Comportamenti di acquisto: Obiettivi della ricerca

Comportamenti di acquisto: Obiettivi della ricerca, Procedura e Partecipanti

Gli obiettivi della ricerca sono molteplici e possono essere così sintetizzati:

  • indagare le credenze comportamentali, di controllo e normative riguardo il comportamento in oggetto, e cioè l’acquisto dei prodotti alimentari biologici, considerando il Modello Aspettativa-Valore (Fishbein e Ajzen, 1975);
  • testare la validità della Teoria del Comportamento Pianificato (Ajzen, 1991; Ajzen e Madden, 1986) applicandola al comportamento di acquisto di prodotti alimentari biologici;
  • testare ulteriori modelli estesi con ulteriori costrutti non presenti nel modello originale della TPB, cioè la norma morale, la self-identity e il comportamento passato, ed esaminare se questi consentono di migliorare il potere esplicativo della teoria e come sono in relazione con atteggiamento e comportamento.

Procedura e partecipanti

La ricerca si è svolta in tre diversi momenti tra Luglio e Ottobre 2014.

In una prima fase, è stato svolto uno studio pilota con il quale sono state indagate le credenze comportamentali e di controllo relative al consumo di prodotti alimentari biologici su un gruppo di 40 persone, delle quali 20 facevano parte di aziende agricole e 20 erano persone che non avevano direttamente a che fare con il lavoro in azienda agricola. I partecipanti dello studio pilota erano tutti adulti, residenti per la maggior parte nelle provincie di Padova, Rovigo e Ferrara. Nella seconda fase è stato somministrato un questionario di sette facciate ad un campione più ampio di persone; successivamente nella terza e ultima fase, si è somministrato  un secondo questionario alle stesse persone, le quali sono state ricontattate dopo un mese dalla compilazione del primo questionario al fine di rilevare il comportamento d’acquisto adottato nel mese precedente.

L’analisi[1] delle caratteristiche degli individui che hanno partecipato alla seconda fase della ricerca, mostra che il questionario è stato somministrato a 242 adulti, di cui 92 uomini (il 38%) e 150 donne (il 68%), con un età compresa tra i 19 e gli 88 anni. La media dell’età è di 42.30 e la deviazione standard di 14.56.

Per quanto riguarda il titolo di studio, il 47.1% dei partecipanti è in possesso di un diploma di scuola media inferiore, il 30.6% possiede una laurea ed il 22.3% si è fermato alla scuola dell’obbligo.

Le risposte relative all’occupazione sono state classificate in due modalità; la prima modalità fa riferimento al tipo di lavoro indicato, nella seconda modalità, invece, le occupazioni sono state categorizzate sulla base del livello sociale della professione. Per quanto riguarda il primo criterio, è emerso che il 33.9% sono impiegati o tecnici,  il 15% sono imprenditori, liberi professionisti, agricoltori, artigiani o commercianti, cioè persone che svolgono un attività in proprio, il 9.6% sono operai o braccianti che svolgono un lavoro essenzialmente manuale, il 9.2% sono dipendenti addetti al commercio e alla ristorazione e ai servizi alla persona,  l’8% sono dirigenti, insegnanti o educatori, l’1.7% sono infermieri, operatori sanitari o militari, ed infine il restante 22.5% sono casalinghe, studenti, pensionati o disoccupati.

Successivamente, le professioni fornite sono state codificate in sei livelli di prestigio sociale, in cui ogni livello è definito da diversi criteri, ad esempio in base al fatto che il lavoro svolto sia manuale o di tipo impiegatizio, se alle dipendenze o svolto in proprio, se svolto in proprio e con dipendenti, associato conseguentemente ad un titolo di studio.

Questo permette di valutare un’occupazione non solo in termini economici, ma anche di prestigio sociale e di stile di vita ad esso associato (Manganelli e Canova, 1995). Il livello inferiore raggruppa i lavori di tipo manuale svolti alle dipendenze di altri o in proprio, associati al titolo di studio della scuola dell’obbligo. Il livello medio comprende in genere piccoli imprenditori, commercianti, gestori di bar, trattorie o ristoranti, impiegati, rappresentanti, insegnanti, al quale il titolo di studio associato è quello della scuola dell’obbligo o un diploma di scuola superiore. Il livello superiore comprende i liberi professionisti, gli imprenditori di medie e di grandi imprese, i dirigenti di imprese o di enti pubblici, gli insegnanti di scuole medie superiori e i docenti universitari, che tendenzialmente come titolo di studio possiedono una laurea. Ognuno di questi sei livelli è suddiviso in uno alto e in un basso, per un totale di sei livelli appunto. Dai dati ottenuti sulla base di questa codifica è emerso che il 52.5% appartiene ad uno status occupazionale medio, di cui il 31.8%  medio basso ed il 20.7% medio alto; il 19% ha un occupazione di livello inferiore, di cui il 12.4% inferiore alto ed il 6.6% inferiore basso; il 5.4% dei rispondenti ha invece un livello di status superiore, di cui il 3.7% superiore basso e l’1.7% superiore alto. Escluse da questa classificazione ci sono le occupazioni come casalinga, pensionato o disoccupato, studente, tirocinante, che coprono il 23.2% del resto dei rispondenti.

Per quanto concerne la provincia di nascita, dall’analisi emerge che a maggior parte  dei partecipanti sono nati nel Nord-Est (l’83.8%), con una concentrazione maggiore in provincie come Padova (41.9%) e Rovigo (37.8%); il 10.4% è nato al Centro, di cui il 9.5% nella provincia di Ferrara; il 3.6% è nato al Sud o all’Estero.

Relativamente alla provincia di residenza troviamo che l’8,9.% dei partecipanti risiede al Nord-Est, di cui l’88.5% in Veneto e nello specifico nelle provincie di Padova (45.5%) e Rovigo (40.1%); il resto dei partecipanti risiede in Emilia-Romagna (11.2%), di cui il 9.5% nella provincia di Ferrara.

Rispetto allo stato civile, notiamo che più della metà degli intervistati è coniugato o convivente (60.7%), mentre il 33.5% è celibe/nubile, il 3.3% è separato ed il 2.5% è vedovo. Inoltre, il 65% dichiara di avere figli a carico.

Relativamente al reddito mensile netto della famiglia, nessuno dei partecipanti dichiara di percepire fino a 500 euro, il 7.5% dichiara di percepire da 500 a 1000 euro, il 21.5% da 1000 a 1500 euro, il 16.2% da 1500 a 2000 euro, il 18% da 2000 a 2500 euro, il 17.1% da 2500 a 3000 euro, l’11.8% da 3000 a 4000 euro, ed infine il 7.9% percepisce più di 4000 euro. I dati sono esposti in Tabella 3.1.

Tabella 3.1 Reddito dei partecipanti

Fascia di reddito (in euro) Fino a 500 Da 501 a 1000 Da

1001 a

1500

Da

1501 a

2000

Da

2001 a

2500

Da

2501 a

3000

Da

3001 a

4000

Più di 4000
Percentuale partecipanti 0% 7,5% 21,5% 16,2% 18% 17,1% 11,8% 7,9%

E’ stato chiesto infine di indicare l’orientamento politico in un continuum lungo 10 centimetri dove lo “0” era associato all’estrema sinistra e il “100” all’estrema destra; la media dell’orientamento politico dei partecipanti è 48.60 e la deviazione standard è 28,46.

Per quanto riguarda la terza fase ed ultima fase,  degli stessi 242 partecipanti che hanno compilato il primo questionario, ne hanno preso parte 235.

[1] In questa e nella successiva fase i dati sono stati raccolti in collaborazione con Marta Pinarello

 


© L’acquisto di prodotti alimentari biologici. Analisi di modelli estesi della Teoria del Comportamento Pianificato  – Dott. Filippo Barretta


Counseling Strategico: ancora tecniche

Counseling Strategico: ancora tecniche

Foto di Arek Socha da Pixabay

Tecnica dell’ordalia

Il terapeuta impone un compito esasperante adeguato al problema della persona, compito che deve risultare maggiormente noioso rispetto al problema stesso.

L’ordalia deve essere congeniata in modo da risultare positivo ed attuabile per il soggetto, che non può legittimamente opporsi.

L’ordalia può essere strutturata in modo diretto, paradossale (prescrizione del sintomo) oppure in modo tale da coinvolgere altre persone o il terapeuta stesso (per esempio, aumentando l’onorario ogni qual volta si verifica il sintomo) (Haley, 1984).

Prescrizione di comportamenti in atto

Nel caso in cui il soggetto si mostri resistente all’attuazione di un qualsiasi agire, il terapeuta può prescrivergli ciò che già sta mettendo in atto, in modo tale da restituirgli una dimensione attiva (Haley, 1985).

Tecnica dell’illusione di alternative

Quando il terapeuta deve impartire una prescrizione ritenuta troppo impegnativa per il paziente, gli si assegna la possibilità di scelta tra due compiti di cui il secondo deve risultare meno ansiogeno e maggiormente attuabile del primo (Nardone, 1991).

Uso del paradosso

Vengono impiegate azioni e comunicazioni paradossali illogiche ed impreviste che producono il salto del livello logico indispensabile al cambiamento, modificando una rigida e compulsiva situazione percettivo-reattiva.

Si possono amplificare ed esasperare le lamentele e le fissazioni del paziente fino a condurre egli stesso alla rassicurazione del terapeuta (Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991).

Ristrutturazione

Consiste nell’indurre il paziente ad una ricodificazione di immagini e percezioni della realtà mediante spostamento del punto di osservazione.

Secondo Gulotta (1997), la ristrutturazione consiste nel modificare la struttura concettuale ed emozionale di una situazione, ottenendo una alterazione del significato che le viene attribuito.

Se il problema può essere visto e vissuto in maniera alternativa, allora può essere ridotto o eliminato, dal momento che la sua esistenza è intimamente associata con la prospettiva di chi è coinvolto.

Ad esempio, viene operata una ristrutturazione all’interno di una struttura familiare definendo una lite come espressione d’amore.

Se la lite viene ripercepita dai suoi membri come un tentativo di unione, allora i comportamenti messi in atto per alimentarla possono essere trasformati in una serie di condotte tese alla vicinanza.

Vissuta in modo diverso, la situazione non ha più bisogno di essere problematica.

Allo scopo di realizzare una ristrutturazione, possono essere utilizzati paradossi, dubbi ipotetici, storie e metafore, punti di vista alternativi, manovre che sorprendono e conducono un cambiamento nel sistema percettivo-reattiva del paziente (Nardone, Watzlawick, 1990; Nardone, 1991).

La ristrutturazione può essere realizzata anche attraverso analogie terapeutiche e sillogismi informali (Erickson, Rossi, 1989).

Uso dell’ironia

L’ironia possiede uno straordinario potere nel ristrutturare, attraverso il senso dell’humor o il ridicolo, situazioni che viste nella loro serietà o tragicità vengono vissute come inaccettabili ed immutabili.

Una ristrutturazione ironica del tema in discussione è in grado di cambiare la cornice percettiva e le conseguenti reazioni del paziente nei confronti di tale realtà (Nardone, 1991).

L’umorismo può essere utilizzato in terapia considerandone gli effetti a breve e lungo termine.

Nell’immediato del contesto terapeutico, può servire ad alleviare la tensione, a sdrammatizzare una situazione, ad esorcizzare la paura, a creare un clima di collaborazione, ed evitare la mitizzazione del terapeuta, a far accettare ciò che è proibito, a trasferire concetti altrimenti ostici.

A lungo termine, insegnare a vedere e ad affrontare la vita puntando sull’umorismo significa far apprendere un’abilità che può diventare decisiva.

L’umorismo va usato per consentire al paziente di riflettere sui suoi problemi in maniera diversa e creativa, e per aumentare la capacità stessa di risolvere i problemi.

Con pazienti poco portati all’umorismo, per disposizione personale o per situazioni particolarmente difficili, si può far ricorso all’immaginazione di situazioni divertenti.

Anche comportamenti non verbali possono essere usati umoristicamente (Gulotta, 1997).

Dichiarazione d’impotenza  

È una tecnica particolarmente indicata con quei pazienti che, invece di pensare a migliorare il proprio comportamento, sono più interessati a sconfiggere il lavoro del loro terapeuta.

In questo caso, poiché ogni tentativo da parte del terapeuta di cambiare viene sabotato, l’unica soluzione diventa ammettere umilmente la propria incapacità nel riuscire a facilitare il cambiamento.

La reazione del paziente a questa confessione è di stupore, accompagnata spesso da un forte timore di sentirsi improvvisamente abbandonati.

L’ammissione di incapacità da parte del terapeuta porta il paziente a fare un esame di coscienza e a riconoscere la propria parte di responsabilità nel mancato cambiamento.

In questo modo il terapeuta acquista parte del controllo sulla relazione sfidando il cliente ad impegnarsi affinché lo convinca che egli, in fondo, è capace di fare un vantaggioso uso del trattamento (Gulotta, 1997).

Tecnica della concretizzazione

Dinanzi a problematiche formulate in maniera generica, lo scopo della tecnica risulta nell’accumulazione di un numero sufficiente di esempi concreti che permettono di incominciare a scorgere i contorni del problema, la maniera in cui il cliente lo percepisce, i ruoli assunti, le diagnosi inespresse (Schein, 1987).

Accento sul processo

Dal momento che i problemi vengono per lo più descritti in termini di contenuto, risulta utile riuscire a far riformulare il problema in termini di processo, allo scopo di identificare in quale fase si è verificato il problema.

Inducendo la ricostruzione del processo, non solo vengono reperiti dettagli utili, ma viene anche insegnata al cliente l’importanza di ragionare per ricavare la propria diagnosi del problema (Schein, 1987).

Feedback

Il feedback viene inteso come un’informazione sul progresso compiuto da una persona in relazione ai suoi obiettivi.

Non appena il consulente o il terapeuta ha un’idea rispetto a ciò che il cliente sta tentando di ottenere, gli può fornire un feedback su come sta avanzando verso il conseguimento di tali obiettivi (Schein, 1987)”.

L’esposizione in via generale di alcuni dei tratti salienti della terapia breve strategica e delle principali tecniche strategiche, caratterizza lo stesso approccio in riferimento all’area del Counseling. Nella fattispecie il Counseling Strategico può essere definito come “l’arte di risolvere problemi complicati, mediante soluzioni semplici”. Tale modello muove dall’idea che un disagio, emotivo o relazionale che sia, viene generato in funzione del come si percepisce la realtà circostante, e dai comportamenti disfunzionali attivati in relazione alla stessa. “Obiettivo dell’approccio breve strategico è l’interruzione di quel circolo vizioso che porta ad adottare un comportamento disfunzionale che, come tentata risposta al disagio, invece di porre fine alla sofferenza la acuisce” (www.ierf.it, 2014).

Il Counselor strategico, in linea con i principi generali della relazione d’aiuto, deve essere in grado di fornire una risposta efficace ed idonea ad ogni singolo caso; deve saper elaborare tecniche specifiche “strategiche”, da ricucire addosso al cliente che ha preso in carico. L’approccio strategico si rivolge sia alla singola persona che ai gruppi (coppia, famiglia o organizzazioni) e muove nell’ambito dell’asse comunicazionale-relazionale. Attraverso l’instaurarsi di una relazione autentica risulta possibile mediare e facilitare processi adattivi a sfavore di processi disfunzionali, nonché acquisire l’arte dell’imparare ad “aiutarsi da sé”, per gestire le situazioni nel “qui ed ora e allora”.

Oltre alle varie tecniche dell’approccio breve strategico, già sopraccitate, un ulteriore modello efficace del Counseling strategico è il Problem Solving Strategico elaborato da Nardone presso lo “Strategic Therapy Center” (STC) Change Strategies, centro fondato dallo stesso Nardone e da Watzlawick. Tale modello affonda le sue radici nelle teorie del costruttivismo di von Glasersfeld e von Foerster, nelle scoperte della comunicazione di Bateson e Erickson e nelle ricerche sui principi della comunicazione del Mental Research Institute (MRI), noto come “Scuola di Palo Alto” (Watzlawick, Weakland, Fisch, Jackson), approfonditi in seguito da Paul Watzlawick nella sua “Pragmatica della Comunicazione Umana” (1967). Tale modello è adatto alla risoluzione di problematiche relazionali per il singolo, per la coppia e la famiglia; consente l’applicazione di interventi mirati sui singoli o a livello sistemico. Il Counseling Strategico così inteso è finalizzato a produrre un cambiamento concreto, partendo da un’indagine del “come funziona” il problema piuttosto che delle cause che lo hanno originato, le quali vengono spesso svelate indirettamente dalla sua soluzione.

Tra il problema e la soluzione il Problem Solving Strategico si articola nelle seguenti fasi:

  1. Definire il problema: Per definire concretamente il problema occorre partire dall’analisi del cosa sia realmente il problema, comprendere chi viene coinvolto, in quale contesto si verifica, in quale situazione e con quale modalità si manifesta. Per guardare il problema con diverse prospettive ci si può avvalere del livello immaginativo, ipotizzando come le altre persone che conosciamo possano percepire lo stesso problema. Se come obiettivo, invece, ci si prefigge solo il miglioramento di una data situazione, allora può essere utile partire dal raggiungimento dell’obiettivo per poi procedere a ritroso analizzando le difficoltà, le carenze e le resistenze che bloccano la strada volta al cambiamento.
  2. Accordare l’obiettivo: Il passo successivo alla definizione del problema è stabilire i cambiamenti utili alla risoluzione del problema stesso. Bisogna tener ben presente quale realtà concreta potrebbe realmente farci ritenere che l’obiettivo sia stato raggiunto. Nel caso il lavoro riguarda un team, risulta fondamentale consolidare il gruppo allineandosi sinergicamente sino al pervenire alla stessa percezione degli obiettivi da raggiungere e della strada; bisogna stabilire un clima di compartecipazione attiva tra i membri.
  3. Analisi e valutazione delle tentate soluzioni: Bisogna sempre soffermarsi sulle tentate soluzioni e relativi fallimenti dato che, talvolta, sono proprio queste ad alimentare il problema che si cerca di risolvere. Concentrare l’attenzione sui tentativi fallimentari messi in atto per raggiungere l’obiettivo prefissato libera dalla tendenza a sforzarsi attivamente di trovare soluzioni senza prima aver indagato su tutto ciò che non funziona. Questo passaggio serve ad escludere cosa non ha funzionato e nello stesso tempo ad identificare cosa abbia invece funzionato e se può essere applicabile nella nuova situazione.
  4. Tecnica del come peggiorare: Consiste nel simulare delle azioni peggiorative al fine di far emergere cosa abbia reso stagnante il processo di tentata risoluzione del problema. In sostanza l’emergere e descrivere delle azioni peggiorative accende un meccanismo tale da provocare un’avversione verso tutte le possibili azioni fallimentari sperimentate in precedenza.
  5. Tecnica dello scenario oltre il problema: Un’altra strategia utilizzabile per la risoluzione di un problema è quella di ipotizzare lo scenario “al di là del problema”, ovvero immaginare cosa troviamo di fronte dopo il cambiamento. Tale strategia consente di individuare attraverso il livello di esperienza immaginativo, quali possono essere gli aspetti realizzabili per il raggiungimento dell’obiettivo prefissato e quali possano rivelarsi effetti collaterali nonostante la risoluzione del problema per il quale ci siamo attivati.
  6. Tecnica dello scalatore: Questa tecnica consente di individuare la sequenza di piccoli passi da fare per poter raggiungere la vetta. Siccome il primo passo è sempre quello più complesso e difficile da individuare si fa ricorso alla tecnica dello scalatore: si parte dalla vetta invece che dalla base e si procede a ritroso sino al punto di partenza. Questo processo consente di individuare il percorso concretamente necessario alla risoluzione del problema, nonché di frazionare una serie di micro – obiettivi che ci risparmiano inutili dispersioni di energie o spropositati e inutili passi.
  7. Aggiustare il tiro progressivamente: Una volta stabilita la visione globale del problema e delle strategie da intraprendere è necessario affrontare piccoli problemi in sequenza fino al giungere alla soluzione definitiva. In pratica si tratta di aggiustare progressivamente il tiro avendo ben chiaro e definito l’obiettivo da raggiungere, in modo da gestire nello stesso tempo i vari cambiamenti determinati da ogni singola azione (Nardone, 2009).

 


La relazione d’aiuto secondo l’approccio strategico

La relazione d’aiuto secondo l’approccio strategico

 

 La relazione d’aiuto, come accennato nei precedenti capitoli, si avvale di una serie di metodologie e strumenti derivanti dalle varie scuole di pensiero psicologiche e psicoterapeutiche. Una delle più recenti metodologie che sembra riscuotere un certo grado di efficacia e che ha trovato una consistente applicazione anche nell’area del Counseling è quello della terapia breve strategica, elaborata dal gruppo di ricercatori del MRI (Mental Research Institute) di Palo Alto (Watzlawick et al., 1974); questi autori hanno sintetizzato l’approccio sistemico con i contributi tecnici dell’ipnoterapia di Milton Erickson, nella prospettiva di formulare modelli sistematici in grado di far evolvere l’approccio strategico di Erickson alla terapia da pura arte, o magia, a procedura clinica ripetibile (Watzlawick, Nardone, 1997).

Tale modello, sia per l’area della psicoterapia che per quella relativa al counseling, è stato poi messo a punto anche in Italia dallo stesso Watzlawick e Giorgio Nardone, presso il Centro di Terapia Breve Strategica di Arezzo. La tradizione pragmatica e la filosofia dello stratagemma come chiave di soluzione di problemi, tipica della terapia breve strategica, ha radici ben più antiche; tra i contributi strategici di enorme rilevanza anche nella modernità, ricordiamo infatti l’arte persuasiva dei sofisti, l’antica pratica dello Zen ed il libro dei 36 stratagemmi dell’antica Cina. La terapia breve strategica ha rivoluzionato l’area delle psicoterapie orientandola verso la risoluzione rapida ed effettiva delle varie problematiche presentate dai pazienti, anche quelle più complesse e persistenti.

L’approccio strategico si delinea lungo un asse relazionale, ovvero si pone come punto di riferimento lo strutturarsi delle dinamiche relazionali che gli esseri umani attuano nel rapportarsi con sé stessi, con gli altri e con il mondo circostante. Secondo tale approccio, infatti, è attraverso le relazioni che l’esperienza umana perviene alla strutturazione della mente, a partire fin dalla prima infanzia dal rapporto con la figura materna e con quella paterna, fino ad allargarsi ad un contesto familiare allargato e poi a quello sociale che accompagnerà l’essere nel corso di tutta la sua esistenza. Questa centralità data alla relazione va a destrutturare quelli che sono i canoni classici della psicologia classica, che ha sempre rivolto, invece, una certa attenzione al mondo intrapsichico del soggetto.

Nell’ottica strategica, infatti, l’individuo non è più dominato da impulsi, istinti e pulsioni energetiche, ma è parte attiva nella costruzione della propria realtà, in quanto costruisce una personale rappresentazione interna della stessa e continuamente la rielabora pervenendo ad una sempre e maggiore conoscenza personale e situata.

Sulla scorta di una personale percezione e costruzione della realtà dell’essere, la terapia breve strategica nell’approccio con i pazienti, differentemente dalla concezione classica freudiana, aderisce ad una definizione della “normalità – come – ­adattamento alla realtà”. A tal proposito utile è il riferimento di Heisenberg (1958), sullo stesso argomento:

“La realtà di cui noi parliamo non è mai una realtà “a priori”, ma una realtà conosciuta e creata da noi. Se, in riferimento a quest’ultima formulazione, si obietta che, dopo tutto, esiste un mondo oggettivo, indipendentemente da noi e dal nostro pensiero, che funziona o può funzionare indipendentemente dal nostro agire , e che è quello che noi effettivamente intendiamo quando facciamo ricerca, a questa obiezione, così convincente a prima vista, si deve ribattere sottolineando che anche l’espressione “esiste” ha origine nel linguaggio umano e non può quindi  avere un significato non legato alla nostra comprensione. Per noi “esiste” solo il mondo in cui l’espressione “esiste” ha un significato” (Watzlawick, Nardone, 1997).

Si evince chiaramente, nella terapia breve strategica, la forte influenza apportata dal “Costruttivismo” (secondo il quale l’individuo che apprende costruisce modelli mentali per comprendere il mondo intorno a lui) e dal “Costruzionismo” (il quale sostiene che l’apprendimento avviene in modo più efficiente se chi apprende è coinvolto nella produzione di oggetti tangibili, come accade per esempio con l’apprendimento esperienziale). Fondandosi quindi sui principi del costruttivismo e del costruzionismo, la terapia strategica pone attenzione sulle interazioni della persona verso il gruppo e sull’interazione che avviene tra gli stessi membri. Espressione di questa interazione è senza dubbio il linguaggio che consente l’apertura a quel complesso processo che è la comunicazione tra gli esseri umani. Senza comunicazione non vi è interazione, non può delinearsi ciò che sembra essere figlia della comunicazione, ovvero “la relazione”. La relazione, in ambito terapeutico, si delinea come quel ponte che consente di collegare due isolotti, il terapeuta ed il paziente. Solo se avviene questo contatto pieno, entrambe le figure posso dirigersi verso la strada che porta al cambiamento, ovvero modificare ed interpretare la realtà in maniera efficace e adattiva. Fu lo psicologo Watzlawick che nel 1967, insieme ad altri suoi collaboratori della “Scuola di Palo Alto”, segnò una vera e propria rivoluzione copernicana in tema di comunicazione, pubblicando il volume “Pragmatica della comunicazione umana” (Spurio, 2015).

Gli studiosi del M.R.I affermano che: “è comunicazione qualsiasi evento, cosa, comportamento che modifica il valore di probabilità del comportamento di un organismo” (Watzlawick et al., 1971). Ad ogni modo non vi è nella persona la possibilità di non comunicare: l’attività o meno, le parole o il silenzio, emanano comunque dei messaggi che influenzano gli altri, che a loro volta, non possono sottrarsi dal partecipare, al processo comunicativo in atto. In ambito terapeutico, strategico o meno, il ruolo della comunicazione appare di vitale importanza in quanto consente di stabilire, con il proprio interlocutore, un terreno comune in cui risulta possibile comprendere l’esperienza attraverso un linguaggio comune e condiviso. In definitiva il contributo di Watzlawick può essere sintetizzato nella capacità di costruire un proprio modello basato sulla ricerca delle strategie utili a determinare un cambiamento nella vita dell’individuo, avvalendosi degli assunti costruttivisti e costruzionisti. Con Watzlawick la psicoterapia diventa un percorso che ha come scopo quello di ristrutturare la visione del mondo del paziente, attraverso le “esperienze emozionali correttive” (Alexander, 1956).

Vi sono diversi contributi da cui la terapia breve strategica oggi può attingere, come ad esempio quelli derivanti dal M.R.I., dalla Cibernetica, da Milton Erickson, da Gregory Bateson e Margaret Mead, da Alfred Kroeber e John Weakland e Jay Haley e William Fry, da Jay Haley, da Giorgio Nardone, etc. Per questi ultimi si rimanda alla bibliografia di riferimento.

Infine, come riportato nell’articolo di Petruccelli F. e Parziale M. (1999) “di seguito vengono relazionate alcune delle tecniche maggiormente formalizzate e utilizzate tra quelle reperibili in letteratura.

 


Non solo Covid: i nuovi rischi per la salute e la sicurezza sul lavoro

Non solo Covid: i nuovi rischi per la salute e la sicurezza sul lavoro

Di   28 Aprile 2021

Si celebra oggi il World Day indetto dall’Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO)

Parola d’ordine: Resilienza

Anche nella Giornata mondiale per la salute e la sicurezza sul lavoro , che si celebra oggi, si accendono i riflettori su una delle parole d’ordine della contemporaneità. Il concetto di Resilienza è infatti centrale in tempi in cui la vorticosità dei cambiamenti impone capacità di adattamento continue e pressoché immediate, pena l’incapacità di farvi fronte ed il rischio di esserne travolti.

È dunque significativo che il titolo della campagna 2021 scelto dall’Organizzazione Internazionale del lavoro (ILO, la più antica Agenzia specializzata delle Nazioni Unite) per la Giornata mondiale del 28 aprile sia Investire ora in sistemi resilienti di salute e sicurezza sul lavoro, allo scopo di prevenire e fronteggiare l’emergere di nuove condizioni di rischio e minaccia per l’incolumità dei lavoratori.

Gli infortuni e le malattie professionali: una piaga ancora da superare

L’istituzione del World day for safety and health at work   risale al 2003 ma la stessa data era stata precedentemente (1996) scelta dal movimento sindacale per la commemorazione dei lavoratori morti e feriti in tutto il mondo sui luoghi di lavoro. La Giornata intende ricordare l’assoluta necessità della prevenzione degli infortuni e delle malattie professionali, focalizzando l’attenzione su una piaga ancora non superata del progresso umano, considerando che i numeri rimangono purtroppo ancora piuttosto importanti.
Viene infatti stimato che ogni 15 secondi, nel mondo, un lavoratore muore a causa di un infortunio sul lavoro o di una malattia professionale. E che, sempre ogni 15 secondi, 153 lavoratori hanno un infortunio sul luogo di lavoro. Più in generale si valuta che ogni giorno 6.300 persone muoiano a causa di incidenti sul lavoro o malattie professionali, causando più di 2,3 milioni di morti all’anno. Gli incidenti che si verificano annualmente sul posto di lavoro sono 317 milioni, molti dei quali portano ad assenze prolungate per malattia.

Il costo umano di queste tragedie quotidiane è enorme e l’onere economico causato dalle scarse pratiche di messa in sicurezza dei luoghi di lavoro è stimato essere, ogni anno, attorno al 4 per cento del prodotto interno lordo mondiale.

In Italia tre morti ‘bianche’ al giorno

Si tratta di numeri dai quali si evince come uno dei pilastri fondativi dell’International Labour Organization, ‘Garantire a ogni donna e a ogni uomo condizioni di lavoro sicure’, sia un traguardo ancora lontano che necessita di una presa di coscienza e una responsabilizzazione sempre maggiore da parte delle 3 principali componenti della questione: governi, datori di lavoro, lavoratori. Un flagello silenzioso, a cui non sfugge anche il nostro Paese.

In Italia i dati forniti negli ultimi anni da parte dell’Istituto Nazionale per l’Assicurazione contro gli Infortuni sul Lavoro (INAIL) riportano un numero annuo di denunce di infortunio che oscilla tra i 500 e i 700 mila, di cui circa il 20% registrato ‘fuori sede’ (cioè infortunio occorso con mezzo di trasporto o comunque in itinere rispetto al luogo di lavoro), e un numero di decessi costantemente al di sopra di 1.000. Ovvero più di tre morti ‘bianche’ al giorno.

L’impatto dello tsunami Coronavirus sulla salute e la sicurezza del lavoro

Rilevazioni che, a livello planetario come nazionale, sono state inevitabilmente influenzate nell’ultimo anno dall’avvento dell’emergenza sanitaria in corso. E l’invocata capacità di resilienza dei sistemi di salute e sicurezza sul lavoro è ovviamente riferita primariamente alla necessità di affrontare scenari e minacce completamente nuove, quali quelle determinate dal Covid-19. Per rimanere ai dati nazionali, gli ultimi resi disponibili dell’Inail riferiscono di oltre 150.000 contagi sul lavoro (oltre il 5% dei contagiati nazionali) e 499 morti dall’inizio della pandemia.

Allo stato la ‘seconda ondata’ pare avere avuto sul lavoro un impatto più grande della prima: il periodo ottobre 2020-febbraio 2021 incide per il 64,4% sul totale delle denunce di infortunio da inizio pandemia, vale a dire il doppio rispetto a quella del trimestre marzo-maggio 2020 (32,2%).
Il dato si ribalta guardando invece i casi mortali con oltre i due terzi dei morti sul lavoro per Covid registrati nella prima ondata (il 67,8%). Va da sé che si tratta di numeri, in Italia come nel mondo, che vedono in prima fila i lavoratori della salute (39% delle denunce di contagio, l’83% dei quali infermieri), gli operatori socio-sanitari (19%) e i medici (9%).

Oltre il Covid-19: alle origini delle nuove minacce per il benessere dei lavoratori

Ma l’impatto della pandemia sulla salute e la sicurezza sul lavoro (SSL) non si limita ai dati della trasmissione del virus, poiché nuovi rischi sono emersi a seguito delle stesse misure intraprese per contrastare e mitigare la sua diffusione.

Il passaggio a nuove forme di organizzazione del lavoro, come il diffuso ricorso al telelavoro o allo smart working, ha, ad esempio, presentato molte opportunità per i lavoratori ma ha anche introdotto potenziali minacce per la SSL, quali i rischi psicosociali (il pericolo della solitudine, il senso di isolamento) e l’accentuazione delle dinamiche di conflitto intra-familiare, comprese le violenze e le molestie. Va in ogni caso considerato che si tratta di tendenze non esclusivamente determinate dall’emergenza sanitaria in corso.



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Importazione di prodotti alimentari biologici da paesi terzi

Importazione di prodotti alimentari biologici da paesi terzi

 

Foto di Andi Graf da Pixabay

 

L’importazione da Paesi Terzi di prodotti biologici è disciplinata dal Reg. (CE) n. 834/07, dal Reg. (CE) n. 889/08 e dal più recente Reg. (CE) n. 1235/08.

Secondo questi regolamenti, le importazioni di prodotti biologici provenienti da Paesi terzi possono realizzarsi attraverso tre diverse modalità:

  • importazioni da Paesi terzi la cui equivalenza delle norme di produzione e del sistema di controllo alle disposizioni dell’Unione Europea è stabilita dalla Commissione. I Paesi in equivalenza, sono riportati nell’allegato III del Reg. (CE) n. 1235/2008, e successive modifiche e integrazioni (Argentina, Australia, Canada, Costa Rica, India, Israele, Giappone, Svizzera, Tunisia, Stati Uniti, Nuova Zelanda);
  • importazioni da operatori di Paesi terzi il cui metodo di produzione è valutato equivalente da Organismi di Controllo autorizzati dalla Commissione UE ad operare in determinati Paesi e per determinati gruppi di prodotto. L’elenco degli Organismi autorizzati nei diversi Paesi è riportato nell’allegato IV del Reg. (CE) n. 1235/2008, e successive modifiche e integrazioni;
  • per le importazioni che non rientrano nella fattispecie dei punti precedenti, per un periodo transitorio che è terminato il 30 giugno 2014, gli Stati membri possono rilasciare autorizzazioni ai sensi dell’art. 19 del Reg. (CE) n. 1235/2008 (Sinab, Bio in cifre, 2014).

 

 


© L’acquisto di prodotti alimentari biologici. Analisi di modelli estesi della Teoria del Comportamento Pianificato  – Dott. Filippo Barretta


 

YouTube per il Personal Brand

YouTube per il Personal Brand

YouTube è un social media importante che permette di ottenere un nuovo canale specializzato nei video, utile per promuovere e attirare nuovi fan e clienti al proprio brand.

Per promuovere il proprio brand con questo social, bisogna creare un video in cui ci si presenta al pubblico, farsi riconoscere metterci la faccia, e mostrare le proprie passioni anche pubblicando corsi, tutorial grafici e i gli ultimi lavori.

Dopo Google, il secondo motore di ricerca più usato è quello interno a YouTube, quindi è importante inserire titoli, descrizioni, categorie e tag di un video pensando alle parole chiavi con strategia e non con distrazione. Inserire titoli intelligenti con parole chiavi, crea curiosità aiutando con le anteprime del nuovo video.

Utili sono le testimonianze di fan e clienti consolidati ti permettono di aumentare esponenzialmente la fiducia e affidabilità del proprio brand. Una cosa è leggere due righe di testo con le solite frasi, un’altra è vedere e sentire il cliente o fan in prima persona che da un feedback con una breve registrazione condivisa.

La comunicazione video agisce in modo immediato, crea emozionalità maggiore rispetto a trecento righe di testo, quindi può essere molto interessante far conoscere in questo modo i  nuovi servizi o gli ultimi progetti e iniziative per far capire le proprie potenzialità a chi ci guarda.

Essendo molto vasta bisogna imparare a utilizzare la community di YouTube non abbandonando i nostri video al destino di citazioni o commenti indesiderati. Monitorando settimanalmente i video, si ha la possibilità di ottenere statistiche mirate al target di visualizzazioni e creare in questo modo un’analisi più precisa. Ad esempio si può rispondere con delle video risposte a quei video molto trafficati e in linea con la propria mission.

I video di YouTube, sono quindi molto utili nel contesto del Personal Branding poiché sono la forma più innovativa di comunicazione: quanto più il video risulta essere accattivante tanto più permette di comunicare con il pubblico. Se un video nasce allo scopo di far conoscere un brand personale, i migliori sono quelli eseguiti come fossero interviste contenenti i soli messaggi chiave. Per generare un video di qualità e che sia in grado di raggiungere un certo audience, bisogna prestare attenzione anche ad aspetti in apparenza futili come la scelta del colore dell’abbigliamento (mai troppo chiaro) e la scelta dei giusti accessori. È opportuno inoltre, evitare di leggere e cercare di essere il più naturali possibile, senza dimenticare di curare bene i contenuti.


© Il personal Branding – Marika Fantato


Clima organizzativo: analisi dei dati raccolti

Clima organizzativo

Clima organizzativo, lavorare insieme e farlo bene! Foto di rawpixel da Pixabay

ANALISI DEI DATI RACCOLTI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

  1. RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI

Le informazioni relative alle caratteristiche personali e lavorative del campione preso in considerazione in relazione al clima organizzativo nella ricerca sono state raccolte in un file Excel; da ciò si desume che il campione è eterogeneo.

 

ETA’

35 – 45 ANNI = 4

46 – 55 ANNI = 4

56 – 65 ANNI = 2

SESSO

M = 4

F = 6

 

TITOLO DI STUDIO

LICENZA MEDIA = 2

DIPLOMA = 5

LAUREA = 3

ANZIANITA’ DI SERVIZIO

DA 1 A 5 ANNI = 2

DA 6 A 10 ANNI = 2

OLTRE 10 ANNI = 6

AMBITO DI LAVORO

COMMERCIALE = 5

BACK OFFICE = 2

FUNZIONARIO = 3

  1. CREAZIONE DI UNA TABELLA

È stata creata una tabella con tante righe quanti sono gli item, e tante colonne quanti sono i valori del MBI; in essa sono riportati i risultati di ogni questionario che è stato sottoposto al campione di riferimento. Questionario che valuta il clima organizzativo in generale.

 

 

0

1

2

3

4

5

6

ITEM 1

x

xxxx

X

xx

x

x

 

ITEM 2

 

X

xxx

xx

xx

xx

 

ITEM 3

 

xxx

X

xxx

x

xx

 

ITEM 4

     

x

 

xxxxx

xxxx

ITEM 5

xxx

Xx

X

xxx

x

   

ITEM 6

x

   

xxxxxx

xxx

   

ITEM 7

     

x

 

xxxxx

xxxx

ITEM 8

 

xxxxx

Xx

x

 

x

x

ITEM 9

 

X

X

xx

xx

xxxx

 

ITEM 10

xx

xxx

X

 

xxx

x

 

ITEM 11

xxx

X

xxx

x

x

x

 

ITEM 12

   

X

xxxx

xx

xxx

 

ITEM 13

 

xxx

Xx

xx

x

x

x

ITEM 14

xx

xxxx

X

 

x

x

x

ITEM 15

xxx

Xx

X

xxx

x

   

ITEM 16

 

xxxxx

Xx

x

x

x

 

ITEM 17

     

x

x

xxxxxxx

x

ITEM 18

     

xxxx

xx

xxx

x

ITEM 19

 

xxx

Xx

xx

xx

x

 

ITEM 20

xxx

xxxx

X

   

x

x

ITEM 21

x

 

X

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xx

 

x

ITEM 22

x

xxx

Xx

xx

x

x

 

In questa valutazione non si vuole scendere nei dettagli dei risvolti tecnici; si consiglia comunque, in linea generale, di ripetere il questionario in tempi diversi e di procedere a fare la media dei valori delle righe, per ottenere il peso che, nell’insieme, viene attribuito all’argomento della domanda.

 

  1. CORRELAZIONI

L’aspetto principale e di maggior successo è stato quello di rendere i partecipanti protagonisti attivi, perché una cosa sentita e vissuta è sicuramente più efficace di qualcosa di imposto.

Dai dati ottenuti risulta principalmente una forte correlazione positiva fra item e punteggio assegnato. In particolare:

  • item: 5 = “Mi pare di trattare alcuni clienti come se fossero degli oggetti”, 11 = “Ho paura che questo lavoro mi possa indurire emotivamente”, 15 = “Non mi importa veramente di ciò che succede ad alcuni clienti”, 20 = “Sento di non farcela più” hanno una prevalenza di risposte “Mai”;
  • item: 1 = “Mi sento emotivamente sfinito dal mio lavoro”, 8 = “Mi sento esaurito dal mio lavoro, 14 = “Credo di lavorare troppo duramente”, 16 = “Lavorare direttamente a contatto con la gente mi crea troppa tensione” e 20 = “Ho l’impressione che i clienti diano la colpa a me per i loro problemi” hanno una risposta prevalente di “Qualche volta all’anno”;
  • item: 6 = “Mi pare che lavorare tutto il giorno con la gente mi pesi”, 12 = “Mi sento pieno di energie”, 18 = “Mi sento rallegrato dopo aver lavorato con i clienti”, 21 = “Nel mio lavoro affronto i problemi emotivi con calma” si verificano “Qualche volta al mese”;
  • item: 4 = “Posso capire facilmente come la pensano i miei clienti”, 7 = “Affronto efficacemente i problemi dei clienti”, 9 = “Credo di influenzare positivamente la vita di altre persone attraverso il mio lavoro”, 17 = “Riesco facilmente a rendere i clienti rilassati e a proprio agio” hanno come risposta principale “Qualche volta alla settimana”, e anche, relativamente agli item 4 e 7, la risposta “Ogni giorno”.

I valori del MBI meno utilizzati sono lo 0 e il 6, cioè i valori estremi, a spiegazione del fatto che i campioni rappresentativi dell’organizzazione hanno scelto poche volte risposte totalmente positive o totalmente negative.

 

  1. CONCLUSIONI

Il campione manifesta una positività nei confronti degli argomenti che riguardano il rapporto con la clientela, ed una moderata energia ed emotività. L’empatia viene vissuta come una caratteristica del quotidiano, mentre i sintomi di stress lavoro correlato, tensione ed esaurimento sono pressoché irrilevanti (prevalenza di risposte “mai” o “qualche volta all’anno”).

Complessivamente, da un punto di vista della soddisfazione lavorativa, emerge un forte senso di appartenenza all’azienda, che senza dubbio deriva dal lavorare per un’azienda importante che trasmette un’immagine positiva di sé sul territorio. Le punte di insoddisfazione, invece, emergono per la presenza di un ambiente di lavoro interno percepito come positivo ma stressante, in particolare per il fatto che il tipo di occupazione è prevalentemente a contatto con clienti esterni ed interni.

Concludendo, si può dire che il livello di burnout di questa organizzazione non è rilevante ai fini del condizionamento del clima organizzativo, in quanto gli item con connotazione negativa hanno una valenza minore rispetto a quelli con criteri positivi.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

Clima aziendale: il questionario

Clima aziendale: Il questionario

Questionario del Clima aziendale

Domande e risposte chiuse per analizzare il clima aziendale Foto di eslfuntaiwan da Pixabay

Il questionario è lo strumento maggiormente utilizzato per analizzare in maniera strutturata il clima aziendale.

Esso consente di coinvolgere un numero elevato di campioni in tempi ridotti. Questo è un aspetto molto importante per garantire la rappresentatività dei risultati.

Ad ogni soggetto coinvolto vengono somministrate le stesse domande nella medesima formulazione, e a tutti vengono date le stesse opzioni di risposta. Quello che Corbetta (1999) chiamava “standardizzazione dello stimolo”.

La costruzione del questionario rappresenta una fase molto delicata. Si inseriscono scale di misurazione, ovvero insiemi di item che si utilizzano per misurare una particolare dimensione.

Si prediligono le domande a risposta chiusa, perchè più facilmente traducibili in statistiche e non si prestano ad interpretazioni soggettive.

Nella scelta degli item i ricercatori devono considerare l’effettiva utilizzabilità del questionario. Si rivelano importanti a questo proposito aspetti quali:

  • la validità, ovvero le domande devono misurare esattamente l’oggetto che si vuole misurare.
  • l’affidabilità, cioè il questionario deve essere in grado di misurare sempre allo stesso modo lo stesso oggetto.
  • la semplicità lessicale e sintattica, dal momento che è importante estendere l’applicazione dello strumento a tutti i livelli aziendali;
  • il numero di item, che non può essere eccessivo.

Infatti, “l’efficacia della ricerca può essere seriamente compromessa dalla sua durata. Un numero eccessivo di item scoraggia anche il più motivato dei dipendenti, rischiando di aumentare la percentuale di questionari non compilati e, conseguentemente, di compromettere la solidità dei risultati. Si deve quindi sempre cercare di raggiungere un buon compromesso tra il desiderio di utilizzare scale complete articolate in molte domande e la soglia di attenzione e di motivazione di chi è chiamato a compilare il questionario”[1].

La compilazione del questionario di analisi del clima organizzativo è facoltativa e deve garantire anonimità e riservatezza.

Solo in questo modo gli individui possono esprimersi davvero con sincerità. Inoltre, bisogna evitare item di difficile comprensione: frasi lunghe ed elaborate non sono di aiuto alla corretta interpretazione e alla risposta spontanea.

Viene rilevato come i soggetti che lavorano in un’organizzazione percepiscono le condizioni generali e specifiche di lavoro ed il funzionamento, su vari aspetti, dell’azienda. Solitamente vengono rilevate dimensioni come Comunicazione, Gestione, Relazioni con i colleghi e con la direzione, Soddisfazione generale e di specifica mansione, Coerenza dell’azienda, Rispetto delle regole e delle promesse, Luogo di lavoro.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

[1] INNOCENTI L., Clima organizzativo e gestione delle risorse umane – Unire persone e performance, Franco Angeli, 2013, pag. 67

Clima organizzativo: identificare il campione

Clima organizzativo: identificare il campione

Foto di Photo Mix da Pixabay

 

La popolazione rappresenta l’insieme di tutti i casi statistici possibili con le caratteristiche che si intende valutare; il campione è una piccola parte della popolazione, un numero finito di casi da considerare.

La fase del campionamento, cioè l’individuazione degli individui da coinvolgere nella ricerca, è di fondamentale importanza, dal momento che non è realizzabile una rilevazione estesa alla totalità dei soggetti interessati, sia per limiti di budget che di tempo.

Secondo Corbetta (1999) “la bontà di un campione dipende dalla sua rappresentatività. Un campione può definirsi rappresentativo quando fornisce un’immagine ridotta dell’universo senza introdurvi distorsioni, requisito assicurato dalla casualità del processo di estrazione che si ottiene quando tutte le persone che appartengono all’organizzazione hanno la stessa probabilità di essere incluse nel campione. Un campione estratto in modo casuale può essere ritenuto statisticamente significativo e consentire, quindi, analisi affidabili”[1].

Talvolta gli obiettivi della ricerca potranno condurre alla necessità di fare riferimento solo ad alcuni gruppi individuati in base al livello di inquadramento o al settore operativo. In altre situazioni sarà necessario coinvolgere tutta la popolazione presente nell’organizzazione; nel caso di organizzazioni di grandi dimensioni, si potrà ritenere opportuno analizzare l’intera popolazione per fasce o si potrà ricorrere ad un campione rappresentativo della popolazione di riferimento.

Campionamento casuale

In statistica il campionamento casuale corrisponde ad un’estrazione di un determinato numero di individui/oggetti da una popolazione, distribuita secondo la densità. La scelta del campione nel campionamento casuale è affidata al caso e non deve essere influenzata da chi compie l’indagine. Le caratteristiche essenziali di un campionamento casuale semplice sono che tutte le unità della popolazione hanno uguale probabilità di far parte del campione, e che ogni campione ha la stessa probabilità di essere formato.

Il campionamento casuale può essere:

  1. a) Estrazione in blocco e campionamento senza riposizione: nell’estrazione in blocco le unità che compongono il campione vengono estratte contemporaneamente, e di conseguenza non si può distinguere l’ordine con cui gli elementi si presentano. Essa consiste nell’estrazione di un elemento alla volta senza il reinserimento nella popolazione dello stesso.
  2. b) Estrazione bernoulliana o con ripetizione: In questo tipo di estrazione ogni unità statistica estratta viene rimessa nella popolazione e quindi la stessa unità può essere nuovamente estratta. Si potrebbe formare il campione anche estraendo successivamente le unità senza reimmissione, ma tenendo conto dell’ordine in cui le singole unità sono estratte. Questo metodo è poco utilizzato.

Un campione non è mai perfettamente rappresentativo della popolazione: ne consegue che, quando si procede con lo studio di un campione, i dati ottenuti non rispecchiano esattamente la realtà. È quindi necessario tenere conto dell’errore casuale di campionamento, cioè il rischio d’errore a cui ci si espone nella stima delle caratteristiche interessate dalla ricerca.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

[1] INNOCENTI L.,Clima organizzativo e gestione delle risorse umane – Unire persone e performance, FrancoAngeli, 2013, pagg. 70 e 71.

Le dimensioni della percezione della mente

Le dimensioni della percezione della mente

 

I primi studi in scienze cognitive analizzavano la percezione della mente tramite una serie di indicatori, che si riconducevano ad una variabile monodimensionale che indicava in quale misura si attribuiscono capacità mentali a persone, animali, oggetti o entità sovrannaturali. Questo concetto è stato superato grazie agli esperimenti di Gray, Gray e Wegner (2007), che dimostrano come la percezione della mente altrui riguarda due dimensioni diverse (Waytz et al., 2010; Gray et al., 2007) chiamate experience, ovvero la capacità di percepire e provare emozioni, e agency, ovvero la capacità di pianificare ed agire. Nel loro studio viene analizzata la struttura della percezione della mente tramite 2399 questionari compilati su una piattaforma web, il Mind Survey Web Site. Il questionario prevedeva l’esistenza di 13 entità diverse, di cui 7 di tipo umano vivente (un feto, un neonato, una bambina, una donna adulta, un uomo adulto, un uomo in stato vegetativo permanente ed il partecipante), tre di tipo animale (una rana, un cane domestico ed uno scimpanzé selvaggio), una donna morta, Dio e un robot socievole chiamato Kismet. Il test consisteva in 78 confronti tra due entità differenti alla volta, in cui si richiedeva di valutare in una scala di risposta a cinque gradi una delle 18 capacità mentali ipotizzate, ad esempio la capacità di provare paura, oppure uno di sei giudizi personali, chiedendo ad esempio quale delle due entità piacesse maggiormente al partecipante. Due di questi giudizi personali erano finalizzati alla valutazione della propensione al perdono e all’aggressione da parte del partecipante verso le diverse entità. Ogni entità figurava in 12 comparazioni diverse. Il campione, composto da 2040 partecipanti, era costituito da rispondenti di diverso genere, età, religiosità, livello di educazione, credo politico, stato civile, situazione familiare; inoltre, vi erano differenze per quanto riguarda il possesso di animali domestici e la convinzione dell’esistenza di una vita ultraterrena dopo la morte. L’analisi delle dimensioni della percezione della mente consisteva nel calcolare, per ogni entità individuata e per ogni test somministrato, i valori medi relativi alle diverse capacità mentali, nella successiva aggregazione dei dati ottenuti e nell’analisi delle componenti principali con la rotazione varimax. L’analisi ha individuato due fattori con autovalori maggiori di uno, che vengono chiamati rispettivamente experience ed agency e riescono a spiegare il 97% della varianza complessiva. L’experience, responsabile dell’ 88% della varianza complessiva, include 11 capacità mentali: avidità, paura, panico, piacere, rabbia, desiderio, personalità, consapevolezza, orgoglio, imbarazzo e gioia. L’agency invece, responsabile dell’8% della varianza, include 7 capacità mentali: autocontrollo, moralità, memoria, riconoscimento delle emozioni, pianificazione, comunicazione e pensiero. E’ da sottolineare come non siano stati rilevati bias di gruppo consistenti, e come sia stato inoltre analizzato il ruolo delle differenze personali dei partecipanti suddividendoli dicotomicamente secondo le nove variabili demografiche (genere, età, ecc.). I risultati dell’analisi sono stati riportati graficamente da Gray et al. (2007) in Figura 3, e gli autori sono giunti a diverse conclusioni di rilievo:

  • Un’entità sovrannaturale come Dio presenta un’agency molto alta, ma un’experience notevolmente bassa.
  • Dall’analisi dei giudizi personali, il meritare una punizione per dei comportamenti sbagliati dipende fondamentalmente dall’agency, mentre il desiderio di evitare un’aggressione verso una delle entità considerate è maggiormente correlato all’experience di quest’ultima.
  • Chi ha una maggior convinzione nella vita dopo la morte attribuisce minor agency alla bambina, allo scimpanzè, al cane, alla donna, all’uomo, al neonato e a se stessi; inoltre attribuisce maggiore experience alla bambina e al neonato.
  • Chi ha un credo religioso più forte percepisce un’agency minore nelle entità terrene (scimpanzè, cane, bambina e donna) e maggiore in Dio.
  • I partecipanti repubblicani, rispetto ai democratici, attribuiscono agency maggiore al feto ed a Dio, e agency minore al robot, alla bambina, allo scimpanzé e alla donna.
  • Nella Figura 3 la diagonale rappresenta la percezione della mente nella concezione tradizionale (monodimensionale), per cui essa aumenta spostandosi dall’angolo in basso a sinistra a quello in alto a destra.
  • Maggiore è la percezione della mente di un’entità e maggiormente si crede che essa abbia un’anima, tendendo di conseguenza a salvarla dalla distruzione e renderla felice.

Figura 3 – Percezione della mente delle diverse entità nelle due dimensioni di agency ed experience (da Gray et al.,2007)

Gli autori infine propongono un parallelismo tra le dimensioni della percezione della mente individuate e la distinzione Aristotelica tra agenti morali (moral agents), ovvero le azioni moralmente giuste o sbagliate, e i pazienti morali (moral patients), ovvero chi può essere oggetto di queste azioni: l’agency viene paragonata agli agenti morali e quindi al senso di responsabilità, mentre l’experience viene paragonata ai pazienti morali e quindi a diritti e privilegi delle diverse entità.

 

 

© La relazione tra amicizie dirette ed estese e attribuzioni di mente: Uno studio sul rapporto tra Meridionali e Settentrionali in Italia – Elisa Ragusa