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La personalizzazione dello spazio:gli item

La personalizzazione dello spazio: gli item

 

Per quanto riguarda la personalizzazione dello spazio, abbiamo utilizzato diversi item. Prima di tutto ci siamo ispirati alle ricerche di  Noorian (2009), Wells (2000) e Wells e Thelen (2007) ed abbiamo quindi proposto un elenco di possibili elementi da utilizzare per personalizzare il proprio spazio, oltre a quelli presenti per motivi pratici. Abbiamo chiesto perciò di indicare, tra quelli in elenco, quali oggetti erano presenti nello spazio di lavoro di ciascuno dei partecipanti. L’elenco include: foto di familiari e amici, foto di colleghi, quadro\i, poster, souvenir, cartoline, telefono fisso, orologio\i, scaffale\i, libreria, libri professionali, libri di lettura, radio, cuffiette per ascoltare la musica, materiale di cancelleria, piante artificiali, piante naturali, macchinetta per tè\caffè, caramelle\cioccolatini, certificati e qualifiche, premi e riconoscimenti, materiali associati ad hobby personali, pc, stampante e\o scanner, fotocopiatrice ed altri eventuali oggetti da indicare.

Per approfondire il grado di controllo dei partecipanti sull’ambiente ci siamo ispirati invece agli item utilizzati da Lee e Brand (2010) per misurare il controllo sullo spazio di lavoro. Anche in questo caso abbiamo presentato un elenco di azioni con possibilità di scegliere più opzioni di risposta. Le azioni elencate sono: aprire/chiudere la finestra, regolare la temperatura, regolare la seduta, cambiare sedia, regolare l’illuminazione della stanza e/o del piano di lavoro, distribuire il materiale di lavoro come desidero.

Inoltre, abbiamo voluto arricchire il nostro questionario sviluppando degli item che misurassero il grado in cui i partecipanti percepiscono di aver personalizzato il proprio spazio di lavoro e quanto è importante per loro sia avere la possibilità di personalizzarlo che avere controllo su di esso. In questo caso abbiamo formulato 6 item sotto forma di scala Likert a 5 punti (da 1 “fortemente in disaccordo” a 5 “assolutamente d’accordo”). Nella figura 7 riportiamo un esempio di item, a seguire l’elenco completo: “sento mia la postazione in cui lavoro”, “ho organizzato la postazione in cui lavoro in modo che mi rappresenti”, “lo spazio in cui lavoro risulta piuttosto anonimo”, “ho modificato la postazione in cui lavoro per renderla più adatta a me”, “è importante per il miglior svolgimento del mio lavoro la possibilità di aprire la finestra per cambiare aria, di regolare la temperatura e l’illuminazione della stanza”, “la possibilità di portare oggetti personali come foto, gadget o piante nel luogo in cui lavoro mi fa sentire più a mio agio durante lo svolgimento delle attività lavorative”.

 

Figura 7. Esempio di item sul grado di personalizzazione

 

Infine, abbiamo voluto indagare le motivazioni che hanno spinto il nostro campione a personalizzare il proprio spazio, per fare ciò ci siamo ispirati agli item utilizzati da Noorian (2009) e da Wells (2000). Nel nostro caso, abbiamo scelto di nuovo una scala Likert a 5 punti  (da 1 “fortemente in disaccordo” a 5 “assolutamente d’accordo”): mentre in Noorian (2009) i partecipanti potevano selezionare le opzioni che si addicevano più a loro, noi abbiamo preferito che quantificassero il loro grado di accordo con ciascuna affermazione. Rispetto alle motivazioni proposte dalle autrici ne abbiamo aggiunta una in più riguardante l’atmosfera familiare. Di seguito i 7 item: “per comunicare agli altri la mia identità ed individualità”, “per mostrare che quella postazione appartiene a me”, “per comunicare il mio status all’interno dell’organizzazione”, “per motivi estetici”, “per regolare le interazioni con gli altri”, “per ricreare un’atmosfera familiare”, “per rispondere a necessità pratiche di lavoro”.

 


©  La personalizzazione del proprio spazio: una ricerca in ambito lavorativo – Dott.ssa Martina Mancinelli


 

La qualità dell’ambiente di lavoro

La qualità dell’ambiente di lavoro

 

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Per esaminare la qualità dell’ambiente di lavoro abbiamo formulato 11 item con scala Likert da 1 (“fortemente in disaccordo”) a 5 (“assolutamente d’accordo”) riguardanti i vari aspetti che sono emersi in letteratura come maggiormente in grado di influenzare la soddisfazione per l’ambiente di lavoro dal punto di vista fisico, come temperatura, illuminazione, ventilazione, rumorosità (Baroni, 2012; Kamarulzaman et al., 2011; Raffaello e Maass, 2002; Samani, 2015). Gli item sono: “trovo confortevole la postazione in cui lavoro”, “lo spazio in cui lavoro è pulito”, “gli strumenti con cui lavoro (es. pc, mouse, software etc,) sono efficienti”, “lo spazio a mia disposizione è sufficiente a disporre il materiale di lavoro in maniera ordinata”, “la mia sedia è ergonomica”, “tra me e i miei colleghi c’è uno spazio adeguato”, “lo spazio in cui lavoro è ben illuminato”, “nel luogo in cui lavoro mi capita spesso durante l’anno di sentire o troppo caldo o troppo freddo”, “l’ambiente in cui lavoro è spesso caotico e rumoroso”, “nel luogo in cui lavoro spesso si respira aria viziata”, “l’ambiente in cui lavoro è solitamente silenzioso e favorisce la concentrazione”. Per gli item riguardanti la pulizia, l’efficienza degli strumenti, lo spazio a disposizione, l’ergonomia della sedia e lo spazio tra i colleghi ci siamo ispirati alla “The Physical Working Environment Measures” sviluppata da Sprigg e colleghi (2003) ed utilizzata nella ricerca di McGuire e McLaren (2009) per misurare la qualità dell’ambiente fisico di lavoro.

Per approfondire questo aspetto abbiamo utilizzato anche altri 6 item nella forma del differenziale semantico a 5 punti (Figura 5), chiedendo di indicare per ciascuna coppia di aggettivi il più adeguato a descrivere il proprio ambiente di lavoro. Le coppie di aggettivi sono: freddo/caldo, cattivo/buono, stressante/rilassante, inospitale/accogliente, scomodo/comodo, disagevole/confortevole.

 

 

Figura 5. Esempio di item tratto dal differenziale semantico sull’ambiente di lavoro

Infine, abbiamo chiesto ai partecipanti di indicare eventuali fastidi associati allo svolgimento delle attività lavorative (Figura 6). In questo caso potevano indicare più di una risposta.

 

 

Figura 6. Item sulla percezione di fastidi durante il lavoro

 

 


©  La personalizzazione del proprio spazio: una ricerca in ambito lavorativo – Dott.ssa Martina Mancinelli


 

Personalizzare lo spazio lavorativo: lo strumento

Personalizzare lo spazio lavorativo: lo strumento

 

 

Nella prima parte del questionario, per avere una visione più ampia possibile dell’ambiente lavorativo dei nostri partecipanti, abbiamo cercato di indagare diversi aspetti relativi alla posizione del luogo di lavoro: quanto tempo impiegano per andare al lavoro, con quale mezzo si recano al lavoro, in quale area urbana è collocato il luogo di lavoro, cosa vedono fuori dalla finestra, il tipo di ufficio in cui lavorano, la presenza o meno di luce naturale, la presenza di macchinette per cibo e bevande ed infine la presenza di spazi verdi.

Le domande riguardanti la luce naturale, il paesaggio su cui si affacciano le finestre e la presenza di spazi verdi sono motivate dai risultati ottenuti dalle ricerche prima esaminate, in cui è stata ribadita l’importanza di tali elementi (An et al., 2016; Baroni, 2012; Boubekri et al., 2014; Kaplan, 1995; Largo-Wight et al., 2011).

Lo stesso vale per la domanda circa il tipo di ufficio, abbiamo infatti visto che negli open office vengono riscontrati aspetti positivi relativi alle opportunità di fare amicizia, ma anche negativi per quanto riguarda la privacy e la rumorosità; avere un proprio ufficio sembra invece essere associato ad una maggiore tendenza a personalizzare, perciò ci interessava capire come si distribuisce il nostro campione al riguardo (Kamarulzaman et al., 2011; Noorian, 2009; Oldham e Rotchford, 1983; Samani, 2015). Nella figura 4 riportiamo un esempio di item – a scelta multipla – tratto direttamente dal questionario.

 

                                            Figura 4. Esempio di item del questionario

 

 

Dopodiché abbiamo formulato degli item specifici per l’area urbana utilizzando la scala Likert da 1 (“fortemente in disaccordo”) a 5 (“assolutamente d’accordo”). Gli item sono: “l’area urbana in cui è situata l’azienda in cui lavoro è spesso caotica e rumorosa”; “l’area urbana in cui lavoro è piuttosto degradata”; “l’area urbana in cui si trova l’azienda per cui lavoro è tranquilla ed in buone condizioni”.

 

 


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Personalizzare lo spazio lavorativo: il metodo

Personalizzare lo spazio lavorativo: il metodo

 

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Per raccogliere i dati abbiamo costruito un questionario che andasse ad indagare tutti gli aspetti di nostro interesse, per fare ciò ci siamo ispirati ai vari strumenti utilizzati dai ricercatori negli studi che abbiamo esaminato, cercando poi di adattarli alle nostre esigenze così da sviluppare uno questionario “nuovo” ma che fosse comunque ancorato alla ricerca finora svolta.

Solo nel caso dell’identificazione con l’organizzazione è stato utilizzato un questionario già esistente, più esattamente la versione italiana del “Six items measure of organizational identification” di Mael e Ashfort (1992).

Il questionario è stato costruito utilizzando Google Moduli ed è stato somministrato online, garantendo l’anonimato di ciascun partecipante.

Nella maggior parte dei casi il questionario è stato inviato tramite  e-mail. Siccome inizialmente ci sarebbe piaciuto poter analizzare le differenze rispetto alla cultura, è stato predisposto un questionario in lingua inglese, perfettamente identico alla versione italiana, anche nell’ordine degli item; purtroppo però il numero dei partecipanti di cultura diversa da quella italiana è risultato troppo ristretto per poter operare un confronto significativo.

A seguire illustriamo il questionario nel dettaglio.

 

 


©  La personalizzazione del proprio spazio: una ricerca in ambito lavorativo – Dott.ssa Martina Mancinelli


 

Personalizzare lo spazio lavorativo: la nostra ricerca

Personalizzare lo spazio lavorativo: la nostra ricerca

 

Nel nostro percorso di analisi della letteratura abbiamo cercato di fornire una visione completa di quelli che sono gli studi riguardanti la psicologia ambientale applicata all’ambiente lavorativo, dedicando particolare interesse all’aspetto della personalizzazione del proprio spazio di lavoro.

Nella nostra ricerca abbiamo cercato, allo stesso modo, di analizzare le condizioni di lavoro del campione che abbiamo raccolto relativamente all’ambiente fisico, andando ad osservare diversi aspetti che ci sono sembrati interessanti da approfondire alla luce dei risultati finora ottenuti dalla ricerca scientifica.

Abbiamo percio? cercato di ottenere una fotografia quanto piu? completa possibile dell’ambiente di lavoro dei nostri partecipanti, per fare cio? abbiamo considerato sia la posizione geografica del luogo di lavoro sia la qualita? dello spazio interno, abbiamo poi indagato la tendenza alla personalizzazione dello spazio e le varie motivazioni riportate, il commitment organizzativo e la prospettiva futura circa la permanenza nell’organizzazione, le relazioni interpersonali, l’autonomia ed il carico di lavoro, l’identificazione con l’organizzazione e la soddisfazione rispetto all’ambiente fisico, al lavoro ed alla vita in generale.

Nei prossimi articoli affronteremo piu? nello specifico ciascuno degli aspetti appena citati. Non siamo partiti dalla formulazione di ipotesi specifiche ma abbiamo preferito fornire una descrizione di questi fenomeni confrontando i risultati ottenuti nel nostro campione con i dati finora emersi nella ricerca.

L’obiettivo e? dunque quello di verificare quanto i dati emersi dal nostro campione siano in linea con i risultati finora ottenuti nella letteratura presentata, nella speranza di rafforzare l’idea che la possibilita? di personalizzare il proprio spazio di lavoro porti vantaggi significativi a livello di benessere e soddisfazione dei lavoratori.

Percio? ci aspettiamo ad esempio che la personalizzazione dello spazio di lavoro sia positivamente correlata con il commitment organizzativo, con la volonta? di rimanere all’interno dell’organizzazione, con le relazioni interpersonali, con l’identificazione con l’organizzazione e con la soddisfazione vita-lavoro; lo stesso dicasi per la qualita? dell’ambiente di lavoro, anche in questo caso ci aspettiamo relazioni positive con le altre variabili considerate. Sulla base dei risultati di Noorian (2009) e Wells (2000) ci aspettiamo inoltre che vi siano delle differenze di genere rispetto alla personalizzazione dello spazio.

 


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Soddisfazione lavorativa: quanto sei soddisfatto

Quanto sei soddisfatto?

 

 

Vi sono diverse definizioni che riguardano la soddisfazione lavorativa, secondo Locke essa sarebbe il risultato della percezione dell’utilità del lavoro per la realizzazione dei propri valori, secondo Schneider invece sarebbe un atteggiamento nei confronti di particolari risultati e situazioni riguardanti il lavoro (in De Carlo et al., 2013). Riguardo i suoi antecedenti ci sono diverse teorie: le teorie situazionali ritengono che derivi essenzialmente da elementi propri del contesto di lavoro e del lavoro stesso; quelle disposizionali  ne attribuiscono l’origine alle caratteristiche di personalità;  le teorie interazionali infine – le più accreditate – ritengono che derivi dall’interazione tra stimoli ambientali e disposizioni personali.

Tipicamente, la soddisfazione lavorativa si considera composta da cinque dimensioni: la retribuzione, la possibilità di fare carriera, le relazioni con i colleghi,  la supervisione dei superiori e i contenuti della mansione.

In effetti, anche nello studio di Lee e Brand (2005) – che già abbiamo incontrato – i dati erano a supporto di una relazione positiva tra la percezione di coesione di gruppo e la soddisfazione lavorativa. Alle dimensioni sopra citate Locke aggiunge: i riconoscimenti, le condizioni di lavoro ed il management (in De Carlo et al., 2013).

Negli studi presentati finora abbiamo visto quanto questo costrutto sia influenzato sia dalla qualità dell’ambiente fisico di lavoro sia dalla percezione di controllo su di esso e della possibilità di personalizzarlo, abbiamo inoltre visto una relazione diretta tra la soddisfazione per l’ambiente fisico di lavoro e la soddisfazione lavorativa (Kamarulzaman et al., 2011; Samani, 2015; Wells, 2000).

Come riportato da Samani (2015), con soddisfazione per l’ambiente fisico di lavoro si fa riferimento al livello di soddisfazione o felicità degli utenti per il luogo di lavoro dal punto di vista fisico. Come già abbiamo visto, tra gli elementi in grado di influenzarla vi sono: l’illuminazione, il livello di privacy, la rumorosità, la temperatura, la qualità dell’aria, la percezione di controllo sullo spazio e la possibilità di personalizzarlo (Baroni, 2012; Lee e Brand, 2005, Noorian, 2009).

Ovvio poi che ciascun individuo possa avere delle preferenze personali al riguardo, che possono dipendere anche dal tipo di lavoro svolto, ad esempio sembra che i manager abbiano bisogno di maggiore privacy, ed anche i ricercatori sembra che preferiscano lavorare in luoghi più silenziosi rispetto a lavoratori abituati a lavorare in team (Noorian, 2009).

In effetti l’ambiente fisico è uno dei principali aspetti a cui dovrebbe porre attenzione un’organizzazione che miri all’aumento dell’efficacia dei propri impiegati. Questo tipo di soddisfazione  sembra infatti essere associata a migliori performance e risultati lavorativi, minore turnover e umore più positivo (Kamarulzaman et al., 2011; Lee & Brand, 2005; Samani, 2015).

Un aspetto interessante riguardo l’umore è emerso dalla ricerca di An e colleghi (2016), dove si è visto che la relazione tra l’esposizione ad elementi naturali e la soddisfazione lavorativa è mediata dall’umore depresso; altri studi supportano l’ipotesi secondo cui sarebbe l’insoddisfazione lavorativa a favorire lo sviluppo di umore depresso (in An et al., 2016). In ogni caso ci sembra chiaro che la soddisfazione lavorativa giochi un ruolo importante per il nostro benessere. Anche nella letteratura analizzata da Wells (2000) viene ribadito infatti che la soddisfazione lavorativa è negativamente correlata con depressione, ansia e sentimenti di inadeguatezza e positivamente correlata con la salute fisica, tanto da essere, come già evidenziato, il principale indicatore dell’aspettativa di vita.

Vi sono a tale proposito diversi studi che hanno indagato la relazione tra la soddisfazione lavorativa e la soddisfazione per la propria vita più in generale, tra questi vi è la ricerca di Judge e Watanabe (1993) da cui è emersa una relazione significativa e reciproca tra i due costrutti, stesso risultato è stato ottenuto anche da Adams, King e King (1996). Un ruolo importante in questa relazione sembra essere ricoperto dalle cosiddette “core evaluations”, ovvero quelle conclusioni fondamentali e subconscie a cui gli individui giungono su se stessi, gli altri e il mondo. Più esattamente, gli autori si sono concentrati nell’analisi delle “core self-evaluations”, un concetto che comprende l’autostima, la percezione di self-efficacy, il locus of control ed il nonneuroticism (il neuroticism rappresenta il polo opposto dell’autostima e si caratterizza per la tendenza ad essere timidi, insicuri, colpevoli); esse risultano essere direttamente collegate sia alla soddisfazione lavorativa che alla soddisfazione per la vita in generale.

Ciò significa che il modo in cui le persone vedono  se stesse e il mondo che le circonda influenza il loro modo di fare esperienza sia del lavoro che della vita; le core self-evaluations sono la base per le valutazioni specifiche che si realizzano nelle varie situazioni, di conseguenza più positive sono queste  valutazioni tanto più gli individui risultano soddisfatti del proprio lavoro e della propria vita. Questo meccanismo si spiega anche con il fatto che le autovalutazioni di base (core self-evaluations) influenzano anche il modo in cui gli individui percepiscono gli attributi del loro lavoro (e.g. autonomia, significato del compito etc), attributi che, a loro volta, influenzano come essi valutano il lavoro. Ciò suggerisce che, quando le persone giudicano gli attributi del lavoro che svolgono, la loro prospettiva non è solamente esterna, ma anche, come minimo implicitamente, interna (Judge, Locke, Durham, e Kluger, 1998).

 


©  La personalizzazione del proprio spazio: una ricerca in ambito lavorativo – Dott.ssa Martina Mancinelli


 

Relazioni interpersonali in ufficio

Relazioni interpersonali in ufficio

 

 

Come abbiamo visto precedentemente, uno degli aspetti positivi degli uffici open-plan è proprio quello di accrescere le opportunità di fare amicizia con i colleghi e di avere maggiori feedback dai superiori, anche se, dall’altro lato, vi è il rischio di percepire un senso di invasione del proprio spazio e perdita del senso di privacy, con ripercussioni negative sulla soddisfazione per l’ambiente fisico di lavoro. Avere delle relazioni positive con colleghi e superiori è infatti un aspetto molto importante per il benessere e la soddisfazione dei lavoratori. Cattive relazione interpersonali hanno un’ influenza negativa sulla soddisfazione lavorativa ed anche sulla valutazione dell’ufficio in cui queste relazioni vengono intrattenute, la soddisfazione lavorativa e per l’ambiente sociale risentono infatti della presenza di conflitti interpersonali, delle opportunità di fare amicizia e di ricevere feedback dai superiori (Oldham & Rotchford, 1983). L’ambiente fisico d’altronde è in grado di influenzare le relazioni interpersonali in vari modi, per esempio controllando l’accessibilità all’interazione sia visiva che uditiva tramite la distanza che si frappone tra gli individui, oppure attraverso la presenza o meno di barriere; il design dell’ufficio permetterebbe così di regolare il livello di privacy fornendo la possibilità di definire i confini individuali e di personalizzare il proprio spazio (Noorian, 2009). Ci chiediamo allora che relazione vi può essere tra la personalizzazione e il controllo sul proprio spazio e le relazione interpersonali. Dagli studi sulla territorialità, ad esempio, è emerso come quest’ultima favorisca il senso di coesione e riduca il desiderio di ritirarsi dalla comunità. Per approfondire il discorso è bene sottolineare di nuovo la distinzione tra il senso di proprietà psicologica ed i comportamenti territoriali, mentre il primo è intrinseco e quindi non evidente agli altri, i comportamenti territoriali potrebbero infastidire le altre persone, che potrebbero pensare che questi comportamenti siano motivati dal desiderio di avere controllo sulle risorse (Brown & Zhu, 2016). In effetti, la ricerca di Brown e Zhu ha rivelato un’associazione negativa tra i comportamenti territoriali e le percezioni dei colleghi circa la performance dell’individuo in questione, lo stesso vale per i comportamenti di difesa anticipatoria (anticipatory defending) – chiudere la porta, utilizzare chiavi e password per impedire l’accesso ad altri al proprio spazio – in quanto verrebbero percepiti dai colleghi come modalità di controllo derivate dalla mancanza di potere all’interno dell’organizzazione. La stessa associazione non si realizza invece per la percezione di proprietà individuale, essa infatti non sembra indurre percezioni negative nei confronti del soggetto da parte degli altri lavoratori, proprio perché si tratta di un’esperienza intima.

Risultati diversi erano stati invece trovati, qualche anno prima, da Oldham e Rotchford (1983), sebbene i dati riguardanti le esperienze ambientali e l’uso di marcatori spaziali non fossero troppo chiari, era emersa una relazione positiva tra le esperienze interpersonali (feedback dei supervisori e opportunità di fare amicizia) e la tendenza a marcare il proprio spazio ed a trascorrere la pausa all’interno dell’ufficio. In linea con questi risultati, Lee e Brand (2005) hanno dimostrato la presenza di una relazione positiva tra la percezione di controllo sullo spazio fisico di lavoro e la percezione di coesione di gruppo, a sua volta positivamente correlata con la soddisfazione lavorativa.

Questi dati supportano dunque l’idea secondo cui un uso flessibile dello spazio possa favorire la comunicazione, e suggeriscono inoltre che fornire ai lavoratori controllo sul proprio spazio di lavoro permetta di rispondere ai bisogni di flessibilità, sia a livello individuale che di gruppo, contribuendo così alla coesione di gruppo. Anche i risultati ottenuti da Berndt (2000) sono in linea con questa teoria, mostrano infatti come, dopo aver seguito un programma di formazione sull’ergonomia, i lavoratori percepiscano di avere maggiore controllo sull’ambiente, che a sua volta supporterebbe meglio gli scambi comunicativi.

Il fatto che vi siano risultati controversi in letteratura potrebbe essere dovuto, tra le altre cose, al fatto che ogni studio ha seguito un focus diverso e perciò non in tutte le ricerche si è tenuto conto della distinzione tra percezione individuale di proprietà e comportamenti territoriali come è stato fatto nella recente ricerca di Brown e Zhu (2016). Nel loro studio gli autori si sono infatti concentrati sui concetti di territorialità e proprietà, mentre nella ricerca di Lee e Brand (2005) si parla piuttosto di percezioni di controllo sullo spazio, inteso come sensazioni di poter intervenire e modificare l’ambiente fisico, ma non si fa riferimento né al concetto di territorialità né alla distinzione affrontata da Brown e Zhu.

 Vogliamo inoltre approfondire il discorso considerando un’altra variabile influente la percezione dello spazio, ovvero la cultura. Secondo Hall (1966), a livello microculturale, l’organizzazione dello spazio nelle attività individuali e di gruppo ha tre dimensioni fondamentali:

  1. fixed-featured space”: lo spazio è organizzato secondo il piano della cultura, un buon esempio che illustra questo tipo di organizzazione è nel layout delle città e nella progettazione degli edifici, ma si riflette anche sullo spazio interno.
  2. “Semi-fixed feature space”: è il modo di arrangiare lo spazio in base allo scopo e alle esigenze degli utenti, può influenzare le comunicazioni e può aiutare a mantenere le persone separate l’una dall’altra (“sociofugal”) o oppure ad unirle (“sociopetal”). In questo modo, divisori come mobili, schermi e partizioni fisse possono essere utilizzate come elementi per dividere spazio.
  3. Informal space”: è la distanza di conservazione tra le persone.

L’entità di tale distanza dipende dal livello di confidenza tra gli individui e dai sentimenti provati nei confronti dell’altra persona al momento della comunicazione. Le distanze utilizzate sono influenzate dal background culturale e dalle emozioni.

Questa distinzione ci suggerisce che il discorso riguardo la percezione dello spazio e le relazioni interpersonali non dovrebbe tralasciare di considerare le differenze culturali, è noto infatti che culture come quelle giapponese e tedesca preferiscano mantenere una maggiore distanza  tra gli individui rispetto ad altre culture, come quella araba per esempio. Come abbiamo già visto, percepire che un individuo si trova eccessivamente vicino a noi può portare a sensazioni di disagio che potrebbero scoraggiare un’interazione positiva.

Per concludere il discorso sulle relazioni interpersonali vogliamo introdurre il costrutto della cultura organizzativa, in quanto essa gioca un ruolo importante nell’influenzare la qualità di tali relazioni. Come sostengono De Carlo e colleghi (2013) si tratta di un costrutto piuttosto recente, su cui ci si è concentrati dopo il cambiamento di prospettiva dei manager aziendali, i quali si sono recentemente resi conto che essa rappresenta un fattore decisivo per l’efficacia organizzativa.

La cultura organizzativa può essere considerata come l’insieme dei modelli di comportamento e degli schemi di significato che tengono unita l’organizzazione, definendo le modalità con cui si comunica, ci si relaziona, si lavora. Rappresenta dunque un insieme di valori, norme e significati condivisi che caratterizzano l’organizzazione stessa, sembra agire come una forma di controllo sociale operante a livello emotivo, per questo influenza molto l’esperienza lavorativa dell’individuo; favorisce inoltre l’identificazione con l’organizzazione e l’impegno organizzativo attraverso il senso di appartenenza al gruppo.

L’importante ruolo giocato da questo costrutto si ripercuote anche a livello della personalizzazione dello spazio, nello studio di  Wells e colleghi (2007) risulta infatti che la cultura organizzativa è in grado di predire la politica e le norme sulla personalizzazione, ad esempio le organizzazioni con clan cultures permettevano più personalizzazione rispetto alle organizzazioni con nonclan cultures. Le clan cultures si caratterizzano per il clima familiare che si respira nel luogo di lavoro, i rapporti sono amichevoli, improntati alla fedeltà e all’impegno, i leader sono come genitori e tutta l’organizzazione è come una grande famiglia. Altri tipi di culture – secondo il modello di Cameron e Quinn – sono ad esempio: adhocracy culture, dove l’organizzazione è percepita come un’entità dinamica, creativa e imprenditoriale, orientata all’innovazione; hierarchy culture, in questo caso l’organizzazione è molto strutturata e formalizzata, basata sul rispetto delle procedure e delle regole; e market culture, caratterizzata da orientamento al successo ed al risultato (in De Carlo et al., 2013). Altro fenomeno osservato nella ricerca di Wells e colleghi è che, nelle compagnie più permissive rispetto alla personalizzazione, il lavoratori effettivamente personalizzavano di più il loro spazio rispetto ad aziende meno permissive, questo ci suggerisce che, potendo scegliere, i lavoratori preferiscono lavorare in uno spazio cucito su di loro piuttosto che standardizzato. Come era stato previsto dagli autori, la ricerca ha confermato una relazione indiretta tra cultura organizzativa e personalizzazione: la cultura organizzativa sarebbe in grado di predire le politiche e le norme di personalizzazione, che, a loro volta, predirebbero quanto effettivamente gli impiegati hanno personalizzato il proprio spazio.

 

 


©  La personalizzazione del proprio spazio: una ricerca in ambito lavorativo – Dott.ssa Martina Mancinelli


 

Personalizzare lo spazio favorisce commitment e identificazione con l’organizzazione?

Personalizzare lo spazio favorisce commitment e identificazione con l’organizzazione?

 

Foto di Free-Photos da Pixabay

 

Se è vero che la qualità dello spazio di lavoro è in grado di influenzare il tempo di permanenza dei lavoratori all’interno di una certa organizzazione (Chandrasekar, 2011) allora ci chiediamo se la possibilità di personalizzare il proprio spazio non abbia dei risvolti positivi anche in termini di desiderio di rimanere all’interno dell’azienda e di organizational commitment.

Dalla ricerca di McGuire e McLaren (2009) risulta infatti un’associazione positiva tra la qualità dell’ ambiente fisico di lavoro e l’organizational commitment, più precisamente la loro relazione sarebbe mediata dalla percezione di  benessere. Nella letteratura esaminata dagli autori viene sottolineato come un maggiore coinvolgimento dei lavoratori nella progettazione del luogo di lavoro porti ad una maggiore identificazione con esso e, più in generale, con il sistema lavorativo.

Lo studio di Raffaello e Maass (2002) ha mostrato che condizioni ambientali favorevoli hanno un forte effetto positivo sull’attaccamento e l’identificazione con l’organizzazione.

Parallelamente, i lavoratori che mostrano organizational commitment e volontà di rimanere all’interno dell’azienda sono meno sensibili ad altre possibili alternative nel mercato del lavoro (Kalliath, 2012). A tale proposito riportiamo l’interrogativo formulato da Wells, Thelen e Ruark (2007): “se l’espressione di sé è un antecedente del commitment affettivo e la personalizzazione è una forma di auto-espressione, allora la personalizzazione è associata al commitment, più specificamente a quello di tipo affettivo?” (pp.618-619). Per rispondere a questa domanda dobbiamo innanzitutto chiarire che cosa si intende per “organizational commitment” e cosa per “commitment affettivo”: secondo la definizione di Meyer e Allen (1988) l’organizational commitment si configura come una forma di dedizione all’organizzazione per cui si lavora, la volontà di impegnarsi duramente e il desiderio di continuare a lavorare per essa (in Wells, Thelen e Ruark, 2007). In generale possiamo dire che si tratta di un costrutto multidimensionale che si riferisce al legame che si instaura tra l’individuo e l’organizzazione, sotto forma di uno stato di identificazione con essa e con i suoi obiettivi (De Carlo, Falco e Capozza, 2013). Per spiegare invece che cosa si intende per commitment affettivo dobbiamo fare riferimento alla distinzione teorizzata qualche anno dopo (1991). Secondo Meyer e Allen (1991) si possono distinguere tre componenti del commitment organizzativo: affective, continuance e normative commitment. L’affective commitment indica una forma di attaccamento emotivo all’organizzazione caratterizzato dal desiderio di continuare a farne parte, il continuance commitment invece fa riferimento ad un’analisi più razionale dei costi e dei benefici associati al lasciare o rimanere nell’organizzazione, infine, il normative commitment indica un senso di obbligazione morale a rimanere nell’organizzazione (in Wells et al., 2007). Le tre componenti si sviluppano indipendentemente l’una dall’altra e sono tutte presenti nella persona, ma in misura diversa (De Carlo et al., 2013). Nella nostra ricerca non faremo riferimento a questa tripartizione, nelle analisi condotte non è infatti presente una distinzione in base alle tre componenti, piuttosto analizzeremo l’organizational commitment considerando principalmente l’aspetto affettivo del costrutto, relativo al legame che si instaura tra individuo ed organizzazione. Tra le conseguenze del commitment organizzativo vi è l’aumento della performance, dei comportamenti prosociali e dei comportamenti di cittadinanza organizzativa (De Carlo et al, 2013). Secondo Wells e colleghi (2007) tra gli antecedenti dell’affective commitment vi sarebbero proprio la percezione di comfort e l’opportunità di self-expression; al contrario, bassi livelli di organizational commitment sarebbero associati a turnover. Nonostante ciò pochi studi sono stati condotti per esaminare la relazione tra personalizzazione dello spazio ed organizational commitment. La ricerca di Wells e colleghi (2007) ha così indagato proprio questa relazione, confermando una correlazione positiva tra le due variabili, non è stata invece supportata l’ipotesi secondo cui la personalizzazione sarebbe maggiormente correlata con l’affective commitment piuttosto che con le componenti di normative e continuance commitment. Inoltre i dati hanno  rivelato che i partecipanti con livelli più elevati di organizational commitment tendevano a personalizzare il proprio spazio con oggetti associati a colleghi di lavoro, amici e familiari, in misura maggiore rispetto ai partecipanti con livelli più bassi di commitment; forse perché i primi sarebbero più propensi a mostrare anche lati più personali di se stessi al lavoro.

Secondo Brown e Zhu (2016) i lavoratori che hanno la possibilità di personalizzare il proprio spazio svilupperebbero sentimenti positivi come il commitment organizzativo e una forma di fedeltà (“loyalty”) all’organizzazione. Anche questi autori sottolineano che vi è una scarsità di ricerche che riguardano la relazione tra territorialità e commitment, vi è tuttavia motivo di pensare che siano in relazione per il fatto che il sentimento di proprietà psicologica soddisfa il bisogno di avere un proprio posto, sensazione che aiuta a stabilire un senso di appartenenza e di comfort all’interno dell’organizzazione, elementi fondamentali del commitment. Il secondo bisogno che viene soddisfatto attraverso il sentimento di possesso ed i comportamenti territoriali è appunto quello di espressione di sé, anch’esso associato al commitment; le persone tenderebbero  infatti a preferire organizzazioni in cui possono distinguersi ed esprimere le proprie migliori caratteristiche. Così, marcando il territorio con una propria foto, l’individuo sarebbe in grado di esprimere chi è e cosa gli piace. Dall’altro lato, secondo Elsbach (2003), setting anonimi sarebbero percepiti come una minaccia alla propria specificità. In linea con questo discorso, sempre dalla ricerca di Brown e Zhu, è emerso che il sentimento di psychological ownership correla positivamente sia con l’affective commitment sia con sentimenti positivi verso l’organizzazione, anche i comportamenti di individual-oriented marking risultano correlare positivamente con sentimenti positivi verso l’organizzazione.

 

 


©  La personalizzazione del proprio spazio: una ricerca in ambito lavorativo – Dott.ssa Martina Mancinelli


 

Burnout: Discussione dei risultati e conclusioni

Discussione dei risultati e conclusioni

La correlazione positiva tra esaurimento emotivo e depersonalizzazione assieme alla correlazione negativa tra esaurimento e realizzazione lavorativa, sono coerenti con gli studi di Maslach e Jasckson (1982), per i quali sebbene interrelate, sono concettualmente diverse e correlate distintamente ad altre variabili come l’autorità decisionale, skill discretion, task controll indagate nella seguente ricerca.

Secondo il modello Job Demands-Resources model” (JD-R), il carico di lavoro (“job demand”) può portare a un deterioramento della salute con esiti di burnout in conseguenza dello “stress-lavoro correlato”, mentre le risorse (“job resources”) ad una incentivazione dell’impegno del lavoratore, “work engagement”, grazie ad un processo di tipo motivazionale.

In relazione a ciò, i risultati sono altalenanti: per certi versi se ne distaccano perché ad un maggior controllo delle attività si avrebbe un minor grado di discrezionalità; per altri, ne danno una conferma: così come si riporta con la Job demand (Demerouti et al.,2001) è emerso che all’aumentare dello sforzo fisico si riduce realizzazione lavorativa, così come si è riscontrato che ad un aumento dello sforzo fisico si abbia un aumento della pressione lavorativa.

Coerentemente con le Job-Resources (Bakker e Demerouti, 2007), è emerso che con una maggiore supervisione aumenti la skill discretion. Tuttavia ad aumento della supervisione si avrebbe anche un aumento dell’insicurezza, ciò potrebbe essere ricondotta al costrutto della supervisione violenta o abusante (abusive supervision), che per definizione corrisponde alla percezione dei sottoposti rispetto a comportamenti verbali e non verbali ostili (con esclusione del contatto fisico) emessi dai superiori; una situazione del genere si ha quando un superiore giudica come insensate le sensazioni o le idee dei suoi sottoposti o umilia un soggetto davanti ad altri (Mawritz et al., 2012)

La COR Theory (Innstrand et al., 2002; Hakanen et al., 2005) prende in considerazione il proactive coping process, cioè la capacità del lavoratore di ricercare e rafforzare le proprie risorse in modo da poter influenzare e gestire l’ambiente in cui opera. Questa teoria si basa sulla convinzione che l’individuo si adoperi attivamente per ottenere e mantenere ciò che per lui è più rilevante (ad es supporto dei colleghi). In effetti, su questo prospettiva è emersa una correlazione positiva tra il supporto dei colleghi e la skill discretion. Tuttavia, appaiono anomale la correlazione tra il supporto dei colleghi e l’insicurezza lavorativa e tra il supporto dei colleghi e la supervisione sociale.

Dalla ricerca emerge che un lavoro che richiede un alto grado di sforzo fisico sia predittore di una bassa realizzazione lavorativa, probabilmente perché, secondo la Job-Demand, un continuo sforzo fisico comporta specifici costi psicologici (Demerouti et al., 2001).Per quanto riguarda la depersonalizzazione e la skill discretion predicono l’esaurimento emotivo.

Alla luce di ciò tra i fattori di rischio vi sono lo sforzo fisico, la depersonalizzazione ad esempio, mentre tra i fattori di protezione figura il supporto dei colleghi.Rispetto all’ipotesi

“verificare quanto le esperienze di lavoro positive e negative contribuiscano alla qualità della vita lavorativa”, si deduce che le richieste caratterizzate da uno sforzo fisico ed una supervisione abusante non contribuiscano ad una buona qualità di vita lavorativa. D’altro canto, il supporto dei colleghi, la skill discretion permettono invece di avere una qualità di vita lavorativa migliore.

In conclusione la ricerca ha soddisfatto in parte le ipotesi iniziali, ma è bene far presente alcune limitazioni. In primo luogo, la generalizzazione dei nostri risultati è molto limitata perché lo studio era basato su una selezione di insegnanti di una sola località Siciliana, quindi i risultati non sono rappresentativi della Sicilia in quanto tale. In secondo luogo, si tratta di uno studio su piccola scala, pertanto sarebbe auspicabile replicare lo studio estendendo il campione della popolazione di riferimento. Sarebbe opportuo prendere in esame inoltre variabili come gli anni di insegnamento. Nonostante ciò, la ricerca offre una possibilità di dibattito. Ad ogni modo, in vista di ricerche future, sarebbe auspicabile ed interessante indagare altre variabili ed estendere la somministrazione dei questionari ad un campione più ampio, che possa essere numericamente significativo della popolazione di riferimento.

 

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Burnout: analisi dei dati

Analisi dei dati

 

L’analisi correlazione di Pearson ha messo in evidenza le correlazioni delle variabili considerate nel presente studio, permettendo di valutare se le relazioni identificate riproducono quelle predette a livello teorico. In questa prospettiva, la considerevole correlazione positiva tra depersonalizzazione ed esaurimento emotivo (r= .503, p < .001) conferma le aspettative, così come la correlazione negativa con la realizzazione lavorativa (r =  – .241; p < .05 ).

Anche nel caso dell’autorità decisionale le correlazioni di entità modesta con la discrezione (r= .371; p < .01 ) e con l’esaurimento emotivo (r= – .263;p < .05) restituiscono lo schema teorico generale, dove una maggiore autorità decisionale è associata ad una maggiore discrezionalità ed a un minore esaurimento emotivo.

Contrariamente rispetto a quanto riportato nelle evidenze teoriche di Margot van der Doef e Stan Maes (1999), il controllo delle attività ha una correlazione negativa con la discrezione (r= – .374; p < .01), sembrerebbe quindi che il controllo delle attività si leghi ad un minor grado di discrezione.

Per quanto concerne lo sforzo fisico, dai dati emerge che ad un aumento di quest’ultimo si abbia una minore la realizzazione lavorativa (r= . – 256; p< .05); ciò è in linea con la JobDemand, per la quale: aspetti che richiedendo uno sforzo continuo sono associati a costi psicologici, in questo caso ad una ridotta realizzazione lavorativa (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001); Inoltre, la correlazione positiva tra sforzo fisico e pressione lavorativa (r= .315; p < .01 ) suffraga le ipotesi attese.

In linea con le Job-Resources (Bakker, Demerouti, & Euwema, 2005), si ha una correlazione positiva tra supervisione sociale e discrezione (r= .330; p < .01 ): un aumento della supervisione si legherebbe ad un aumento della skill discretion. Su questo versante la supervisione sociale correla positivamente con l’insicurezza lavorativa (r= . 739; p < .001), ciò potrebbe significare che la modalità della supervisione sociale adottata invece di conferire accoglienza e supporto, genererebbe confusione ed insicurezza.

E’ stata messo in evidenza che il supporto dei colleghi correli positivamente con la skill discretion (r= .265; p< .05): sembrerebbe confermare le considerazioni teoriche secondo cui il supporto dei colleghi permetta l’aumento delle possibilità di imparare cose nuove, dall’opportunità di valorizzare le proprie competenze. Invece, si discosta da ciò correlazione tra il supporto dei colleghi e l’insicurezza lavorativa: un aumento del supporto dei colleghi si lega ad un aumento dell’insicurezza lavorativa (r= .401; p < .001 ). Emerge infine anche una correlazione positiva tra il supporto dei colleghi e la supervisione sociale (r=.622; p < .001).

La prima regressione lineare multipla[1] mette in evidenza come tra le variabili prese in considerazione (Genere, Età, Anni_SERV, ZDeperson, ZRealiz_Lav, ZSK_Discretion, ZDecision_Authority, ZTask_Control, ZWT_Pressure, ZPhysical_Exertion, ZJob_Insecurity, ZSocialS_Superv, ZSocialS_CoWork, ZJOB_Satisfaction) il miglior modello statisticamente significativo (F(2,68)= 15.70 p < .001, R² = .32 ) identifichi due predittori statisticamente significativi: l’esaurimento emotivo aumenta in presenza di una maggiore depersonalizzazione, e diminuisce in presenza di una maggiore Skill_Discretion. Il primo predittore (depersonalizzazione) si ben collega alla considerevole correlazione positiva tra depersonalizzazione ed esaurimento emotivo (r= .503, p < .001) confermandone ulteriormente le ipotesi attese. Il secondo predittore dell’esaurimento emotivo, ovvero la skill discretion avvalora la precedente correlazione positiva tra supporto dei colleghi e skill discretion (r= .265; p< .05), perché alte possibilità di imparare cose nuove e valorizzare le proprie competenze permette di ridurre il livello di esaurimento emotivo.

Dalla seconda regressione lineare multipla[2] si evince che tra le variabili prese in considerazione (Genere, Età, Anni_SERV, ZDeperson, ZEusar_EM, ZSK_Discretion,

ZDecision_Authority, ZTask_Control, ZWT_Pressure, ZPhysical_Exertion, ZJob_Insecurity, ZSocialS_Superv, ZSocialS_CoWork, ZJOB_Satisfaction) il migliormodello statisticamente significativo (F(2,68)= 4.761  p 0.033, R² = .65 ) introduca un predittore statisticamente significativo: la realizzazione lavorativa diminuisce in presenza di un maggior sforzo fisico. Anche nelle correlazioni, all’aumento dello sforzo fisico si aveva una minore la realizzazione lavorativa (r= .– 256; p< .05). Ancora una volta subentra la Job-Demand, per la quale: aspetti che richiedendo uno sforzo continuo sono associati a costi psicologici, in questo caso ad una ridotta realizzazione lavorativa (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001).


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[1] Il metodo scelto è stato quello della forward selection che determina ilmodello ottimale partendo da zero, inserendo una alla volta le varie variabili esplicative da considerare, validate secondo il loro “contributo” predittivo. Il processo di inclusione\esclusione si blocca soddisfatti i criteri di arresto, nel nostro caso p-value minore di 0.05. Regole poco restrittive rischiano di creare un modello troppo complesso e poco efficace\efficiente (Tosato, 2009).

[2] Il metodo scelto è stato quello della forward selection che determina ilmodello ottimale partendo da zero, inserendo una alla volta le varie variabili esplicative da considerare, validate secondo il loro “contributo” predittivo. Il processo di inclusione\esclusione si blocca soddisfatti i criteri di arresto, nel nostro caso p-value minore di 0.05. Regole poco restrittive rischiano di creare un modello troppo complesso e poco efficace\efficiente (Tosato, 2009).