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La motivazione

19 Febbraio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

LA MOTIVAZIONE

La motivazione può essere definita come l’espressione dei motivi che portano un individuo a compiere una determinata azione. Essa dipende da due elementi: le competenze, cioè ciò che l’individuo è in grado di fare, ed i valori personali, ovvero ciò che l’individuo vuole fare. La spinta motivazionale inizia ogni volta che l’individuo avverte un bisogno, cioè quando percepisce uno squilibrio tra la situazione in essere e una situazione desiderata. Il bisogno è quindi uno stato di insoddisfazione che spinge l’uomo a procurarsi i mezzi necessari per porvi fine o limitarlo.

Nelle organizzazioni la motivazione dei collaboratori è una variabile strategica per l’impresa: rappresenta l’insieme degli scopi che spingono una persona ad agire e a mettere in atto un comportamento in direzione dei valori e degli obiettivi aziendali da raggiungere. Motivare i propri dipendenti significa quindi aumentarne la produttività e trattenere i talenti migliori.

Tutte le aziende, che siano ben organizzate o meno, si ispirano a dei valori, con l’auspicio che questi siano condivisi da tutte le persone coinvolte nei processi aziendali. I valori creano motivazione, perché danno identità sia all’azienda che anche al singolo lavoratore, se condivisi. I valori danno la consapevolezza di condividere non semplicemente un luogo di lavoro o degli obiettivi, ma qualcosa che va oltre il tempo e oltre il ruolo che si ha in azienda. Molto spesso capita invece che si lasci spazio all’autonoma interpretazione dei dipendenti, creando uno scostamento fra l’aspettativa dell’azienda e ciò che le risorse realmente esprimono.

Indicatori del benessere organizzativo

12 Febbraio 2019/in Clima aziendale, Clima aziendale/Organizzativo, Clima organizzativo /da Andrea Castello

INDICATORI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

La qualità del personale è il primo tassello da far quadrare per ottenere performance migliori, pertanto per poter trovare personale preparato bisogna innanzitutto operare scelte oculate nel mercato del lavoro. Un altro passo importante consiste nel far acquisire al proprio personale un maggior senso di appartenenza alla struttura aziendale, e saper trasmettere le motivazioni giuste. In tale contesto migliora anche la comunicazione interpersonale, necessaria per la trasmissione di informazioni utili per il lavoro e per l’utenza.

Sono di primaria importanza la formazione e l’aggiornamento delle capacità lavorative, legati non solo all’ambito lavorativo nel quale si è posti, ma estendendo le conoscenze anche in altri campi, favorendo una professionalità trasversale utilissima in caso di un cambiamento radicale all’interno della propria organizzazione.

Nell’ambito, quindi, delle caratteristiche e delle necessità dell’organizzazione del personale, si inserisce l’analisi del Benessere Organizzativo: la capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.

I maggiori indicatori da considerare ed analizzare sono, tra quelli positivi: la , la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace; tra quelli negativi: il mobbing, lo stress lavoro correlato, il burnout.

Assenteismo

7 Febbraio 2019/in Disagio Lavorativo /da Andrea Castello

ASSENTEISMO

Secondo “Il sole 24 ore” per assenteismo si intende un “uso sostenuto o eccessivo di permessi retribuiti; ricorso sistematico a permessi per malattia; ricorso ai periodi di aspettativa per motivi personali; assenze ingiustificate o coperte da altri colleghi; mancanza sistematica di puntualità o di rispetto dell’orario minimo di lavoro”.

Secondo quanto riportato dal “Rapporto Ermes” del 2017 in media nei comuni italiani, i dipendenti pubblici sono assenti dal lavoro circa 50 giorni l’anno (rapporto completo PDF https://ermespa.it/phocadownload/1711_ErmesRapporto.pdf ).

Un altro studio, condotto dall’ufficio studi della CGIA Mestre e pubblicato il 18 febbraio 2018 (scaricabile al link file://Users/nina/Desktop/ASSENZEPUBBLICOPRIVATO.pdf ), ha registrato un tasso di assenza per malattia nel 2015 pari al 57% nel settore pubblico ( 1 dipendente su 2) contro il 38% ( 1 dipendente su 3) nel settore privato. Questi valori sono da leggere in relazione al numero dei dipendenti dei due settori essendo che i dipendenti pubblici sono 4 volte maggiori rispetto a quelli privati.” E’ evidente- dichiara il coordinatore dell’ufficio studi CGIA Mestre- che non abbiamo alcun elemento per affermare che dietro questi numeri si nascondano forme più velate di assenteismo Tuttavia qualche sospetto c’è. […]” (Ufficio Studi CGIA Mestre, news febbraio 2018).

L’assenteismo ha un costo elevato sia per la Pubblica Amministrazione che per gli enti privati.

Secondo quanto pubblicato dalla rivista “ Society for Human Resource Management” nell’articolo “Total Financial Impact of Employee Absences”, le aziende a causa delle assenze dei propri dipendenti:

utilizzano gli straordinari che aumentano circa del 2% il costo della busta paga ( questo succede nell’80% delle aziende)
perdita della produttività che hanno stimato si aggiri intorno al 31,1%
I dirigenti per controllare e gestire le assenze occupano il 10% della loro settimana lavorativa (circa 4,2 ore a settimana, per un totale di 210 ore l’anno)
L’assenteismo si correla anche alla perdita motivazionale nei dipendenti non assenteisti in quanto percepiscono tale comportamento scorretto, ledendo così anche il clima aziendale

Secondo anche un altro studio condotto dal Ayming, Barometro sull’assenteismo, si stima che l’impatto dell’assenteismo ha un costo che varia dal 0,3% al 1,8% della retribuzione totale. (metti bibliografia)

Bisogna sottolineare che per misurare il tasso di assenteismo non vi è uno strumento univoco in quanto, ogni azienda, può utilizzare dei parametri differenti e approcci differenti al fenomeno ( Cadoni, 2016). Questo è dovuto al “bagaglio culturale” del territorio in cui sono inserite. Ad esempio in Italia molte aziende “comparano le assenze per malattia, incidenti sul lavoro e congedo per maternità/paternità alle assenze ingiustificate” (ibidem), cosa che invece non accade in altri paesi dell’Unione Europea. Questa catalogazione ampia di assenteismo conduce ad una visione negativa dell’assenza del dipendente indipendentemente dalla motivazione alla base, che porta i dipendenti ad un’altra forma preoccupante di relazione con il lavoro chiamata “presentismo” che induce i dipendenti ad essere sempre presenti sul posto di lavoro anche in condizioni (quali malattia) che li rendono poco produttivi e facendoli rinunciare a passi importanti nella loro vita extra lavorativa ( come diventare padri e madri) per non essere visti male dalla propria azienda.

Anche per questo, prima di cercare delle misure per contrastare l’assenteismo bisognerebbe riuscire a comprendere meglio il fenomeno nei suoi molteplici aspetti in quanto spesso le assenze dei dipendenti possono essere un importante segnale della “salute” di un’azienda.

Come prima cosa bisogna distinguere due tipologie di assenteismo: fisiologico e sistematico.

Per quanto riguarda le assenze fisiologiche, non si può intervenire se non migliorandone la gestione, tentando di non appesantire i dipendenti che dovranno sostituire il collega.

La seconda invece, quella sistematica, può essere vista come un sintomo relativo a problemi tra i dipendenti e l’azienda; pertanto bisogna analizzarla e interpretarla correttamente, in quanto l’azienda stessa potrebbe aver contribuito attraverso un clima interno “stressante” e poco motivante .

Il clima aziendale e il contesto lavorativo rappresentano il 55% delle cause di assenza dei dipendenti a livello Europeo ( il restante 45% è dovuto allo stato di salute personale e dei familiari).

I contesti lavorativi in cui si collabora, vi è fiducia e vi è un buon uso dei riconoscimenti verso il lavoro dei dipendenti, i tassi di assenza sono inferiori.

Sembra dunque che un cattivo clima lavorativo e un’organizzazione disfunzionale e non motivante possano considerarsi delle possibili cause di assenza dei dipendenti.

In Italia, secondo Ayming, Barometro sull’assenteismo, i tre motivi principali che portano ad una maggiore soddisfazione ed interesse per il proprio lavoro solo:

Contenuto della mansione lavorativa
Il riconoscimento da parte dell’azienda
Relazioni umane create sul posto di lavoro

Ma nella stessa indagine quando si è chiesto se l’assenteismo può essere ricondotto ad una carenza di motivazione sul lavoro nei dipendenti, tale causa, non è stata valutata come principale ma è stata messa al settimo posto.

Lasciando da parte quelle assenze dovute a comportamenti scorretti dei dipendenti, che dovranno essere gestiti dall’azienda, attraverso controlli, e provvedimenti forti anche sul versante legale, di nostro interesse invece sono quelle assenze alla cui base ci sono delle problematiche diverse e dovute non solo al singolo individuo, ma al contesto lavorativo in cui si inserisce.

Una cultura organizzativa basata su coinvolgimento e ascolto del dipendente, migliorano la sua motivazione e la fiducia verso la propria azienda, abbassando così le assenze sistematiche, e più che combatterlo tale soluzione potrebbe rivelarsi come un’azione preventiva per un efficace gestione del clima organizzativo interno (Alessandri & Monte, 2014).

Uno concetto importante che possiamo ricollegare alle attività preventive per abbassare e monitorare l’assenteismo, introdotto da Fred Luthans, è lo “PsyCap” o Capitale Psicologico.

Tale costrutto, secondo Luthans ,è composto da quattro elementi ( determinazione, autoefficacia, resilienza, ottimismo) i quali incidono sulla performance lavorativa dell’individuo e di conseguenza anche dell’organizzazione di appartenenza. ( capit psi. Unaassert chiave terzo millenio di a.a. v.v.).

Alcune ricerche hanno evidenziato che lo PsyCap ha un’influenza su entrambi le tipologie di assenze esposte precedentemente. Questo avviene perché le persone con un elevato PsyCap, hanno un miglior stato di salute e un’integrità psicofisica più forte, riducendo così il rischio di ammalarsi. (ibidem) In caso di malattia, tali soggetti con elevato PsyCap, vivono tale condizione come un evento temporaneo e si pongono come obiettivo quello di guarire in tempi brevi. Inoltre avendo un’ integrità psico-fisica più forte, sono soggetti che tendenzialmente sopportano meglio gli eventi stressanti e frustranti. ( avey patera e west 2006)

Per quanto riguarda le assenze sistematiche o volontarie, i soggetti con elevato PsyCap, risultano più motivate, maggiormente organizzate, reagiscono meglio ai fallimenti , riuscendo inoltre a mantenere integre le relazioni con colleghi e superiori e sono più determinate. Tutte qualità utili a rendere tali soggetti meno predisposti ad assentarsi dal lavoro.

Le dimensioni che compongono lo PsyCap (determinazione, autoefficacia, resilienza, ottimismo), possono essere rafforzate e incrementate grazie ad appropriati corsi di formazione e rendendole parte integrante della cultura aziendale.

Approcciarsi all’assenteismo non è facile; è molto diverso da paese a paese ed è molto complesso in quanto ci si deve confrontare anche con la psiche umana. “In fin dei conti” si parla di “persone con tutte le loro sfaccettature”, ma trovando un approccio che implementi alcuni dimensioni psicologiche importanti, come quelle che costituiscono lo PsyCap, si possono trovare soluzioni utili a prevenire e contrastare tale fenomeno.

“Come sempre però quando si parla di Aziende la lotta tra Gestione della Persona e Gestione della Moneta è ardua e vince il Responsabile che riesce a stare in equilibrio tra questi due estremi, tenendo sempre d’occhio l’orizzonte temporale delle proprie decisioni” ( aggiungi biblio è di un sito). (abbrevia)

«Il “triangolo” lavoro/riconoscimento/relazioni umane dovrebbe essere alla base delle policy delle aziende a livello Europeo. Siamo infatti convinti che il successo economico delle imprese sia guidato dal capitale umano. Integrando queste tematiche all’interno delle policy aziendali, è possibile migliorare le proprie performance e la propria crescita».

Yannick Jarlaud, Direttore dello studio all’interno della Business Line HR performance del gruppo Ayming

Bibiliografia:

https://argomenti.ilsole24ore.com/parolechiave/assenteismo.html

https://www.abbrevia.it/it/News–Focus/Assenteismo-quanto-costa-alle-aziende-e-come-contrastarlo-t150044946396877

Assenteismo quanto costa alle aziende e come constrastrlo https://www.abbrevia.it/it/News–Focus/Assenteismo-quanto-costa-alle-aziende-e-come-contrastarlo-t150044946396877

https://www.insidemarketing.it/assenteismo-europa-italia-tasso-basso/

“Assenteismo in Europa: in Italia il tasso più basso nelle aziende private”, Cadoni Marianna, settembre 2016, Inside Marketing (https://www.insidemarketing.it/assenteismo-europa-italia-tasso-basso/)

“Fenomeno dell’assenteismo aziendale. Come gestirlo” Alessandri Giulia & Monte Roberta, @bolletinoADAPT, 19 Maggio 2014

clima organizzativo introduzione

11 Ottobre 2018/in Clima aziendale /da Andrea Castello

Clima Organizzativo: Introduzione

La sfera relazionale ricopre un ruolo di fondamentale importanza per l’equilibrio di qualunque rapporto interpersonale. Ciò vale anche all’interno delle organizzazioni lavorative, tra le risorse umane, cioè il personale che presta la propria attività lavorativa col proprio capitale umano in cambio di una retribuzione economica.

Il clima organizzativo rappresenta lo stato di salute di un determinato ambiente lavorativo, così come percepito dalle persone che in esso operano: esso condiziona l’andamento delle attività aziendali ed i comportamenti dei lavoratori, creando un circolo benefico o vizioso a seconda dei casi.

È importante osservare un’organizzazione per capire se esiste un clima collaborativo oppure ostile. Storicamente si è rivolta poca attenzione alle condizioni di lavoro delle persone, soprattutto in riferimento ai fattori di tipo psicologico, che non si reputavano importanti ai fini di incrementare la produttività di un’azienda; ci si concentrava su altre variabili aziendali, come ad esempio la tecnologia presente.

Oggi il punto di vista è cambiato: nelle organizzazioni aziendali è nata l’esigenza di analizzare il grado di benessere lavorativo delle risorse umane, considerate il motore dell’organizzazione stessa, per progettare interventi mirati all’aumento della produttività.

All’interno del clima organizzativo rientrano una serie di percezioni che sono legate a variabili organizzative quali: la struttura organizzativa, il rapporto con i colleghi e con i superiori, il carico di lavoro e gli stili gestionali. Il clima è inoltre in relazione con altre variabili di tipo soggettivo, come la motivazione e la soddisfazione lavorativa.

L’essere umano, per esprimere al meglio le proprie potenzialità, necessita di una condizione motivante e stimolante. Sul fronte lavorativo il suo operato diventa più efficace ed efficiente, permettendo all’organizzazione di avere a disposizione una forza attiva e massimamente produttiva in quanto positivamente sollecitata e soddisfatta. Se diminuisce o scompare il fattore motivazionale, si rischia di passare a stati fisici e psicologici difficili, che vanno dallo stress lavoro correlato al burnout, il totale annientamento. Questi ultimi, se non affrontati e superati in maniera professionale, possono portare alla crisi aziendale.

Muovendo da queste premesse, il mio lavoro si propone come una riflessione sull’importanza che rivestono le risorse umane nelle organizzazioni, e sottolinea il legame positivo tra le attività rivolte alla valorizzazione del capitale umano e le performance dell’impresa.

La tesi si articola in 4 capitoli, più una appendice finale.

Nel primo capitolo viene introdotto l’argomento del clima organizzativo: si percorre un’evoluzione storica che parte dagli anni ’30 del 1900, con riferimento a ricerche sul tema, e si sviluppa fino all’epoca attuale. Vengono poi descritti gli approcci teorici strutturale, percettivo, interazionista e culturale, ed analizzata la figura delle risorse umane. Infine, si prendono in considerazione le emozioni e vengono brevemente analizzate le emozioni primarie.

Per valutare il benessere di un’organizzazione vi sono degli elementi cardine, che vengono analizzati nel secondo capitolo del presente lavoro. La motivazione, unitamente ad altri indicatori positivi come la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace, si affianca ad elementi negativi quali il mobbing, lo stress lavoro correlato ed il burnout.

Il terzo capitolo misura il clima organizzativo, in maniera sperimentale attraverso un approccio quantitativo: l’analisi di un questionario che misura il burnout. Ho sottoposto l’MBI (Maslach Burnout Inventory) ad un campione di 10 tra lavoratori e lavoratrici di età compresa tra i 35 e i 65 anni impiegati, con contratto di lavoro dipendente oppure liberi professionisti, in un’organizzazione che si occupa della vendita di prodotti assicurativi e finanziari sul territorio del Comune di Bologna. Obiettivo della misurazione è mettere in luce le eventuali criticità relazionali vissute dal singolo lavoratore, e come queste si ripercuotano sul risultato aziendale oltre che sugli aspetti personali del singolo.

I dati misurati sono stati raccolti in una tabella che correla le risposte date ad ognuno dei 22 item con il voto da 0 a 6, assegnato da ogni intervistato per ogni singolo item. Ciò ha consentito di avere il quadro completo della situazione e di trovare delle correlazioni utili per valutare il livello di clima organizzativo di quella specifica realtà aziendale, e di pianificare un eventuale intervento per migliorarlo.

Nel quarto ed ultimo capitolo si esemplifica una strategia di analisi di clima organizzativo: viene proposta una case history per la formazione aziendale sottoposta ad un’azienda del Comune di Bologna che si occupa di apparecchiature informatiche. Le sue fasi principali – l’assessment, il piano di intervento con i relativi risultati, il follow up – ne caratterizzano la forma di presentazione.

Le conclusioni del mio trattato includono una valutazione complessiva, con opportune considerazioni.