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Clima organizzativo Evoluzione storica

Clima organizzativo: Evoluzione storica

L’evoluzione storica del concetto di clima organizzativo preso qui in esame ha inizio negli anni ’30 del 1900, ed in particolare dalle ricerche di Kurt Lewin sulle dinamiche di gruppo e dal filone psicologico della Gestalt.

La Gestalt riconosce il principio per il quale “il tutto è più della somma delle sue parti”; esso è rilevante per il concetto di clima organizzativo, in quanto in esso gli elementi che compongono singole esperienze creano un insieme che rappresenta non solo la loro somma, ma anche una combinazione strutturata di percezioni che le persone maturano all’interno di una organizzazione.

Nel 1939 Lewin, Lippit e White scrivono un articolo intitolato “Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates” (“Schemi di comportamento aggressivo nella creazione del clima sociale”), nel quale trattano di clima sociale e dinamiche di gruppo all’interno di gruppi giovanili. Il loro interesse è rivolto alle conseguenze di diversi stili di leadership – autoritario, democratico e laissez-faire – sui comportamenti dei singoli all’interno di questi gruppi. I risultati hanno dimostrato che lo stile democratico porta i giovani ad una maggiore collaborazione e a più alti livelli di partecipazione.

Il concetto di clima organizzativo come correlato psicologico della motivazione al lavoro risale solo alla seconda metà del secolo scorso. Nel 1958 Argyris è il primo a coniare il termine “organizational climate” (“clima organizzativo“) e a sviluppare un modello all’interno del quale è possibile identificare tre classi di variabili organizzative:

  • le procedure, le politiche e le posizioni formali nell’organizzazione;
  • i fattori personali come i bisogni, i valori e le capacità individuali;
  • le variabili legate agli sforzi degli individui per allineare i propri fini a quelli dell’organizzazione.

Queste variabili, nel loro complesso, vanno a definire il campo di analisi chiamato “organizational behavior”, ovvero quel “livello di analisi discreto, risultante dall’interazione dei livelli di analisi individuale, formale, informale e culturale” (Argyris, 1958). Argyris identificava il clima come un processo dinamico, cioè un elemento di regolazione del sistema organizzativo che ne permette il funzionamento.

Negli anni ’60 diversi studiosi hanno enfatizzato il legame tra clima organizzativo e stile di leadership adottato dal management.

McGregor nel 1960 utilizza il concetto di “managerial climate” (“clima manageriale“) per indicare il clima percepito dalla forza lavoro derivante dalle pratiche gestionali adottate dai capi. Secondo Mc Gregor, i capi mettono in atto comportamenti che riflettono le proprie idee sulle persone e, di conseguenza, condizionano il tipo di relazione che instaurano coi propri collaboratori. Egli introduce le teorie “X” e “Y”, che indicano due diverse visioni del management rispetto alle motivazioni dei collaboratori.

 

TEORIA X

– L’uomo medio ha un’evidente ripugnanza per il lavoro e, se possibile, ne fa a meno.

– A causa della caratteristica umana di detestare il lavoro, la maggior parte delle persone deve essere costretta, controllata, comandata, minacciata di punizioni, allo scopo di far sì che realizzi uno sforzo adeguato per il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

– L’uomo medio preferisce essere diretto, cerca di evitare la responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse, desidera sopra ogni cosa la sicurezza.

TEORIA Y

– L’uomo medio impara, in condizioni opportune, non solo ad accettare, ma anche ad assumersi responsabilità.

– Il controllo dall’esterno e la minaccia di sanzioni non costituiscono gli unici mezzi per indirizzare gli sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione. L’uomo può esercitare l’autodisciplina e l’autocontrollo in funzione degli obiettivi in cui è coinvolto.

– La capacità di sviluppare un alto grado di fantasia, l’inventiva e la capacità creativa nella soluzione dei problemi dell’organizzazione si trovano ampiamente distribuite fra gli esseri umani, non sono rarità.

– Nelle attuali condizioni di vita aziendale le potenzialità intellettuali dell’uomo medio vengono utilizzate solo parzialmente.

– L’impegno nel perseguire determinati obiettivi è in funzione delle ricompense associate al loro conseguimento.

– Il dispendio di sforzi fisici e mentali durante il lavoro è cosa naturale quanto lo svago o il riposo.

Fig. 3 – Le premesse della Teoria X e della Teoria Y di Mc Gregor – Innocenti L.: “Clima organizzativo e gestione delle risorse umane – unire persone e performance”, Franco Angeli, 2013. Fonte: adattamento da Gabrielli, 2010

Nel 1964 Forehand e Gilmer definiscono il clima organizzativo come “un insieme di caratteristiche relativamente durevoli che distinguono ogni organizzazione da un’altra e che influenzano il comportamento degli individui al suo interno”. Essi propongono alcune caratteristiche attraverso cui analizzare il clima organizzativo, tra i quali la dimensione, la struttura di autorità e le relazioni tra persone e gruppi, la direzione dei fini organizzativi e lo stile di leadership.

Sulle orme del contributo di Lewin, nel 1968 Litwin e Stringer descrivono il clima come il risultato di affetti umani, motivazioni, successo e affiliazione, ricavato attraverso studi sperimentali sul campo, cioè la valutazione della percezione dei membri dell’organizzazione, dando così l’avvio all’analisi e alla valutazione del clima organizzativo.  All’interno di questa ricerca simulano tre ambienti aziendali con differenti climi: il primo strutturato in modo autoritario, il secondo strutturato in modo democratico e il terzo orientato al successo individuale. L’esito di tale studio conferma le conclusioni di Lewin: i climi organizzativi variano in funzione dei diversi stili di leadership esercitati ed hanno un diverso effetto sulla motivazione del lavoratore, nonché sulla performance raggiunta e sul livello di soddisfazione al lavoro.

Sempre nel 1968, Tagiuri descrive il clima organizzativo come “un insieme di percezioni, stabili nel tempo, provate dai membri di un’organizzazione, che sono descritte come un insieme di valori riferiti a degli attributi presenti all’interno dell’organizzazione”.

Negli anni ’70 Payne e Pugh propongono una definizione piuttosto complessa di clima. Essi sostengono che il clima “descrive i processi comportamentali caratteristici di un sistema sociale in un particolare momento. Questi processi riflettono i valori, gli atteggiamenti e le credenze dei membri dell’organizzazione che diventano, quindi, parte del concetto”. Essi definiscono quindi un approccio che sottolinea una relazione tra la struttura e i vari aspetti del clima stesso: quindi, strutture organizzative diverse producono climi organizzativi diversi.

Della stessa idea è Campbell, che nel 1970 descrive il clima organizzativo come l’insieme di attributi specifici di una organizzazione, in particolare una serie di atteggiamenti e di aspettative che si possono evincere dal modo in cui l’organizzazione stessa si rapporta ai propri membri ed al proprio ambiente”.

Nel 1973 Pritchard e Karasick pongono l’attenzione sulla relazione tra clima e soddisfazione al lavoro. Il clima è definito come “una qualità relativamente durevole dell’ambiente interno di un’organizzazione che la distingue da altre organizzazioni; che risulta dal comportamento e dalle politiche dei membri dell’organizzazione; che è percepito dai membri dell’organizzazione; che serve come base per interpretare la situazione; che opera come fonte di pressione per dirigere le attività”.

Nel 1978 Schneider definisce il clima come “un insieme di percezioni globali che gli individui hanno del loro ambiente organizzativo e di lavoro; queste percezioni rifletterebbero l’interazione tra le caratteristiche personali e organizzative, in quanto l’individuo, come elaboratore di informazioni, usa gli input che gli provengono dagli eventi oggettivi, dalle caratteristiche dell’organizzazione e dalle caratteristiche soggettive (valori, bisogni) del percettore”.

Negli anni ’80 il concetto di clima organizzativo assume sempre maggiore rilevanza. Si evidenzia una certa diversificazione delle posizioni degli studiosi in merito a cosa il clima organizzativo effettivamente rappresenti. Alcuni autori enfatizzano l’importanza delle variabili organizzative, come la struttura organizzativa, la mole di lavoro, la retribuzione; altri, invece, si focalizzano su variabili psicologiche, come le relazioni con i colleghi e la percezione di equità aziendale.

Da tali diverse posizioni nascono diversi approcci al clima organizzativo che emergono da una classificazione proposta da Moran e Volkwein pubblicata nel 1992 sulla rivista specializzata “Human Relations”. I due ricercatori affermano che il clima organizzativo è una caratteristica relativamente durevole di un’organizzazione che la distingue dalle altre, e che incarna le percezioni collettive dei membri con riferimento a dimensioni quali l’autonomia, la fiducia, la coesione, il supporto, il riconoscimento e l’equità. Essi ritengono inoltre che il clima organizzativo è il prodotto dell’interazione tra i membri, in quanto serve come base per interpretare la realtà e riflette le norme, i valori e gli atteggiamenti della cultura organizzativa.

Alla fine degli anni ’80, proprio nel momento in cui il concetto di clima organizzativo assume sempre più importanza, si delinea un altro concetto, quello di cultura organizzativa, che identifica tutto ciò che un gruppo ha imparato, i modi di pensare, le emozioni, le percezioni che permettono ai lavoratori di affrontare quotidianamente la propria realtà aziendale.

Agli inizi del 2000 si afferma il filone dello Human Resource Managament. Lo studio del clima organizzativo assume un ruolo imprescindibile all’interno delle organizzazioni, ed il suo costante monitoraggio contribuisce all’ottimizzazione delle performances.

 

[1] Fonte: adattamento da Azzariti, Bassini, Novello (2009); D’Amato, Majer (2005); Quaglino, Mander (1992, 1995).

 

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

La Leadership Situazionale

La Leadership Situazionale

 

 Adottare stili di leadership differenti secondo la situazione tramiet il modello di Leadership Situazionale di Blanchard e Hersey.

 

Che cosa è la Leadership Situazionale?
Il modello di Leadership Situazionale di Kenneth Blanchard e Paul Hersey sostiene che i manager devono usare stili di leadership diversi a seconda della situazione.
La Leadership Situazionale  consente di analizzare i bisogni delle persone coinvolte nella situazione in cui ci si trova e di utilizzare quindi lo stile di leadership più adatto.

 

In base alle competenze delle persone e del loro impegno nelle mansioni occupate, lo stile di leadership dovrebbe variare non solo da persona a persona ma variare anche per la stessa persona a volte in un modo e a volte in un altro.

 

 

 Blanchard e Hersey hanno caratterizzato lo stile di leadership in termini di quantità di direzione e di supporto chel il leader dà ai suoi collaboratori, ed hanno così creato una semplice matrice (figura).

 

 
Comportamento del leader 
S1 – DIRIGERE – Alto orientamento ai compiti, basso orientamento alle relazioni – i leader definiscono i ruoli e le mansioni “dei collaboratori„ e li controllano molto attentamente. Le decisioni sono prese dal leader e sono poi annunciate, in modo che la comunicazione è in gran parte unidirezionale. Per persone che mancano della competenza adeguata ma sono entusiaste e impegnate. Essi hanno bisogno di direzione e controllo per iniziare.
S2 – ADDESTRARE – Alto orientamento ai compiti, alto orientamento alle relazioni – il leader ancora definisce i ruoli e le mansioni, ma cerca idee e suggerimenti dai collaboratori. Le decisioni rimangono una prerogativa del leader, ma la comunicazione è molto più bidirezionale. Per gente che ha una certa competenza ma manca dell’impegno adeguato. Essi hanno bisogno di direzione e controllo perché sono ancora relativamente inesperti. Inoltre hanno bisogno di supporto ed elogi per accrescere la loro autostima e partecipare nel processo decisionale per ristabilire il loro impegno.
S3 – SOSTENERE – Basso orientamento ai compiti, alto orientamento alle relazioni – i leader passa le decisioni giornaliere, quali la ripartizione delle operazione e dei processi, ai collaboratori. Il leader facilita e partecipa alle decisioni, ma il controllo è dei collaboratori. Per gente che ha competenza, ma manca di sicurezza e motivazione. Essi non hanno bisogno di molta direzione a causa delle loro abilità, ma un supporto è necessario per sostenere la loro sicurezza personale e la loro motivazione.
S4 – DELEGARE – Basso orientamento ai compiti, basso orientamento alle relazioni – i leader sono coinvolti nelle decisioni e nella risoluzione dei problemi, ma il controllo è nelle mani dei collaboratori. Essi decidono quando e come il leader parteciperà. Per gente che ha sia competenze notevoli che un forte senso di maturità ed impegno. Essi sono in grado di lavorare su un progetto da soli con poco controllo e poco supporto.
Una leadership efficare consiste nel sapersi muovere intorno alla matrice a secondo della situazione, cosicchè non esiste uno stile che si adatta a tutte le situazioni.

 

Inoltre, anche la competenza e l’impegno dei collaboratori possono essere distinti in 4 quadranti.
Livello di Maturità dei Collaboratori 
D1 – Poca Competenza, Molto Impegno – Generalmente manca delle abilità specifiche richieste per il lavoro in questione, ma ha la sicurezza e/o la motivazione per affrontarlo.
D2 – Qualche competenza, Poco Impegno – Può avere alcune abilità rilevanti, ma non sarà in grado di fare il lavoro senza nessun aiuto. L’operazione o la situazione potrebbe essere nuova per lui.
D3 – Molta Competenza, Impegno Variabile – Esperto e capace, ma può mancare della sicurezza per agire indipendentemente, o della motivazione per far bene/rapidamente.
D4 – Molta Competenza, Molto Impegno – Esperienza lavorativa e sicurezza della propria capacità di far bene. Può persino essere più esperto del leader.

 

 Come gli stili di leadership, anche i livelli di sviluppo sono situazionali. Una persona potrebbe essere esperta, sicura e motivata per una parte del suo suo lavoro, ma potrebbe essere meno competente per un’altra parte del suo lavoro.
Blanchard e Hersey hanno detto che lo stile di Leadership (S1 – S4) del leader deve corrispondere al livello di Maturità/Sviluppo (D1 – D4) del collaboratore – ed è il leader che deve adattarsi. Adottando il giusto stile per soddisfare il livello di sviluppo del collaboratore, il lavoro viene fatto, le relazioni si sviluppano e per di più, il livello di sviluppo del collaboratore aumenterà al D4, a beneficio di tutti.
Fasi della Leadership Situazionale.
Processo
1) Fare una descrizione per ogni collaboratore, delle sue mansioni
2) Valutare il collaboratore su ogni operazione (D1… D4)
3) Decidere lo stile di leadership (gestione) per l’operazione (S1… S4)
4) Discutere la situazione con il collaboratore
5) Fare un programma congiunto e sopratutto condiviso con il collaboratore
6) Seguire il processo, controllare e correggere