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Strumenti di valutazione del burnout

Strumenti di valutazione del burnout mediante un approccio multidisciplinare del contesto organizzativo

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Gli studi sullo stress occupazionale degli anni ’60 e’70 hanno portato all’identificazione di un gran numero di condizioni ambientali suscettibili di interferire con il benessere psicofisico dei lavoratori (Magnavita, 2008). In quegli anni è stato elaborato un discreto numero di questionari descrittivi finalizzati all’identificazione e alla quantificazione degli agenti di rischio (Magnavita, 2008).

Secondo il modello di Kalimo (1980), basato sugli di Cooper et al. (1976;1979), i fattori di stress occupazionale possono essere classificati in sei categorie: fattori legati al ruolo nell’organizzazione, fattori intrinseci al lavoro, rapporti con gli altri, clima e struttura organizzativa, carriera, interfaccia con l’esterno. I questionari ispirati a tale modello, tradotti in italiano e modificati, hanno dato luogo in Italia al Questionario sui fattori di stress da lavoro che è stato impiegato in diverse indagini (Magnavita 1986, Magnavita 1990, Magnavita 1990). Si tratta di uno strumento composto da 40 domande a ciascuna delle quali la risposta è fornita mediante una scala Likert (Magnavita, 2008). 

L’insieme dei fattori di stress presenti nei luoghi di lavoro può essere fatto risalire in gran parte all’organizzazione del lavoro. Da qui l’interesse di valutare appunto tale organizzazione (Magnavita, 2008). Il Questionario per la Valutazione dell’Organizzazione del Lavoro (WOAQ – Work Organisation Assessment Questionnaire) è uno strumento sviluppato dai ricercatori dell’Università di Nottingham (Griffiths et al., 2006) nel quadro di un progetto per la valutazione e la riduzione dei rischi da lavoro nell’industria. Il WOAQ consta di 28 domande relative ai possibili rischi inerenti al design e al management del lavoro, ciascuna associata a cinque risposte (Magnavita, 2008). I lavoratori sono invitati ad indicare, sulla base della propria esperienza e conoscenza, quanto sia problematico (o soddisfacente) ciascun aspetto del proprio lavoro, mediante una scala a cinque punti tipo Likert (Magnavita, 2008). La formulazione delle domande è di tipo situazionale più che psicologico. Ad esempio, si chiede “quanto pensa che questo aspetto del suo lavoro sia buono (o cattivo)?” piuttosto che “quanto è stressato da questo aspetto del suo lavoro?” (Magnavita, 2008). Inoltre si è avuto cura di variare la direzionalità delle scale al fine di ridurre la probabilità di risposte perseveranti (Magnavita, 2008). Nella versione originale inglese, l’esame della struttura fattoriale non ruotata ha indicato che una percentuale significativa della varianza del questionario è spiegata da un singolo fattore; viceversa, mediante rotazione Varimax sono stati identificati cinque fattori, relativi rispettivamente: alla qualità delle relazioni con il management; a ricompense e riconoscimenti; al carico di lavoro; alla qualità delle relazioni con i colleghi; alla qualità dell’ambiente fisico (Magnavita, 2008). La versione italiana del WOAQ (Magnavita et al., 2007) conserva le caratteristiche dell’originale e manifesta relazioni coerenti con variabili correlate all’organizzazione del lavoro, come il sostegno sociale (col quale si correla positivamente), lo stress da lavoro e il malessere psico-fisico dei lavoratori (con i quali si correla in senso negativo). Il WOAQ si conferma quindi uno strumento utile per la valutazione dell’organizzazione del lavoro. Le caratteristiche dell’organizzazione aziendale sono indagate anche mediante il M_DOQ10 (Majer_D’Amato Organizational Questionnaire_10), costituito da 70 domande raggruppabili in 10 fattori: comunicazione, autonomia, coerenza, chiarezza dei ruoli, coinvolgimento nel lavoro, equità, relazioni e comunicazioni con i superiori, innovatività, dinamismo. Il questionario viene elaborato per via informatica mediante un programma dedicato (Tangredi et al., 2007).

L’approccio multidimensionale per analizzare il contesto organizzativo consente di individuare lo stato di benessere di un’organizzazione, così da prendere in esame dimensioni lavorative e fonti di pericolo per la salute dei lavoratori. Lo strumento più validato nel contesto italiano è il questionario MOHQ, uno strumento multidimensionale della salute organizzativa redatto da Avallone e Paplomatas (2005). Nel MOHQ si tenta di eludere mediante l’analisi della relazione tra l’individuo ed il contesto, elementi di salute organizzativa, con cui si intende designare «l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative» (Avallone e Paplomatas, 2005). Il questionario è particolarmente adatto alle organizzazioni che intendono sviluppare e promuovere la salute e il benessere collettivo (Avallone, Papomatas, 2005).

Le evidenze teoriche e di ricerca sugli effetti negativi dello stress da lavoro per la salute e il benessere dei lavoratori sono molteplici (Ardito et al.,2014, Balducci 2015, Fraccaroli et al., 2011). Il quadro normativo internazionale, comunitario e nazionale negli ultimi anni ha sottolineato l’importanza del tema del benessere organizzativo, della salute e della qualità della vita negli ambienti di lavoro. Il decreto legislativo 81/2008 (Testo unico sulla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro) sancisce infatti per tutte le organizzazioni italiane sia pubbliche sia private l’obbligo di valutare e gestire il rischio da stress lavoro correlato (Emanuel et al., 2018). A questo proposito valutare lo stress permette alle organizzazioni di approfondire il benessere e della qualità di vita offerta nel contesto di lavoro, come mostrano studi e ricerche sul tema (Cortese et al., 2013;Emanuel et al.,2016; Magrini et al.,2015; Quaglino,2010). Nell’articolo di Emanuel e collaboratori (2018) viene presentata l’esperienza di valutazione soggettiva dello stress e del benessere organizzativo messa a punto in un ente pubblico. Nello specifico, l’azienda ha deciso di unificare i momenti di valutazione dello stress lavoro-correlato e del benessere organizzativo, secondo le indicazioni del D.lgs. 81/2008 e del D.lgs. 150/2009 (Emanuel et al., 2018).

Quest’ultimo decreto legislativo stabilisce che all’interno delle Pubbliche Amministrazioni siano svolte indagini rivolte a tutti i lavoratori con l’obiettivo di rilevare: il benessere organizzativo definito come “lo stato di salute di un’organizzazione in riferimento alla qualità della vita, al grado di benessere fisico, psicologico e sociale della comunità lavorativa, finalizzato al miglioramento qualitativo e quantitativo dei propri risultati” (ANAC, 2013), il grado di condivisione del sistema di valutazione della performance approvato ed implementato nella propria organizzazione di riferimento, la valutazione del superiore gerarchico. Le indicazioni di ANAC prevedono la possibilità di definire domande integrative in considerazione di alcune peculiarità o interessi dell’organizzazione (Emanuel et al.,2018). La ricerca riportata nell’articolo di Emanuel e collaboratori (2018) ha previsto la somministrazione di un questionario self-report proposto da ANAC (ANAC,2013), che ha permesso di rivelare tramite 6 item lo stress lavoro-correlato, su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo); un esempio di item è “Avverto situazioni di malessere o disturbi legati allo svolgimento del mio lavoro quotidiano” (soluzione monofattoriale, 35.2% varianza spiegata; ? di Cronbach 0.75) (Emanuel e collaboratori, 2018). Ha permesso di evidenziare il supporto dei superiori attraverso 6 item su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo); un esempio di item è “Riesce a motivarmi a dare il massimo nel mio lavoro”, con una soluzione monofattoriale, 73.7% varianza spiegata, ? di Cronbach 0.94 nella ricerca di Emanuel e colleghi (2018). Il supporto dei colleghi è stato rilevato attraverso 7 item tratti sempre dal Questionario ANAC su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo); un esempio di item è “Sono stimato e trattato con rispetto dai colleghi”, soluzione monofattoriale, 53.9% varianza spiegata, ? di Cronbach 0.88 (Emanuel et al.,2018). L’autonomia lavorativa è stata rilevata attraverso 5 item tratti dal Questionario ANAC su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo) (Emanuel et al.,2018). L’equità percepita nella propria amministrazione è stata rilevata attraverso 5 item tratti dal Questionario ANAC  su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo); un esempio di item è “Ritengo che vi sia equità nell’assegnazione del carico di lavoro”, soluzione monofattoriale, 52.3% varianza spiegata, ? di Cronbach 0.84 (Emanuel et al.,2018). Le possibilità di carriera e sviluppo professionale percepite sono state rilevate attraverso 6 item dell’ANAC su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo). Un esempio di item è “Nel mio ente il percorso di sviluppo professionale di ciascuno è ben delineato e chiaro”, soluzione monofattoriale, 45.5% varianza spiegata, ? di Cronbach 0.78 (Emanuel et al., 2018).  

Una volta citato brevemente lo studio condotto da Emanuel e collaboratori (2018), tramite il quale è stato messo in luce il questionario ANAC, si ritiene utile continuare sullo stesso sentiero, prendendo in considerazione alcuni lavori di ricerca sul burnout nelle diverse professioni presenti in letteratura.


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Strumenti di misura dello stress in ambito organizzativo

Strumenti di misura dello stress in ambito organizzativo

Ogni individuo gestirà la situazione stressante tramite i propri tratti di personalità e le diverse strategie di risposta apprese. Dipenderà proprio da tali strategie (stili di coping) e da tali tratti di personalità, la misura in cui gli effetti psichici e somatici dello stress si manifesteranno in una “malattia da stress” (Nardella e colleghi, 2007).

Il modello elaborato da Karasek (1979) asserisce che la relazione tra elevata domanda lavorativa (job demand) e bassa libertà decisionale (decision latitude) possa contribuire all’emergere di una condizione di “job strain” o “perceived job stress” (stress lavorativo percepito). Il modello demand-control postula che le due principali variabili, domanda e controllo, siano tra loro indipendenti (Magnavita, 2008). Mediante un sistema di assi cartesiani i risultati del questionario consentono di suddividere la popolazione in quattro quadranti: lavoratori con alto strain lavorativo percepito (alto punteggio di demand, basso di control); attivi (alta domanda, ma alto controllo); passivi (bassa domanda,basso controllo); lavoratori con basso strain (bassa domanda, alto controllo); solo il primo gruppo di lavoratori è potenzialmente stressato (Magnavita, 2008). Le domande del Job Content Questionnaire (JCQ) prevedono una risposta graduata secondo una scala Likert a quattro gradi; la scala “demand” si riferisce all’impegno lavorativo richiesto: i ritmi, il carico di lavoro, la coerenza delle richieste (Magnavita, 2008). In un articolo di Magnavita (2008) pubblicato sul giornale Italiano di medicina del lavoro ed ergonomia viene riportato che la scala “control”, secondo le linee guida di Karasek, può essere distinta in due costrutti fondamentali: la skill discretion e la decision authority. Il primo concetto si riferisce alla professionalità; il secondo alla capacità di programmare e organizzare il lavoro (Magnavita, 2008). Il modello si è arricchito in seguito alla constatazione che il sostegno sociale sul luogo di lavoro è un potente fattore moderatore dello stress; è stata quindi aggiunta una terza variabile, il sostegno sociale (Magnavita, 2008). Il questionario di Karasek esiste in formulazioni originali di diversa lunghezza (Magnavita, 2008). In Italia le diverse traduzioni della versione estesa formata da 49 domande, sono state utilizzate da diversi ricercatori, tra cui Baldasseroni e colleghi (1998), Cesana e collaboratori (1996), Ferrario et al. (2003; 1993), Camerino et al. (1999), sono state unificate nell’ambito di un progetto dell’Ispesl (Magnavita, 2008). Nella letteratura internazionale sono state utilizzate estensioni ridotte della forma originale del questionario; un esempio potrebbe essere una versione in 22 item, con 5 Demand, 6 Control e 11 Social Support, che è stata usata in una indagine sui medici cinesi (Magnavita, 2008).   

Ritornando al Job Content Questionnaire (JCQ) (Karasek, 1985), quest’ultimo prende in esame il controllo, cioè la libertà decisionale che a sua volta è divisa in skill discretion (relativa alle caratteristiche della mansione), decision authority (il potere decisionale) ed in work place social support o social network, ovvero il supporto sociale da parte dei colleghi; la richiesta lavorativa in relazione ai ritmi di lavoro, al carico di lavoro, alla coerenza delle richieste. Il JCQ presenta varie versioni tradotte in diverse lingue (Magnavita, 2008). Per quanto riguarda il contesto italiano si propone la versione tradotta e adattata nel 2001 dall’ISPESL (Deitinger e colleghi, 2009; Baldasseroni e colleghi, 2001). La validazione è stata fatta su 2174 lavoratori provenienti da 30 aziende di industria e del settore terziario; gli item totali dello strumento sono 49; il tempo di somministrazione è di circa venti minuti (Deitinger e colleghi, 2009; Baldasseroni e colleghi, 2001).

Un altro strumento di misura dello stress che si basa sul modello teorico dello stesso autore, è formato da tre scale psicometriche: l’effort o impiego lavorativo, le reward o ricompense, l’overcommitment o eccessivo impegno. La versione breve di tale strumento consta di 23 item: 6 per la prima scala, 11 per la seconda ed infine 6 per la terza (Siegrist, 1996). Questo strumento utilizza la scala Likert (Siegrist,1996). Sono state diverse le traduzioni in altre lingue, come vari sono stati i tentativi di combinarlo con lo strumento di Karasek mediante analisi fattoriale e regressione logistica; tuttavia, tale tentativo non ha portato i risultati sperati (Magnavita, 2008). Per quanto riguarda la versione italiana si presenta una validazione compiuta su 531 soggetti del settore sanitario. Di questo adattamento esiste una versione breve di 23 item ed una lunga di 46 ed il tempo di somministrazione è, all’incirca, di 20 minuti (Deitinger e colleghi, 2009).

Numerosi studi hanno indagato le relazioni tra soddisfazione professionale e stato di salute, confermando l’esistenza di una stretta relazione. Una recente meta-analisi di 485 studi con una popolazione combinata di oltre 250.000 soggetti ha dimostrato che la soddisfazione è significativamente associata, in modo inverso, con il burnout, ma anche con la perdita di autostima, con la depressione e l’ansia;minore risulta l’associazione con i sintomi fisici (Faragher et al., 2005). La soddisfazione dunque esplica un effetto mediatore dello stress professionale sulla salute (Magnavita, 2008). La soddisfazione professionale è stata indagata dagli psicologi clinici fin dagli anni ’30 con diversi metodi, basati su una singola domanda, ma spesso più su un aggregato di più domande (Magnavita, 2008). Magnavita (2008) nel suo articolo asserisce che i numerosi questionari proposti negli anni tendevano a contenere domande ridondanti e parzialmente sovrapponibili, erano spesso lunghi e complessi, tendevano a confondere giudizi descrittivi e valutativi (Warr e Wall, 1979); per ovviare a tali carenze il gruppo di Warr ha elaborato il JSS, che si è rapidamente imposto come lo strumento più affidabile per misurare la soddisfazione da lavoro. Si tratta di una scala composta da 15 domande, più una complessiva che tiene conto di tutti i fattori citati precedentemente (Magnavita, 2008). A ciascuna domanda si risponde tramite una scala Likert in 7 punti, da “estremamente insoddisfatto” (=1) ad “estremamente soddisfatto” (=7). La soddisfazione viene misurata da un’unica scala, costituita dalla somma dei punteggi delle domande (Magnavita, 2008). Mediante analisi fattoriale è stato dimostrato che la scala è sufficientemente omogenea, anche se è possibile riconoscere due sub-scale corrispondenti, rispettivamente: la soddisfazione professionale intrinseca è data dalla somma delle domande pari, la soddisfazione estrinseca corrisponde alla somma delle domande dispari (Magnavita, 2008). È possibile raggruppare le risposte anche secondo altri cluster (Warr e Wall, 1979). La versione italiana della Job Satisfaction Scale (JSS) conferma la struttura unitaria della versione originale inglese e la possibilità di suddividere i punteggi in diverse subscale (Magnavita et al., 2007). Nelle ricerche condotte su lavoratori autonomi il questionario è stato impiegato in una forma abbreviata in 10 domande, escludendo i quesiti riguardanti la soddisfazione nei rapporti con i superiori o il management (Chambers et al., 1996; Cooper et al., 1989; Dowell et al., 2001; Grant et al.,2004; Ulmer et al.,2002.). Il punteggio ricavato dalla somma delle domande del JSS viene generalmente usato come una variabile continua, oppure dicotomizzato alla mediana (Magnavita, 2008). La domanda finale riassuntiva è stata talora impiegata da sola, come espressione della globale soddisfazione tratta dal lavoro (Magnavita, 2008). Questa domanda consente di dividere i lavoratori in due gruppi: quelli soddisfatti del lavoro (risposte da “moderatamente soddisfatto” a “estremamente soddisfatto”) e quelli insoddisfatti (risposte da “estremamente insoddisfatto” a “moderatamente insoddisfatto”) (Magnavita, 2008). Tra i numerosi strumenti impiegati per misurare la soddisfazione professionale in specifiche categorie di lavoratori, ricordiamo l’Indice di Soddisfazione di Stamps (Stamps, 1997), una scala composta da 44 domande nel cui ambito è possibile riconoscere diverse subscale (Magnavita, 2008). Il questionario è stato recentemente tradotto da Cortese (2007) ed applicato nello studio del personale infermieristico. Rispetto al JSS questo strumento è dotato di maggiore specificità, anche se è certamente più indaginoso (Magnavita, 2008). Un altro strumento per la valutazione della soddisfazione, in lingua italiana, composto da 22 domande, è stato elaborato da Gigantesco et al. (2003) e applicato con modificazioni da Tabolli et al. (2006).

Generalmente a questi strumenti si affiancano altri dispositivi di valutazione inerenti all’analisi del contesto organizzativo.


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Le considerazioni della letteratura sulle misure del burnout

Le considerazioni della letteratura sulle misure del burnout

 

Rassegna metodologica sugli strumenti di previsione e valutazione del burnout

“Uno dei principali obiettivi di ricerca è stato quello di mettere a punto uno strumento standardizzato, specificatamente indirizzato all’identificazione del burnout.” (Stefanile,1998)

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Le considerazioni della letteratura sulle misure del burnout

Prima di iniziare il paragrafo, è bene premettere che parallelamente all’argomentazione letteraria sui modelli di ricerca per la valutazione del burnout, è stato ritenuto opportuno rivisitare brevemente i diversi modi di rilevazione dei dati in psicologia. Nella valutazione del rischio stress lavoro correlato, come in altri tipi di valutazione, si possono utilizzare due tipi di misura: la misura oggettiva e la misura soggettiva. Le misure oggettive racchiudono tutti quegli strumenti che vanno ad investigare aspetti del contenuto e del contesto del lavoro attraverso dati di archivio, check-list o qualsiasi altro strumento che non utilizzi la percezione soggettiva come veicolo informativo rispetto l’indagine. Mentre, le misure soggettive utilizzano il coinvolgimento diretto o indiretto dei lavoratori nell’esprimere una valutazione sulla qualità della loro situazione lavorativa (CNOP, 2013). Oggi nella letteratura internazionale, la valutazione di questo costrutto avviene attraverso un approccio multi-metodo dove vengono presi in considerazione entrambi i tipi di misura oggettivo e soggettivo (Cox e colleghi, 2000; CNOP, 2013).

In questo processo di valutazione vengono utilizzati principalmente strumenti come i metodi osservativi e le check-list, le interviste, i focus group e i questionari (CNOP,2013).

I metodi osservativi permettono di osservare, registrare, descrivere, trascrivere e codificare il comportamento umano o l’interazione sociale che si realizza tra le persone (Pedon e Gnisci,2004). L’osservazione può essere messa in atto nel momento in cui si realizza il comportamento osservato (live) oppure in un momento diverso grazie ai sistemi di audio o video-registrazione, analogici e digitali, che la tecnologia mette a disposizione (osservazione differita) (Pedon e Gnisci,2004). L’osservazione è un metodo di conoscenza della realtà esterna all’individuo che può acquisire un carattere scientifico a condizione che chi osserva non influenzi troppo l’oggetto da descrivere e che si creino le condizioni affinché le caratteristiche dei fenomeni siano rappresentabili allo stesso modo da più osservatori (CNOP, 2013). Ad essa si collegano le check-list ossia sono degli strumenti che forniscono delle linee guida concrete su cosa osservare e registrare nel contesto lavorativo (CNOP, 2013). Questo strumento si può suddividere in check-list di controllo o check-list comportamentali: le prime fanno riferimento ad un elenco dettagliato ed esauriente di cose che i lavoratori devono fare o eseguire per svolgere una determinata attività o compito; la seconda è un elenco di comportamenti pre-selezionati di cui si vuole verificare la presenza o misurare la frequenza o la durata (CNOP, 2013).

Un esempio di metodologia osservativa, che analizza lo stress lavoro correlato tramite l’osservazione, è la RHIA/VERA (Leitner e Resch, 2005). Essa descrive e valuta i fattori di stress che incidono sulla salute, considerando: le barriere nel lavoro, le condizioni di lavoro monotono, la pressione temporale, i fattori ambientali negativi, i limiti temporali e i limiti delle necessità fisiche (Leitner e Resch, 2005). 

Un altro esempio di check-list relativa allo stress nell’organizzazione, è la SUVAPRO di Delaunois, Malchaire e Piette del 2002, basata sull’analisi degli stressors, delle procedure volte a combatterlo e dei sintomi ad esso associati. È formata da tre documenti: un documento per i dirigenti con domande su incidenti, assenze, sicurezza sul lavoro; un documento per i gruppi di lavoro in cui si richiede l’identificazione dello stress, le misure per la sua prevenzione e il miglioramento delle condizioni lavorative; un documento per gli individui dove vengono illustrati 5 casi in tema, ricerca di indici di stress e possibili interventi preventivi (Delaunois et al.,2002). 

Un ulteriore esempio di check-list di controllo è quella presentata nel manuale INAIL per valutare in modo preliminare il rischio stress lavoro-correlato. Questa check-list presenta una lista di eventi sentinella, una del contenuto del lavoro ed un’altra del contesto del lavoro. Ad ogni indicatore è associato un punteggio che concorre al punteggio complessivo della lista. I punteggi delle tre liste vengono sommati, tale somma permette d’identificare il posizionamento dell’azienda in una tabella dei livelli di rischio (INAIL, 2011).

L’intervista invece è una tecnica di raccolta dei dati psicologici costituita da un’interazione verbale col soggetto, in cui l’aspetto fondamentale sono le domande che l’intervistatore fa e le risposte che ottiene (Pedon e Gnisci,2004). Si parla di intervista non strutturata o qualitativa quando il ricercatore non ha predeterminato ciò che dell’intervista deve essere codificato; solitamente le interviste che si fanno in studi esplorativi, le interviste pilota e quelle post-sperimentali sono di tipo qualitativo e hanno un ruolo fondamentale nello sviluppo delle teorie e nella generazione delle ipotesi (Pedon e Gnisci,2004).  L’intervista strutturata prevede che il ricercatore ponga una serie di domande predisposte sia nel contenuto sia nell’ordine in maniera tale che la stessa forma venga ripetuta in modo pressoché identico per ciascun soggetto intervistato. Spesso anche le modalità di risposta sono predeterminate (Pedon e Gnisci,2004). Anche nell’intervista semi-strutturata la forma generale si ripete, ciò che può variare sono le domande, nel senso che il ricercatore ha la flessibilità di continuare a richiedere e a confermare le informazioni che si prefigge di ottenere e seguire il flusso della conversazione lasciando l’intervistato più libero. Esse quindi giacciono su un continuum che va dalla minima alla massima strutturazione delle domande.

Nello specifico, l’intervista, raccogliendo l’esperienza di un lavoratore alla volta, permette di avere chiare le circostanze organizzative dei fattori di rischio tramite domande create ad hoc per lo specifico contesto organizzativo (Conway et al., 2010). 

Relativamente al focus group, si ha a che fare con un’intervista collettiva, condotta da un moderatore al fine di raccogliere l’esperienza di più lavoratori (da i 6 ai 13) alla volta. Un aspetto interessante di questo strumento è l’effettivo carattere esplorativo e di approfondimento che affiora dalla comunicazione, ma anche il confronto tra gruppi di lavoratori (CNOP, 2013). Inoltre, agevola allo stesso tempo la partecipazione attiva nel percorso di valutazione e gestione del rischio occupazionale e, mediante il suo ripetersi, permette di valutare l’efficacia di eventuali iniziative poste in itinere per modificare i fattori di rischio (Argentero e Candura 2009; Romano et al., 2009).

Tra le misure di valutazione figura anche il questionario, uno strumento di raccolta dati che consiste in una serie di domande relative a informazioni oggettive (età, sesso, lavoro etc.) e a questioni riguardanti la personalità, gli atteggiamenti, le opinioni del rispondente (Pedon e Gnisci,2004). Possono essere composti da domande aperte, nelle quali il rispondente può fornire la risposta che vuole con le sue parole o domande chiuse in cui il rispondente deve scegliere una risposta tra un set di alternative offerte dal ricercatore, come nelle domande a risposta multipla (Pedon e Gnisci,2004). Le domande chiuse vengono dette dicotomiche quando prevedono due possibili risposte, tricotomiche quando prevedono tre possibili risposte (come il 16 PF di Cattell), a 5 punti o passi (o a 7 o a 11 e così via) se le risposte possibili sono 5. (Pedon e Gnisci,2004). A questo proposito la scala Likert è la scala più utilizzata in psicologia sia per la sua semplicità di costruzione sia per la possibilità di individuare attendibilità e validità come per tutti gli altri test (Pedon e Gnisci,2004). Si tratta di una serie di item in cui il rispondente deve dichiararsi d’accordo o in disaccordo, solitamente su una scala a 5 o a 7 punti. In aggiunta, si dovrebbe prestare attenzione al periodo di validazione del questionario, perché strumenti troppo datati non potrebbero tener conto dei cambiamenti, come nel caso nella sfera lavorativa, perdendo così le informazioni di possibili importanti variabili (Deitinger e colleghi, 2009). Infine, la traduzione per il contesto italiano di questionari stranieri, può portare all’esistenza di differenti versioni del medesimo strumento con conseguenti ripercussioni sulla confrontabilità dei risultati (Magnavita, 2008). 

Nell’ambito del burnout, Maslach insieme ai suoi colleghi (1996) ha ideato il Maslach Burnout Inventory, un questionario grazie al quale è stato possibile evidenziare che elevati punteggi di esaurimento emotivo, elevati punteggi di depersonalizzazione e bassi punteggi di realizzazione personale siano indicativi di rischio di burnout in campo professionale. Il Maslach Burnout Inventory è un questionario di 22 item, ognuno con 6 gradi di risposta su scala Likert in base al quale il soggetto deve valutare la frequenza e l’intensità con cui sperimenta sintomi, effetti, stati emotivi connessi con il suo lavoro. (Maslach e Jackson, 1981). Nel 1983 la Maslach fornì ad alcuni studiosi italiani una versione della scala. Per quanto riguarda tale versione italiana del MBI, Pedrabissi e Santinello (1988) hanno somministrato la scala a 119 infermieri. I dati sono stati sottoposti ad analisi fattoriale con rotazione ortogonale (Varimax). Quando per la scelta del numero dei fattori è stato usato il criterio degli autovalori maggiori di 1, sono stati ottenuti sei fattori per le risposte di frequenza (varianza spiegata: 61 %) e cinque fattori per le risposte di intensità (varianza spiegata: 58%). La difficile interpretabilità dei fattori estratti ha suggerito agli Autori (Pedrabissi e Santinello, 1988) di utilizzare il criterio dello scree test per la determinazione del numero (Sirigatti et al., 1988). Sono cosi risultati tre fattori per la frequenza (varianza spiegata: 44%) e tre fattori per l’intensità (varianza spiegata: 47%), che hanno permesso il confronto con i dati della Maslach (Sirigatti et al., 1988). Si sono, tuttavia, osservate alcune migrazioni di item, particolarmente tra «Esaurimento emotivo» e «Depersonalizzazione» (Sirigatti et al., 1988).

Anche Taddei (1988), in una ricerca con insegnanti di scuola elementare, ha ottenuto una struttura fattoriale molto dispersa (Sirigatti et al., 1988). I risultati sono apparsi scarsamente soddisfacenti, sia per la confrontabilità con quelli della Maslach, sia per la varianza spiegata piuttosto modesta (Sirigatti et al., 1988). Sulla base della versione preliminare italiana del MBI, fornita direttamente dalla Maslach, è stato dato inizio ad alcune indagini esplorative, volte in primo luogo a saggiare la validità di costrutto dello strumento (Sirigatti et al., 1988). 

Un ulteriore contributo allo studio di questo fenomeno è stato prodotto da Cherniss (1980), il quale ha definito il burnout come la reazione ad uno stato di insoddisfazione e tensione che ha inizio quando il soggetto crede che lo stress che sta sperimentando non possa essere ridotto mediante una soluzione attiva; questa convinzione genera la fuga psicologica dalla situazione stressante e l’allontanamento di ulteriori tensioni e disagi attraverso atteggiamenti di distacco e comportamenti di evitamento (Licciardello et al, 2004).

Nel panorama delle scienze sociali, la ricerca scientifica riporta interessanti dati raccolti su campioni di soggetti impiegati nelle professioni d’aiuto, relativi alla crescente relazione di tale sindrome con la “qualità percepita del clima relazionale” e la “rappresentazione del Sé lavorativo” (Licciardello et al, 2004).

In tal senso, appare importante anche il legame tra questi aspetti, considerati possibili predittori di burnout, ed il costrutto dell’adattamento interpersonale (Clarck e Toward,1990). Secondo quanto rilevato negli studi citati, l’individuo scarsamente ‘adattato’ presenta alti livelli di non-affermatività (dimensione tipica di soggetti socialmente incompetenti, aggressivi ed impulsivi nelle relazioni interpersonali) (De Caroli e Sagone, 2008). Prendendo in esame la recente riflessione di Borgogni e Consiglio (2005), il burnout presenta tali aspetti:

  • maggiore importanza agli aspetti emotivi rispetto a quelli fisici;
  • situazione cronicizzata nel tempo;
  • logoramento delle relazioni interpersonali come sintomo;
  • notevole peso delle aspettative e delle motivazioni elevate che caratterizzano le prime fasi della carriera lavorativa.

Nella scelta dello strumento da somministrare in sospetti di burnout, è opportuno pertanto tenere in considerazione questi importanti aspetti. Infatti, quando si intende indagare le cause che generano lo stress all’interno di un’organizzazione, una delle maggiori difficoltà consiste nell’avere a disposizione metodologie e strumentazioni attendibili ed efficaci. 

Dalla pubblicazione di Nardella e colleghi (2007), si evince che la letteratura sull’argomento sembra raggrupparsi in tre aree che possono essere riassunte come segue: 

  • Sviluppo di strumenti di misura dello stress individuale accreditati da modelli scientifici
  • Individuazione delle cause dello stress lavorativo/organizzativo con una metodologia d’indagine specifica
  • Sviluppo di un approccio multidimensionale per l’analisi del contesto organizzativo, che consente di individuare e definire lo stato di benessere dell’organizzazione: ne derivano strumenti il cui oggetto è l’individuazione di un ampio raggio di dimensioni lavorative e di fonti di pericolo per la salute dei lavoratori.

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Burnout: Variabili individuali fattori di rischio e di protezione

Variabili individuali: fattori di rischio e fattori di protezione

Solo negli ultimi anni, si è fatto strada l’interesse per le connessioni tra burnout e caratteristiche di personalità. Dai dati emersi e rapportati con la letteratura allo stato dell’arte, si può supporre che certe caratteristiche di personalità, come l’estroversione e il nevroticismo per Parkes (1986), o l’ansietà studiata da Richardsen et al (1992), costituiscano disposizioni abbastanza stabili in un individuo e, quindi, solo parzialmente influenzabili da esperienze specifiche della vita lavorativa. Si può altresì supporre che, almeno in una certa misura, il disagio psicofisico, la motivazione pro-sociale e l’ostilità presentino il tipo di stabilità ora descritto. In tal caso apparirebbe plausibile pensare che le caratteristiche di personalità ricordate – alle quali potrebbero esserne aggiunte altre come il Locus of Control o il Type A Pattern of Behavior – svolgano un ruolo significativo nel modulare le risposte emozionali e cognitive agli stress lavorativi. Lo squilibrio tra richieste e risorse risulterebbe esacerbato quando la motivazione pro-sociale è debole, la tensione e l’ansietà sono elevate, l’insicurezza è diffusa, la risposta depressiva è pronta (Sirigatti e Stefanile, 1993).

Pertanto variabili individuali caratterizzate da una bassa motivazione pro-sociale, elevati livelli di tensione ed ansietà, accompagnati da insicurezza potrebbero, in certe condizioni, creare un terreno fertile per l’instaurarsi dei sintomi tipici del burnout, proprio in virtù di inadeguate o assenti risorse interne, ed eventualmente esterne. Potrebbero così rappresentare dei fattori di rischio. Al contrario invece un’alta motivazione al lavoro induce nel lavoratore comportamenti desiderabili, quali efficienza, efficacia, puntualità, disponibilità verso i colleghi (Ferrari, 2014). Nell’articolo di Ferrari (2014) appare utile distinguere la motivazione che genericamente è il livello di impegno che una persona mette in ciò che fa: è quindi una spinta, una forza verso il proprio compito e/o verso la propria organizzazione. La motivazione si traduce in un comportamento manifesto: l’impegno nel proprio lavoro (lavorare di più, lavorare meglio). La soddisfazione è invece il livello a cui ad una persona piace il proprio lavoro (Spector, 1997), trattandosi pertanto di una reazione valutativa (positiva o negativa) verso un oggetto (in questo caso, il proprio lavoro) basata su sentimenti, comportamenti, cognizioni (Myers, 2009).

Dagli anni ’70 fino ad oggi, in merito alla motivazione sul lavoro, ha assunto sempre maggiore interesse un diverso approccio al tema della motivazione (Ferrari, 2014). La spinta motivazionale non deriverebbe da una carenza o da un desiderio, ma dalla necessità-volontà di raggiungere un risultato atteso, facendo così riferimento alla “tecnica del goal setting” (letteralmente“definizione degli obiettivi”), che riprende interamente il concetto di livello di aspirazione (Lewin, 1948) e lo fonde con alcuni elementi tayloristici (il sistema di premi e obiettivi), superandone però l’eccessiva frammentazione e favorendo l’iniziativa e l’autonomia dei singoli (Ferrari, 2014). Un goal o obiettivo, aggiunge Ferrari (2014) nel suo articolo, è ciò che un individuo sta cercando di raggiungere; esso presenta due attributi: contenuto e intensità; il contenuto è l’oggetto o il risultato che deve essere raggiunto, mentre l’intensità è legata all’importanza del goal, al grado di sforzo richiesto, al contesto nel quale viene assegnato.

La soddisfazione è un tema che ha catturato molto l’attenzione dei ricercatori, tanto da essere conosciuto come il “Sacro Graal” della ricerca scientifica sul management, tanto indagato quanto sfuggente nelle sue implicazioni (Wright, 2006). Per Locke (1975) la soddisfazione era “uno stato emotivo piacevole che deriva dal giudizio sul proprio lavoro o esperienza lavorativa”. Brief (1998) affermò che la soddisfazione fosse l’atteggiamento verso il proprio lavoro. Alla luce di ciò, Weiss (2002) propone un’ampia riflessione teorica con l’obiettivo di dimostrare come sia concettualmente corretto distinguere, in merito alla soddisfazione, tra valutazione del lavoro, credenze riguardo a esso ed esperienze emotive relative al lavoro stesso, tre costrutti distinti ma correlati con la soddisfazione. Per Brief (1998) gli antecedenti della soddisfazione lavorativa sono l’umore della persona oppure la caratteristica di personalità definita affettività negativa. Quest’ultima caratterizza le persone che più facilmente sperimentano insoddisfazione e stress negativo (distress), le persone introverse e che tendenzialmente si attribuiscono le cause dei loro insuccessi ed errori (Watson et al., 1986). In alternativa allo studio delle caratteristiche di personalità, si prendono in considerazione le caratteristiche del lavoro in sé come la possibilità di carriera, la retribuzione, la formazione e la coerenza tra competenze possedute e richieste dalla mansione (Ferrari, 2014). Un numero rilevante di ricerche (Herzberg, 1959; Argyle, 1987) da tempo ha indagato l’effetto delle caratteristiche del lavoro sulla soddisfazione, sebbene tale effetto sia mediato dalle caratteristiche personali del lavoratore e da aspetti istituzionali o sociali (Sousa-Poza e Sousa-Poza, 2002): in ogni caso, l’assunto fondamentale è che gli individui formulano un giudizio globale rispetto al lavoro nel suo complesso (Ferrari,2014).

Prendendo in esame altre variabili individuali inerenti al contesto lavorativo, Karasek (1979), nel suo modello, sostiene che la relazione tra elevata domanda lavorativa (job demand), bassa libertà decisionale (decision latitude) e inadeguato sostegno sociale sul luogo di lavoro (isolamento sociale) possa determinare una condizione di “job strain” (stress lavorativo percepito). 

Una variabile che potrebbe rivelarsi nociva o paradossalmente incentivante è costituita dal ruolo assunto all’interno del contesto lavorativo. La definizione di ruolo come viene definito da Galimberti (2002) è l’insieme delle norme e delle aspettative che convergono su un individuo in quanto occupa una determinata posizione in un sistema sociale. Il ruolo, per ciascun attore sociale, implica una serie di azioni specifiche e identificative: l’attività svolta (che cosa fare), la motivazione (perché, a quale fine), come l’attività viene svolta (metodi, strumenti, procedure) e con chi viene esercitata l’azione (colleghi, risorse umane). I ruoli che ciascun attore si trova ad agire in un contesto organizzativo si suddividono in ruoli prescritti e ruoli discrezionali. I primi si contraddistinguono nell’essere dettagliati e rigidi contribuendo al risultato organizzativo attraverso una sequenza di attività (o mansioni) prevedibili e ripetitive. Il risultato del ruolo prescritto è garantito dall’esecuzione delle attività, all’interno degli standard quantitativi e qualitativi definiti e dipende da sequenze precise di attività. I ruoli discrezionali invece richiedono flessibilità operativa per il perseguimento dei risultati, quindi si esprimono attraverso attività non rigidamente definibili e non ripetitive. Non sono definibili in termini di sequenze di attività, in quanto l’esecuzione delle stesse non garantisce da sola il conseguimento dei risultati attesi, anzi le stesse attività possono portare a esiti diversi o possono essere orientate in modo diverso in base agli obiettivi perseguiti. Il risultato dei ruoli discrezionali pertanto si misura nel raggiungimento di percorsi possibili di azione. È facile intuire come entrambe le tipologie di ruolo sottendono punti di forza e di debolezza per l’attore che li agisce. In particolare un ruolo prescritto può incorrere nel rischio di essere vissuto con ansia persecutoria, comportando una perdita di motivazione nel tempo a causa della rigidità e della ripetitività delle azioni che definiscono il ruolo stesso. Al contrario il rischio di un ruolo discrezionale è quello di essere vissuto con ansia abbandonica, generando un elevato stress dovuto al peso di responsabilità che esso comporta (Scotta, 2015).

Recentemente alcuni studiosi hanno collocato l’assertività tra i fattori personali facilitanti il work engagement (Schaufeli et al, 2012). L’assertività sembra contribuire all’accrescimento delle risorse personali e, insieme ad esse ed alle risorse lavorative appare in grado di prevenire forme di disagio, tra le quali rientra il burnout. Secondo questa formulazione la sindrome del burnout si colloca al polo opposto rispetto alla condizione di engagement lavorativo. Malgrado la considerazione di burnout e work engagement sia assimilabile, secondo alcuni teorici, ad opposti di uno stesso continuum, sembra esistere un importante legame tra essi che va tenuto in considerazione quando si studiano le variabili di tipo relazionale e comunicativo come l’assertività che possono produrre o prevenire disagio in ambito lavorativo (Cuccu et al, 2016).


© Il Burnout negli insegnanti – Federica Sapienza


 

Burnout variabili contestuali: fattori di rischio e fattori di protezione

Variabili contestuali: fattori di rischio e fattori di protezione

Il burnout è stato associato ad alcuni aspetti dell’ambiente di lavoro: il sovraccarico lavorativo, il ruolo nella rete delle comunicazioni, la percentuale di tempo lavorativo dedicato all’utente, la complessità dei problemi affrontati, il conflitto di ruolo, la pressione esercitata dal lavoro, il sostegno da parte dei colleghi, nonché le possibilità di carriera.

Può essere utile, in termini di minacce al benessere organizzativo, concentrarsi sullo studio delle varie forme di interazione tra i lavoratori e l’ambiente circostante. Si tratta di un’analisi sociale dello spazio, che parte dall’ipotesi che la rete lavorativa si rimette nella distribuzione dello spazio nel quale gli individui sono parti di un sistema in cui tutti i comportamenti dipendono dall’ambiente in cui hanno luogo (Maslach e Jackson, 1986).

Questo modello identifica due livelli di ambiente collegati ai comportamenti spaziali individuali: l’ambiente materiale (forma geometrica, definita in maniera obiettiva) e l’ambiente psicologico (senso di appropriazione, definito dalle proprietà qualitative) (Ricci, 2015).Gli studiosi che applicano questo approccio concepiscono lo spazio come un contesto oggettivo pre-percettivo che modella le attività, i comportamenti, che in esso si compiono. In sintesi, l’ambiente fornisce i fattori che stimolano o impediscono specifici comportamenti (Ricci, 2007). Per tale ragione è auspicabile operare cambiamenti sull’ambiente lavorativo che comportino il benessere dei lavoratori, ma allo stesso tempo è necessario indagare anche le variabili individuali di ciascuna risorsa, variabili che potrebbero essere convergenti o al contrario divergenti con il focus aziendale e dunque controproducente per entrambi i versanti.

A tal riguardo è importante tirare in ballo il clima organizzativo che si instaura nel contesto lavorativo, in quanto potrebbe diventare un fattore di rischio, per certi versi, o un fattore di protezione per altri.Una recente rassegna quantitativa (Parker et al., 2003) ha considerato i risultati di 121 studi, rispetto a cui ne è stato evidenziato il ruolo predittivo significativo della percezione di clima organizzativo nella spiegazione di variabili come la motivazione, i livelli di performance ed il benessere psicologico. La rassegna sottolinea l’esigenza di considerare in studi futuri il ruolo di variabili organizzative e individuali in grado di modulare la relazione tra il clima organizzativo e gli effetti lavorativi (Pisanti et al., 2006). Il clima organizzativo ha ricevuto una grande attenzione nella letteratura relativa alla psicologia delle organizzazioni. In uno dei primi testi classici della psicologia sociale organizzativa (Katz et al., 1966) vi era un riferimento al clima sociale dell’ambiente di lavoro, come ad esempio la percezione condivisa di specifiche dimensioni organizzative da parte del gruppo di lavoro, che veniva trasmessa ai nuovi membri tramite specifici processi di socializzazione lavorativa, ulteriormente corroborata dall’interazione tra il gruppo lavorativo e l’ambiente fisico e psicosociale (Pisanti et. al., 2006). Il clima organizzativo è individuabile nell’insieme delle percezioni condivise dai lavoratori delle principali caratteristiche del posto di lavoro, come l’autonomia, il sostegno sociale, le caratteristiche dei compiti, etc. (James, 1982). Queste percezioni rappresentano una mappa cognitiva dell’organizzazione con degli evidenti risvolti sul versante comportamentale ed emotivo (Schneider,1985; Schneider,1987). Argyris (1958) ne sviluppò anche un modello. In esso trovano spazio tre gruppi di variabili organizzative:

  • le politiche, le procedure e le posizioni formali nell’organizzazione;
  • i fattori personali che includono bisogni, valori e capacità individuali;
  • l’insieme delle variabili associate con gli sforzi degli individui per conciliare i propri fini con quelli dell’organizzazione.

Queste variabili nel loro complesso permettono di definire il comportamento organizzativo complessivo ovvero quel “livello di analisi discreto, risultante dall’interazione dei livelli di analisi individuale, formale, informale e culturale” (Argyris,1958). Il clima visto come un processo dinamico è un elemento di regolazione del sistema organizzativo.

Inoltre si distingue il clima in: psicologico e organizzativo. Il clima psicologico fa sostanzialmente riferimento ad una serie di percezioni che possono rappresentare una sorta di mappa cognitiva individuale del funzionamento di un’organizzazione, in grado quindi di guidare il comportamento degli individui in relazione alla situazione stessa. Il clima servirebbe ad adattare il comportamento dell’individuo alle richieste ambientali e alle esigenze organizzativo (Koys et al, 1991). In altre parole, Il clima organizzativo si riferisce a caratteristiche organizzative e ai loro effetti principali, o stimoli, mentre il clima psicologico si riferisce ad attributi individuali, per mezzo dei quali l’individuo trasforma l’interazione tra attributi percepiti e caratteristiche individuali in una serie di aspettative, atteggiamenti, comportamenti (James e Jones,1974).

Molta letteratura di psicologia organizzativa, per esempio, sottolinea l’importanza del clima in azienda per il suo impatto sulla socializzazione e sulle relazioni umane nell’ambiente di lavoro e sulla soddisfazione che i dipendenti traggono dal lavoro stesso e dalle proprie condizioni. Il clima è in pratica anche la qualità della rete di tensione collettiva che lega o non lega gli uomini e le donne dell’organizzazione, è lo stare insieme, il lavorare insieme, il piacere di ritrovarsi oppure no, l’eccessiva freddezza che circola nelle relazioni interpersonali, la distanza, oppure anche l’eccessiva informalità etc.

(Quaglino, 1987). Tenendo in considerazione dunque l’influenza sul comportamento dei lavoratori e sulla performance organizzativa, può essere determinante per un’organizzazione conoscere, in determinati momenti, il clima esistente al proprio interno. Il clima è anche uno strumento di consapevolezza e di diagnosi organizzativa e quindi uno strumento di progettazione di cambiamento (De Vito Piscicelli et al, 1984). Per tutte queste ragioni si fa determinante la necessità di poter eseguire un check-up organizzativo che permetta di conoscere il clima psicologico e la cultura aziendale di una organizzazione.

L’analisi del clima organizzativo può essere utile nell’ottica della politica della prevenzione ad evidenziare eventuali situazioni critiche di particolare disagio causate, per esempio, dallo stress lavorativo (le cui cause legate alla struttura dell’organizzazione e al clima sono fondamentali e possono essere per esempio: una partecipazione scarsa o nulla a prendere decisioni, alcune restrizioni sul comportamento, l’accortezza nell’impegno e la mancanza di effettiva consultazione, ecc.); o ancora da percezioni, motivazioni, vissuti, conflitti, dinamiche comunicative, stili di leadership, collaborazione, autonomia, sicurezza, ecc. che potrebbero incidere sulla performance degli operatori. Questo approccio favorisce inoltre, accanto ad una visione della salute lavorativa prevalentemente legata alla dimensione individuale, all’intervento sullo stress ed il disagio del singolo lavoratore, a “valle” del processo, una logica che progetta la promozione della salute, favorendo ambienti, situazioni e relazioni “salutari”, dove l’adattamento è fisiologico e non patogeno.

Maslach (1982) asserì che il sostegno emozionale tra colleghi costituisce una risorsa che può aiutare ad affrontare lo stress sia con un’azione diretta nei confronti della fonte (accogliere lo sfogo, dare suggerimenti, ecc.), sia indiretta (anche solo all’idea di poter condividere le difficoltà). Il buon clima interpersonale può essere alimentato dall’organizzazione, per esempio agevolando gli incontri tra le persone e sostenendo la cultura della cooperazione (Maslach, 1982). Quando le organizzazioni stimolano invece un clima conflittuale e competitivo è probabile che si manifestino sia sentimenti di gelosia e di rivalità, sia comportamenti aggressivi e marginalizzanti; in quest’ottica il clima relazionale finisce per rappresentare non un fattore di protezione ma un antecedente del burnout (Converso e Falcetta, 2007). Il rapporto con i colleghi è dunque al centro del social support che rappresenta, quando presente, una fonte di sostegno per il benessere organizzativo e, quando assente, una fonte per il burnout (Ferrari, 2014).


© Il Burnout negli insegnanti – Federica Sapienza


Management del benessere organizzativo

Management del benessere organizzativo: ciò che può fare la differenza

Il benessere psicologico è un costrutto multidimensionale in cui si integrano l’aspetto fisico e l’aspetto mentale, in relazione a ciò che avviene nell’ambiente circostante; in ambito lavorativo, parlando di management del benessere organizzativo si intende il benessere come sinonimo della piena espressione del potenziale di ciascun individuo (1,7), sia a livello emotivo sia cognitivo, che rappresenta un aspetto preponderante del clima organizzativo.

Il clima diventa quindi un tema centrale nell’analisi della salute di un’organizzazione, è condiviso dai suo membri, si compone di percezioni e rappresentazioni cognitive, è relativamente stabile nel tempo, è capace di influenzare i comportamenti e può essere usato dai lavoratori stessi come base per interpretare le situazioni e i cambiamenti che sopraggiungono.

Sommariamente, il raggiungimento dei livelli attesi di crescita e benessere può avvenire tramite il soddisfacimento dei fondamentali bisogni di competenza personale, autonomia e relazionalitá, in tutte le loro sottodimensioni (4).

Parlando di management del benessere organizzativo, si può fare riferimento ai diversi studi nell’ambito del benessere lavorativo, tra i quali emerge il modello JD-R (Job Demands-Resources model) per cui ogni occupazione è caratterizzata da richieste e risorse, intendendo come richieste quegli aspetti fisici, psicologici, sociali e organizzativi del lavoro che, richiedendo sforzi o abilitá, intensi comportano costi fisiologici e psicologici, mentre le risorse sono tutti gli aspetti che sono funzionali al raggiungimento degli obiettivi, riducono le richieste lavorative e i costi ad esse associati, stimolano l’apprendimento e la crescita personale (2).

Un importante indicatore di benessere psicologico è rappresentato dalla soddisfazione lavorativa, in relazione alle diverse caratteristiche dell’organizzazione e delle attività svolte, tra cui il carico di lavoro, la chiarezza dei ruoli e le relazioni con superiori e colleghi (8,9).

Da questa breve analisi si può comunque dedurre che sono numerosi gli aspetti in grado di danneggiare il benessere dell’organizzazione, tra i quali si possono riscontrare frequentemente la scarsa chiarezza e i conflitti riguardanti i ruoli e le procedure di lavoro, la non equa giustizia relazionale dei supervisori, il supporto scarso o addirittura assente dei colleghi: tali aspetti devono essere attentamente e costantemente valutati ed riaggiustati poiché possono portare a problematiche profondamente incidenti sul lavoratore, fino alla comparsa di reazioni fisiologiche e comportamentali allo stress quali ad esempio disturbi del sonno e aumento dell’assenteismo, che si riflettono poi sulla salute organizzativa dell’intera azienda, innescando un circolo dal quale diviene complesso uscire (3).

Un ulteriore indicatore di assenza di benessere emotivo a lavoro è l’esaurimento emotivo, conseguenza a lungo termine di stress e richieste/pressioni lavorative, in grado di influenzare le prestazioni dell’individuo: una distribuzione non equa dei compiti o un eccessivo carico di lavoro dovuto a richieste elevate non accompagnate da un’adeguata preparazione o sostegno, una gestione incoerente delle priorità, possono contribuire a incrementare il vissuto di malessere del lavoratore fino ad arrivare a veri e propri fenomeni come ad esempio il burnout, in cui i soggetti sviluppano un lento processo di logoramento o decadenza psicofisica dovuta alla mancanza di energie e di capacità per sostenere e scaricare lo stress accumulato, con conseguente esaurimento e depersonalizzazione (5).

La rilevazione del clima e del benessere organizzativo è perciò un intervento molto importante che dota l’azienda di un proprio barometro sociale interno, fornendo al management un quadro aggiornato sulle percezioni del personale, utile per poter comprendere eventuali problematiche emergenti e per poter intervenire repentinamente laddove ve ne sia necessità.

Non bisogna sottovalutare quindi il vissuto dei lavoratori sia come singoli sia come gruppo e occorre focalizzarsi sul potenziamento delle risorse personali e aziendali (6), come l’auto efficacia e il supporto esterno, oltre che attuare progetti di prevenzione a partire dalla predisposizione di tavoli di lavoro durante i quali rivedere periodicamente le procedure, al fine di semplificarle il più possibile, nonché pianificare interventi formativi con particolare attenzione al management, per incrementarne la capacità di gestione dei collaboratori, di valutazione delle prestazioni e di gestione dei feedback.

In questo articolo abbiamo quindi parlato di management del benessere organizzativo e del ruolo fondamentale che ricopre nell’analisi della salute aziendale, aspetto spesso sottovalutato nelle valutazioni e nei controlli periodici; se avete commenti, dubbi, domande o volete esprimere il vostro parere, non esitate a contattarci.

 

© Il management del benessere Organizzativo – Dott.ssa Alice Franceschini

 

Bibliografia

1.Adams T, Bezner J, Steinhardt M: The conceptualization and measurement 1. of perceived wellness: Integrating balance across and within dimensions. Am J Health Promot 1997; 11: 208-218.
2. Bakker AB, Demerouti E: Job demands-resources theory. In Chen PY, Cooper CL (eds.): Work and Wellbeing: A complete reference guide. Chichester, UK: Wiley-Blackwell, 2014: 37-64.
3. Caplan, R. D., Cobb, S., & French, J. R. (1975). Job demands and worker health; main effects and occupational differences. In Hew Publication (NIOSH) (Vol. 75). DHEW.
4. Dal Miglio, G., P. R., Salomone, A., & Zamaro, N. (2012) Clima e benessere organizzativo nel quadro dei sistemi di valutazione delle performance.
5. Demerouti, E., Mostert, K., & Bakker, A. B. (2010). Burnout and work engagement: a thorough investigation of the independency of both constructs. Journal of occupational health psychology, 15(3), 209.
6. Hantula, D. A. (2015). Job satisfaction: The management tool and leadership responsibility. Journal of Organizational Behavior Management, 35(1-2), 81-94
7. Harari MJ, Waehler CA, Rogers JR: An Empirical Investigation of a Theoretically Based Measure of Perceived Wellness. J Counsel Psychol 2005; 52: 93-103.
8. Kooij, D. T., Jansen, P. G., Dikkers, J. S., & De Lange, A. H. (2010). The influence of age on the associations between HR practices and both affective commitment and job satisfaction: A metaanalysis. Journal of Organizational Behavior, 31(8), 1111-1136.
9. Yaacob, M., & Long, C. S. (2015). Role of occupational stress on job satisfaction. Mediterranean Journal of Social Sciences, 6(2 S1), 81.

 

 

 

Clima Aziendale


ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE

Premessa

La grande sfida della psicologia del lavoro consiste nel valorizzare il rapporto tra organizzazione e persone, evidenziando come organizzare un lavoro non voglia dire solamente renderlo più produttivo, ma anche più gradevole, è puntando anche sugli aspetti impliciti, informali, simbolici, latenti nelle organizzazioni che si può valorizzare e rendere più dignitoso il lavoro stesso come fonte di soddisfazione e benessere e come uno dei mezzi atti a migliorare la qualità  della vita.

1. CHE COSA È IL “CLIMA ORGANIZZATIVO”

 Il “clima organizzativo”, chiamato anche “clima interno” o “clima aziendale” è un tema che è stato oggetto di molti libri e studi di teoria organizzativa, a partire dalla metà degli anni ’60.

Già Kurt Lewin circa un secolo fa notava che: “un divieto o un obiettivo da raggiungere possono avere un ruolo essenziale nello stato psicologico dell’individuo, senza tuttavia essere chiaramente presenti nella coscienza”.

I vari orientamenti teorici hanno elaborato numerose definizioni di tale concetto, diversi a seconda che prediligano maggiormente gli aspetti psicologici o gli aspetti organizzativi.

Indipendentemente dalle varie scuole di pensiero, il clima identifica una caratteristica non strutturale o “soft” delle organizzazioni, contrapposta a quelle strutturali o “hard”.

Il clima può essere considerato come un insieme di percezioni condivise e correlate tra loro relative alla realtà lavorativa/organizzativa, cioè il modo in cui i soggetti percepiscono e interpretano l’azienda e le sue caratteristiche. È la sintesi di vari fattori quali per esempio le rappresentazioni soggettive, le mappe cognitive di ogni persona coinvolta, le percezioni individuali, le interazioni tra i soggetti, il contesto organizzativo e la cultura ivi presente.

2. GLI APPROCCI TEORICI

 La definizione del concetto di clima organizzativo risale alla metà degli anni ’60 e nel tempo si sono avvicendati periodi di interesse ad altri di sfiducia e abbandono (costrutto considerato da molti ambiguo e confuso).

Gli approcci teorici relativi allo studio del clima sono numerosi e i principali sono:

    • l’approccio strutturale, che considera il clima come una manifestazione oggettiva della struttura organizzativa che gli individui incontrano ed recepiscono;
    • l’approccio percettivo, che definisce il clima come il risultato di elaborazioni percettivo cognitive delle persone, i quali reagiscono ed interpretano le variabili organizzative sulla base degli aspetti psicologicamente, per loro, più significativi;
    • l’approccio interattivo, che illustra il clima come un effetto creato dall’interazione tra i membri di un gruppo;
    • l’approccio culturale, il quale prende in considerazione il concetto di cultura organizzativa che influenza, assieme al clima, le relazioni tra imembri della organizzazione.

Mentre i primi tre approcci sono ciascuno l’estensione concettuale del precedente, l’ultimo si distingue per il fatto di tenere conto di un altro concetto, quello della cultura organizzativa.

Possiamo quindi affermare che la rilevazione del clima organizzativo è paragonabile a un check-up diagnostico: si rilevano e misurano diversi indicatori allo scopo di ottenere un quadro della situazione. La definizione operativa del clima può essere diversa a seconda del modello teorico adottato.

Oggi si distingue fra clima psicologico, ossia individuale, e clima organizzativo vero e proprio. Quest’ultimo si riferisce alla dimensione condivisa della percezione e ai fattori comuni che la rappresentano.

Alcune delle variabili più usate sono:

–    qualità dei rapporti con i colleghi

–    qualità dei rapporti con i superiori

–    qualità del rapporto con tutta l’azienda

–    senso di appartenenza

–    coesione del gruppo di lavoro

–    collaborazione

–    dinamiche di comunicazione

–    stili di leadership

–    sistema di riconoscimenti e incentivi

–    ambiente fisico, comfort (ergonomia)

–    sicurezza (Dlgs 81/2008)

–    disponibilità fluidità delle informazioni

–    chiarezza della propria funzione

–    soddisfazione relativa alla funzione

–    soddisfazione relazionale

–    soddisfazione materiale

–    motivazione

–    responsabilità e autonomia

–    libertà  di espressione

Siccome il clima è un fenomeno percettivo, dovranno essere assenti dalla misurazione le seguenti variabili oggettive:

–    assenteismo

–    ritardi

–    incidenti sul lavoro

–    produttività

Queste variabili non entreranno a far parte della definizione di clima ma serviranno da confronto per valutare l’efficienza e l’efficacia delle azioni prese nelle fasi successive alla rilevazione.

La rilevazione viene condotta facendo uso di questionari standard oppure espressamente costruiti, a seconda degli obiettivi desiderati e della dimensione dell’organizzazione.

La dimensione e la composizione del campione potrà variare, ma dovrà in ogni caso trattarsi di un campione rappresentativo, ovvero contenere distribuzioni percentuali dei soggetti il più possibile uguali a quelle reali.

In ultima analisi, per essere veramente efficace una rilevazione del clima dovrebbe includere tutti i dipendenti senza distinzioni, poichè ciò consente di far sentire tutti partecipi e ugualmente importanti.

3. GLI OBIETTIVI DI UN’ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

 L’analisi del clima permette di rilevare come l’organizzazione e, in particolare, alcune sue caratteristiche sono percepite dai suoi membri e, quindi, permette di:

–    rilevare ed evidenziare gli eventuali punti critici presenti in un’organizzazione;

–    progettare, pianificare ed eseguire opportuni interventi migliorativi;

–    valutare e monitorare i risultati ottenuti, procedendo ad una nuova analisi del clima.

La diagnosi che ne consegue, rappresenta il punto di partenza per avviare un processo di cambiamento organizzativo che può riguardare atteggiamenti, modalità di lavoro interno, tipo di relazioni esistenti, ecc, pertanto può costituire, da un lato, uno spunto di riflessione da parte del management, dall’altro, può rappresentare uno strumento di coinvolgimento del personale, in quanto è un segnale d’ascolto da parte dei vertici aziendali, che dimostrano di essere interessati a conoscere l’opinione dei propri collaboratori sui temi oggetto della rilevazione.

4. IL MODELLO D’INDAGINE: METODOLOGIA PER LA SUA COSTRUZIONE

 La premessa per costruire un modello di analisi di clima è la definizione del concetto di clima organizzativo stesso, al fine di individuare le variabili che saranno oggetto della rilevazione.

Un’altra decisione importante nell’elaborazione di un modello d’indagine del clima interno

riguarda lo strumento diagnostico, che, tipicamente, può essere:

–    un questionario o

–    un’intervista in profondità.

Abitualmente viene utilizzato il questionario in quanto risulta essere più funzionale all’indagine del clima ed alla sua ripetizione nel tempo e garantisce maggiormente l’anonimato di coloro che lo compilano.

La principale differenza tra i due strumenti diagnostici riguarda il tipo di dati ottenibili: di natura quantitativa con il questionario e quella qualitativa con l’intervista in profondità.

Questionario

La preparazione di un questionario, indirizzato a rilevare il clima interno, richiede un lavoro metodologicamente rigoroso e complesso da parte di persone competenti. I questionari relativi a tale tema sono numerosi, le differenze riguardano non solo la struttura dei questionari (ad es. il numero di items, l’inserimento o meno di domande aperte o chiuse, l’utilizzo o meno del “tu”, ecc..), ma anche il tipo di scale di valutazione adottate, il loro grado di attendibilità, di coerenza e di stabilità interna.

Intervista in profondità

L’ “intervista in profondità” è classificata come un’intervista di tipo destrutturato, in quanto non segue uno schema fisso “domanda – risposta”, ma l’ntervistatore, sulla base di una griglia di riferimento definita in precedenza, guida l’intervistato a parlare di determinati temi, oggetto della rilevazione. Ha una durata di circa un’ora, durante la quale è lasciata all’intervistatore ampia discrezionalità, quindi può decidere quali argomenti approfondire. Come è immaginabile, queste interviste possono essere condotte solo da esperti (…psicologi…), in grado di gestire le dinamiche psicologiche, tipiche di tali situazioni, ed evitare gli errori che potrebbero inficiare la qualità dei dati.

5. IL PROCESSO DI DIAGNOSI DEL CLIMA: LE FASI

 Il processo di diagnosi del clima interno può essere scomposto nelle seguenti principali fasi:

1.    Informativa

2.    Raccolta dei dati

3.    Elaborazione ed interpretazione dei dati raccolti

4.    Presentazione dei risultati

5.    Azioni di miglioramento

6.    Nuove somministrazione

5.1 INFORMAZIONE INTERNA

 Questa fase ha lo scopo di informare dell’iniziativa tutti i collaboratori e il personale della struttura oggetto dell’analisi del clima e, più precisamente, occorre spiegare:

    • che cosa è una diagnosi del clima organizzativo,
    • gli obiettivi che si intendono raggiungere con la rilevazione,
    • le persone coinvolte, che possono essere tutti i dipendenti, compresi i dirigenti, o un campione rappresentativo (questa ultima soluzione

appare obbligata, se lo strumento diagnostico prescelto è l’intervista in profondità, facoltativa, se si utilizza il questionario);

–    chi svolge l’indagine;

–    quali sono le modalità operative con cui si procede alla realizzazione.

5.2 RACCOLTA DEI DATI

 La raccolta dei dati può essere eseguita in vari e diversi modi a seconda dello strumento diagnostico utilizzato, infatti se si utilizzano interviste in profondità, occorre preparare un calendario delle stesse, se invece si utilizza un questionario, le relative modalità di somministrazione solitamente sono:

–    collettive o

–    in piccoli gruppi.

La somministrazione collettiva del questionario consiste nella sua distribuzione, accompagnata da una breve spiegazione, a tutte le persone che compongono il campione definito in precedenza, le quali hanno a disposizione un lasso di tempo predefinito per compilarlo. deve essere garantito l’anonimato di tutti i partecipanti. Di solito la somministrazione collettiva dei questionari non assicura degli alti ritorni. La somministrazione in piccoli gruppi implica l’organizzazione di incontri di durata predefinita, durante i quali i partecipanti compilano i questionari, tale setting stimola una discussione di gruppo, che, per evitare che le persone siano influenzate dall’opinione degli altri, è importante che si svolga al termine della compilazione. Questa procedura permette di ottenere un’alta percentuale di questionari compilati e di raccogliere informazioni di carattere qualitativo. La conduzione di questi incontri deve essere svolta da psicologi esperti, capaci di gestire e di facilitare l’interpretazione delle tensioni che progetti del genere producono, perché coinvolgono tutto il personale e incidono sulle modalità di lavoro e su prassi consolidate.

Ultima scelta ma non meno importante, anche se ritenuta apparentemente banale:

    • e le interviste in profondità o la compilazione dei questionari sono svolte durante l’orario di lavoro; in tal caso, è di estrema importanza la condivisione sulle finalità dell’indagine da parte di tutto il personale dirigente o, di almeno, la maggioranza;
    • il locale messo a disposizione per la rilevazione.

5.3 INTERPRETAZIONE DEI DATI RACCOLTI

 Ovviamente l’elaborazione e l’interpretazione dei dati varia a secondadel tipo di metodologia diagnostica utilizzata.

I dati qualitativi, raccolti con le interviste in profondità, richiedono un’interpretazione e una sintesi, mentre i dati quantitativi ottenuti dai questionari sono elaborati statisticamente (solitamente vengono condotte analisi fattoriali) e, sulla base dei risultati, è possibile procedere ad una diagnosi del clima organizzativo.

5.4 PRESENTAZIONE DEI RISULTATI

 E’ buona prassi che i risultati dell’analisi del clima siano comunicati a tutti i collaboratori, con le modalità, ritenute più opportune dai vertici, ad esempio: distribuzione di un fascicolo illustrativo; organizzazione di riunioni di presentazione dei risultati e di discussione degli stessi, condotte da coloro che hanno svolto l’analisi o dai dirigenti, ecc.

5.5 AZIONI DI MIGLIORAMENTO

 Sulla base dei risultati dell’analisi di clima è possibile organizzare e pianificare azioni di miglioramento che possono essere: corsi di formazione, processi di ridefinizione organizzativa, analisi di processi, revisione dei canali di comunicazione interna, interventi di miglioramento logistico, coaching, ecc…

5.6 MONITORAGGIO DELLE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

 A conclusione delle azioni di miglioramento attivate si procede ad una nuova analisi del clima per monitorare/valutare l’efficacia degli interventi attuati e i potenziali cambiamenti avvenuti nel frattempo.

 

 

 

© Clima Aziendale – Andrea Castello – Irene Borgia