La motivazione programmata e l’approccio destrutturato

La programmazione della mansione e più in generale la progettazione organizzativa, limitano fortemente la possibilità decisionale del soggetto, venendo spesso percepite come una sorta di gerarchia o supervisione diretta. E’ necessario pertanto considerare che tali attività, riducendo il livello di autonomia nel lavoro di un soggetto, possano abbassare il suo senso di autostima e di realizzazione ed intaccare i fattori motivazionali ad essi legati.

Risultano inoltre più efficienti in situazioni che non richiedano lo svolgimento di attività complesse, per le quali non si prevede una certa discrezionalità degli operatori, o per attività complesse, ma il cui coordinamento deve essere fatto a monte, non avendo il singolo soggetto un visione di insieme tale da poterle organizzare. Si tratta di un allineamento dei comportamenti basato sui valori e sulla standardizzazione degli interessi, approccio questo che in parte mitiga la mancanza di autonomia nel proprio lavoro, per focalizzarsi, invece, sugli aspetti motivazionali derivanti dal partecipare, con un proprio ruolo ben specifico, alla realizzazione di uno o più interessi comuni e condivisibili. Questo approccio prevede infatti l’omogeneità della cultura che riguarda il lavoro comune, individuando dei principi che ispirino il lavoro dei singoli soggetti. Viene di solito utilizzato nelle situazioni più complesse o ambigue o laddove esista una difficoltà di comunicazione.

Casi tipici possono essere quindi le multinazionali o i franchising, dove è essenziale la replicabilità delle prestazioni nei diversi contesti e dove la relazione con l’azienda non si esaurisce nel rapporto con i soggetti appartenenti al proprio ambito lavorativo, ma deve includere anche l’appartenenza ad un’azienda portatrice di valori più ampi e generali. In questi casi, essendo molto sfumati i rapporti fra la periferia ed il centro in termini di relazionalità e comunicabilità, si cerca di uniformare la prestazione lavorativa orientandola verso valori di riferimento più globali, che come precedentemente esposto spesso coincidono con la missione aziendale. Essendo tuttavia impensabile mettere in pratica tale meccanismo di compensazione tra gli interessi aziendali e gli interessi dei soggetti, ricercando un equilibrio con ogni collaboratore, ciò si risolve nella pratica gestionale nello stabilire valori il più condivisi possibile, una sorta di valori medi, in cui i diversi soggetti non si rispecchieranno allo stesso modo, per via della loro individualità.

Non prendendo al momento in considerazione il fattore demotivante dovuto alla eccessiva ripetitività delle mansioni, si può dire che la progettazione delle mansioni conferisce una certa “programmabilità” della  motivazione, che in sintesi si risolve in un senso di sicurezza. Si può ottenere una programmazione della mansione e una ripetibilità dell’assetto organizzativo in diversi modi. Attraverso una standardizzazione degli input, ossia definendo regole e procedure standard di esecuzione relative al comportamento organizzativo. Viceversa, per tenere maggiormente in considerazione i fattori incentivanti legati all’autonomia, si può procedere ad una standardizzazione degli output, adottabile allorquando si abbia una precisa consapevolezza e significatività dell’obiettivo finale, ma non un’altrettanto precisa conoscenza delle modalità di attuazione dello stesso. In questo caso i compiti sono descritti non in termini di attività da svolgere ma di obiettivi da conseguire, ma, per essere significativi, si richiede la misurabilità degli output.

Come si è avuto modo di vedere nei precedenti paragrafi, è ancora indubbio se i fattori intrinseci siano meno rilevanti rispetto a quelli estrinseci nel determinare il livello di felicità/benessere dell’individuo. Tuttavia ai fattori estrinseci viene dato maggior rilievo nella formulazione delle politiche manageriali per la gestione delle risorse umane, essendo più facile monitorare degli aspetti osservabili e misurabili. Le tecniche classicamente utilizzate in passato per allineare i comportamenti organizzativi in termini di motivazione e prestazione sono stati la partecipazione agli utili e la comproprietà. Essi ad oggi si rivelano in parte insufficienti, anche perchè sottintendono l’azione di fattori incentivanti che influenzano il livello motivazionale solo nel lungo termine, e solo in seguito a risultati performanti. Ecco perchè è sempre più importante agire sulle modalità di espletamento del lavoro, sul rapporto nel breve termine tra il soggetto e il suo lavoro, in ultima analisi sulla progettazione di una mansione dalle caratteristiche motivanti. L’attaccamento verso il proprio lavoro, poi, è un parametro che raramente viene utilizzato per giudicare i lavoratori di una data organizzazione, soprattutto da parte di coloro che si limitano a considerare solo il raggiungimento degli standard nella valutazione delle performance dei propri addetti. In definitiva, avere un ruolo in un’organizzazione, significa trovare un equilibrio dinamico tra le costrizioni e i limiti, che ogni organizzazione necessariamente impone, e gli spazi di decisionalità autonoma sotto la propria responsabilità che devono essere esercitati. Vanno fatte, in questa sede, ulteriori considerazioni su cosa debba intendersi per autonomia.

Il cambiamento nelle organizzazioni è diventato uno stato “normale”, e la sua gestione è parte del lavoro del management. Troppi fattori cambiano in maniera veloce e imprevedibile per poter attendere che la strategia scenda lentamente attraverso l’albero gerarchico. Le aziende che competono sulla frontiera permettono alla strategia di essere diretta dalle persone che sono più vicine all’azione; il successo non viene da idee attentamente pianificate al vertice, ma da mosse competenti, rapide e agili al livello delle aree d’affari. Così, le crescenti esigenze di integrazione fra ruoli e funzioni aziendali destrutturano i confini delle posizioni organizzative, aumentano la discrezionalità dei compiti e attenuano la possibilità di predefinire il cosa e il come fare nelle specifiche situazioni di lavoro. Sempre più spesso, lo svolgimento di attività complesse richiede in via preliminare ai lavoratori capacità e rapidità nell’analizzare problemi, prendere decisioni, proporre soluzioni e delineare percorsi, in un sistema nel quale è sempre più difficile osservare e misurare i risultati. La competenza è attualmente definibile come la capacità di controllare e governare l’incertezza, mediante prestazioni costruite volta per volta e poco formalizzabili.

Nella società della conoscenza e del lavoro dematerializzato, dell‘incertezza e del continuo divenire, le organizzazioni hanno sempre meno “materialità“, nel senso di strutture e ruoli definiti, ma anche di compiti e processi stabiliti. Questo le porta a perdere ogni riferimento tradizionalmente legato alla struttura organizzativa nel suo complesso (come la consueta visione di mestieri, funzioni o livelli), e ad assumere dimensioni più individuali ma anche più individualizzate, ad essere cioè sempre più “knowledge” e “learning”, dimensioni appunto prima individuali che organizzative. Come si è visto, Argyris ha focalizzato l’attenzione sull’autonomia e sullo sviluppo della personalità nel lavoro. Nelle sue revisioni più recenti parla inoltre di “apprendimento organizzativo” e di “learning organization”, intendendo cioè delle configurazioni aziendali essenziali al raggiungimentodi alte performance, attraverso lo sviluppo di canali flessibili di comunicazione non solo di tipo verticale ma anche laterale. Un tale assetto organizzativo oltre a essere strategico allo sviluppo e alla competitività aziendale, permette anche un apprendimento di tipo individuale, ciò che si riflette sulla motivazione e sul coinvolgimento nel lavoro.

Se la concezione tayloristica dell’organizzazione del lavoro, ha relegato la nozione di “apprendimento” a pura gestualità corporale e rispetto di una tempistica cadenzata dal ritmo della produzione, il concetto di learning organization si riferisce invece ad una struttura organizzativa che, nel suo complesso, sviluppa delle pratiche volte ad ampliare conoscenze e routine, al fine di assicurare all’organizzazione stessa una migliore capacità di adattamento e di risposta alle perturbazioni imposte dall’ambiente esterno. Infatti, a parere di Argyris, caratteristica fondamentale dei processi di apprendimento nel contesto dei nuovi modelli organizzativi, è la dimensione di “apprendimento continuo” che sono chiamati ad assumere, non tanto come risposta o reazione di fronte all’emergere di “discontinuità” (di natura tecnologica, organizzativa, di creazione o di passaggio ad nuovo ruolo, ecc.), ma come una modalità normale di accompagnamento della crescita individuale e leva autonoma di cambiamento. Argyris ritiene inoltre che uno strumento privilegiato, per lo sviluppo delle abilità personali, è la riflessione in azione o pensiero riflessivo, inteso sia come riflessione nel corso dell’azione (discontinuous thinking)  che riflessione sull’azione compiuta e sull’esperienza. In questa prospettiva di apprendimento, non è sufficiente attenersi a delle procedure; diviene invece imprescindibile attivare nei processi di lavoro una risorsa poco proceduralizzabile, vale a dire la creatività,  fatta di ridondanza informativa, elaborazione inconscia, esercizio dell’immaginario, pensiero laterale e pensiero positivo . Tutto ciò implica l’emergere di nuovi atteggiamenti che facilitano la responsabilizzazione individuale e collettiva, secondo una logica partecipativa invece che secondo un’ottica di obbedienza. Inoltre l’apprendimento continuo,  proprio per questa sua natura dinamica e mutevole, necessita di un alleggerimento delle strutture di comando attraverso una sostanziale degerarchizzazione dei ruoli organizzativi.

Il management dovrebbe pensare ad un modo per promuovere tra il personale questo genere di flessibilità . Il modo migliore comunque resta quello di lasciare alle persone la possibilità di imparare eseguendo i propri compiti e magari commettendo degli errori, secondo quello che viene definito un approccio di tipo learning by doing (imparare facendo). Si potrebbe iniziare dall’affidare dei compiti senza dare delle precise istruzioni sulle modalità di esecuzione Questo servirà ad abituare le persone a sviluppare proprie capacità di problem solving a sottolineare che non c’è una sola modalità corretta per portare a termine una data missione, ma che ognuna è buona quando aiuta il proprio gruppo a raggiungere l’obiettivo.

Si parla così di approccio destrutturato alla motivazione, per mettere in evidenza il fatto che i processi motivazionali in parte sfuggono ad una rigida preordinazione mediante la progettazione di mansioni di per se incentivanti. Infatti, se la progettazione vuole essere di supporto all’espressione di spinte motivazionali, potenzialmente già presenti nell’individuo, bisogna altresì ammettere che queste si manifestano compiutamente solo nel momentoin cui il soggetto agisce e mette in pratica le proprie conoscenze, verifica se le sue attitudini sono pienamente esprimibili attraverso quel ruolo. Se per attitudine intendiamo quella spinta che permette di eseguire in modo corretto e gratificante un lavoro, essa può diventare un’abilità effettiva, ma a patto che trovi condizioni interne (motivazione) ed esterne (contesto ambientale) favorevoli alla sua espressione. Si devono così ricercare situazioni lavorative nelle quali, le spinte motivazionali, lungi dall’essere motivazione, prestazione, apprendimento organizzativo, learning organization, apprendimento continuo, learning by doingpreventivamente azionabili mediante corrette politiche di job design, si esprimono liberamente e in maniera naturale, in una continua attività di adattamento del ruolo al soggetto e non viceversa. La filosofia sottostante a questo modo di indagare le proprietà di una mansione incentivante, essendo svincolata dalla previsione di rigidi schemi organizzativi, non può che avere, come elementi distintivi, l’autonomia e la creatività.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

I sistemi di valorizzazione e di retribuzione del personale

Una delle variabili organizzative di impatto sicuramente molto elevato sulla motivazione del personale è la progettazione dei sistemi di ricompensa. Fra questi, la leva retributiva rappresenta ancora, a tutt’oggi, lo strumento di motivazione manageriale più utilizzato in assoluto. Tuttavia, il suo impiego non si presenta più come unico e isolato metodo di ricompensa, in quanto  diverse aziende stanno introducendo, con livelli diversi di intensità (e di convinzione), premi legati allo sviluppo di competenze, non più a fronte di un obiettivo raggiunto, sviluppando un nuovo orientamentio del pay for competencies e non solo del pay for performance.

La retribuzione, come si è detto, è uno strumento attraverso cui l’organizzazione persegue l’obiettivo di attirare, trattenere e motivare i lavoratori di cui necessita. La politica retributiva d’impresa è costituita da un insieme complesso di strumenti e decisioni riguardanti innanzitutto il livello della retribuzione, definibile come il saggio di retribuzione che l’impresa decide di pagare. In questa decisione vengono tenuti presenti il livello definito dalla contrattazione collettiva, che delimita il saggio medio al di sotto del quale non è possibile scendere, livello definito dal mercato del lavoro, in genere superiore a quello definito dalla contrattazione collettiva ed infine il livello definito dalla capacità retributiva dell’impresa (profitti, posizione di mercato, prospettive di sviluppo), che costituisce anche un tetto che l’impresa non può superare, se non a rischio del proprio equilibrio economico-finanziario.

Una volta scelto il posizionamento tendenziale del livello retributivo, viene stabilita la struttura della retribuzione per le diverse posizioni di lavoro o per i diversi livelli di inquadramento. Vengono cioè individuate le diverse fasce corrispondenti alle diverse classi di posizioni di lavoro o di livelli di inquadramento e ciascuna fascia retributiva viene delimitata da un minimo ad un massimo .

Tra i fattori di tipo aziendale che influenzano la dinamica retributiva vanno compresi quelli che l’impresa controlla direttamente negli spazi lasciati aperti dalla contrattazione e dagli automatismi. Fra questi possono essere compresi quegli elementi irreversibili della dinamica retributiva, non funzionalmente legati al rendimento, ossia al risultato produttivo in senso stretto.

Ci si riferisce in particolare ai superminimi individuali legati alla valutazione dei meriti, o ai salti retributivi legati a passaggi di qualifica. La dinamica retributiva ha poi raggiunto un particolare affinamento con il sempre maggiore utilizzo di fringe benefit o “benefici accessori, erogazioni in natura o in servizi che l’azienda corrisponde a particolari categorie di dipendenti in aggiunta della retribuzione principale . Il risvolto motivazionale, ricercato in questo tipo di strumenti, riguarda l’intento dell’azienda di far percepire al dipendente un effetto globale della struttura di ricompensa, che riguardi, cioè, non solo la prestazione precipua, ma anche le modalità con cui viene realizzata e la dimensione sociale del lavoratore, al di la della stretta partecipazione organizzativa nel contesto lavorativo.

Su questo stesso ambito, sono da rilevare quell’insieme di servizi sociali forniti dall’azienda a favore dei propri dipendenti , volti a favorirne il benessere, saltuariamente imposti dalla legislazione o dalla contrattazione collettiva .

Particolare importanza assume poi l’aspetto motivazionale e incentivante dell’impiego di quegli strumenti che cercano di ottenere un’identificazione del lavoratore negli obiettivi aziendali o, almeno, di allargare l’area di sovrapposizione tra obiettivi individuali e obiettivi aziendali. Deputati a questo scopo sono le partecipazione agli utili, essendo collegate al risultato economico dell’impresa nel suo complesso, e i piani di stock option, con cui si da la possibilità di scambiare una parte della retribuzione con quote dell’azionariato della società. In questo caso l’obiettivo è creare fidelizzazione, appartenenza e un diretto coinvolgimento nelle vicende aziendali (commitment). Con questi strumenti innovativi, l’adeguatezza della politica retributiva si verificherebbe, allora, quando la tensione dell’organizzazione verso i suoi scopi incontra la tensione dell’individuo verso lo sviluppo del sé e delle proprie capacità.

Tuttavia la variabile retributiva da sola non può sostituire in toto il sistema premiante, in cui convergono variabili come l’organizzazione del lavoro, lo sviluppo professionale, la formazione, lo status, il potere, l’autonomia, etc., pur costituendone una parte importante. Queste esigenze trovano riscontro nella rotazione, nell’allargamento e nell’arricchimento delle mansioni quali modalità in grado di tenere conto dell’evoluzione della forza-lavoro e di combinare in modo ottimale le necessità di produttività e quelle di soddisfazione dei bisogni psicologici degli operatori.

Mentre la rotazione dei compiti non modifica il contenuto della mansione, limitandosi a ridurne la ripetitività e la monotonia, l’allargamento si prefigge di conferire alla mansione un risultato più compiuto, e quindi professionalmente più significativo, attraverso l’unificazione di più fasi contigue di un ciclo di lavoro.

L’allargamento può contemporaneamente rispondere ad esigenze non solo del lavoratore, ma anche dell’azienda, migliorando la qualità del servizio prodotto nella misura nella quale essa è correlata all’esecuzione dei compiti coinvolti nella mansione allargata, nonché migliorando la risposta ad eventuali variabilità del ciclo di lavoro.

L’arricchimento, invece, comporta un aumento dell’autonomia decisionale dell’operatore, in quanto ricompone all’interno di ogni singola mansione sia compiti esecutivi che compiti discrezionali; questa modalità può portare conseguenze significative anche sulla composizione stessa dell’unità organizzativa, in quanto può ridistribuire le attività tra varie tipologie di operatori, inclusi livelli diversi da quelli dell’operatore direttamente interessato.

Questa forma di “riprogettazione della mansione”, spesso genera una maggiore responsabilizzazione come conseguenza del maggior controllo che l’operatore dispone sulla propria situazione di lavoro, nonché un aumento della qualificazione professionale attraverso una sorta di “carriera orizzontale”, generando un riconoscimento dal sicuro effetto motivante.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo