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Management del benessere organizzativo

Management del benessere organizzativo: ciò che può fare la differenza

Il benessere psicologico è un costrutto multidimensionale in cui si integrano l’aspetto fisico e l’aspetto mentale, in relazione a ciò che avviene nell’ambiente circostante; in ambito lavorativo, parlando di management del benessere organizzativo si intende il benessere come sinonimo della piena espressione del potenziale di ciascun individuo (1,7), sia a livello emotivo sia cognitivo, che rappresenta un aspetto preponderante del clima organizzativo.

Il clima diventa quindi un tema centrale nell’analisi della salute di un’organizzazione, è condiviso dai suo membri, si compone di percezioni e rappresentazioni cognitive, è relativamente stabile nel tempo, è capace di influenzare i comportamenti e può essere usato dai lavoratori stessi come base per interpretare le situazioni e i cambiamenti che sopraggiungono.

Sommariamente, il raggiungimento dei livelli attesi di crescita e benessere può avvenire tramite il soddisfacimento dei fondamentali bisogni di competenza personale, autonomia e relazionalitá, in tutte le loro sottodimensioni (4).

Parlando di management del benessere organizzativo, si può fare riferimento ai diversi studi nell’ambito del benessere lavorativo, tra i quali emerge il modello JD-R (Job Demands-Resources model) per cui ogni occupazione è caratterizzata da richieste e risorse, intendendo come richieste quegli aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi del lavoro che, richiedendo sforzi o abilitá, intensi comportano costi fisiologici e psicologici, mentre le risorse sono tutti gli aspetti che sono funzionali al raggiungimento degli obiettivi, riducono le richieste lavorative e i costi ad esse associati, stimolano l’apprendimento e la crescita personale (2).

Un importante indicatore di benessere psicologico è rappresentato dalla soddisfazione lavorativa, in relazione alle diverse caratteristiche dell’organizzazione e delle attività svolte, tra cui il carico di lavoro, la chiarezza dei ruoli e le relazioni con superiori e colleghi (8,9).

Da questa breve analisi si può comunque dedurre che sono numerosi gli aspetti in grado di danneggiare il benessere dell’organizzazione, tra i quali si possono riscontrare frequentemente la scarsa chiarezza e i conflitti riguardanti i ruoli e le procedure di lavoro, la non equa giustizia relazionale dei supervisori, il supporto scarso o addirittura assente dei colleghi: tali aspetti devono essere attentamente e costantemente valutati ed riaggiustati poiché possono portare a problematiche profondamente incidenti sul lavoratore, fino alla comparsa di reazioni fisiologiche e comportamentali allo stress quali ad esempio disturbi del sonno e aumento dell’assenteismo, che si riflettono poi sulla salute organizzativa dell’intera azienda, innescando un circolo dal quale diviene complesso uscire (3).

Un ulteriore indicatore di assenza di benessere emotivo a lavoro è l’esaurimento emotivo, conseguenza a lungo termine di stress e richieste/pressioni lavorative, in grado di influenzare le prestazioni dell’individuo: una distribuzione non equa dei compiti o un eccessivo carico di lavoro dovuto a richieste elevate non accompagnate da un’adeguata preparazione o sostegno, una gestione incoerente delle priorità, possono contribuire a incrementare il vissuto di malessere del lavoratore fino ad arrivare a veri e propri fenomeni come ad esempio il burnout, in cui i soggetti sviluppano un lento processo di logoramento o decadenza psicofisica dovuta alla mancanza di energie e di capacità per sostenere e scaricare lo stress accumulato, con conseguente esaurimento e depersonalizzazione (5).

La rilevazione del clima e del benessere organizzativo è perciò un intervento molto importante che dota l’azienda di un proprio barometro sociale interno, fornendo al management un quadro aggiornato sulle percezioni del personale, utile per poter comprendere eventuali problematiche emergenti e per poter intervenire repentinamente laddove ve ne sia necessità.

Non bisogna sottovalutare quindi il vissuto dei lavoratori sia come singoli sia come gruppo e occorre focalizzarsi sul potenziamento delle risorse personali e aziendali (6), come l’auto efficacia e il supporto esterno, oltre che attuare progetti di prevenzione a partire dalla predisposizione di tavoli di lavoro durante i quali rivedere periodicamente le procedure, al fine di semplificarle il più possibile, nonché pianificare interventi formativi con particolare attenzione al management, per incrementarne la capacità di gestione dei collaboratori, di valutazione delle prestazioni e di gestione dei feedback.

In questo articolo abbiamo quindi parlato di management del benessere organizzativo e del ruolo fondamentale che ricopre nell’analisi della salute aziendale, aspetto spesso sottovalutato nelle valutazioni e nei controlli periodici; se avete commenti, dubbi, domande o volete esprimere il vostro parere, non esitate a contattarci.

 

© Il management del benessere Organizzativo – Dott.ssa Alice Franceschini

 

Bibliografia

1.Adams T, Bezner J, Steinhardt M: The conceptualization and measurement 1. of perceived wellness: Integrating balance across and within dimensions. Am J Health Promot 1997; 11: 208-218.
2. Bakker AB, Demerouti E: Job demands-resources theory. In Chen PY, Cooper CL (eds.): Work and Wellbeing: A complete reference guide. Chichester, UK: Wiley-Blackwell, 2014: 37-64.
3. Caplan, R. D., Cobb, S., & French, J. R. (1975). Job demands and worker health; main effects and occupational differences. In Hew Publication (NIOSH) (Vol. 75). DHEW.
4. Dal Miglio, G., P. R., Salomone, A., & Zamaro, N. (2012) Clima e benessere organizzativo nel quadro dei sistemi di valutazione delle performance.
5. Demerouti, E., Mostert, K., & Bakker, A. B. (2010). Burnout and work engagement: a thorough investigation of the independency of both constructs. Journal of occupational health psychology, 15(3), 209.
6. Hantula, D. A. (2015). Job satisfaction: The management tool and leadership responsibility. Journal of Organizational Behavior Management, 35(1-2), 81-94
7. Harari MJ, Waehler CA, Rogers JR: An Empirical Investigation of a Theoretically Based Measure of Perceived Wellness. J Counsel Psychol 2005; 52: 93-103.
8. Kooij, D. T., Jansen, P. G., Dikkers, J. S., & De Lange, A. H. (2010). The influence of age on the associations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A metaanalysis. Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1111-1136.
9. Yaacob, M., & Long, C. S. (2015). Role of occupational stress on job satisfaction. Mediterranean Journal of Social Sciences, 6(2 S1), 81.

 

 

 

Clima Aziendale


ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE

Premessa

La grande sfida della psicologia del lavoro consiste nel valorizzare il rapporto tra organizzazione e persone, evidenziando come organizzare un lavoro non voglia dire solamente renderlo più produttivo, ma anche più gradevole, è puntando anche sugli aspetti impliciti, informali, simbolici, latenti nelle organizzazioni che si può valorizzare e rendere più dignitoso il lavoro stesso come fonte di soddisfazione e benessere e come uno dei mezzi atti a migliorare la qualità  della vita.

1. CHE COSA È IL “CLIMA ORGANIZZATIVO”

 Il “clima organizzativo”, chiamato anche “clima interno” o “clima aziendale” è un tema che è stato oggetto di molti libri e studi di teoria organizzativa, a partire dalla metà degli anni ’60.

Già Kurt Lewin circa un secolo fa notava che: “un divieto o un obiettivo da raggiungere possono avere un ruolo essenziale nello stato psicologico dell’individuo, senza tuttavia essere chiaramente presenti nella coscienza”.

I vari orientamenti teorici hanno elaborato numerose definizioni di tale concetto, diversi a seconda che prediligano maggiormente gli aspetti psicologici o gli aspetti organizzativi.

Indipendentemente dalle varie scuole di pensiero, il clima identifica una caratteristica non strutturale o “soft” delle organizzazioni, contrapposta a quelle strutturali o “hard”.

Il clima può essere considerato come un insieme di percezioni condivise e correlate tra loro relative alla realtà lavorativa/organizzativa, cioè il modo in cui i soggetti percepiscono e interpretano l’azienda e le sue caratteristiche. È la sintesi di vari fattori quali per esempio le rappresentazioni soggettive, le mappe cognitive di ogni persona coinvolta, le percezioni individuali, le interazioni tra i soggetti, il contesto organizzativo e la cultura ivi presente.

2. GLI APPROCCI TEORICI

 La definizione del concetto di clima organizzativo risale alla metà degli anni ’60 e nel tempo si sono avvicendati periodi di interesse ad altri di sfiducia e abbandono (costrutto considerato da molti ambiguo e confuso).

Gli approcci teorici relativi allo studio del clima sono numerosi e i principali sono:

    • l’approccio strutturale, che considera il clima come una manifestazione oggettiva della struttura organizzativa che gli individui incontrano ed recepiscono;
    • l’approccio percettivo, che definisce il clima come il risultato di elaborazioni percettivo cognitive delle persone, i quali reagiscono ed interpretano le variabili organizzative sulla base degli aspetti psicologicamente, per loro, più significativi;
    • l’approccio interattivo, che illustra il clima come un effetto creato dall’interazione tra i membri di un gruppo;
    • l’approccio culturale, il quale prende in considerazione il concetto di cultura organizzativa che influenza, assieme al clima, le relazioni tra imembri della organizzazione.

Mentre i primi tre approcci sono ciascuno l’estensione concettuale del precedente, l’ultimo si distingue per il fatto di tenere conto di un altro concetto, quello della cultura organizzativa.

Possiamo quindi affermare che la rilevazione del clima organizzativo è paragonabile a un check-up diagnostico: si rilevano e misurano diversi indicatori allo scopo di ottenere un quadro della situazione. La definizione operativa del clima può essere diversa a seconda del modello teorico adottato.

Oggi si distingue fra clima psicologico, ossia individuale, e clima organizzativo vero e proprio. Quest’ultimo si riferisce alla dimensione condivisa della percezione e ai fattori comuni che la rappresentano.

Alcune delle variabili più usate sono:

–    qualità dei rapporti con i colleghi

–    qualità dei rapporti con i superiori

–    qualità del rapporto con tutta l’azienda

–    senso di appartenenza

–    coesione del gruppo di lavoro

–    collaborazione

–    dinamiche di comunicazione

–    stili di leadership

–    sistema di riconoscimenti e incentivi

–    ambiente fisico, comfort (ergonomia)

–    sicurezza (Dlgs 81/2008)

–    disponibilità fluidità delle informazioni

–    chiarezza della propria funzione

–    soddisfazione relativa alla funzione

–    soddisfazione relazionale

–    soddisfazione materiale

–    motivazione

–    responsabilità e autonomia

–    libertà  di espressione

Siccome il clima è un fenomeno percettivo, dovranno essere assenti dalla misurazione le seguenti variabili oggettive:

–    assenteismo

–    ritardi

–    incidenti sul lavoro

–    produttività

Queste variabili non entreranno a far parte della definizione di clima ma serviranno da confronto per valutare l’efficienza e l’efficacia delle azioni prese nelle fasi successive alla rilevazione.

La rilevazione viene condotta facendo uso di questionari standard oppure espressamente costruiti, a seconda degli obiettivi desiderati e della dimensione dell’organizzazione.

La dimensione e la composizione del campione potrà variare, ma dovrà in ogni caso trattarsi di un campione rappresentativo, ovvero contenere distribuzioni percentuali dei soggetti il più possibile uguali a quelle reali.

In ultima analisi, per essere veramente efficace una rilevazione del clima dovrebbe includere tutti i dipendenti senza distinzioni, poichè ciò consente di far sentire tutti partecipi e ugualmente importanti.

3. GLI OBIETTIVI DI UN’ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

 L’analisi del clima permette di rilevare come l’organizzazione e, in particolare, alcune sue caratteristiche sono percepite dai suoi membri e, quindi, permette di:

–    rilevare ed evidenziare gli eventuali punti critici presenti in un’organizzazione;

–    progettare, pianificare ed eseguire opportuni interventi migliorativi;

–    valutare e monitorare i risultati ottenuti, procedendo ad una nuova analisi del clima.

La diagnosi che ne consegue, rappresenta il punto di partenza per avviare un processo di cambiamento organizzativo che può riguardare atteggiamenti, modalità di lavoro interno, tipo di relazioni esistenti, ecc, pertanto può costituire, da un lato, uno spunto di riflessione da parte del management, dall’altro, può rappresentare uno strumento di coinvolgimento del personale, in quanto è un segnale d’ascolto da parte dei vertici aziendali, che dimostrano di essere interessati a conoscere l’opinione dei propri collaboratori sui temi oggetto della rilevazione.

4. IL MODELLO D’INDAGINE: METODOLOGIA PER LA SUA COSTRUZIONE

 La premessa per costruire un modello di analisi di clima è la definizione del concetto di clima organizzativo stesso, al fine di individuare le variabili che saranno oggetto della rilevazione.

Un’altra decisione importante nell’elaborazione di un modello d’indagine del clima interno

riguarda lo strumento diagnostico, che, tipicamente, può essere:

–    un questionario o

–    un’intervista in profondità.

Abitualmente viene utilizzato il questionario in quanto risulta essere più funzionale all’indagine del clima ed alla sua ripetizione nel tempo e garantisce maggiormente l’anonimato di coloro che lo compilano.

La principale differenza tra i due strumenti diagnostici riguarda il tipo di dati ottenibili: di natura quantitativa con il questionario e quella qualitativa con l’intervista in profondità.

Questionario

La preparazione di un questionario, indirizzato a rilevare il clima interno, richiede un lavoro metodologicamente rigoroso e complesso da parte di persone competenti. I questionari relativi a tale tema sono numerosi, le differenze riguardano non solo la struttura dei questionari (ad es. il numero di items, l’inserimento o meno di domande aperte o chiuse, l’utilizzo o meno del “tu”, ecc..), ma anche il tipo di scale di valutazione adottate, il loro grado di attendibilità, di coerenza e di stabilità interna.

Intervista in profondità

L’ “intervista in profondità” è classificata come un’intervista di tipo destrutturato, in quanto non segue uno schema fisso “domanda – risposta”, ma l’ntervistatore, sulla base di una griglia di riferimento definita in precedenza, guida l’intervistato a parlare di determinati temi, oggetto della rilevazione. Ha una durata di circa un’ora, durante la quale è lasciata all’intervistatore ampia discrezionalità, quindi può decidere quali argomenti approfondire. Come è immaginabile, queste interviste possono essere condotte solo da esperti (…psicologi…), in grado di gestire le dinamiche psicologiche, tipiche di tali situazioni, ed evitare gli errori che potrebbero inficiare la qualità dei dati.

5. IL PROCESSO DI DIAGNOSI DEL CLIMA: LE FASI

 Il processo di diagnosi del clima interno può essere scomposto nelle seguenti principali fasi:

1.    Informativa

2.    Raccolta dei dati

3.    Elaborazione ed interpretazione dei dati raccolti

4.    Presentazione dei risultati

5.    Azioni di miglioramento

6.    Nuove somministrazione

5.1 INFORMAZIONE INTERNA

 Questa fase ha lo scopo di informare dell’iniziativa tutti i collaboratori e il personale della struttura oggetto dell’analisi del clima e, più precisamente, occorre spiegare:

    • che cosa è una diagnosi del clima organizzativo,
    • gli obiettivi che si intendono raggiungere con la rilevazione,
    • le persone coinvolte, che possono essere tutti i dipendenti, compresi i dirigenti, o un campione rappresentativo (questa ultima soluzione

appare obbligata, se lo strumento diagnostico prescelto è l’intervista in profondità, facoltativa, se si utilizza il questionario);

–    chi svolge l’indagine;

–    quali sono le modalità operative con cui si procede alla realizzazione.

5.2 RACCOLTA DEI DATI

 La raccolta dei dati può essere eseguita in vari e diversi modi a seconda dello strumento diagnostico utilizzato, infatti se si utilizzano interviste in profondità, occorre preparare un calendario delle stesse, se invece si utilizza un questionario, le relative modalità di somministrazione solitamente sono:

–    collettive o

–    in piccoli gruppi.

La somministrazione collettiva del questionario consiste nella sua distribuzione, accompagnata da una breve spiegazione, a tutte le persone che compongono il campione definito in precedenza, le quali hanno a disposizione un lasso di tempo predefinito per compilarlo. deve essere garantito l’anonimato di tutti i partecipanti. Di solito la somministrazione collettiva dei questionari non assicura degli alti ritorni. La somministrazione in piccoli gruppi implica l’organizzazione di incontri di durata predefinita, durante i quali i partecipanti compilano i questionari, tale setting stimola una discussione di gruppo, che, per evitare che le persone siano influenzate dall’opinione degli altri, è importante che si svolga al termine della compilazione. Questa procedura permette di ottenere un’alta percentuale di questionari compilati e di raccogliere informazioni di carattere qualitativo. La conduzione di questi incontri deve essere svolta da psicologi esperti, capaci di gestire e di facilitare l’interpretazione delle tensioni che progetti del genere producono, perché coinvolgono tutto il personale e incidono sulle modalità di lavoro e su prassi consolidate.

Ultima scelta ma non meno importante, anche se ritenuta apparentemente banale:

    • e le interviste in profondità o la compilazione dei questionari sono svolte durante l’orario di lavoro; in tal caso, è di estrema importanza la condivisione sulle finalità dell’indagine da parte di tutto il personale dirigente o, di almeno, la maggioranza;
    • il locale messo a disposizione per la rilevazione.

5.3 INTERPRETAZIONE DEI DATI RACCOLTI

 Ovviamente l’elaborazione e l’interpretazione dei dati varia a secondadel tipo di metodologia diagnostica utilizzata.

I dati qualitativi, raccolti con le interviste in profondità, richiedono un’interpretazione e una sintesi, mentre i dati quantitativi ottenuti dai questionari sono elaborati statisticamente (solitamente vengono condotte analisi fattoriali) e, sulla base dei risultati, è possibile procedere ad una diagnosi del clima organizzativo.

5.4 PRESENTAZIONE DEI RISULTATI

 E’ buona prassi che i risultati dell’analisi del clima siano comunicati a tutti i collaboratori, con le modalità, ritenute più opportune dai vertici, ad esempio: distribuzione di un fascicolo illustrativo; organizzazione di riunioni di presentazione dei risultati e di discussione degli stessi, condotte da coloro che hanno svolto l’analisi o dai dirigenti, ecc.

5.5 AZIONI DI MIGLIORAMENTO

 Sulla base dei risultati dell’analisi di clima è possibile organizzare e pianificare azioni di miglioramento che possono essere: corsi di formazione, processi di ridefinizione organizzativa, analisi di processi, revisione dei canali di comunicazione interna, interventi di miglioramento logistico, coaching, ecc…

5.6 MONITORAGGIO DELLE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

 A conclusione delle azioni di miglioramento attivate si procede ad una nuova analisi del clima per monitorare/valutare l’efficacia degli interventi attuati e i potenziali cambiamenti avvenuti nel frattempo.

 

 

 

© Clima Aziendale – Andrea Castello – Irene Borgia