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10 strategie per rendere felice i dipendenti

10 Strategie per rendere felici i dipendenti

Dagli esperti nelle risorse umane arrivano 10 consigli per favorire il benessere e la felicità dei lavoratori, migliorando rendimento e produttività.

Il benessere e la soddisfazione dei lavoratori paga, sempre. Per i manager delle risorse umane fare in modo che i dipendenti siano “felici” è un punto di partenza, più che un obiettivo, finalizzato a potenziare il rendimento dell’azienda.

Ma di cosa hanno bisogno i lavoratori per essere felici?

Esistono vari modelli di welfare aziendale, anche molto innovativi, tuttavia secondo gli esperti in HR basta focalizzare l’attenzione su poche ma fondamentali iniziative – che non richiedono ingenti investimenti – volte a migliorare la vita in ufficio e, soprattutto, favorire la conciliazione tra carriera e privato.

  1. Offrire spazi per la crescita: per i lavoratori è fondamentale sapere di avere la possibilità di avanzare nella carriera, con numerosi benefici per la produttività e il rendimento in ufficio.
  2.  Offrire un buon programma di formazione: attivare progetti formativi aziendali favorisce non solo l’effettivo miglioramento delle competenze, ma anche una il potenziamento della soddisfazione e dell’autostima dei dipendenti.
  3. Concedere piccoli bonus: i premi aziendali, anche di piccola entità, contribuiscono a rendere i lavoratori più motivati.
  4. Concedere autonomia ai lavoratori: una maggiore autonomia nella gestione delle proprie mansioni, o degli orari di lavoro, rappresenta una notevole dimostrazione di fiducia da parte del datore di lavoro.
  5. Creare un ambiente favorevole in ufficio: se i rapporti tra colleghi sono sereni anche la produttività aziendale ne gioverà.
  6. Promuovere il telelavoro: nonostante ci siano varie scuole di pensiero in merito al rapporto tra lavoro da casa e produttività, consentire ai dipendenti (se richiesto) di svolgere una parte delle loro mansioni da casa potrebbe rappresentare un ottimo incentivo per migliorare le proprie prestazioni lavorative.
  7. Favorire la concentrazione dei lavoratori: stop alle comunicazioni inutili (via email, ad esempio) che rischiano di rallentare il lavoro e far perdere la concentrazione.

 

Fig. 6 – Un esempio di personale soddisfatto – http://2.bp.blogspot.com/-0BQ5rLY_UAY/UVDJFCNmxWI/AAAAAAAAAZo/-4TZ_Xll-28/s1600/aziende-dove-si-lavora-meglio.jpg

  1. Offrire un pacchetto unico di benefici: gli esperti in HR consigliano di predisporre specifici “pacchetti di servizi” a favore dei dipendenti, ad esempio voucher finalizzati a favorire i servizi di cura (baby sitting, assistenza ai familiari anziani e simili).
  2. Aiutare i lavoratori a vivere uno stile di vita sano: le aziende dovrebbero investire il più possibile nella salute e nel benessere dei propri lavoratori.
  3. Concedere brevi ma salutari pause dal lavoro: lasciare ai dipendenti un po’ di tempo libero, per navigare su Internet o dare un’occhiata a Facebook, rappresenta un ottima strategia per migliorare il loro rendimento.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

[1] http://www.manageronline.it/articoli/vedi/8065/10-strategie-per-rendere-felici-i-dipendenti/

La piramide dei bisogni di Maslow

LA PIRAMIDE DEI BISOGNI DI A. MASLOW

Nel 1954 lo psicologo Abraham Maslow propose un modello motivazionale dello sviluppo umano basato su una gerarchia di bisogni, disposti a piramide, in base alla quale la soddisfazione dei bisogni più elementari è condizione necessaria per fare emergere quelli di ordine superiore.

I bisogni fondamentali, una volta soddisfatti, tendono a non ripresentarsi, mentre i bisogni sociali e relazionali rinascono con nuovi e più ambiziosi obiettivi da raggiungere. Ne consegue che l’insoddisfazione, sia sul lavoro, sia nella vita pubblica e privata, è un fenomeno molto diffuso che può trovare una sua causa nella mancata realizzazione delle proprie potenzialità. Per Maslow, infatti, l’autorealizzazione richiede una serie di caratteristiche di personalità, competenze sociali e capacità tecniche.

Alla base della piramide ci sono i bisogni essenziali alla sopravvivenza, mentre salendo verso il vertice si incontrano i bisogni più immateriali.

Fig. 6 – La piramide dei bisogni di Maslow – https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/3/36/Piramide_maslow.png/400px-Piramide_maslow.png

 

 ANALISI DELLA PIRAMIDE MOTIVAZIONALE

  • Bisogni FISIOLOGICI: fame, sete, sonno, termoregolazione, ecc. Sono i bisogni connessi alla sopravvivenza fisica dell’individuo. Sono i primi a dover essere soddisfatti a causa dell’istinto di autoconservazione.
  • Bisogni di SICUREZZA: protezione, tranquillità, prevedibilità, soppressione di preoccupazioni ed ansie, ecc. Devono garantire all’individuo protezione e tranquillità.
  • Bisogni di APPARTENENZA: essere amato e amare, far parte di un gruppo, cooperare, partecipare, ecc.; rappresenta l’aspirazione di ognuno di noi ad essere un elemento della comunità.
  • Bisogni di STIMA: essere rispettato, approvato, riconosciuto, ecc. L’individuo vuole sentirsi competente e produttivo.
  • Bisogni di AUTOREALIZZAZIONE: realizzare la propria identità in base ad aspettative e potenzialità, occupare un ruolo sociale, ecc. Si tratta dell’aspirazione individuale a essere ciò che si vuole essere sfruttando le facoltà mentali e fisiche.

CONSIDERAZIONI

Il modello di Maslow fa risalire le spinte motivazionali a fattori interni, ignorando l’interazione con l’ambiente esterno. Inoltre, esso è molto rigido: non necessariamente un soggetto deve passare attraverso tutti i livelli della scala gerarchica. La teoria di Maslow, infine, esclude che un individuo possa essere spinto da più bisogni contemporaneamente anche se con diversa intensità.

 

 

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La motivazione

LA MOTIVAZIONE

La motivazione può essere definita come l’espressione dei motivi che portano un individuo a compiere una determinata azione. Essa dipende da due elementi: le competenze, cioè ciò che l’individuo è in grado di fare, ed i valori personali, ovvero ciò che l’individuo vuole fare. La spinta motivazionale inizia ogni volta che l’individuo avverte un bisogno, cioè quando percepisce uno squilibrio tra la situazione in essere e una situazione desiderata. Il bisogno è quindi uno stato di insoddisfazione che spinge l’uomo a procurarsi i mezzi necessari per porvi fine o limitarlo.

Nelle organizzazioni la motivazione dei collaboratori è una variabile strategica per l’impresa: rappresenta l’insieme degli scopi che spingono una persona ad agire e a mettere in atto un comportamento in direzione dei valori e degli obiettivi aziendali da raggiungere. Motivare i propri dipendenti significa quindi aumentarne la produttività e trattenere i talenti migliori.

Tutte le aziende, che siano ben organizzate o meno, si ispirano a dei valori, con l’auspicio che questi siano condivisi da tutte le persone coinvolte nei processi aziendali. I valori creano motivazione, perché danno identità sia all’azienda che anche al singolo lavoratore, se condivisi. I valori danno la consapevolezza di condividere non semplicemente un luogo di lavoro o degli obiettivi, ma qualcosa che va oltre il tempo e oltre il ruolo che si ha in azienda. Molto spesso capita invece che si lasci spazio all’autonoma interpretazione dei dipendenti, creando uno scostamento fra l’aspettativa dell’azienda e ciò che le risorse realmente esprimono.

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

Indicatori del benessere organizzativo

INDICATORI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

 

La qualità del personale è il primo tassello da far quadrare per ottenere performance migliori, pertanto per poter trovare personale preparato bisogna innanzitutto operare scelte oculate nel mercato del lavoro. Un altro passo importante consiste nel far acquisire al proprio personale un maggior senso di appartenenza alla struttura aziendale, e saper trasmettere le motivazioni giuste. In tale contesto migliora anche la comunicazione interpersonale, necessaria per la trasmissione di informazioni utili per il lavoro e per l’utenza.

Sono di primaria importanza la formazione e l’aggiornamento delle capacità lavorative, legati non solo all’ambito lavorativo nel quale si è posti, ma estendendo le conoscenze anche in altri campi, favorendo una professionalità trasversale utilissima in caso di un cambiamento radicale all’interno della propria organizzazione.

Nell’ambito, quindi, delle caratteristiche e delle necessità dell’organizzazione del personale, si inserisce l’analisi del Benessere Organizzativo: la capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.

I maggiori indicatori da considerare ed analizzare sono, tra quelli positivi: la , la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace; tra quelli negativi: il mobbing, lo stress lavoro correlato, il burnout.

 

 

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Clima organizzativo Evoluzione storica

Clima organizzativo: Evoluzione storica

L’evoluzione storica del concetto di clima organizzativo preso qui in esame ha inizio negli anni ’30 del 1900, ed in particolare dalle ricerche di Kurt Lewin sulle dinamiche di gruppo e dal filone psicologico della Gestalt.

La Gestalt riconosce il principio per il quale “il tutto è più della somma delle sue parti”; esso è rilevante per il concetto di clima organizzativo, in quanto in esso gli elementi che compongono singole esperienze creano un insieme che rappresenta non solo la loro somma, ma anche una combinazione strutturata di percezioni che le persone maturano all’interno di una organizzazione.

Nel 1939 Lewin, Lippit e White scrivono un articolo intitolato “Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates” (“Schemi di comportamento aggressivo nella creazione del clima sociale”), nel quale trattano di clima sociale e dinamiche di gruppo all’interno di gruppi giovanili. Il loro interesse è rivolto alle conseguenze di diversi stili di leadership – autoritario, democratico e laissez-faire – sui comportamenti dei singoli all’interno di questi gruppi. I risultati hanno dimostrato che lo stile democratico porta i giovani ad una maggiore collaborazione e a più alti livelli di partecipazione.

Il concetto di clima organizzativo come correlato psicologico della motivazione al lavoro risale solo alla seconda metà del secolo scorso. Nel 1958 Argyris è il primo a coniare il termine “organizational climate” (“clima organizzativo“) e a sviluppare un modello all’interno del quale è possibile identificare tre classi di variabili organizzative:

  • le procedure, le politiche e le posizioni formali nell’organizzazione;
  • i fattori personali come i bisogni, i valori e le capacità individuali;
  • le variabili legate agli sforzi degli individui per allineare i propri fini a quelli dell’organizzazione.

Queste variabili, nel loro complesso, vanno a definire il campo di analisi chiamato “organizational behavior”, ovvero quel “livello di analisi discreto, risultante dall’interazione dei livelli di analisi individuale, formale, informale e culturale” (Argyris, 1958). Argyris identificava il clima come un processo dinamico, cioè un elemento di regolazione del sistema organizzativo che ne permette il funzionamento.

Negli anni ’60 diversi studiosi hanno enfatizzato il legame tra clima organizzativo e stile di leadership adottato dal management.

McGregor nel 1960 utilizza il concetto di “managerial climate” (“clima manageriale“) per indicare il clima percepito dalla forza lavoro derivante dalle pratiche gestionali adottate dai capi. Secondo Mc Gregor, i capi mettono in atto comportamenti che riflettono le proprie idee sulle persone e, di conseguenza, condizionano il tipo di relazione che instaurano coi propri collaboratori. Egli introduce le teorie “X” e “Y”, che indicano due diverse visioni del management rispetto alle motivazioni dei collaboratori.

 

TEORIA X

– L’uomo medio ha un’evidente ripugnanza per il lavoro e, se possibile, ne fa a meno.

– A causa della caratteristica umana di detestare il lavoro, la maggior parte delle persone deve essere costretta, controllata, comandata, minacciata di punizioni, allo scopo di far sì che realizzi uno sforzo adeguato per il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

– L’uomo medio preferisce essere diretto, cerca di evitare la responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse, desidera sopra ogni cosa la sicurezza.

TEORIA Y

– L’uomo medio impara, in condizioni opportune, non solo ad accettare, ma anche ad assumersi responsabilità.

– Il controllo dall’esterno e la minaccia di sanzioni non costituiscono gli unici mezzi per indirizzare gli sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione. L’uomo può esercitare l’autodisciplina e l’autocontrollo in funzione degli obiettivi in cui è coinvolto.

– La capacità di sviluppare un alto grado di fantasia, l’inventiva e la capacità creativa nella soluzione dei problemi dell’organizzazione si trovano ampiamente distribuite fra gli esseri umani, non sono rarità.

– Nelle attuali condizioni di vita aziendale le potenzialità intellettuali dell’uomo medio vengono utilizzate solo parzialmente.

– L’impegno nel perseguire determinati obiettivi è in funzione delle ricompense associate al loro conseguimento.

– Il dispendio di sforzi fisici e mentali durante il lavoro è cosa naturale quanto lo svago o il riposo.

Fig. 3 – Le premesse della Teoria X e della Teoria Y di Mc Gregor – Innocenti L.: “Clima organizzativo e gestione delle risorse umane – unire persone e performance”, Franco Angeli, 2013. Fonte: adattamento da Gabrielli, 2010

Nel 1964 Forehand e Gilmer definiscono il clima organizzativo come “un insieme di caratteristiche relativamente durevoli che distinguono ogni organizzazione da un’altra e che influenzano il comportamento degli individui al suo interno”. Essi propongono alcune caratteristiche attraverso cui analizzare il clima organizzativo, tra i quali la dimensione, la struttura di autorità e le relazioni tra persone e gruppi, la direzione dei fini organizzativi e lo stile di leadership.

Sulle orme del contributo di Lewin, nel 1968 Litwin e Stringer descrivono il clima come il risultato di affetti umani, motivazioni, successo e affiliazione, ricavato attraverso studi sperimentali sul campo, cioè la valutazione della percezione dei membri dell’organizzazione, dando così l’avvio all’analisi e alla valutazione del clima organizzativo.  All’interno di questa ricerca simulano tre ambienti aziendali con differenti climi: il primo strutturato in modo autoritario, il secondo strutturato in modo democratico e il terzo orientato al successo individuale. L’esito di tale studio conferma le conclusioni di Lewin: i climi organizzativi variano in funzione dei diversi stili di leadership esercitati ed hanno un diverso effetto sulla motivazione del lavoratore, nonché sulla performance raggiunta e sul livello di soddisfazione al lavoro.

Sempre nel 1968, Tagiuri descrive il clima organizzativo come “un insieme di percezioni, stabili nel tempo, provate dai membri di un’organizzazione, che sono descritte come un insieme di valori riferiti a degli attributi presenti all’interno dell’organizzazione”.

Negli anni ’70 Payne e Pugh propongono una definizione piuttosto complessa di clima. Essi sostengono che il clima “descrive i processi comportamentali caratteristici di un sistema sociale in un particolare momento. Questi processi riflettono i valori, gli atteggiamenti e le credenze dei membri dell’organizzazione che diventano, quindi, parte del concetto”. Essi definiscono quindi un approccio che sottolinea una relazione tra la struttura e i vari aspetti del clima stesso: quindi, strutture organizzative diverse producono climi organizzativi diversi.

Della stessa idea è Campbell, che nel 1970 descrive il clima organizzativo come l’insieme di attributi specifici di una organizzazione, in particolare una serie di atteggiamenti e di aspettative che si possono evincere dal modo in cui l’organizzazione stessa si rapporta ai propri membri ed al proprio ambiente”.

Nel 1973 Pritchard e Karasick pongono l’attenzione sulla relazione tra clima e soddisfazione al lavoro. Il clima è definito come “una qualità relativamente durevole dell’ambiente interno di un’organizzazione che la distingue da altre organizzazioni; che risulta dal comportamento e dalle politiche dei membri dell’organizzazione; che è percepito dai membri dell’organizzazione; che serve come base per interpretare la situazione; che opera come fonte di pressione per dirigere le attività”.

Nel 1978 Schneider definisce il clima come “un insieme di percezioni globali che gli individui hanno del loro ambiente organizzativo e di lavoro; queste percezioni rifletterebbero l’interazione tra le caratteristiche personali e organizzative, in quanto l’individuo, come elaboratore di informazioni, usa gli input che gli provengono dagli eventi oggettivi, dalle caratteristiche dell’organizzazione e dalle caratteristiche soggettive (valori, bisogni) del percettore”.

Negli anni ’80 il concetto di clima organizzativo assume sempre maggiore rilevanza. Si evidenzia una certa diversificazione delle posizioni degli studiosi in merito a cosa il clima organizzativo effettivamente rappresenti. Alcuni autori enfatizzano l’importanza delle variabili organizzative, come la struttura organizzativa, la mole di lavoro, la retribuzione; altri, invece, si focalizzano su variabili psicologiche, come le relazioni con i colleghi e la percezione di equità aziendale.

Da tali diverse posizioni nascono diversi approcci al clima organizzativo che emergono da una classificazione proposta da Moran e Volkwein pubblicata nel 1992 sulla rivista specializzata “Human Relations”. I due ricercatori affermano che il clima organizzativo è una caratteristica relativamente durevole di un’organizzazione che la distingue dalle altre, e che incarna le percezioni collettive dei membri con riferimento a dimensioni quali l’autonomia, la fiducia, la coesione, il supporto, il riconoscimento e l’equità. Essi ritengono inoltre che il clima organizzativo è il prodotto dell’interazione tra i membri, in quanto serve come base per interpretare la realtà e riflette le norme, i valori e gli atteggiamenti della cultura organizzativa.

Alla fine degli anni ’80, proprio nel momento in cui il concetto di clima organizzativo assume sempre più importanza, si delinea un altro concetto, quello di cultura organizzativa, che identifica tutto ciò che un gruppo ha imparato, i modi di pensare, le emozioni, le percezioni che permettono ai lavoratori di affrontare quotidianamente la propria realtà aziendale.

Agli inizi del 2000 si afferma il filone dello Human Resource Managament. Lo studio del clima organizzativo assume un ruolo imprescindibile all’interno delle organizzazioni, ed il suo costante monitoraggio contribuisce all’ottimizzazione delle performances.

 

[1] Fonte: adattamento da Azzariti, Bassini, Novello (2009); D’Amato, Majer (2005); Quaglino, Mander (1992, 1995).

 

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

La motivazione rivelata attraverso l’osservazione comportamentale

La motivazione rivelata attraverso l’osservazione comportamentale

 

Nel paragrafo precedente si è visto come il sistema di definizione degli obiettivi sia un momento fondamentale del processo motivazionale, in accordo al modello di base del contratto psicologico. Si è visto inoltre come sia importante che quest’attività sia il risultato di una mediazione degli obiettivi aziendali con quelli dei lavoratori. Questi ultimi, tuttavia, non possono essere pienamente conosciuti dal management, ne sono frequenti in azienda dei momenti dedicati alla loro esplicitazione, fatti salvi alcuni contesti aziendali in cui viene praticata una politica attiva dell’ascolto. Un modo che spesso si ritiene invece utile, per comprendere verso quali valori è orientato il lavoratore, consiste nel monitorare il suo comportamento sul lavoro e gli eventuali scostamenti derivanti dal cambiamento di alcune variabili organizzative.

Un approccio che su questa linea ha fornito molti spunti è stato quello comportamentale. Come lo stesso termine suggerisce il focus, in questo caso, è sui fattori che influenzano il comportamento, e quindi anche il comportamento performante (prestazione), bypassando l’analisi della motivazione in se stessa, ritenuta semplicemente uno degli strumenti di cui si serve il comportamento per raggiungere un determinato scopo. Risulta chiaro come secondo questa visione il concetto di motivazione si allontana ancora di più da quello di auto-motivazione, non essendo più uno strumento di cui dispone e di cui ne determina l’insorgere o ne controlla l’influenza sul comportamento (questo sicuramente è uno dei maggiori limiti di questo approccio, come si vedrà nel prossimo paragrafo). Riconduce invece la motivazione di ogni comportamento ad una forza attivabile dall’apprendimento secondo un modello “stimolo-risposta”. Si pone dunque il problema della motivazione estrinseca e dell’influenza delle gratificazioni esterne da parte del manager. Con il comportamentismo, come si è detto, diventano oggetto d’indagine scientifica i comportamenti organizzativi, ma a condizione che sia possibile tradurre le loro dinamiche in “comportamenti osservabili”, ossia valutarle come risposte a condizioni di stimolo chiaramente ed inequivocabilmente individuabili da un osservatore esterno.

Il primo comportamentismo, che può farsi risalire ad autori come Watson, McDouglas e Skinner , si fondava addirittura sul concetto di “riflesso condizionato” e di istinto, come una disposizione innata ad agire e a prestare attenzione a specifici comportamenti utili alla sopravvivenza e al benessere. Una sorta di “imprinting” o di tendenza istintiva che si manifesta in una sequenza comportamentale e adattiva di fronte a specifici stimoli. La motivazione, dunque, è un comportamento finalizzato, ma istintuale, perché caratterizzato da aspettative e capacità di previsione innate. I comportamenti e le competenze innate possono emergere grazie all’interazione con specifici stimoli attivatori o con circostanze ambientali adeguate , che, mettendo in azione la motivazione attraverso un segnale emozionale, rompono uno stato di equilibrio interno.

Questo approccio in definitiva nega la motivazione come forza autonoma, dal momento che lo stato naturale dell’individuo sarebbe l’equilibrio o l’inattività.

Alcuni approcci, anzi, volendo tradurre le concezioni originali in strumenti applicativo-gestionali, forniscono addirittura una serie di procedure per influenzare in modo diretto il comportamento sul lavoro. Si fa riferimento agli studi sulla modifica del comportamento organizzativo di Luthans e Kreitner, o alla Teoria sociale dell’apprendimento di Bandura . Insito nel concetto di apprendimento è il processo mediante il quale i comportamenti si ripetono o meno a seconda delle conseguenze del comportamento precedente, che va sotto il nome di “condizionamento attivo” o “condizionamento operante”. Tornando all’approccio originale di Luthans, si menzionano gli step necessari per modificare il comportamento, da lui ipotizzati nello studio sopra citato assieme a Kreitner :

    1.  Identificare i comportamenti critici. Si tratta di capire quali comportamenti non sono adeguati e andrebbero cambiati e quali comportamenti utili invece non sono stati messi in atto. Si devono identificare comportamenti osservabili, quindi, il presentimento di una motivazione non sufficiente, non costituisce di per se un comportamento da evitare, se non è accompagnato da segnali evidenti. Di contro, atteggiamenti quali il venire sistematicamente in ritardo, o il commettere un numero eccessivo di errori, potrebbero costituire modi di fare evidenzianti una mancanza di motivazione. La loro rilevanza, inoltre, deriva dal fatto che influiscono tangibilmente sia sulla prestazione individuale che su quella dell’intera organizzazione.
    1. Misurare la frequenza. È necessario avere un’idea della ripetitività dell’atteggiamento per due motivi. In primo luogo si ha una conferma dell’esistenza effettiva di uno stato di insoddisfazione o de-motivazione; inoltre si può capire quale è lo stato attuale delle cose, prima di qualsiasi intervento, in modo da valutare a posteriori, con maggiore precisione, gli eventuali effetti generati dal cambiamento.
    1. Effettuare un’analisi funzionale. Quest’analisi è finalizzata a tentare di comprendere il comportamento in esame, in tutte le sue sfaccettature, in modo da facilitare le azioni correttive. Un aspetto da comprendere è se l’atteggiamento critico è correlato ad un altro in maniera costante. Se ad esempio il soggetto arriva in ritardo solo quando si sa che il dirigente responsabile arriva in ritardo, si evidenzia una correlazione in quanto il ritardo del dirigente precede sistematicamente quello del dipendente.
    1. Sviluppare ed attuare una strategia di intervento. La fase successiva riguarda la predisposizione di una strategia da utilizzare per influenzare la prestazione sul lavoro. Il manager di solito usa azioni di rafforzamento di un comportamento sperato o che esaltino l’inopportunità di un comportamento indesiderato.
    1. Valutare gli effetti dell’intervento. Ci sono diversi modi più o meno scientifici utilizzati per valutare le conseguenze in termini di modificazione del comportamento organizzativo. L’analisi della prestazione, di cui si parlerà nel prossimo capitolo, e la già menzionata direzione per obiettivi ne sono un esempio.

Altrettanto importante, se si vuole che gli effetti permangano, è quello di fornire in modo adeguato l’informazione di ritorno (feedback) relativa al miglioramento della performance. Ciò può avvenire o rendendola pubblica, attraverso elogi, encomi e premi, o individualmente, con un colloquio privato.

Le strategie che si prefiggono di modellare il comportamento del soggetto sul lavoro sono alla base delle idee scaturite da vari autori, le cui tesi confluiscono in un più generale schema di pensiero che va sotto il nome di Teoria dei rinforzi. I principi fondamentali della teoria del rinforzo si basano sul neo-comportamentismo skinneriano  e sulla ideologia del condizionamento operante, ma accoglie anche influssi di orientamenti anglosassoni come il “New Behaviour Generator” e il “Future Pacing”, che hanno individuato l’importanza della ripetizione mentale, ovvero del processo di preparazione mentale, attraverso l’immaginazione, per rispondere o agire nel modo in cui si dovrebbe agire in una determinata situazione futura . Il suo assunto di base, infatti, è che un soggetto è portato ad impegnarsi in un compito o in un’attività se tale comportamento in passato è stato premiato (con lodi, complimenti, un buon voto, un regalo, l’approvazione sociale) o se un comportamento alternativo è stato punito (con un rimprovero, un segno palese di disapprovazione, un voto insufficiente). In altre parole, gratifiche e ricompense sono rinforzi che aumentano la probabilità dei comportamenti perchè stabilizzano le motivazioni; esistono però anche rinforzi negativi, che mirano a demotivare il comportamento oggetto di punizione e quindi ne riducono la probabilità, lo indeboliscono, ne diminuiscono l’intensità o la frequenza . Se invece un comportamento non viene più rinforzato, lo si demotiva fino a farlo estinguere. Inoltre, il comportamento desiderato tende a mantenersi stabile se il rinforzo è dato in maniera continuativa. Ciò non significa che un comportamento debba essere rinforzato ogni volta che si manifesta; anzi, per i teorici di questa prospettiva la modalità più efficace è quella del “rinforzo intermittente”, ciò dato alcune volte, a caso, senza regola fissa (ad esempio lodare alcune ma non tutte le azioni corrette di un lavoratore. Ma per essere motivante, il rinforzo deve essere contingente alla prestazione, cioè temporalmente vicino al comportamento, e specifico, cioè relativo ad un preciso e determinato aspetto della prestazione. I rinforzi, poi, possono avere effetti paradossali, come diminuire la volontà dei lavoratori di impegnarsi in compiti difficili o in attività sfidanti, abbassare l’autostima, o spingere i soggetti a non svolgere attività quando queste non sono oggetto di una valutazione corretta. La lode e la critica, infatti, possono avere effetti inaspettati a causa del loro legame con le attribuzioni di sforzo, dal momento che di solito si tende a percepire lo sforzo e l’abilità come inversamente collegati . Rinforzi generici, come le lodi “bravo”, “bene”, disorientano il lavoratore, il quale non comprende quale aspetto del suo comportamento ha effettivamente soddisfatto il suo responsabile. Il rinforzo deve infine essere credibile, cioè non contraddetto da atteggiamenti  paraverbali o non verbali .

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il processo di motivazione

Il processo di motivazione

Fino ad ora si è visto che nello studio “classico” alla motivazione, per rendere conto della condotta lavorativa, si è data enfasi soprattutto a fattori motivazionali di tipo interno quali i bisogni. Si tratta di approcci che hanno messo in risalto la natura dei processi cognitivi, e i fattori personali e ambientali capaci di influenzare, in modo indifferenziato, le scelte e le condotte lavorative concrete. Le teorie motivazionali centrate riduzionisticamente sui bisogni, tuttavia, corrono il rischio di essere parziali, poiché spiegano la grande complessità degli aspetti motivazionali semplicemente elencando i bisogni, gli scopi e gli incentivi che sono alla base del comportamento lavorativo di qualsiasi soggetto. Non si prende cioè in considerazione la differenza tra le persone.

Inevitabilmente, partendo da questi presupposti, si poteva con facilità giungere alla conclusione dell’esistenza di un’unica soluzione ottimale per motivare qualsiasi soggetto, indistintamente. In realtà l’esperienza quotidiana dimostra che la personalità degli individui è molto più differenziata e complessa di quanto presuppongono le teorie del contenuto.

In secondo luogo non si riflette sul fatto che ogni persona è si portatrice di un vasto potenziale di bisogni, inclinazioni e capacità, ma la loro espressione è largamente influenzata dalle situazioni. Queste possono essere sia occasioni di opportunità che di vincoli e incidono sul funzionamento e sullo sviluppo delle personalità individuali, in relazione a come vengono percepite e affrontate.

I più recenti contributi di spiegazione della motivazione al lavoro danno così importanza anche agli aspetti “processuali”, rintracciabili, fra l’altro, nella relazione persona-contesto lavorativo e a fenomeni e meccanismi organizzativi concepiti come intermediari di tale rapporto.

Un approccio alternativo e complementare consiste quindi nell’esaminare sia i processi psicologici coinvolti nella motivazione, sia quelli di interazione con il sistema aziendale.

In altre parole le teorie del processo si propongono di spiegare la scelta, l’intensità, la persistenza di una determinata strategia comportamentale lavorativa. Ciò avrà come conseguenza non la possibilità di trovare una soluzione valida per motivare qualsiasi tipo di persona, ma di fornire un quadro concettuale per comprendere come un qualsiasi individuo mette in luce le proprie esigenze motivazionali, le quali saranno sicuramente diverse da quelle di ogni altro. In definitiva viene più realisticamente riconosciuto dalle teorie del processo che le persone hanno differenti tipi di bisogni, desideri ed obiettivi, soprattutto alla luce del diverso condizionamento fornito dalle pressioni aziendali; in altre parole ciò che rappresenta un forte incentivo per un individuo, può essere un fattore demotivante, se non negativo per l’altro. Corollari a questo approccio saranno quindi la maggiore complessità di analisi e una limitata capacità interpretativa del comportamento organizzativo, ma senza la pretesa di poter generare delle soluzioni universali applicabili a chiunque. Esso consentirà casomai soluzioni ad hoc, accomunate però solo dalla necessaria considerazione della diversità di ogni individuo e dell’influenza dell’ambiente di riferimento.

Riprendendo più nello specifico le caratteristiche del processo motivazionale, sintetizzando si può dire che esso è composto principalmente da quattro elementi:

    • Una struttura di funzionamento
    • L’insieme dei comportamenti personali
    • Gli incentivi verso cui si orientano i comportamenti
    • I fattori che influenzano il funzionamento del processo.

Nei successivi paragrafi si focalizzerà l’attenzione sui suddetti elementi.

Uno schema concettuale, ormai diffusamente accettato in letteratura, che coglie in pieno le interrelazioni fra il lavoratore e l’azienda, descrivendo la struttura del processo motivazionale nella sua completezza, è quello del contratto psicologico. Con tale termine si intende l’accordo più o meno informale che regola ciò che le persone danno e ricevono in un’organizzazione, ossia le reciproche e mutue aspettative fra lavoratore e azienda. Come detto, queste aspettative non vengono formalizzate in un vero e proprio accordo, ma il loro avverarsi risulta parimenti tacito e consensuale, in quanto è sottointeso nella naturale prassi di prestazione-controprestazione del rapporto lavorativo.

Il contratto psicologico ha solitamente una dimensione “pubblica”, nel senso che è composto dai comportamenti che è normale attendersi per il fatto di essere titolari di uno specifico ruolo. Per un commerciale, ad esempio, realizzare X proposte contrattuali mensilmente, o garantire X giri visite giornalmente ai clienti. Essendo però un concetto virtuale il contratto psicologico è spesso caratterizzato da confini “reali”, ossia da contenuti che esulano dalle abilità richieste dal ruolo, ma sono in ogni caso importanti nella pratica affinché lo sforzo del lavoratore raggiunga in modo globale gli obiettivi aziendali, anche quelli non strettamente correlabili all’azione del lavoratore. Per un impiegato potrebbero ad esempio riguardare il lavorare nei festivi, o il portarsi del lavoro a casa, per far fronte a tempistiche aziendali ridotte. È proprio quest’area del contratto psicologico che genera problemi nella motivazione del collaboratore, avendo quasi sempre confini vaghi, imprecisi o dal contenuto arbitrario. Il contratto psicologico, infatti, va simbolicamente pensato come un elastico che se eccessivamente tirato, si spezza, dal momento che l’area reale è talmente espansa da essere troppo grande rispetto all’area pubblica, demotivando il dipendente.

È così di fondamentale importanza per il lavoratore mantenere un rapporto coerente tra il proprio progetto professionale ed il contratto psicologico sottoscritto con l’azienda, sviluppando un monitoraggio delle possibili “devianze“ o dell’inadeguatezza dei confini in seguito a certi cambiamenti, in modo da rilevarle tempestivamente ed intervenire al più presto. Allo stesso modo l’azienda deve negoziare il contratto psicologico fin dall’inizio del rapporto lavorativo, consentendo al lavoratore di valutare se si ritiene idoneo al ruolo o se si possa sentire a suo agio in quel contesto organizzativo. Sia l’azienda che il collaboratore devono attentamente esaminare il contenuto del contratto in termini di conoscenze, esperienze, livelli di coinvolgimento, obiettivi, emotività e principi morali. Devono inoltre assicurarsi che ci sia complementarietà fra le procedure organizzative e il contratto psicologico, ossia che i mezzi di cui dispone il lavoratore non siano in contrasto con i suoi obiettivi, altrimenti i confini possono essere deboli, oltre che fonte di attriti e demotivazione.

Pertanto, nel caso di tensioni, anche se non manifestamente palesate, è auspicabile che le parti facciano subito un’analisi delle proprie percezioni del contratto psicologico, lo scompongano nelle sue parti e ne confrontino i risultati giungendo ad identificare o meno la presenza di possibili azioni correttive concretamente attuabili. Inoltre va riconosciuta l’impossibilità che tutti i membri condividano perfettamente i valori e le aspettative del contratto psicologico.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo