L’importanza dell’innovazione tecnologica e le sua applicabilità nell’ambito delle risorse umane

LA MOTIVAZIONE DELLE RISORSE UMANE E L’ICT: UNA INDAGINE EMPIRICA

L’importanza dell’innovazione tecnologica e le sua applicabilità nell’ambito delle risorse umane

I vari strumenti gestionali di cui si è parlato sono molto importanti e complementari fra di loro, in quanto colgono ognuno un aspetto specifico del processo motivazionale, rendendo così auspicabile un impiego simultaneo e integrato di essi. Avendo peraltro effetti diversi da un punto di vista temporale, se non addirittura contrastanti, vanno razionalizzati fra di loro e inseriti all’interno di un unico programma motivazionale globale. Tuttavia queste leve di gestione, pur nella loro diversità, condividono se non altro l’elemento cardine su cui si fondano per produrre i loro effetti: la conoscenza e lo scambio continuo di informazioni. Si assiste, quindi, all’affermarsi di quella che viene da molti chiamata come “economia della conoscenza”. Oggi i lavoratori della maggior parte delle organizzazioni sono sempre più dei “knowledge workers” (lavoratori della conoscenza), individui che assimilano, gestiscono e traducono immense quantità d’informazioni di importanza cruciale per il vantaggio competitivo e il successo finale dell’azienda in cui operano. Con il passaggio da un’economia industriale ad un’economia dei servizi, quindi, il maggior investimento di risorse riguarda la proprietà intellettuale anziché i capitali materiali. L’elemento propulsore determinante per il passaggio ad un economia della conoscenza è rappresentato dall’innovazione tecnologica, la quale ha aperto, soprattutto nel campo della comunicazione e dell’elaborazione delle informazioni, molteplici strade disviluppo e di miglioramento. L’aggregazione di tali conoscenze e innovazioni all’interno di un sistema coerente e strutturato, va sotto il nome di Information and Communication technology o ICT. Data la rapidità con cui si accrescono le conoscenze scientifiche, l’adozione di un sistema di ICT consente alle aziende di “stare al passo” nello scenario competitivo globale, ma anche di gestire la vasta quantità di dati con i quali di giorno in giorno ci si deve confrontare. Ciò d’altro canto richiede alle aziende di trasformarsi in “organizzazioni orientate all’apprendimento”, ossia in Learning Organization, ed essere capaci di apprendere e di offrire ai propri dipendenti gli strumenti necessari per assumere il ruolo di knowledge workers. Le organizzazioni orientate all’apprendimento operano con rapidità, rispondono costantemente ai cambiamenti che intervengono nell’ambiente o nel proprio settore di mercato, alle nuove informazioni e alle esigenze dei propri impiegati. L’ICT, infatti, da mera tecnologia di automazione, di coordinamento e di controllo delle procedure, si è sviluppata fino a diventare un sistema per l’informatizzazione dei processi di interazione e per la gestione delle relazioni interpersonali. Si rende così necessaria l’acquisizione di strumenti tecnologici che supportino lo scambio informativo nell’area delle Risorse Umane attraverso una vera e propria strategia di e-HR (electronic Human Resources).

L’impatto esercitato dall’ICT  va  analizzato in questa sede nel suo relazionarsi con la struttura organizzativa ed evidenziandone la possibilità di influire sull’economicità d’impresa. A questo riguardo va subito affermato come la realizzazione di un sistema di e-HR, al pari di altre soluzioni informatiche applicate ad altre aree gestionali come l’ERP (Enterprise Resource Planning), il SCM (Supply Chain Management) o il CRM (Customer Relationship Management), la barriera che impedisce di raggiungere gli obbiettivi sopraesposti emerge proprio nel momento dell’implementazione. Affinché la progettazione integrata tra ICT e assetto organizzativo sia efficace, quindi, il primo e più importante passo è la scelta della soluzione più appropriata nella sovrabbondante offerta di hardware e software disponibili. Nel mercato americano, ad esempio, nei primi anni Ottanta esistevano solo poche decine di pacchetti software per la funzione HR (Human Resources), mentre adesso se ne contano in commercio oltre 600, offerti da più di 200 case. Fondamentale sarà quindi la scelta del sistema informativo più adeguato, attraverso un’analisi delle funzionalità di vari sistemi presenti sul mercato, in termini di architettura tecnologica, facilità di utilizzo e livello di integrazione. Andrà inoltre effettuata una valutazione complessiva dei costi, in termini di costi correnti e contingenti, interni ed esterni, di processo e di progetto; ma va anche calcolato il ritorno dell’investimento, confrontando i costi con i benefici derivanti dall’introduzione del sistema. Infatti, se da un lato l’implementazione di un sistema di ICT dovrebbe far risparmiare il costo di gestione dei dati, è possibile che i costi del progetto vadano fuori controllo e superino abbondantemente le previsioni di budget. Si dovrebbe poi procedere al ridisegno dei processi gestione delle Risorse Umane, a fronte dell’implementazione dei nuovi servizi di e-HR. Andrà in altre parole operata una selezione dei dati da processare, scegliendo il modo di organizzarli per ottenere misure efficaci, rispondenti ai bisogni specifici dell’organizzazione. In altre parole si devono creare le basi per implementare un sistema di Business Intelligence, ovvero per trasformare dati in informazioni integrate ed “intelligenti”, che supportino la Direzione Risorse Umane nel gestire i collaboratori in modo finalizzato alla realizzazione delle strategie d’impresa. Un altro momento fondamentale sarà l’integrazione del sistema informatico di HR nella routine decisionale, per farlo diventare non un semplice supporto amministrativo (spesso questi sistemi vengono utilizzati solo per la amministrazione documentale, come la gestione paghe o la rilevazione presenze) ma un vero e proprio strumento decisionale. L’innovazione tecnologica, infatti, può favorire il cambiamento nella gestione del personale, ma è anche, a sua volta, un fattore di cambiamento, che richiede pertanto profonde modifiche non solo nel modo di lavorare ma anche nella cultura, nella mentalità, nelle competenze di chi deve rendersi protagonista di queste innovazioni. L’applicazione di nuove tecnologie, specie in materia di Risorse Umane, non né meccanica né indolore, né, in tutti i casi, rapida ma richiede la costruzione di un adeguato consenso e tempi, talvolta, medio-lunghi. Le organizzazioni, gli individui che le compongono e i sistemi informativi di supporto devono dunque evolvere di pari passo, in modo armonico e senza sfasature o scompensi. Risulta in definitiva necessario un percorso che aiuta a percepire il cambiamento e a rielaborarlo, tramite un insieme di azioni che aiutano ad accettare ed adottare con successo le nuove tecnologie, come il ridisegno di ruoli e responsabilità, e l’introduzione di strumenti che facilitino il coinvolgimento delle persone sulle nuove opportunità offerte dall’e-HR.

L’importanza dell’innovazione tecnologica applicata alle Risorse Umane può tuttavia non essere adeguatamente compresa, soprattutto nelle entità aziendali di minore dimensione, mentre se ne registra un alto tasso di utilizzazione nelle medio-grandi imprese. Tuttavia non bisogna affermare semplicisticamente che ciò è il risultato della cultura paternalistico-familiare caratterizzante le piccole imprese, orientate ad una gestione empatica e destrutturata del rapporto con il dipendente, ma spesso ha motivazioni all’apparenza più condivisibili. In alcuni casi si desiste dall’implementare strumenti di ICT dato il numero esiguo dei potenziali destinatari o fruitori interni delle nuove tecnologie, che può fare apparire superflui progetti di innovazione tecnologica. Spesso infatti sono carenti le risorse economiche per realizzare cambiamenti tecnologici, o comunque si decide di indirizzarle ad altri interventi che si ritiene siano maggiormente prioritari nel breve termine. O ancora perchè mancano o sono insufficienti le competenze specialistiche interne necessarie per implementare strumenti informatici di supporto, anche laddove le necessità informative lo richiedano. Nella pratica potrebbe mancare la persona tecnica in grado di capire che esistono, ad esempio, problematiche relative alla conversione dei dati storici, alla loro eventuale duplicazione, o problemi di integrazione con quelli già esistenti. In generale ciò che un’azienda definisce come dati storici rilevanti può variare dalla retribuzione, alle assenze per attività di formazione, ai certificati medici fino ai giorni di malattia o ferie. Dati che, se non evidenziati, non potranno successivamente essere inclusi nella conversione. Oppure potrebbe essere richiesta una maggiore personalizzazione del software, a causa delle peculiarità dell’assetto organizzativo aziendale, cosa che tra l’altro non consente di compiere stime a priori sui costi di implementazione della soluzione personalizzata, lacui entità dovrà essere negoziata. Chi guida i dipartimenti Risorse Umane deve in sostanza verificare la necessaria compatibilità fra i processi che permettono di svolgerne l’attività e il software prescelto, altrimenti l’azienda dovrà investire molto di più per personalizzarlo. E’ quindi importante che nello staff di un’azienda sia presente qualcuno con queste caratteristiche di previsione per poi richiedere al fornitore di ICT, prima dell’implementazione, se è possibile risolvere tali problemi emersi e come. In definitiva, le soluzioni software dedicate alla gestione delle Risorse Umane all’interno di un’azienda possono, in alcuni casi, rivelarsi un grattacapo dal punto di vista implementativo.

Dalle considerazioni appena esposte ne esce un quadro poco incoraggiante, nel senso che la portata innovatrice dell’ICT applicata alle Risorse Umane sarà difficilmente recepita, soprattutto nel tessuto produttivo italiano, tipicamente imperniato sulla piccola e media impresa. Le risultanze empiriche  dimostrano invece che l’implementazione di sistemi di e-HR è diffusa anche nelle organizzazioni di piccole dimensioni, quantomeno laddove queste siano all’interno di un organizzazione reticolare, in cui cioè, malgrado la loro autonomia gestionale, si evidenzi l’opportunità di centralizzare alcuni servizi sparsi e frammentati, riunendoli in unità organizzative centralizzate. Ci si riferisce ad esempio al caso di agenzie che fanno parte di una rete in franchising, di aziende assorbite in programmi di fusione, di enti pubblici territoriali che si organizzano in un patto d’area o di grosse aziende e multinazionali estese nel territorio attraverso filiali più piccole. Spesso, infatti, le aziende organizzate in una rete in franchising, ritengono utile sotto il profilo organizzativo associarsi e costituire uffici integrati attraverso l’implementazione di sistemi di comunicazione di tipo informatico, senza i quali sarebbe stato impossibile lo svolgimento in comune di molte attività, o la realizzazione di nuovi servizi interni con costi sopportabili. È la circostanza, ad esempio, riscontrabile nella rete di agenzie immobiliari “Frimm-Group”, la quale, come si vedrà nella trattazione del caso pratico, ha fatto dell’implementazione di un architettura informatica integrata il suo più importante valore strategico. Uno degli obiettivi dell’analisi effettuata sulla rete immobiliare, è proprio quello di testare la validità di un software informatico, fra i tanti presenti sul mercato, nell’ipotesi di una sua implementazione a supporto della realizzazione di un Ufficio Risorse Umane centralizzato, non ancora presente in azienda. In questo caso d’altronde, è chiaro come la presenza di una infrastruttura informatica finalizzata ad altre funzioni dell’azienda, renda facilmente implementabili ulteriori moduli informatici che rielaborino dei dati omogenei già presenti a sistema e li mettano a disposizione per la realizzazione di politiche orientate alle Risorse Umane. Sarebbe sicuramente più difficile e dispendioso, implementare un progetto simile in organizzazioni di minore dimensioni che, seppur organizzate a rete, non beneficiano di una struttura comune di comunicazione informatica predisposta a monte. Inoltre, la realizzazione di un sistema di gestione  centralizzato di Risorse Umane mediante l’ausilio delle nuove tecnologie non elimina, da un giorno all’altro, le differenze di sviluppo organizzativo dei vari enti partecipanti. In  altre parole, bisogna fare i conti con le differenze specifiche di ogni  organizzazione coinvolta e con la frammentarietà derivante da una non sempre totale coincidenza delle procedure informatiche e organizzative.

Nel complesso, il quadro delle opportunità di applicazione di nuove tecnologie nell’organizzazione, gestione e sviluppo delle Risorse Umane risulta molto articolato, rimanendo modesti e poco significativi gli utilizzi di supporti informatici applicati alla Risorsa Umana, non riuscendo a offrire un contributo strategico alla Direzione e a imporre un’ottica di e-management. Emerge in sostanza , una “distanza” spesso significativa tra potenzialità e realizzazioni. Lo scenario generale evidenzia infatti, al di là del caso specifico esaminato in cui si è potuta riscontrare un’ampia apertura, che le potenzialità estesissime dell’e-HR sono frenate o ostacolate da resistenze del management e dei dipendenti, limiti culturali e vincoli giuridici (come alcune regole di diritto del lavoro e in tema di tutela dei dati personali). In definitiva manca ancora un processo di maturazione rispetto alla questione che richiede, inevitabilmente, il trascorre di un certo lasso temporale fisiologico per osservare, al di la degli effetti di brevissimo termine, gli impatti di medio e lungo periodo derivanti dall’introduzione delle nuove tecnologie nella gestione delle Risorse Umane.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il ciclo motivazionale globale: i nuovi orientamenti aziendali

Il ciclo motivazionale globale: i nuovi orientamenti aziendali

 

In conclusione, va evidenziato che le politiche motivazionali si inseriscono al giorno d’oggi in un contesto socio-economico molto diverso rispetto all’organizzazione scientifica del lavoro, ma altrettanto importante. Inoltre, se prima dovevano far fronte all’alienazione da routine e alla monotonia tipiche del periodo industriale, caratterizzato da stabilità e continua espansione, nella società post-industriale devono combattere l’ansia di un lavoro che è più immateriale, meno faticoso e monotono, ma estremamente variabile quanto a tempi, luoghi, modalità, contenuti e forme del rapporto contrattuale. In questo senso si deve vedere il concetto di difficoltà del lavoro (ansia depressiva, paura di non farcela) collegata a alti gradi di autonomia, di fronte ad un compito molto difficile. Si pensi, ad esempio, alle conseguenze dell’affermarsi di un’economia di servizi (con ruoli dai contorni sempre più indefiniti e poco gestibili) in luogo di un’economia di produzione, oltre all’introduzione di tipologie lavorative molto distanti dal rapporto di dipendenza, tipico dell’economia industriale. Così, il passaggio dallo stato di occupazione a quello di disoccupazione è meno netto, svolgendosi lungo un “continum” che va dai lavoratori a tempo pieno e indeterminato, ai lavoratori temporanei e atipici. Il principio imperante della “flessibilità” come arricchimento di esperienza e strumento per lo sviluppo professionale, viene declamato ormai in tutti i settori, ma ha, insite, delle ambiguità e delle contraddizioni, perché può facilmente “diventare esclusione stabile e intrappolamento” in alcune figure miste . Ne consegue un’accentuata discontinuità, differenti gradi e modalità di partecipazione al lavoro, eccessiva responsabilizzazione del singolo, confini tra il lavoro e il non-lavoro sempre più fluidi e sovrapposti. Tale situazione risulta peraltro coerente con lo scenario imposto dalla sfida globale, fatto di instabilità, precarietà e mancanza di riferimenti. A ciò si aggiunga la forte competizione individuale, attraverso icanali dell’informazione e della formazione permanente, che oppone soggetti dedicati ad una continua crescita professionale per allontanarsi dai settori più dequalificati dell’occupazione. Questo stato di cose richiede maggiori investimenti di tempo e di risorse, soprattutto professionali, al fine di mantenere elevati livelli di motivazione nelle aziende; fa emergere inoltre il ruolo chiave delle politiche di incentivazione a sostegno di una maggiore qualità delle relazioni lavorative, fino a spingersi nella sfera extralavorativa, per ricercare un equilibrio fra le diverse dimensioni della vita personale e interpretare al meglio la nuova configurazione del lavoro come percorso e non più come “posto di lavoro”.

È a partire da queste considerazioni che le leve gestionali devono essere ripensate nell’ottica di una continua tensione verso il ciclo motivazionale globale del lavoratore, ossia utilizzate tutte in modo integrato e complementare sia nelle politiche di ingresso della risorsa (programmazione, reclutamento, selezione, inserimento), sia in quelle di sviluppo (valutazione, incentivazione, formazione, carriera), sia in quelle di uscita (licenziamenti collettivi, riorganizzazioni, riassetti gestionali). Si tratta, in altre parole, di un modello di gestione circolare, nel senso che le diverse leve precedentemente accennate, non devono essere considerate separatamente l’una dall’altra, costituendo invece una unità in relazione di causa-effetto reciproca, in conseguenza della unitarietà del ciclo di vita delle persone all’interno dell’organizzazione. Queste pratiche si sostanziano in nuovi orientamenti manageriali come l’Employee Relationship Management, il Life Career Development, il Work Life Balance, ma anche in nuovi orientamenti contabili come lo Human Resource Balanced Scorecard e lo Human Development Enterprise Index. Tutti orientamenti che hanno in comune la volontà di creare le condizioni oggettive perché il contesto lavorativo sia il più attraente possibile, in termini di possibilità di sviluppo professionale, qualità del lavoro e qualità della vita .  Un caso aziendale molto interessante, in termini di sviluppo professionale nel lungo termine, è ravvisabile ad esempio nel sistema di formazione combinata (blended learning) proposto da Sfera, società di consulenza del gruppo Enel, che ha  ideato un modello di sviluppo professionale basato sull’autoscelta della formazione, oltre a quella imposta, dando la  possibilità di orientarsi verso una dimensione di autosviluppo: la persona può entrare in gioco direttamente nella scelta del proprio percorso formativo individuato a fronte di indicazioni e suggerimenti che il sistema offre, ma che vanno rielaborati individualmente rispetto ai singoli bisogni così come percepiti dalla persona stessa in un lavoro di analisi e confronto sulle proprie capacità e potenzialità.

La necessità di conciliare in modo equilibrato vita e lavoro, è diventata nel corso degli ultimi anni una esigenza sempre più sentita e sempre più ambita, da parte degli individui inseriti in contesti socio-economici caratterizzati dalla progressiva scomparsa dei confini tra il tempo dedicato al lavoro e quello della vita personale. La difficile gestione congiunta di questi due ambiti della propria esistenza, in organizzazioni che richiedono in modo sempre più incalzante disponibilità e flessibilità, spesso ha generato nelle persone una compressione dei tempi e una inevitabile pressione psicologica. Le conseguenze, chiaramente vanno ad impattare sul grado di soddisfazione dei membri dell’organizzazione e, in ultima analisi anche sul livello di produttività complessivo. In aziende che devono competere contando sulla capacità delle persone di far fronte ai continui e repentini cambiamenti che la competizione impone, i rischi di una mancata attenzione a questo delicato equilibrio possono rivelarsi particolarmente elevati. L’obiettivo di una vita “equilibrata” va ricercato attivamente, perché essa può contribuire al benessere dei collaboratori e rendere le persone capaci di fornire un miglior contributo al lavoro. Le aziende infatti sono costantemente sollecitate ad avviare politiche e pratiche generalmente definite family friendly che includono congedi e altre forme di flessibilità per sostenere le persone nel gestire molteplici ruoli, venendo incontro ai bisogni della persona. Il mondo del lavoro, infatti, è sempre più popolato da madri, genitori single e coppie con una doppia carriera. C’è di fatto una duplice esigenza del presidio della carriera, da un lato e del bisogno di spazi di vita esterni al lavoro, dall’altro, questa dicotomia si appalesa in un mondo organizzativo in cui al lavoro è richiesta sempre più disponibilità, capacità di assumersi responsabilità ed essere autonomi a tutti i livelli di inquadramento. Per questi motivi, più che l’uso di benefit e di strategie di fidelizzazione, risulta molto importante la percezione di un supporto da parte dei supervisori o dei responsabili. Secondo alcune ricerche, infatti, non sarebbe tanto l’accessibilità e la disponibilità dei benefit, congedi ed orari flessibili “da contratto” ad influenzare l’atteggiamento di lavoro, ma la percezione di sostegno da parte dell’organizzazione, poiché il ricorso a tali soluzioni è spesso frenato dal timore di limitazioni sul fronte dello sviluppo della carriera . Pertanto, il sostegno dei manager, soprattutto quelli di linea, direttamente responsabili della risorsa, deve tradursi, più che altro, in una continua ricerca di soluzioni estemporanee e contestuali, in un’ottica di continuo adeguamento.

A un livello più generale si collocano poi le politiche di miglioramento dell’ambiente lavorativo. Uno degli aspetti distintivi di una organizzazione, infatti, è rappresentato dalle strutture fisiche in cui essa è insediata. Il fatto che migliori condizioni di lavoro non conducano necessariamente ad un incremento della produttività è un fatto su cui molti concordano (si rivedano le conclusioni di Hertzberg) e dunque, anche l’ambiente fisico di un’azienda, non rappresenterebbe pertanto un elemento significativo. Ciò è vero solo perché ci si è concentrati sui risultati di tipo economico-finanziario e non sul benessere delle persone. L’architettura dei luoghi di lavoro, gli abiti che i dipendenti si aspettano di dover indossare al lavoro, inviano chiari messaggi che supportano la struttura dell’organizzazione nella quale essi operano. Secondo una psicologa americana, che ha condotto importanti studi sulla felicità dei lavoratori in azienda, negli ambienti di lavoro ideali le persone ivi impegnate dovrebbero sentire le voci dei bambini . Gli asili nido aziendali, collocati affianco alle postazioni di lavoro non rappresentano solo un’ottima soluzione per i dipendenti con figli piccoli, ma rappresenterebbe una specie di ritorno ad un più naturale stile di vita. È il caso di SiFi, un’azienda farmaceutica a carattere multinazionale leader nel settore dell’oftalmologia, che oltre all’asilo ha predisposto anche una modernissima palestra, utilizzabile dai dipendenti nei cambi di turno, nella pausa pranzo o durante il tempo libero. Allo stesso modo vivaci self-service che servono cibi appetitosi ed offrono angoli di relax possono fare la differenza rispetto a comuni ambienti di lavorotradizionalmente impersonali. Sempre a questo proposito va detto che le caratteristiche ambientali che hanno un impatto sul benessere dei lavoratori non necessariamente riguardano la struttura dove ha sede l’azienda, infatti lo stesso tragitto che i lavoratori ogni giorno compiono per raggiungere il posto di lavoro ha un effetto sia sul loro stato di benessere quanto sulla loro produttività. Il problema legato al raggiungimento del posto di lavoro non è una questione nuova, pertanto le aziende più lungimiranti hanno iniziato a fornire servizi di navetta per i dipendenti che non hanno accesso ai servizi pubblici; queste misure non solo permettono un risparmio ai dipendenti in termini di carburante ed un aggravio delle condizioni di lavoro, ma permette loro di potersi dedicare alla lettura e alla socializzare con colleghi di diversi dipartimenti che difficilmente avrebbero incontrato una volta al lavoro. Sia la mensa che i servizio di bus navetta, sono due elementi peculiari che contraddistinguono, ad esempio, la già citata STmicroeletronic. In aggiunta all’ambiente fisico, un altro indizio sulla qualità della vita sul posto di lavoro è dato dalla condotta tenuta dalle persone sul posto di lavoro. I contesti lavorativi dove è più difficile per le persone sentirsi veramente coinvolte, sono quelli in cui gli individui sono solitamente di cattivo umore, al contrario in ambienti a dimensione umana questi appaiono più luminosi ed esuberanti, i  dipendenti si sentono liberi di ridere e di scherzare.

Infine si vuole accennare all’importanza dell’utilizzo dei vari strumenti di comunicazione, utili sia per la predisposizione di elementi tangibili, che contribuiscano a dare una configurazione del sé sociale, sia per il continuo monitoraggio dell’assetto motivazionale del collaboratore, lungo tutto il suo percorso professionale. Per quanto riguarda il coinvolgimento attivo del collaboratore, in termini di pratiche manageriali è inevitabile il riferimento al già citato modello giapponese, laddove la partecipazione avviene anche attraverso procedure formalizzate e l’impiego di supporti grafici, come ad esempio i diagrammi causa-effetto (più noti come diagrammi “a lisca di pesce”), i diagrammi “ad albero”, il diagramma di Pert (o a “frecce”), etc. Anzi in Toyota è una prassi ormai consolidata formulare una lista di idee di miglioramenti suggerite dai lavoratori della linea produttiva. Ciascun lavoratore offre in media 47 idee (secondo i dati di una loro statistica) delle quali l’80% messe in pratica. Si tratta di una filosofia completamente diversa rispetto a quella vigente negli Stati Uniti, dove si segue una politica in base alla quale si pensa che le cose vadano bene quando non ci sono lamentele da parte dei dipendenti. Secondo la filosofia giapponese, invece, ciascuna lamentela rappresenta un’idea potenziale, ed un’opportunità di miglioramento. Da un’indagine svolta presso la Zappalà, un azienda lattiero-casearia a carattere nazionale, si sono rilevati diversi strumenti utilizzati per far prendere maggiormente coscienza alla forza vendita della propria identità professionale. Ciò avviene, ad esempio, tramite la presentazione e la discussione di rapporti, tabulati, resoconti, grafici di produttività, tabelloni target, schede di job time e di business review :

Strumentali a questo processo di motivazione, basato sulla comunicazione globale, sono ancora le comunicazioni orali come colloqui, riunioni di piccoli gruppi, conventions (riunioni di grandi gruppi, che hanno lo scopo di formare, amalgamare i partecipanti), open gates (manifestazioni in cui l’organizzazione viene aperta ai familiari dei lavoratori), eventi di formazione e addestramento. In questo senso va sottolineata l’innovatività del franchising Compagnia della Bellezza, azienda leader in Italia nel settore dell’hair beauty e della consulenza di immagine, nella quale si è potuta registrare, attraverso una partecipazione diretta, la predisposizione di open gates semestrali, in cui oltre a momenti di socializzazione e divertimento, si affiancano importanti momenti formativi in cui si presentano le nuove tendenze dello stile e le tecniche di acconciatura più all’avanguardia. Si è anche avuto modo di partecipare a un progetto formativo chiamato “A gonfie vele nella Vita”, costituito da incontri periodici in cui vengono insegnate al personale tecniche di automotivazione,  di rilascio emozionale e di reazione alle avversità. Non vanno infine dimenticate le comunicazioni scritte come opuscoli di accoglimento, business creeds (dichiarazioni sulla company mission e sulle politiche aziendali),  stampe aziendali (su giornali, riviste), servizi di informazione per i dipendenti a mezzo telefono o computer, bilancio annuale per il personale, opuscoli culturali e formativi, manifesti e volumi celebrativi, lettere personali ai dipendenti, ordini di servizio e circolari. Infine si sottolinea l’importanza di altri strumenti di internal marketing, basati sulla partecipazione e il confronto carattere partecipativo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

La motivazione programmata e l’approccio destrutturato

La motivazione programmata e l’approccio destrutturato

La programmazione della mansione e più in generale la progettazione organizzativa, limitano fortemente la possibilità decisionale del soggetto, venendo spesso percepite come una sorta di gerarchia o supervisione diretta. E’ necessario pertanto considerare che tali attività, riducendo il livello di autonomia nel lavoro di un soggetto, possano abbassare il suo senso di autostima e di realizzazione ed intaccare i fattori motivazionali ad essi legati.

Risultano inoltre più efficienti in situazioni che non richiedano lo svolgimento di attività complesse, per le quali non si prevede una certa discrezionalità degli operatori, o per attività complesse, ma il cui coordinamento deve essere fatto a monte, non avendo il singolo soggetto un visione di insieme tale da poterle organizzare. Si tratta di un allineamento dei comportamenti basato sui valori e sulla standardizzazione degli interessi, approccio questo che in parte mitiga la mancanza di autonomia nel proprio lavoro, per focalizzarsi, invece, sugli aspetti motivazionali derivanti dal partecipare, con un proprio ruolo ben specifico, alla realizzazione di uno o più interessi comuni e condivisibili. Questo approccio prevede infatti l’omogeneità della cultura che riguarda il lavoro comune, individuando dei principi che ispirino il lavoro dei singoli soggetti. Viene di solito utilizzato nelle situazioni più complesse o ambigue o laddove esista una difficoltà di comunicazione.

Casi tipici possono essere quindi le multinazionali o i franchising, dove è essenziale la replicabilità delle prestazioni nei diversi contesti e dove la relazione con l’azienda non si esaurisce nel rapporto con i soggetti appartenenti al proprio ambito lavorativo, ma deve includere anche l’appartenenza ad un’azienda portatrice di valori più ampi e generali. In questi casi, essendo molto sfumati i rapporti fra la periferia ed il centro in termini di relazionalità e comunicabilità, si cerca di uniformare la prestazione lavorativa orientandola verso valori di riferimento più globali, che come precedentemente esposto spesso coincidono con la missione aziendale. Essendo tuttavia impensabile mettere in pratica tale meccanismo di compensazione tra gli interessi aziendali e gli interessi dei soggetti, ricercando un equilibrio con ogni collaboratore, ciò si risolve nella pratica gestionale nello stabilire valori il più condivisi possibile, una sorta di valori medi, in cui i diversi soggetti non si rispecchieranno allo stesso modo, per via della loro individualità.

Non prendendo al momento in considerazione il fattore demotivante dovuto alla eccessiva ripetitività delle mansioni, si può dire che la progettazione delle mansioni conferisce una certa “programmabilità” della  motivazione, che in sintesi si risolve in un senso di sicurezza. Si può ottenere una programmazione della mansione e una ripetibilità dell’assetto organizzativo in diversi modi. Attraverso una standardizzazione degli input, ossia definendo regole e procedure standard di esecuzione relative al comportamento organizzativo. Viceversa, per tenere maggiormente in considerazione i fattori incentivanti legati all’autonomia, si può procedere ad una standardizzazione degli output, adottabile allorquando si abbia una precisa consapevolezza e significatività dell’obiettivo finale, ma non un’altrettanto precisa conoscenza delle modalità di attuazione dello stesso. In questo caso i compiti sono descritti non in termini di attività da svolgere ma di obiettivi da conseguire, ma, per essere significativi, si richiede la misurabilità degli output.

Come si è avuto modo di vedere nei precedenti paragrafi, è ancora indubbio se i fattori intrinseci siano meno rilevanti rispetto a quelli estrinseci nel determinare il livello di felicità/benessere dell’individuo. Tuttavia ai fattori estrinseci viene dato maggior rilievo nella formulazione delle politiche manageriali per la gestione delle risorse umane, essendo più facile monitorare degli aspetti osservabili e misurabili. Le tecniche classicamente utilizzate in passato per allineare i comportamenti organizzativi in termini di motivazione e prestazione sono stati la partecipazione agli utili e la comproprietà. Essi ad oggi si rivelano in parte insufficienti, anche perchè sottintendono l’azione di fattori incentivanti che influenzano il livello motivazionale solo nel lungo termine, e solo in seguito a risultati performanti. Ecco perchè è sempre più importante agire sulle modalità di espletamento del lavoro, sul rapporto nel breve termine tra il soggetto e il suo lavoro, in ultima analisi sulla progettazione di una mansione dalle caratteristiche motivanti. L’attaccamento verso il proprio lavoro, poi, è un parametro che raramente viene utilizzato per giudicare i lavoratori di una data organizzazione, soprattutto da parte di coloro che si limitano a considerare solo il raggiungimento degli standard nella valutazione delle performance dei propri addetti. In definitiva, avere un ruolo in un’organizzazione, significa trovare un equilibrio dinamico tra le costrizioni e i limiti, che ogni organizzazione necessariamente impone, e gli spazi di decisionalità autonoma sotto la propria responsabilità che devono essere esercitati. Vanno fatte, in questa sede, ulteriori considerazioni su cosa debba intendersi per autonomia.

Il cambiamento nelle organizzazioni è diventato uno stato “normale”, e la sua gestione è parte del lavoro del management. Troppi fattori cambiano in maniera veloce e imprevedibile per poter attendere che la strategia scenda lentamente attraverso l’albero gerarchico. Le aziende che competono sulla frontiera permettono alla strategia di essere diretta dalle persone che sono più vicine all’azione; il successo non viene da idee attentamente pianificate al vertice, ma da mosse competenti, rapide e agili al livello delle aree d’affari. Così, le crescenti esigenze di integrazione fra ruoli e funzioni aziendali destrutturano i confini delle posizioni organizzative, aumentano la discrezionalità dei compiti e attenuano la possibilità di predefinire il cosa e il come fare nelle specifiche situazioni di lavoro. Sempre più spesso, lo svolgimento di attività complesse richiede in via preliminare ai lavoratori capacità e rapidità nell’analizzare problemi, prendere decisioni, proporre soluzioni e delineare percorsi, in un sistema nel quale è sempre più difficile osservare e misurare i risultati. La competenza è attualmente definibile come la capacità di controllare e governare l’incertezza, mediante prestazioni costruite volta per volta e poco formalizzabili.

Nella società della conoscenza e del lavoro dematerializzato, dell‘incertezza e del continuo divenire, le organizzazioni hanno sempre meno “materialità“, nel senso di strutture e ruoli definiti, ma anche di compiti e processi stabiliti. Questo le porta a perdere ogni riferimento tradizionalmente legato alla struttura organizzativa nel suo complesso (come la consueta visione di mestieri, funzioni o livelli), e ad assumere dimensioni più individuali ma anche più individualizzate, ad essere cioè sempre più “knowledge” e “learning”, dimensioni appunto prima individuali che organizzative. Come si è visto, Argyris ha focalizzato l’attenzione sull’autonomia e sullo sviluppo della personalità nel lavoro. Nelle sue revisioni più recenti parla inoltre di “apprendimento organizzativo” e di “learning organization”, intendendo cioè delle configurazioni aziendali essenziali al raggiungimentodi alte performance, attraverso lo sviluppo di canali flessibili di comunicazione non solo di tipo verticale ma anche laterale. Un tale assetto organizzativo oltre a essere strategico allo sviluppo e alla competitività aziendale, permette anche un apprendimento di tipo individuale, ciò che si riflette sulla motivazione e sul coinvolgimento nel lavoro.

Se la concezione tayloristica dell’organizzazione del lavoro, ha relegato la nozione di “apprendimento” a pura gestualità corporale e rispetto di una tempistica cadenzata dal ritmo della produzione, il concetto di learning organization si riferisce invece ad una struttura organizzativa che, nel suo complesso, sviluppa delle pratiche volte ad ampliare conoscenze e routine, al fine di assicurare all’organizzazione stessa una migliore capacità di adattamento e di risposta alle perturbazioni imposte dall’ambiente esterno. Infatti, a parere di Argyris, caratteristica fondamentale dei processi di apprendimento nel contesto dei nuovi modelli organizzativi, è la dimensione di “apprendimento continuo” che sono chiamati ad assumere, non tanto come risposta o reazione di fronte all’emergere di “discontinuità” (di natura tecnologica, organizzativa, di creazione o di passaggio ad nuovo ruolo, ecc.), ma come una modalità normale di accompagnamento della crescita individuale e leva autonoma di cambiamento. Argyris ritiene inoltre che uno strumento privilegiato, per lo sviluppo delle abilità personali, è la riflessione in azione o pensiero riflessivo, inteso sia come riflessione nel corso dell’azione (discontinuous thinking)  che riflessione sull’azione compiuta e sull’esperienza. In questa prospettiva di apprendimento, non è sufficiente attenersi a delle procedure; diviene invece imprescindibile attivare nei processi di lavoro una risorsa poco proceduralizzabile, vale a dire la creatività,  fatta di ridondanza informativa, elaborazione inconscia, esercizio dell’immaginario, pensiero laterale e pensiero positivo . Tutto ciò implica l’emergere di nuovi atteggiamenti che facilitano la responsabilizzazione individuale e collettiva, secondo una logica partecipativa invece che secondo un’ottica di obbedienza. Inoltre l’apprendimento continuo,  proprio per questa sua natura dinamica e mutevole, necessita di un alleggerimento delle strutture di comando attraverso una sostanziale degerarchizzazione dei ruoli organizzativi.

Il management dovrebbe pensare ad un modo per promuovere tra il personale questo genere di flessibilità . Il modo migliore comunque resta quello di lasciare alle persone la possibilità di imparare eseguendo i propri compiti e magari commettendo degli errori, secondo quello che viene definito un approccio di tipo learning by doing (imparare facendo). Si potrebbe iniziare dall’affidare dei compiti senza dare delle precise istruzioni sulle modalità di esecuzione Questo servirà ad abituare le persone a sviluppare proprie capacità di problem solving a sottolineare che non c’è una sola modalità corretta per portare a termine una data missione, ma che ognuna è buona quando aiuta il proprio gruppo a raggiungere l’obiettivo.

Si parla così di approccio destrutturato alla motivazione, per mettere in evidenza il fatto che i processi motivazionali in parte sfuggono ad una rigida preordinazione mediante la progettazione di mansioni di per se incentivanti. Infatti, se la progettazione vuole essere di supporto all’espressione di spinte motivazionali, potenzialmente già presenti nell’individuo, bisogna altresì ammettere che queste si manifestano compiutamente solo nel momentoin cui il soggetto agisce e mette in pratica le proprie conoscenze, verifica se le sue attitudini sono pienamente esprimibili attraverso quel ruolo. Se per attitudine intendiamo quella spinta che permette di eseguire in modo corretto e gratificante un lavoro, essa può diventare un’abilità effettiva, ma a patto che trovi condizioni interne (motivazione) ed esterne (contesto ambientale) favorevoli alla sua espressione. Si devono così ricercare situazioni lavorative nelle quali, le spinte motivazionali, lungi dall’essere motivazione, prestazione, apprendimento organizzativo, learning organization, apprendimento continuo, learning by doingpreventivamente azionabili mediante corrette politiche di job design, si esprimono liberamente e in maniera naturale, in una continua attività di adattamento del ruolo al soggetto e non viceversa. La filosofia sottostante a questo modo di indagare le proprietà di una mansione incentivante, essendo svincolata dalla previsione di rigidi schemi organizzativi, non può che avere, come elementi distintivi, l’autonomia e la creatività.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il concetto di employability e l’indagine Great Place to Work

Il concetto di employability e l’indagine “Great Place to Work”

Il più ampio utilizzo di rapporti di lavoro atipici e collaborativi rischia di metter sempre più in discussione l’aderenza del soggetto all’organizzazione ed una sua più strategica impiegabilità per l’ottenimento dei fini aziendali. Questo fenomeno porta infatti come conseguenza un minore investimento delle imprese in formazione e sviluppo professionale, oltre alla difficoltà nell’adoperare i benefit e gli strumenti di compensazione monetaria per incentivare il lavoratore, che si sente sempre più intrappolato nel circolo della precarietà e percepisce come molto elevata la probabilità di perdere la propria posizione lavorativa .

Tutto ciò non può che avere delle grosse ricadute in termini di motivazione e di impegno nel lavoro. Si rendono pertanto necessarie politiche aziendali, sia di tipo hard (in termini di riprogettazione organizzativa), sia di tipo soft (come cambiamento culturale), volte alla cura del dipendente, alla conservazione della sua “occupabilità” e allo sviluppo della sua “distintività” come risorsa interna, mediante l’accrescimento delle competenze, la condivisione degli obiettivi e l’esperienza accumulata. Vanno poi ricercate quelle condizioni di maggiore stabilità e sicurezza, che qualificano, anche da un punto di vista umano, l’esperienza lavorativa e conciliano gli intrecci ineludibili tra il lavoro e le altre sfere esistenziali, quella familiare innanzitutto, per rendere meno traumatico il passaggio, la mobilità e il cambiamento.

Una delle conseguenze più forti del cambiamento è la ridefinizione del rapporto tra dipendente e azienda. E’ cambiato quel che si è precedentemente definito contratto psicologico di lavoro, che un tempo creava, in modo non scritto, l’attesa che qualora si fosse svolto normalmente il proprio lavoro si sarebbe avuta la garanzia di un impiego per tutta la vita. Il nuovo contratto psicologico riguarda un tipo di scambio differente.

La sicurezza lavorativa non può più essere garantita a vita; il datore di lavoro deve quindi offrire altro per garantirsi i risultati e il coinvolgimento dei suoi collaboratori, anche nel breve termine. Il nuovo contratto psicologico è in evoluzione e necessita di essere negoziato e rinegoziato nel tempo. Si basa in pratica su un impegno dell’impresa (lavoro, proprietà, gestione) di garantire occupabilità della persona che lavora tramite mantenimento e accrescimento delle sue competenze. Essere “impiegabili” significa possedere (e aggiornare continuamente attraverso un fenomeno adattivo) skills, e caratteristiche personali ricercate dalle imprese.

Un importante indicazione, in questo senso, ci viene offerta dai risultati delle numerose indagini svolte dal ricercatore americano Levering  fondatore del “Great Place to Work Institute”. L’autore ha condotto, per circa trent’anni, indagini tra le aziende di tutto il mondo cercando di analizzare quelle organizzazioni che erano state capaci di creare ambienti di lavoro eccellenti per i propri dipendenti, al fine di tracciare i fattori chiave che erano alla base di tale importante risultato . Il frutto di questa decennale attività di ricerca ha permesso all’istituto presieduto da Levering di creare uno strumento di indagine, per i dipendenti, idoneo a misurare le caratteristiche di un ambiente di lavoro eccellente: il Great Place to Work Trust Index.

Questa metodologia di indagine, usata da importanti istituti in tutto il mondo, viene impiegata per misurare la qualità dell’ambiente di lavoro delle aziende. Anche la sede italiana del “Great Place to Work Institute” stila una classifica delle 30 migliori aziende in cui si lavora meglio. Il modello attraverso il quale il Great Place to Work Institute analizza l’ambiente organizzativo, si articola in tre coordinate principali: Fiducia, Orgoglio e Spirito di squadra. Queste rappresentano le tre relazioni principali tra l’individuo e il luogo in cui lavora:

  1. la fiducia è la relazione tra l’individuo e il management aziendale;
  2. l’orgoglio è la relazione tra l’individuo e il lavoro che svolge;
  3. lo spirito di squadra è la relazione tra l’individuo e le altre persone dell’azienda.

La questione rilevante, ai fini del presente studio, parte dall’assunzione che i migliori ambienti di lavoro hanno rendimenti più alti, anche perché sono considerati aziende eccellenti nella comunità sociale e nel loro settore. Così è più facile per loro attirare i professionisti migliori. E possono anche trattenerli presso di sé più a lungo, grazie alla qualità dell’ambiente di lavoro.

Questo sta diventando un problema fondamentale in tutto il mondo, perché le aziende si trovano di fronte a un ambiente globale sempre più competitivo. Senza i collaboratori migliori, è difficile avere l’innovazione e la produttività che permettono di classificarsi meglio della concorrenza. Perciò, è molto importante che tutte le persone interessate, dipendenti, manager e investitori comprendano le caratteristiche dei migliori ambienti di lavoro. Secondo lo studio di Levering ve ne sono tre fondamentali che hanno implicazioni significative per i manager interessati a collaborare per la trasformazione del loro ambiente di lavoro.

La prima caratteristica vuole che gli i ambienti di lavoro eccellenti si distinguano per relazioni di elevata qualità nel contesto lavorativo, ma anche per il modo di implementare le politiche, di fondamentale importanza in quanto influisce su questa relazione.

Le varie affermazioni riportate dai questionari sottoposti ai dipendenti , possono essere condensate in una sola definizione di azienda migliore: “Un ambiente di lavoro eccellente è quello in cui si ha fiducia nelle persone per cui si lavora, si prova orgoglio per ciò che si fa e ci si trova bene con le persone con cui si lavora”.

Possiamo dire che la seconda caratteristica che realmente distingue le migliori aziende è la fiducia tra i dipendenti e il management.

Riguardo a ciò i ricercatori spesso affermano di sentire che lavorare per quell’azienda è “differente” dagli altri posti di lavoro, poiché spende una gran quantità di risorse costruendo ambienti speciali o unici. Alcune aziende sviluppano una cultura dove i dipendenti le considerano un ambiente di lavoro “divertente” Altre ancora si focalizzano nel dimostrare ai dipendenti che il management si prende realmente cura delle persone, specialmente quando le persone hanno tragedie o disgrazie personali. Le aziende, che sono autentici ambienti di lavoro eccellenti, sono proprio quelle che comprendono che essere eccellenti richiede di essere eccezionali in alcuni aspetti molto specifici.

Ed è questa loro singolarità e unicità la terza caratteristica che fa la differenza per i loro dipendenti.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

Lo sviluppo professionale e la progettazione organizzativa

Lo sviluppo professionale e la progettazione organizzativa

La progettazione di una mansione o job design, può essere definita come quello strumento di specificazione dell’attività lavorativa, del singolo o del gruppo, all’interno di una più generica programmazione organizzativa. Un’organizzazione viene creata e progettata per raggiungere un determinato scopo, che, come si è detto, deve essere condiviso trasversalmente da tutti i membri; la strutturazione e la progettazione organizzativa sono un risultato della ricerca di questa finalità. Un’azienda ben strutturata facilita i processi e favorisce un buon clima organizzativo, motivando le persone a coordinarsi per il bene comune. L’effetto motivante si può riscontrare anche nella circostanza per cui, se il dipendente dispone di un sentiero entro cui può svolgersi la sua attività lavorativa, cosa che limita le possibilità di errore e funziona da guida ogniqualvolta il lavoratore abbia smarrito il percorso per il raggiungimento degli obiettivi. Di questo si parlerà nel prossimo paragrafo.

Sono soprattutto le variabili dell’assetto organizzativo interno, come la struttura, i processi operativi e i meccanismi di coordinamento, quelle sulle quali si concentra l’attività di analisi e di progettazione organizzativa. Agendo su di esse si cerca di modificare il comportamento organizzativo al fine di ottenere i risultati aziendali desiderati e di soddisfare le finalità aziendali. Con le variabili organizzative viene anche prefigurata e controllata l’azione organizzativa dei lavoratori. Questi elementi sono molto importanti perchè definiscono i confini fra l’attività programmata e prevista a livello teorico (attraverso organigrammi, regolamenti, mansionari, flow chart e ) e le possibilità di azione soggettiva del dipendente. Le scelte sul piano organizzativo interno avranno inevitabilmente ripercussioni sui processi decisionali, motivazionali, di comunicazione, d’influenza, di negoziazione, di cambiamento, produttivi e interfunzionali. Come si vedrà nel secondo paragrafo, l’eccessiva specificazione dell’azione lavorativa, può però portare ad effetti negativi sul lavoratore, che percepisce un vincolo al suo agire. Il problema sta allora nel determinare quale livello di specificazione debba ritenersi sufficiente, ossia efficace nel consentire il corretto coordinamento fra i vari soggetti, ma allo stesso tempo non eccessivamente opprimente, da diventare demotivante.

Andando nello specifico dell’attività di specificazione della mansione (job description), va detto che bisogna tener conto di alcuni elementi fondamentali che si riversano, inesorabilmente, sul grado di “motivazione all’organizzazione” dell’individuo. Esistono, cioè, delle caratteristiche organizzative del lavoro che lo rendono più o meno motivante, indipendentemente dalla natura intrinseca del lavoro stesso. Le job characteristics  si distinguono in: grado di autonomia, di contribuzione e di riconoscimento, di varietà, di interazione sociale. Secondo questa visione di progettazione organizzativa, un lavoro è motivante se presenta un sufficiente grado di autonomia gestionale e operativa, se il proprio contributo viene riconosciuto e premiato, se il contenuto del lavoro presenta compiti variegati e se, infine, il lavoro sviluppa un buon grado di interazioni sociali. Come si vede il progetto di mansione qui descritto, non fa altro che includere i vari aspetti motivanti su cui si sono soffermate le varie teorie, riassumendoli in un’unica configurazione di job. Vaccani, inoltre, ipotizza che l’analisi dei contenuti del ruolo e della professionalità stessa, si deve focalizzare dunque su varie componenti  che comprendono la componente tecnica, ossia l’insieme di procedure e processi che garantiscono la prestazione finale, correlati alle conoscenze scientifiche e tecniche e alle metodologie professionali necessarie; la componente relazionale, intesa come la complessità e la delicatezza delle relazioni da attivare per ottenere risorse, informazioni e consenso necessari all’efficace perseguimento degli obiettivi di lavoro; la componente gestionale, riferibile all’ampiezza e alla complessità delle risorse assegnate e responsabilità decisionale nell’uso discrezionale delle stesse.

Gli effetti che questa dinamica avrà sulla stessa concezione dell’idea di mansione sono tali da imporne una sua evoluzione verso il ruolo, inteso come riferimento non a singole attività ma a cicli di prestazioni finalizzate a un risultato significativo, correlati a cicli di motivazione che si perpetuano nel tempo. Sempre più spesso viene rilevato da diverse indagini che i valori ricercati dalle risorse in una nuova azienda non sono più in primis retribuzione e benefit, ma possibilità di sviluppo professionale e carriera (non più concepita come rigidi e strutturati passaggi gerarchici ma intesa in una nuova ottica di percorso di crescita) e qualità del clima aziendale. Le aziende interessate a mantenere la competitività del mercato del lavoro e a trattenere le risorse, attivando in esse i motori della motivazione e del committment, devono lavorare su questi due principali versanti: lo sviluppo professionale e il clima all’interno dell’organizzazione. In questo senso vanno le tendenze più recenti in materia di progettazione organizzativa accennate nell’ultimo paragrafo.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

L’analisi della “people dissatisfaction”

L’analisi della “people dissatisfaction”

Chi dirige una azienda o è responsabile di un settore di essa, non può trascurare che l’incremento della produttività e la qualità dei servizi si trova sempre più in relazione con il morale dei collaboratori e il benessere (nei termini di salute e sicurezza) nel luogo di lavoro. Contribuire alla qualificazione complessiva degli ambienti di lavoro, migliorare il clima organizzativo, significa in sostanza contribuire al benessere e alla salute di chi vi lavora. Significa anche garantire il successo della azienda e dei suoi servizi perché si favorisce un lavoro di qualità, una più grande creatività e un miglior servizio al cliente, ma soprattutto si evitano nervosismo, stress, ed uno stato di malessere e di delusione. Da questo punto di vista sembra interessante constatare una rinnovata attenzione all’interno delle aziende per l’analisi di clima. Le aziende più intelligenti e più attente ai bisogni dei loro dipendenti, infatti, realizzano sistematicamente e frequentemente delle indagini relative al clima vigente nell’organizzazione, grazie alle quali esse riescono a capire e diagnosticare lo stato d’animo e le attese dei lavoratori.

Recentemente , si è soliti designare con il termine di benessere organizzativo ora lo stato soggettivo di coloro che lavorano in uno specifico contesto organizzativo, ora l’insieme dei fattori che determinano o contribuiscono a determinare il benessere di chi lavora. In una prima approssimazione si può dire che il benessere organizzativo si riferisce alla capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione. Con questo termine, quindi, si intende la creazione da parte dei manager delle condizioni e dei contesti che permettono di lavorare riducendo le condizioni di malessere delle persone impiegate in azienda. Che ci siano differenze nella qualità degli ambienti lavorativi delle aziende è un fatto ormai assodato, ma la questione su cui si continua ad indagare riguarda l’individuazione di quei meccanismi che si attivano in una determinata organizzazione e la rendono “migliore” rispetto alle altre. E’ nell’individuazione di tali meccanismi che si nasconde la chiave interpretativa di alcuni casi di successo di numerose aziende, distintesi per l’eccellente qualità dell’ambiente lavorativo offerto ai propri dipendenti.

La specializzazione delle funzioni, uno degli aspetti tipici dell’aumento dell’efficienza nella produzione industriale, ha avuto però la negativa conseguenza di richiedere un numero limitato di abilità alle persone impiegate. Tutt’ora ci sono lavori che richiedono alle persone capacità al di sotto delle loro effettive potenzialità. Un lavoro che dunque ingaggia solo una parte delle molteplici competenze di un lavoratore diventerà ben presto solo una fonte di stress e fatica, poiché il soggetto deputato a svolgerlo sente di non essere adeguatamente impiegato e che le sue risorse vengono inutilmente sprecate. Alla stessa maniera si dovrebbe stare attenti a quando il lavoratore è pronto ad essere assegnato ad una mansione di livello superiore. L’esaurimento fisico ed intellettuale delle persone è causato non solo dal troppo lavoro, ma anche dall’esecuzione di compiti al di sotto delle proprie capacità. Non è facile garantire una posizione di equilibrio tra lo stress e la noia, ma è un compito del management quella di garantire ai lavoratori un percorso professionale che sfrutti al meglio le loro potenzialità. L’equilibrio tra mansioni assegnate e capacità personali non è stabile nel tempo, una delle due componenti tenderà a predominare sull’altra, pertanto sarà necessario un aggiustamento dei compiti affidati. Da non trascurare poi l’aspetto relativo alla invasività del controllo, non solo in riferimento agli obiettivi di un dato processo, ma a quello sulle singole fasi di una determinata mansione. Quando un lavoratore si sente controllato in ogni sua mossa perderà presto interresse nel suo lavoro. In queste condizioni i lavoratori sono indotti a dare semplicemente ciò che viene chiesto loro di fare, e raramente si impegneranno ad offrire qualcosa di più . E’ necessario, invece, che si instaurino rapporti di fiducia perché venga rispettato il bisogno di alcuni lavoratori di poter operare a porte chiuse, o comunque in spazi riservati, attraverso politiche cosiddette del “Do not disturb” .

Il risvolto più diretto di questi fenomeni, quando non è permanenza critica e attiva, si risolve nell’abbandono del collaboratore, a causa di una relazione ritenuta assolutamente insoddisfacente. Nel caso in cui i collaboratori restino, un indizio della difficoltà di adattamento agli ambienti insoddisfacenti, lo si ricava da innumerevoli patologie, più o meno gravi, peculiari di tali contesti e genericamente ricondotte al dello fenomeno stress ed alle patologie psicosomatiche. Esistono, ormai, numerose evidenze empiriche circa il fatto che i soggetti sotto l’effetto di potenti agenti stressanti rappresentano un costo per l’organizzazione in relazione ad alti livelli di incidenti, inefficienza, produttività ridotta e turnover. Bisogna poi distinguere, in particolare, due tipi di stress: il distress (o ansietà inibitoria), stress cattivo che ad alte dosi o se dura per troppo tempo, può produrre insonnia, nervosismo, algie varie, apatia, irritabilità, assenteismo, disturbi amnesici, trascuratezza, scarsa produttività, dall’eustress (o ansietà facilitativa), stress buono che a basse dosi svolge una funzione positiva, riduce le tensioni, affrontando le novità , tonifica, aumenta le forze e l’attenzione . Un altra categoria concettuale che si usa per descrivere situazioni di insoddisfazione lavorativa, o nel caso in cui le richieste poste dall’esperienza lavorativa non sono commisurate alle esigenze/risorse del lavoratore, è il burnout, i cui sintomi più diffusi sono l’alta resistenza ad andare al lavoro ogni giorno, il senso di fallimento, di colpa, di disistima, la rabbia e il risentimento, il cinismo, l’isolamento e ritiro dalla relazione, la perdita di sentimenti positivi, incapacità di concentrarsi. Questi sintomi sono ovviamente causati anche da altri agenti stressori come il carico di lavoro (eccessivo o ridotto), orario di lavoro imprevedibili, spazi confinati, rumorosità, odori sgradevoli, scadenze da rispettare, inadeguatezza delle attrezzature, ambiguità o conflitti dei ruoli, etc. Infine si accenna all’ulteriore fenomeno demotivante del mobbing, concetto introdotto in Italia dal psicologo del lavoro Harald Ege , al quale si deve la elaborazione della nozione di “situazione lavorativa di conflittualità sistematica, persistente ed in costante progresso in cui una o più persone vengono fatte oggetto di azioni ad alto contenuto persecutorio da parte di uno o più aggressori in posizione superiore, inferiore o di parità, con lo scopo di causare alla vittima danni di vario tipo e gravità”.

Per arginare il dilagare di questi fenomeni altamente demotivanti, oltre alle indagini di clima, vanno pertanto predisposti dei metodi di valutazione preventivi . Un ultimo aspetto che merita una particolare attenzione è quello relativo al tempo. Le persone pienamente immerse ne proprio lavoro perdono il senso del tempo; il ritmo con cui vengono scandite le fasi di lavoro e quelle di relax è del tutto naturale, dettato dalla natura dell’attività svolta e dallo stato mentale della persona, senza il bisogno di nessun tipo di orario prestabilito. Questa importante considerazione ha spinto alcune aziende modello a rivedere le modalità di ripartizione dell’orario lavorativo, offrendo la possibilità ai propri dipendenti di negoziare sui tempi richiesti per l’esecuzione di un dato compito, lasciando poi che essi stabiliscano come gestire il proprio tempo, potendo scegliere di lavorare di notte o di giorno, lavorando a casa oppure durante il week-end. In definitiva, una condizione universalmente riconosciuta come rappresentazione di una situazione di benessere sul lavoro è data dallo “svanimento dell’identità personale”. La flessibilità sugli orari di lavoro, consente infine di alleviare anche gli elementi insoddisfattori derivanti dalle responsabilità familiari, considerate una delle cause dell’assenteismo, dei ritardi e dell’inefficienza al lavoro.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il break-even dei programmi di incentivazione

Il break-even dei programmi di incentivazione

È opportuno in questa sede fornire qualche considerazione sull’opportuno utilizzo, nel tempo, degli strumenti di incentivazione sopra proposti.

Si intende a questo fine evidenziare come le strategie di ricompensa debbano essere attentamente impiegate, in relazione alle finalità di partenza e agli effetti che possono avere. Riguardo al secondo aspetto è possibile citare una ricerca pubblicata dall’International Society for Performance Improvement (ISPI), ad opera della University of Southern California e della Univesity of Central Florida , in cui si analizza la relazione fra i differenti programmi di incentivi e il loro ritorno, in termini di prestazione, dei loro effetti.

La ricerca, intanto, confuta il mito secondo cui gli incentivi distruggono l’interesse intrinseco nel lavoro. Essi, invece, non solo comunicano al lavoratore cosa è importante, ma allenano il suo senso di autoconfidenza, accrescendo la fedeltà verso l’azienda. Inoltre la ricerca dimostra l’importanza degli incentivi per raggiungere gli obiettivi, che solo nell’ 8% dei casi si sarebbero potuti raggiungere in altri modi. Ma la cosa che più interessa è che viene confermato il principio del “più spendi, più guadagni”.

I risultati economici delle varie politiche di incentivazione , in altre parole, sono collegati al periodo a cui si riferiscono le politiche stesse.

Così, incentivi a breve termine, come un premio produttività contingente, consentono un ritorno massimo del 20%.

Gli incentivi a medio termine, che influiscono, cioè, su un periodo approssimativo di 6 mesi, generano un risultato del 30%.

Infine incentivi a lungo termine, come un percorso di carriera, pur se percepiti con meno reattività da parte dei dipendenti, possono far arrivare i guadagni fino al 44%. In definitiva, essendo le politiche di incentivazione molto onerose, esse cominciano a diventare fruttuose se relative a un periodo che va oltre i sei mesi, essendo questo il periodo in cui si possono realizzare guadagni e aumenti della produttività che superano l’ammontare fisso della retribuzione, che di solito si situa su una percentuale rispetto alla produttività, che va dal 20%, per le attività fortemente meccanizzate, a un 38%, per le attività a intenso utilizzo del fattore umano.

Al di la di percentuali e statistiche, che variano da settore a settore, va qui sottolineata l’importanza di predisporre analisi di break-even, ossia di copertura dei costi fissi del lavoro, prima di ideare una politica di incentivazione, i cui costi tendenzialmente variabili potrebbero non garantire un risultato positivo, a seconda del loro raggio di azione.

Quando il sistema premiante si fa sofisticato, inoltre, si rendono necessarie delle elevate competenze relative alla definizione e implementazione delle politiche retributive, tanto più quanto più la forza-lavoro operante nell’impresa è qualificata. Queste attività richiederanno sempre più il contributo di un esperto che sia in grado di padroneggiare questa complessa materia.

Si fa riferimento al responsabile in compensation & benefit, figura che con maggiore frequenza si sta insinuando nella struttura organizzativa delle aziende più all’avanuardia. Egli svolge una serie di attività connesse all’individuazione, gestione e ridefinizione delle politiche retributive aziendali, al fine di rinforzare o incentivare il miglioramento continuo della performance dei dipendenti, generando costi accettabili per l’impresa.

Più in dettaglio questa figura svolge intanto una diagnosi della retribuzione base, verificandone la coerenza interna e la competitività esterna. In secondo luogo effettua una pianificazione della retribuzione base attraverso la definizione o la rifocalizzazione della struttura e dei programmi retributivi (definizione delle linee di politica retributiva, dei criteri di riconoscimento delle prestazioni, valorizzazione in termini temporali degli effetti e delle decisioni di politica retributiva sul monte salari complessivo e sulle situazioni retributive individuali).

Effettua inoltre una diagnosi della retribuzione variabile, individuandone le aree di miglioramento ed il collegamento alla prestazione. In altre parole progetta e revisiona il sistema di retribuzione variabile, definendone i principi e gli obiettivi, la scelta di modelli, la determinazione dei cicli temporali, la selezione dei criteri di misura delle prestazioni e la loro definizione e la simulazione costi-ricavi.

Infine  individua un pacchetto di benefici alternativi e realizza le cosiddette “indagini” retributive relative a settori produttivi, a fasce professionali (quadri/dirigenti) o a specifiche figure professionali. In sintesi va ribadita l’importanza di trasformare scelte di politica retributiva in piani definiti, temporizzati e valutati in termini di costi degli interventi, tenendo allo stesso modo presente i necessari adattamenti e le possibili differenziazioni interne, affinché il mix che ne viene fuori sia coerente con le strategie aziendali.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

I sistemi di valorizzazione e di retribuzione del personale

I sistemi di valorizzazione e di retribuzione del personale

Una delle variabili organizzative di impatto sicuramente molto elevato sulla motivazione del personale è la progettazione dei sistemi di ricompensa. Fra questi, la leva retributiva rappresenta ancora, a tutt’oggi, lo strumento di motivazione manageriale più utilizzato in assoluto. Tuttavia, il suo impiego non si presenta più come unico e isolato metodo di ricompensa, in quanto  diverse aziende stanno introducendo, con livelli diversi di intensità (e di convinzione), premi legati allo sviluppo di competenze, non più a fronte di un obiettivo raggiunto, sviluppando un nuovo orientamentio del pay for competencies e non solo del pay for performance.

La retribuzione, come si è detto, è uno strumento attraverso cui l’organizzazione persegue l’obiettivo di attirare, trattenere e motivare i lavoratori di cui necessita. La politica retributiva d’impresa è costituita da un insieme complesso di strumenti e decisioni riguardanti innanzitutto il livello della retribuzione, definibile come il saggio di retribuzione che l’impresa decide di pagare. In questa decisione vengono tenuti presenti il livello definito dalla contrattazione collettiva, che delimita il saggio medio al di sotto del quale non è possibile scendere, livello definito dal mercato del lavoro, in genere superiore a quello definito dalla contrattazione collettiva ed infine il livello definito dalla capacità retributiva dell’impresa (profitti, posizione di mercato, prospettive di sviluppo), che costituisce anche un tetto che l’impresa non può superare, se non a rischio del proprio equilibrio economico-finanziario.

Una volta scelto il posizionamento tendenziale del livello retributivo, viene stabilita la struttura della retribuzione per le diverse posizioni di lavoro o per i diversi livelli di inquadramento. Vengono cioè individuate le diverse fasce corrispondenti alle diverse classi di posizioni di lavoro o di livelli di inquadramento e ciascuna fascia retributiva viene delimitata da un minimo ad un massimo .

Tra i fattori di tipo aziendale che influenzano la dinamica retributiva vanno compresi quelli che l’impresa controlla direttamente negli spazi lasciati aperti dalla contrattazione e dagli automatismi. Fra questi possono essere compresi quegli elementi irreversibili della dinamica retributiva, non funzionalmente legati al rendimento, ossia al risultato produttivo in senso stretto.

Ci si riferisce in particolare ai superminimi individuali legati alla valutazione dei meriti, o ai salti retributivi legati a passaggi di qualifica. La dinamica retributiva ha poi raggiunto un particolare affinamento con il sempre maggiore utilizzo di fringe benefit o “benefici accessori, erogazioni in natura o in servizi che l’azienda corrisponde a particolari categorie di dipendenti in aggiunta della retribuzione principale . Il risvolto motivazionale, ricercato in questo tipo di strumenti, riguarda l’intento dell’azienda di far percepire al dipendente un effetto globale della struttura di ricompensa, che riguardi, cioè, non solo la prestazione precipua, ma anche le modalità con cui viene realizzata e la dimensione sociale del lavoratore, al di la della stretta partecipazione organizzativa nel contesto lavorativo.

Su questo stesso ambito, sono da rilevare quell’insieme di servizi sociali forniti dall’azienda a favore dei propri dipendenti , volti a favorirne il benessere, saltuariamente imposti dalla legislazione o dalla contrattazione collettiva .

Particolare importanza assume poi l’aspetto motivazionale e incentivante dell’impiego di quegli strumenti che cercano di ottenere un’identificazione del lavoratore negli obiettivi aziendali o, almeno, di allargare l’area di sovrapposizione tra obiettivi individuali e obiettivi aziendali. Deputati a questo scopo sono le partecipazione agli utili, essendo collegate al risultato economico dell’impresa nel suo complesso, e i piani di stock option, con cui si da la possibilità di scambiare una parte della retribuzione con quote dell’azionariato della società. In questo caso l’obiettivo è creare fidelizzazione, appartenenza e un diretto coinvolgimento nelle vicende aziendali (commitment). Con questi strumenti innovativi, l’adeguatezza della politica retributiva si verificherebbe, allora, quando la tensione dell’organizzazione verso i suoi scopi incontra la tensione dell’individuo verso lo sviluppo del sé e delle proprie capacità.

Tuttavia la variabile retributiva da sola non può sostituire in toto il sistema premiante, in cui convergono variabili come l’organizzazione del lavoro, lo sviluppo professionale, la formazione, lo status, il potere, l’autonomia, etc., pur costituendone una parte importante. Queste esigenze trovano riscontro nella rotazione, nell’allargamento e nell’arricchimento delle mansioni quali modalità in grado di tenere conto dell’evoluzione della forza-lavoro e di combinare in modo ottimale le necessità di produttività e quelle di soddisfazione dei bisogni psicologici degli operatori.

Mentre la rotazione dei compiti non modifica il contenuto della mansione, limitandosi a ridurne la ripetitività e la monotonia, l’allargamento si prefigge di conferire alla mansione un risultato più compiuto, e quindi professionalmente più significativo, attraverso l’unificazione di più fasi contigue di un ciclo di lavoro.

L’allargamento può contemporaneamente rispondere ad esigenze non solo del lavoratore, ma anche dell’azienda, migliorando la qualità del servizio prodotto nella misura nella quale essa è correlata all’esecuzione dei compiti coinvolti nella mansione allargata, nonché migliorando la risposta ad eventuali variabilità del ciclo di lavoro.

L’arricchimento, invece, comporta un aumento dell’autonomia decisionale dell’operatore, in quanto ricompone all’interno di ogni singola mansione sia compiti esecutivi che compiti discrezionali; questa modalità può portare conseguenze significative anche sulla composizione stessa dell’unità organizzativa, in quanto può ridistribuire le attività tra varie tipologie di operatori, inclusi livelli diversi da quelli dell’operatore direttamente interessato.

Questa forma di “riprogettazione della mansione”, spesso genera una maggiore responsabilizzazione come conseguenza del maggior controllo che l’operatore dispone sulla propria situazione di lavoro, nonché un aumento della qualificazione professionale attraverso una sorta di “carriera orizzontale”, generando un riconoscimento dal sicuro effetto motivante.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

Il coinvolgimento e la partecipazione: l’empowerment

Il coinvolgimento e la partecipazione: l’empowerment

L’evoluzione positiva della motivazione nel contesto lavorativo dipende dalla capacità, da parte di chi ha la responsabilità di gestirlo, di costruire sistemi produttivi nei quali operi personale che possa sentirsi coinvolto, autonomo, consapevole, responsabile, ma anche e soprattutto soddisfatto del proprio lavoro.

Con il termine empowerment (letteralmente dare potere, permettere di), si intende un sistema di gestione che consiste nell’accrescimento delle possibilità dell’individuo di controllare la propria vita, fondandosi su un processo attraverso il quale le persone, a partire da qualche condizione di svantaggio e di dipendenza, vengono rese “potenti” (empowered) ovvero rafforzano le proprie capacità e possibilità reali di scelta e di intervento (si vedano i costrutti motivazionali dell’autoderteminazione e di regolazione precedentemente trattati).

Nato negli anni ‘80 in ambito lavorativo, tale costrutto viene utilizzato ampiamente negli studi sul management e sulle organizzazioni solo negli ultimi anni . Si possono definire “empowerizzanti” quelle modifiche delle prestazioni richieste e del sistema dei riconoscimenti, che portano le persone di un’organizzazione a ricavare dalla loro attività una maggiore esperienza di realizzazione delle proprie potenzialità e della propria influenza.

Il lavoratore empowered dovrebbe conoscere se stesso, le proprie possibilità e limiti, avere una buona autostima, saper padroneggiare la propria disciplina, saper prendere decisioni efficaci, saper risolvere i problemi.

Per ottenere un sistema di gestione empowering, le strategie di formazione dovranno a questo punto essere finalizzate soprattutto a sviluppare quell’intelligenza emotiva ed interpersonale che, come si è precedentemente detto, consiste nella capacità di motivare se stessi, riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri, ossia di saper essere empatici nel comunicare e risolvere i problemi.

Sorge tuttavia spontaneo un interrogativo, all’interno di questo “gioco dei ruoli”.

Prima ancora di individuare le leve operative che il manager deve utilizzare per creare empowerment, bisogna comprendere quanta responsabilità, in questo processo, è attribuibile direttamente alla persona stessa.

Un’azione di empowerment, necessita in altre parole della piena adesione del destinatario e deve essere caratterizzata da una forte personalizzazione del percorso; ciò comporta che i tempi dell‘azione, i contenuti e la sequenza delle attività previste e ipotizzate, vengano adeguate e strutturate in base alle caratteristiche della persone.

La condizione di lavoratore empowered viene così fuori sia dalle azioni di supporto del manager, che ha la responsabilità di guidare il collaboratore in un percorso di continua ridefinizione e affinamento del proprio progetto professionale, oltre che personale, sia da una propensione naturale del lavoratore a svilupparsi autonomamente, andando cioè alla ricerca di un proprio sistema di ricompense personali, a prescindere dagli interventi che l’azienda può intraprendere a scopi motivazionali.

In definitiva, una parte importante del processo di empowerment, va demandata a tuta la serie di motivazioni intrinseche (precedentemente individuate ad esempio nel desiderio di sperimentarsi con situazioni nuove e difficili, di compiacere le figure autorevoli di riferimento, di ricevere l’ammirazione dei propri pari, di fare le cose meglio di altri, di svolgere un compito nel migliore dei modi, o semplicemente de esprimere fiducia in se stessi, ect) già sperimentate dall’individuo in fase di crescita, ma che rimangono tuttavia presenti nella vita adulta, dove possono risultare meno evidenti, essendo incanalate all’interno di attività strumentali all’ottenimento di vantaggi relativi a necessità contingenti o alle circostanze.

La responsabilità del management può essere solo quella di fornire delle “motivazioni strumentali”, aiutando cioè il dipendente a esprimere al meglio le sue motivazioni intrinseche in un setting professionale.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

L’incentivazione del personale

L’incentivazione del personale

Il mondo del lavoro, si sta spostando verso la meritocrazia, riconoscendo che la crescita e lo sviluppo delle aziende, pubblica o privata che sia, è legata alla capacità e volontà di alcuni dipendenti di offrire un contributo di elevata professionalità nel lavoro.

L’azienda deve essere in grado di riconoscere e gratificare queste persone ed i loro sforzi, in caso contrario rischia di trasmette la sensazione che impegnarsi nel lavoro, essere creativi e propositivi, avere un approccio positivo nei rapporti di lavoro, tutto questo non abbia alcun valore. In quest’ottica assume un ruolo fondamentale il supervisore, il quale è costantemente a contatto con il proprio personale e deve saperlo osservare, guidare, stimolare e apprezzarne le qualità ed i meriti, ma soprattutto deve riconoscere coloro che eccellono da coloro che si limitano ad offrire una prestazione standard.

Non è quindi sufficiente progettare una organizzazione o identificare le competenze che i membri devono possedere, ma bisogna anche definire un sistema di misure e incentivi che assicuri un corretto orientamento delle risorse verso le performance attese. Solo armonizzando il modello organizzativo, le caratteristiche e le aspirazioni dei singoli individui e il sistema di incentivazione, il tutto impostato su di un nuovo modo di gestire incertezza e complessità e di comprendere il valore effettivamente generato, consentirà alle aziende di trattenere le risorse migliori.

I sistemi di incentivazione, si devono innanzitutto basare su metriche che misurino gli indicatori legati effettivamente al valore generato .

Questi sistemi di incentivazione devono inoltre essere coerenti con le attese ed il sistema di valori dell’individuo.

Non sempre la dimensione economica coglie questi fattori. In molti contesti ci sono altri benefici considerati di grande valore, che possono farsi risalire a quell’insieme di ricompense “intangibili” come per esempio un miglior uso del tempo libero, oppure il poter avere riconoscibilità sociale come individuo e non solo come dipendente dell’azienda.

In questa sede, prima ancora di trattare le leve operative a supporto dell’attività di incentivazione, si vuole porre l’attenzione sul ruolo del manager e della sua generale azione incentivante, come primo e fondamentale passo di un più ampio sistema di motivazione.

A questo scopo appare appropriato delinare i contorni di una delle figure che riassumo la competenza motivazionale del manager: il coach o counselor. Le peculiarità di questa figura vengono desunte da una nostra intervista effettuata al dott. Francesco Scimò, un coach professionista e trainer di PNL, componente dell’American Behavioural Terapist Association e ideatore di una sintesi di tecniche di apprendimento denominato “learning revolution”.

Riassumendo lo scopo di un coach è quello di fornire una serie di competenze sull’utilizzo delle risorse che già ci sono, perchè la persona possa fare le proprie scelte, e nell’affrontarle sentirsi e sapersi con un bagaglio di risorse molto superiori. “Non siamo chiamati a sostituirci alla testa delle persone, cerchiamo invece di dare la possibilità a ognuno di arrivarci da se, con i propri mezzi, in modo molto veloce”, dice infatti il dott. Scimò, cosicché tra counselor e dipendente sussiste un rapporto paritario in cui quest’ultimo è attivamente alla ricerca di consulenza per migliorare le proprie relazioni con sé stesso e con il mondo.

Il presupposto che costituisce il rapporto di counseling è quindi che, chi chiede aiuto ha già in sé le risorse necessarie per superare i propri problemi, ed il counselor si propone semplicemente di creare le condizioni per farle emergere, in una frase “aiutando la persona ad aiutarsi”.

Il coaching, inoltre, è una forma di aiuto, di suggerimento, di formazione, finalizzata a ristrutturare i momenti di crisi e i vincoli in opportunità, i problemi in occasione di crescita, trasformando i punti deboli e le credenze limitanti in punti di forza e in credenze potenzianti e motivanti. Alcune persone in determinati momenti della loro vita soffrono infatti per la sensazione d’essere paralizzate, non avvertono nessuna possibilità di azionarsi, non hanno nessuna possibilità di azione, sperimentando la condizione esistenziale di non aver nessun potere rispetto a se stessi e alle possibilità di scelta che gli si presentano . Si apre a questo proposito il campo di azione del counselor che aiuta il lavoratore ad ampliare la gamma di opzioni nelle scelte delle proprie azioni.

Ci si propone, in sostanza, di favorire un processo non innescarlo, perchè se non è innescato da se, nessuno può farlo, perchè la vera motivazione non è indotta dall’esterno.

Dice infatti il dott. Scimò “le persone che riconoscono la figura del coach non sono inferiori, ma semplicemente hanno un obiettivo spesso non chiaro, e vogliono una volta chiaritolo raggiungerlo con facilità, ossia con un rapporto positivo tra emozione che può dare alla fine, emozione che si mette nel mezzo e emozioni a cui si rinuncia inevitabilmente facendo delle scelte. Ognuno ha comunque la dignità di scegliere di non fare assolutamente nulla col talento che ha.”. Inoltre il coaching aiuta a gestire positivamente le proprie energie, sviluppare la creatività, allargare gli orizzonti, rendere partecipi gli altri, farli sentire inseriti in un meccanismo, in una catena. Il coach deve quindi osservare e sentire empaticamente l’altra persona, sviluppando l’ascolto attivo.

Dice ancora il trainer intervistato “ognuno di noi è motivatore e può fare la differenza in determinati momenti e contesti a chi già opera,  indipendentemente dalla scala gerarchica. Questa attività va quindi va fatta all’esterno, nel senso sia di formare i formatori che i formandi, piantando delle microbombe che possano esplodere verso numero più ampio di soggetti. Non è una consulenza finalizzata all’individuo che rimane dentro l’individuo, deve invece portare i frutti all’interno dell’organizzazione  e generare degli effetti diffusi”. Un coach, pertanto, aiuta un imprenditore che, a sua volta, può diventare coach lui stesso.

La figura di coach, infine, mette al centro il percorso di crescita e di maturazione, di conoscenza di sé, condizione fondamentale per gestirsi in maniera consapevole, forte, progettuale rispetto al lavoro. Egli realizza questi intenti attraverso quello che viene chiamato un bilanciamento delle competenze. Il “bilancio orientativo“ o “bilancio delle competenze”  è in grado di favorire l‘autoconoscenza, accrescere la padronanza e promuovere lo sviluppo di risorse metacognitive. Ë una pratica volontaria, attiva, accompagnata, un metodo di analisi e di autoanalisi assistita delle capacità, delle competenze (non certificate, cioè dimostrate o acquisite al di fuori dei percorsi formativi istituzionali), delle attitudini, delle aspirazioni professionali e del potenziale di un individuo, finalizzato alla messa a punto da parte dell’individuo stesso di un proprio progetto di sviluppo professionale.

Dal prossimo paragrafo, oltre al ruolo del manager, si prendono in considerazione leve gestionali che fanno capo all’azienda nel suo complesso. Si prenderà in considerazione il concetto di coinvolgimento, che riconduce alla presa di coscienza della necessità che il singolo o il gruppo partecipino alla definizione degli obiettivi, esprimendo i propri e integrandoli con quelli aziendali, definiti in sede di pianificazione strategica.

Andrà ancora sottolineato come, affinché il coinvolgimento sia effettivo, oltre alla definizione degli obiettivi è indispensabile monitorare il deployment degli obiettivi stessi, cioè il loro tangibile raggiungimento attraverso dei piani di azione concreti.

In questa parte si analizzeranno quindi le problematiche legate ai sistemi di valorizzazione come la job evaluation, la skill evaluation, il compensation e benefit, e ai sistemi di retribuzione, tra cui la seniority, il job enrichment, il job enlargement, la pay per performance, le stock option, etc, ed inoltre si parlerà della relazione fra i differenti programmi di incentivi e il tempo di ritorno, in termini di prestazione, dei loro effetti. Per chiudere il quadro degli strumenti che consentono di mantenere un coinvolgimento elevato si accennerà alle tematiche dello stress management ed infine si proporranno delle metodologie per misurare le conseguenze di un mancato coinvolgimento (people dissatisfaction), circostanza che prelude a “costi di attrito” e la perdita di valore conseguente al turnover.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo