Il caso oggetto di studio

Il caso oggetto di studio

 

 

In questa sede si intende applicare il primo software trattato, per fornire un’esemplificazione pratica di un possibile utilizzo degli strumenti informatici a supporto della gestione delle Risorse Umane. Nel caso specifico l’obiettivo è quello di validare, attraverso un’indagine empirica, le politiche di motivazione utilizzate dalla rete di agenzie immobiliari in franchising Frimm-Group. Innanzitutto vanno spiegate le ragioni che hanno spinto alla scelta di questa azienda. Da un lato, utilizzare come caso pratico un azienda in franchising ha consentito di indagare le politiche di incentivazione in più unità produttive, facilitando la possibilità di confronti, volendo imprimere all’indagine un’ottica di benchmaking interno, concetto precedentemente esposto. In questo caso, poi, il confronto acquista una validità maggiore, se si riflette sul fatto che ad essere indagate sono politiche gestionali che, seppur derivanti da diverse e autonome unità decisorie (i singoli franchisee), si inseriscono all’interno di una comune linea di gestione, derivante dall’applicazione di procedure e metodi amministrativi uniformemente impartiti dal franchising. Pur avendo le possibilità di svolgere l’indagine su altri franchising dello stesso settore come Tecnocasa, o di altri settori come la già citata Compagnia della Bellezza, che cortesemente hanno mostrato ampia disponibilità, si è ritenuto che questa scelta avrebbe prodotto risultati eccessivamente disomogenei, in quanto derivanti da contesti aziendali molto diversi. Inoltre, per una maggiore standardizzazione delle condizioni di ricerca, si è scelto di limitare l’indagine al territorio catanese, coordinandosi pertanto con il capo area per la provincia di Catania della Frimm-Group, Angelo Maugeri, al quale è dovuto un particolare ringraziamento.  La scelta di una precisa localizzazione, oltre ad essere dettata da esigenze logistiche nel reperimento di dati e contatti, si ritiene avere il pregio di fornire uno scenario di indagine maggiormente omogeneo, in quanto oltre al contesto aziendale, viene tenuto fermo anche il background socio-culturale che, come si è ampiamente dibattuto, può avere un’influenza determinante nelle politiche di gestione delle Risorse Umane.

Infine, un altro motivo che ha spinto alla trattazione del caso Frimm-Group deriva proprio dalle peculiarità del suo business. L’azienda, fondata nel 2000, ha lanciato un nuovo modo di fornire il servizio immobiliare, segnando una rottura epocale con il sistema di gestione che in questo settore aveva caratterizzato gli altri competitori fino ad allora. Rifacendosi al sistema anglosassone, ha infatti scardinato il principio di esclusività delle zone di competenza, che era stato il modo con cui ogni franchising immobiliare aveva modellato lo sviluppo delle agenzie sul territorio, con la finalità strategica di garantire ad ogni nuovo affiliato un mercato potenziale, derivante da una partizione ed equa distribuzione dell’intero mercato nazionale. In altre parole ha consentito, diversamente dagli altri franchising, che ogni affiliato potesse negoziare la compravendita o il nolo di immobili appartenenti anche ad aree di competenza geografica di un altro affiliato del franchising stesso. Questa circostanza, che a prima vista può sembrare una guerra fraterna, ha invece consentito una sana competizione interna, ma soprattutto ha aperto le porte del mercato nazionale a qualsiasi affiliato, che per essere competitivo ha rinunciato a qualche percentuale di guadagno, ma si è ritrovato a poter contare su un business numericamente molto più elevato. Se si pensa poi che le nuove tecnologie e la facilità degli spostamenti, ha ridotto enormemente l’esigenza del servizio di prossimità, anche nel settore immobiliare, si capisce come l’unicità della strategia di gestione di ogni affiliato insieme all’aumento della mobilità del consumatore, abbiano reso più coerente tutto ciò. Se a questo si aggiunge che l’azienda in pochi anni è cresciuta a livello esponenziale, moltiplicando di mese in mese il numero di affiliati, sottraendone alla concorrenza, tanto da essere la terza azienda del settore, si capisce come la business idea è stata e continua ad essere vincente. Tra l’altro, anche se la possibilità di invadere le reciproche aree di influenza territoriale fra gli affiliati era (in verità eccezionalmente) consentita in altri franchising, si è potuto constatare come, non essendo questa la circostanza abituale, l’effetto è stato più che altro l’avvicendarsi di fenomeni di cannibalismo e conflittualità tra le varie agenzie.

Per rendere effettiva questa scelta strategica Frimm-Group fornisce ad ogni affiliato una piattaforma informatica, ossia un contenitore web di servizi, utilità e informazioni, pensato per coordinare l’attività delle agenzie e favorire la comunicazione tra Franchisor, affiliato e aziende partner (dal momento che Frimm-Group prevede la libera adesione al suo sistema anche a franchising esterni). Il sistema FRIMM prevede che i franchisees possano interagire fra loro e scambiarsi notizie in tempo reale, ma soprattutto consente di disporre di un database contenente un portafoglio di immobili ovunque disponibili  e aggiornato in tempo reale. I sistemi di comunicazione impiegati attraverso la piattaforma, consentono così alle informazioni di fluire con estrema rapidità attraverso tutta la rete, permettendo un’ottimizzazione del lavoro delle singole agenzie e favorendo la loro collaborazione. Vengono ad esempio forniti servizi on-line per accedere alle varie convenzioni, scaricare modulistica sempre aggiornata, ottenere tutte le informazioni aziendali, contattare i servizi di assistenza, chiedere pareri ad esperti professionisti. Ma vengono offerti anche servizi collaterali alla vendita degli immobili, finalizzati ad ottenere una maggiore fidelizzazione della propria clientela e ad ampliare ancor di più le possibilità di guadagno, con l’ottica di valorizzare una figura professionale globale, pronta a rispondere ad ogni esigenza del mercato immobiliare moderno. L’affiliato FRIMM, inoltre, ha a sua disposizione un vero e proprio ufficio acquisti che gli permette di usufruire di beni e servizi a condizioni estremamente convenienti, consentendogli di abbattere in maniera considerevole i costi di gestione e compensare ampiamente il costo dell’affiliazione. Si va, infatti, dalla consulenza finanziaria al sostegno assicurativo, dall’assistenza tecnico-legale fino al semplice trasloco, grazie a vantaggiosi accordi con partner di assoluto rilievo.

La cosa che in questa sede risulta di particolare interesse, è la circostanza per cui nel ventaglio di strumenti di cui si è parlato, si è scelto di offrire in convenzione agli affiliati, la possibilità di usufruire, fra gli strumenti della piattaforma informatica, del software Matrix che, come precedentemente esposto funziona in modalità ASP. Tale circostanza ha intanto giustificato l’interesse alla trattazione di questa specifica azienda come caso pratico, potendosi rilevare come la scelta operata dal franchisor di rendere disponibile in convenzione un software come Matrix, risulta essere un chiaro segno di come si reputi importante e strategica la corretta gestione delle Risorse Umane, al punto di indurre l’affiliato medio a servirsi di strumenti che compensino le (normalmente) scarse competenze in materia. In questo modo, inoltre, si è avuta la concreta possibilità di esemplificare l’utilizzo di uno strumento informatico, applicato ad un’analisi pratica, a completamento di un capitolo dedicato alle potenzialità dell’ICT nella gestione delle Risorse Umane. Un particolare ringraziamento è dovuto pertanto allo sviluppatore del software, responsabile della società che lo ha prodotto, il Dott. Andrea Castello, nell’averne permesso l’utilizzo “fuori convenzione”.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Counselor

Counselors

Più che un unico software, Counselors è un insieme di strumenti informatici  applicabili in alcuni ambiti della Funzione Risorse Umane. Tra questi vi sono:

– Test di Tendenze Comportamentali DISC On Line
– Sistema di Formazione e Sviluppo di Carriera
– Profilo del Posto (PDP)
– Sistema di Base di Dati di Candidati

Anche in questo caso, come per il primo software trattato, questi servizi sono erogati in modalità ASP (Application Server Providers), in modo da avere un Software completo e integrato, raggiungibile on-line e costantemente attualizzato, senza problemi di installazione di client o di compatibilità hardware. In sostanza i suddetti strumenti consentono l’elaborazione computerizzata di “Profili di Personalità”. Una pagina in Internet, cioè, processa le risposte date a un questionario in un massimo di 9 minuti, ed elabora un rapporto che descrive gli stili di comportamento dell’individuo. Questa descrizione si basa su una divisione quadripartita delle tendenze probabili di condotta delle persone. Queste tendenze si classificano in Dominanti, Influenti, Stabili, e Coscienziose, e sono quelle che danno il nome al sistema “DISC”.  Si fornisce la rappresentazione grafica di tre profili diversi.

Il tipo D esprime comportamenti orientati all’azione (Che cosa?), alla rapida soluzione dei problemi, alla presa di decisioni ed all’assunzione di rischi, il tipo I comportamenti orientati alle persone (Chi?) , all’interazione, alle relazioni interpersonali e all’uso di tattiche di persuasione, il tipo S comportamenti orientati a fissare metodi (Come? Quando?), a conservare gli equilibri, l’armonia e lo status quo in un ambiente di sicurezza, infine il tipo C comportamenti orientati alle spiegazioni (Perché?), alle investigazioni di dati e di informazioni, al controllo della qualità dell’operato proprio e altrui.

Eseguito il test, il software fornisce una sintesi descrittiva in cui vengono evidenziati i punti di forza e di debolezza, le caratteristiche generali, il comportamento sul lavoro, le modalità di interazione e le reazioni in situazioni di conflitto. Inoltre il sistema DISC elabora una “Lista di Tendenze Comportamentali” su diversi aspetti come l’umore, l’immagine del mondo, le emozioni, l’orientamento al team, l’inclinazione alla negoziazione, il rispetto delle regole, l’inclinazione al rischio, etc. se ne fornisce qualche esempio:

Infine è possibile fare paragoni diretti tra i Profili delle persone. I risultati sono molto importanti per migliorare la comunicazione, scoprire potenziali aree di conflitti interpersonali o di mutue carenze e conformare team più efficienti.

 

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

InVision Software

InVision Software

La caratteristica di  InVision Software è che con i suoi moduli si possono gestire le risorse umane nel lungo termine al fine di pianificare, ad esempio, l’aumento o la riduzione di personale come pure la formazione e le ferie. Costituisce cioè un ottimo esempio di employee relationship management. Sulla base delle previsioni e dai dati inseriti in questo software, infatti, viene individuato il fabbisogno esatto di risorse: il software calcola il volume di lavoro futuro sulla base di dati storici e individua la quantità di risorse umane necessarie per determinati periodi in base ai valori di service level desiderati. Possono essere pianificate anche le giornate dedicate a meeting o corsi di addestramento con i dipendenti, calcolando anche il modo in cui l’evento che si desidera pianificare incide sulla copertura di personale per le singole attività. Con indagini di scenario del tipo “what-if”, consente poi di simulare possibili quantità di chiamate di personale altamente qualificato in situazioni di single skill, o  per la pianificazione di personale flessibile che può essere utilizzato in diversi modi per mansioni complesse in situazioni di multi skill.

Attraverso rappresentazioni grafiche si possono inoltre effettuare previsioni  riguardanti il volume di lavoro futuro sulla base di dati storici, individuazione di curve di distribuzione giornaliere tipiche, ad esempio per giorni di lavoro normali, individuazione di curve di andamento per periodi più lunghi o per eventi particolari (come festività, picchi di lavoro).

Questo strumento è quindi finalizzato all’ottimizzazione della pianificazione del lavoro, cosa che viene resa complicata dalla necessità di assegnare le attività agli operatori adatti, tenendo conto delle diverse qualifiche e dei diversi gradi di idoneità per raggiungere lo scopo di coprire al meglio il fabbisogno individuato per ogni attività. InVision Software, però, nell’attuare tale processo di pianificazione, consente in modo esatto (basandosi sui dati precedentemente inseriti a sistema) di osservare varie regole sull’orario di lavoro definito nei contratti, nel rispetto delle strutture organizzative dell’azienda e della disponibilità oraria dei dipendenti individuabile nelle richieste di turno e di assenza.

Tutto ciò può sembrare banale o scontato, ma l’impresa che decidesse di adottare e utilizzare un software di questo tipo farebbe sicuramente una coraggiosa “scelta di campo”, rompendo con il modo tradizionale di gestire la pianificazione del fabbisogno lavorativo, caratterizzato da noncuranza di orari, ruoli, richieste ed effettive competenze. Classicamente, infatti, la pianificazione delle risorse umane avviene utilizzando regole più o meno approssimative ed intuitive, se non sulla base di considerazioni del tutto personali e soggettive. Tale circostanza, oltre a portare a soluzioni spesso non praticabili, non potendo il manager eguagliare su grandi numeri le capacità di calcolo e computazione di una macchina (ad esempio nella predisposizione dei turni), denota l’applicazione di un concetto distorto di flessibilità che si traduce nella percezione di una diffusa inequità organizzativa, con evidenti influssi, come si è visto alla fine del primo capitolo, sulla motivazione e sulla produttività espresse sul lavoro. InVision Software elabora invece delle coperture ideali del fabbisogno lavorativo, consentendo ai dipendenti di fare richiesta dei turni desiderati, inserire richieste di assenza e visualizzare o stampare i propri piani di lavoro (con indicazione delle mansioni assegnate, dei turni, delle relative ore dovute e ferie spettanti o godute).

Su questi dati, visualizza il risultato delle operazioni automatiche di assegnazione dei turni, che possono essere stabiliti anche con sorteggio, oltre che modificati manualmente per temporanee esigenze, predisponendo anche delle rotazioni dei turni, con evidente ottimizzazione delle mansioni. In altre parole i turni necessari, creati con il modulo di pianificazione, vengono messi a disposizione dei dipendenti per un determinato periodo affinché questi ne facciano richiesta entro una deadline prestabilita. Dopo la scadenza della deadline verranno sorteggiati i turni per i quali hanno fatto richiesta un numero di dipendenti superiore a quello necessario,  vengono assegnati tra i dipendenti. Dopo quest’operazione vengono allocati fra i dipendenti, con metodo randomizzato, i turni non ancora coperti, vale a dire quelli per cui non sono state presentate abbastanza richieste. Infine, il software permette in tempo reale di raffrontare automaticamente i valori di fabbisogno ed i valori effettivi dell’andamento giornaliero o settimanale. In questo modo si chiude il circolo della pianificazione: vengono generate nuove curve di fabbisogno e allarmi per segnalare il superamento di valori soglia per e-mail, per SMS o tramite finestra di dialogo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

WORKFORCE

WORKFORCE

Questo programma è specializzato nella gestione delle presenze multi-azienda e multi-sede. WORKFORCE ha infatti la particolarità di essere una soluzione internet costruita per consentire la raccolta dei dati forniti dai sistemi di rilevamento (anche tramite badge magnetici o in radio-frequenza tramite GSM) del personale di una o piu’ aziende, sedi, business units etc.

Consente quindi una riduzione dei tempi e dei costi della gestione delle risorse umane grazie al rilevamento automatico delle presenze del personale, ferie, permessi, malattie, missioni, attivita’ aziendali, budget e consumo ore per attivita’.

WORKFORCE in definitiva permette l’accesso concorrente a utenti distribuiti all’interno di uno stabilimento o stabilimenti remoti, assegnando però profili utente differenziati per limitare o consentire l’accesso a specifici dati e risorse.

Il software, raccogliendo in tempo reale i dati di entrata/uscita del personale e produce una sorta di “cartellino” virtuale, notifica ai responsabili di reparto eventuali mancate timbrature, ritardi, assenze ingiustificate, straordinari, e calcola automaticamente le ore lavorate e scalando ferie e permessi.

Lungi dall’esaltare la sua funzione di “controllo”, relativamente all’argomento trattato nel presente lavoro si vuole invece porre all’attenzione la capacità del software di fornire una precisa (e in tempo reale) pianificazione delle risorse, ma soprattutto di contribuire alla progettazione lavorativa, che come si è visto, ha evidenti influssi sulla motivazione al lavoro. WORKFORCE, infatti, consente di definire attivita’ e sotto-attivita’, assegnando ad ogni attivita’ le risorse coinvolte, la data di inizio e di scadenza, il budget orario e monetario. Inoltre, integrando le informazioni provenienti dal badge presenze, ogni risorsa compila il time-sheet giornaliero, indicando quante ore sono state spese nelle varie attivita’.

Ciò serve alla risorsa per fare analisi storiche sul suo modo di gestire l’attività, estendendola su un piano temporale, in modo da poter individuare con più precisione singole fasi critiche ed intervenire. Infine va detto che il software produce oltre 30 report sintetici relativi a ore settimanali e mensili del personale, ferie maturate e rimanenti, libro presenze INAIL, attivita’ in corso e tempo speso nelle varie attivita’, per progetto, per cliente o per persona.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

GO – Gestione Risorse Umane

GO – Gestione Risorse Umane

Innanzitutto va detto che attraverso questo strumento si può realizzare una rapida modellizzazione della struttura dell’organigramma aziendale, con la possibilità di creare in ogni momento nuove unità o funzioni aziendali e di realizzare delle simulazioni di scenari. Anche la successiva associazione delle singole risorse alla struttura dell’organigramma risulta estremamente intuitiva. Il pregio di questo software, infatti, è che essendo stato sviluppato sulla stessa tecnologia e configurazione grafica dei principali strumenti di office automation, consente di integrare, sull’anagrafica originariamente creata, altri dati provenienti dai vari database aziendali, in modo da evitare inutili reinserimenti e comunicare in tempo reale con altre applicazioni.

Ciò che risulta più interessante è tuttavia il fatto che questo strumento permette di censire corsi (suddivisi per edizioni) ai quali vengono associate le singole Risorse, sia a livello preventivo che consuntivo, con attribuzione, a livello di singola risorsa o di corso/edizione, dei costi di missione e di corso. Consente, quindi, ogni tipo di analisi relativa alla quantificazione costi dei corsi per area/reparto, tipologia d’intervento, ecc.

Le informazioni ritenute necessarie vengono storicizzate così da permettere di risalire alla “fotografia” della situazione di ogni singolo dipendente (e quindi dell’investimento che su questo si è fatto) o dell’intera struttura aziendale (organigramma) di ogni momento del passato.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

H1 HRMS

H1 HRMS

Questo software, fra quelli presenti sul mercato, risulta essere sicuramente uno dei più completi, consentendo una moltitudine di attività, fra le quali lo storico del dipendente, la gestione delle competenze, la valutazione delle risorse aziendali, la registrazione degli obiettivi, la job description, i moduli di formazione, i piani temporali, le tavole di rimpiazzo e l’analisi delle sostituzioni. Intanto, per tutti i soggetti, suddivisi secondo i tipi di rapporti in corso con l’azienda, vengono memorizzati i dati personali, le competenze possedute, il ruolo in azienda, i ruoli potenziali, le competenze, gli attributi, i dati retributivi e contrattuali, lo storico generale, i corsi frequentati, le scadenze etc.

Tutto il sistema, poi, è basato sul modello stati-eventi. Gli stati corrispondono a posizioni o tappe in ambito aziendale; gli eventi corrispondono agli accadimenti a seguito dei quali si verificano i cambiamenti di stato. Tutti i passaggi da uno stato all’altro sono regolati e controllati. H1 HRMS, inoltre riporta le date e gli eventi che hanno riguardato il soggetto nel corso del rapporto con l’azienda. Questa sezione viene alimentata automaticamente dagli altri moduli del programma e consente quindi la conservazione e la visualizzazione aggiornata e completa degli eventi (spostamenti, cambio di ruolo, formazione, aumenti economici, promozioni etc.). oltre allo storico del dipendente all’interno dell’azienda, per ogni soggetto è presente un modulo curriculum composto fra l’altro da dati anagrafici, dati generali, accademici, corsi/stage, lingue, esperienze.

H1 HRMS consente di creare dei veri e propri mansionari per le varie posizioni, composti da una serie di competenze a cui viene assegnato un peso relativo. Ad ogni posizione all’interno dell’organigramma, poi, è possibile associare una “job description”, ossia un documento di word che specifica titolo e finalità di una posizione e ne descrive i contenuti (compiti e responsabilità). Si articola in quattro aree: Scopo della posizione, Contesto, Aree di responsabilità, Dimensioni. Infine, è possibile inserire, per ogni posizione dell’organigramma, gli obiettivi richiesti con data di scadenza e percentuale di importanza. Questo modulo, ha degli importantissimi risvolti motivazionali, poiché inserisce una logica di “Management by Objective”, consentendo di gestire la valutazione degli obiettivi e il loro raggiungimento. Vengono infatti monitorizzate, attraverso l’interazione diretta con il promemoria, le scadenze temporali e il raggiungimento degli obiettivi stessi.

Il sistema è dotato di un sofisticato modulo relativo alla valutazione del personale. Il parametro utilizzato è la valutazione dell’insieme delle competenze possedute dal singolo. H1 HRMS valuta le risorse aziendali mediante apposite griglie che permettono di associare ad ogni dipendente:

    • La valutazione della posizione che consente di raccogliere elementi al fine di attribuirne l’importanza all’interno dell’organizzazione.
    • La valutazione della prestazione che permette di riconoscere il contributo che l’individuo ha dato, nell’ambito della sua posizione, in un determinato arco di tempo.
    • La valutazione del potenziale che permette di prevedere il contributo fornibile da un dipendente in una posizione diversa da quella occupata attualmente.

L’analisi approfondita delle competenze possedute dal singolo e le loro proiezioni (temporali e qualitative) alimentano automaticamente i moduli dei piani di carriera e dell’analisi della sostituzione. Ogni singola competenza, come detto, viene quantificata con un numero e un peso. L’insieme delle competenze del singolo viene inoltre valutato in funzione della posizione ricoperta dallo stesso: eventuali difformità vengono evidenziate automaticamente dal sistema il quale provvede a segnalare la necessaria successiva formazione. Per quanto riguarda l’attività formativa, il software crea un elenco interattivo delle attività di formazione effettuate, in corso e future, compresi gli affiancamenti con le relative competenze acquisibili al termine. Per ogni attività vengono memorizzati e resi interattivi i dati relativi a ore, periodi, frequenza, costi analitici e complessivi. È possibile, inoltre la gestione del budget relativo alla formazione e imputazione dei costi a consuntivo,  attraverso un riepilogo analitico di ogni attività formativa.

Infine di estrema importanza risulta il modulo dedicato alle politiche retributive, che ha lo scopo di effettuare confronti in ambito economico tra i dipendenti, consentendo di valutare la fondatezza di premi ed aumenti.

È possibile inoltre un’adeguata programmazione del personale, attraverso report che permettono di aver sotto controllo una grande mole di dati, come il n° di posizioni in organigramma e quelle senza dipendenti, l’analisi delle richieste interne, vari indici come quello di turnover, l’analisi dei piani di carriera e dei fabbisogni fiuturi, etc. H1 HRMS consente così di effettuare ogni tipo di analisi. La tipologia di report è personalizzabile impostando qualsiasi genere di filtro o combinazioni di filtri. Il software offre la possibilità di filtrare ulteriormente i risultati della prima analisi o di lavorare su una estrazione specifica di essi. E ancora, l’utente può scegliere il tipo di stampa più efficace e rielaborare i risultati ottenuti attraverso dei grafici.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Matrix: Valutare le Risorse Umane

Matrix®Valutare le Risorse Umane

 

Matrix® costituisce un potente strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane, attraverso un software non residente, ma disponibile in rete. L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse Umane all’interno di un sistema sulla base di due caratteristiche fondamentali: una valutazione effettuata dal questionario (valutazione competenze attitudinali); una valutazione effettuata dall’azienda stessa (valutazione prestazioni). Tali metodi consentono di disporre di uno strumento obiettivo di analisi per misurare lo stato di vitalità dell’organizzazione, condizione indispensabile per garantirne la longevità. Come si vedrà nella trattazione del caso pratico, avvalendosi di questo software si potranno definire una serie di indicatori chiave da monitorare periodicamente, al fine di valutare anche il livello motivazionale presente in azienda, con l’obiettivo della soddisfazione del cliente interno e della condivisione dei valori aziendali. Come si è visto parlando dell’analisi a priori della risorsa da inserire, un corretto processo di selezione che consenta di valutare l’adeguatezza al “job profile”, è il primo passo per una corretta gestione sia della singola persona che dei gruppi di risorse, suggerendo anche il più appropriato piano di formazione che soddisfi i reali bisogni formativi. Un sistema di questo tipo, in definitiva, favorisce il miglioramento delle performance e del clima dell’organizzazione, ponendo le baso per lo sviluppo delle competenze distintive.

Il primo step è quello di inserire l’organigramma aziendale definendo le varie funzioni. Dalla maschera iniziale si esegue quindi il login, dopo il quale si arriverà alla schermata principale.

Il menu verticale o alternativamente quello orizzontale a cascata (a tendina), comprende 3 sezioni contenenti diversi comandi:

1. Visualizza
– Struttura Azienda
– Amministratori / Valutatori
– Organigramma Risorse
– Analisi & Valutazioni

2. Strumenti
– Ricerche
– Inserimento Risorse Esterne
– Log Accessi Adm
– Log Questionari

3. Configura
– Amministratori / Valutatori
– Questionario
– Profilo Ideale
– Scheda Valutazione

Andando in Struttura Azienda è possibile ricreare l’organigramma aziendale e, dalla radice dell’albero (ovvero il nome dell’azienda), aggiungere varie funzioni/incarico e nodi  che si collocheranno al di sotto nell’organigramma.

La fase successiva è quella di inserire le risorse all’interno del database e associarle alle funzioni che andranno a ricoprire. Si può allora andare su Organigramma Risorse, scegliere la funzione/incarico e selezionare l’inserimento di una nuova risorsa. In questo caso si sarà inserito e contemporaneamente associato alla mansione un “non attivo”, ossia una risorsa interna (dipendente), o un profilo già selezionato ma in attesa di collocazione.

Alternativamente si può cliccare l’inserimento di risorse esterne nella sezione Strumenti, procedendo poi alla compilazione dell’anagrafica della nuova risorsa come nel caso precedente. In questa maniera vengono inserite esterni, ossia risorse in reclutamento, quindi non dipendenti, ma inserite solo allo scopo di valutare l’adeguatezza al ruolo. Una volta ritenuta idonea la risorsa, la si può associare definitivamente al ruolo cliccando, in corrispondenza della funzione in questione, l’azione di associazione di esterni, sempre nel menù Organigramma Risorse.

Un altro passaggio molto delicato che avvicina alla fase di valutazione vera e propria, è quella di elaborare un “profilo ideale” desiderato per il ruolo su cui si vuole valutare una risorsa. È proprio in questa fase che il software in questione risulta innovativo e assolutamente distintivo rispetto a molti altri. La definizione del profilo ideale, infatti, viene creata individuando un sistema di “attese attitudinali”, di tipo più generico, e per questo motivo adattabili all’analisi di qualsiasi funzione.

Le attitudini, in altre parole, riassumono le competenze specifiche attese in un determinato contesto lavorativo e osservabili in comportamenti ripetitivi, stigmatizzati poi in differenti livelli di attitudini in modo bipolare, ossia all’interno di due dimensioni estreme. Le attitudini sono quindi variabili descrittive universali osservabili in qualsiasi attività lavorativa, come l’intraprendenza da contrapporre alla prudenza, la costanza alla flessibilità, l’accentramento alla delega, l’interventismo all’attendismo, l’egocentrismo all’altruismo, la focalizzazione agli obiettivi piuttosto che alle procedure, il coinvolgimento emotivo al distaccamento, la propensione al gruppo rispetto all’autonomia, la soggettività all’obiettività, etc.

L’output che si ottiene é il Profilo Ideale, o Profilo Atteso, ovvero una mappa delle attitudini associate alle competenze, che identifica un ruolo aziendale.

Definendo così il Profilo Ideale di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali, si sarà in definitiva stabilito quali dovranno essere le “core competences”, ossia l’elemento peculiare di ogni azienda, costituito dal patrimonio di conoscenze, abilità, capacità, comportamenti e attitudini individuali e collettive che rappresentano gli asset intangibili.

Questo software consente così di evidenziare in modo facile il “capitale umano”, la vera potenzialità di un’azienda, focalizzando il management nellagestione delle risorse, laddove gli obiettivi aziendali sono rappresentati dai Profili Ideali. In altre parole, viene responsabilizzato il manager, il cui impegno dovrà puntare a supportare le risorse nel percorso di crescita utile per raggiungere od avvicinarsi a tale profilo.  Per inserire un Profilo Ideale si deve andare nella sezione Configura e selezionare la voce “Profilo Ideale”, dopo di che si apre un modulo contenente un elenco di Profili Ideali (se presenti), con la possibilità di scegliere se visualizzarlo, modificarlo, eliminarlo o  crearne uno nuovo.  Si configura quindi la caratteristica generale della risorsa fra 3 dimensioni prevalenti (riflessivo, istintivo o emotivo, vedasi rettangolino), gli orientamenti prevalenti (ai compiti, alle relazioni interpersonali, etc.). infine si stabiliscono le caratteristiche particolari settando quelle dimensioni bipolari di cui si è parlato prima.

Un sistema di questo tipo consente di costruire sul momento dei profili ideali adattabili a qualsiasi esigenza o contesto. Non sarebbe di grande utilità, infatti, avere dei profili ideali standard su cui confrontare la valutazione della risorse. In primo luogo perchè se ne dovrebbero costruire tanti quanti ne richiede la pratica manageriale, dovendo così creare un elenco potenzialmente infinito. In secondo luogo perchè, anche ammesso che i ruoli possibili siano in numero limitato, non è detto che abbiano uguali conformazioni in contesti aziendali o territoriali differenti. È possibile, ad esempio, che a un profilo ideale di un agente di vendita si richieda una attitudine comunicativa più informale in contesti latini (dove si è visto prevale l’aspetto relazionale ed emotivo) e più formale in contesti lavorativi anglosassoni. La fase successiva consiste nel configurare la “Scheda di Valutazione delle prestazioni”, nell’apposita sezione Configura. In questa parte si trovano delle “Aree Predefinite” utilizzate nel questionario, selezionabili o deselezionabili spuntando le check box sul lato destro. A queste si possono aggiungere delle “Aree Aziendali Aggiuntive” scelte dall’azienda. Sarà inoltre possibile, in un secondo momento, inserire nella scheda le proprie valutazioni della risorse presa in esame (in termini di competenza tecnica, modalità decisionale, adattabilità al cambiamento, etc.) , andando nella sezione Analisi & Valutazioni.

l’introduzione di un modulo in cui l’azienda effettua una valutazione periodica  del “saper fare” di un dipendente, oltre alla valutazione attitudinale che in automatico esegue il questionario del software, consente un duplice vantaggio. Innanzitutto permette di effettuare nel tempo un raffronto fra la valutazione delle competenze teoriche necessarie al ruolo e i comportamenti realmente messi in pratica, osservabili dalle prestazioni registrate dall’azienda, con la possibilità di creare uno storico monitorabile per confermare eventuali politiche formative, di incentivazione o di riprogettazione organizzativa. I due moduli, inoltre, sono un potente strumento di informazione e comunicazione verso l’esterno, che può essere utilizzato per dimostrare, laddove si scelga di sottoporsi a un procedimento di certificazione di qualità, l’aderenza alle nuove normative VISION 2000, che fra le altre cose impongono la predisposizione di politiche attive di selezione, formazione, valutazione e sviluppo delle risorse umane. La delicatezza di queste attività ha spinto lo sviluppatore del software a prevedere un ulteriore modulo (sempre nella sezione Configura) nel quale vengono definite le persone autorizzate ad utilizzare il sistema, distinguendole in Amministratore” che ha totale libertà di azione e “Valutatore”, che invece ha delle restrizioni, potendo operare solo dal loro livello a scendere nell’organigramma. Se ad esempio si autorizza come Valutatore il Direttore Commerciale, egli potrà operare solo ed esclusivamente sulla struttura che coordina direttamente, ma non avrà accesso né ai livelli superiori, nè ad altri livelli paralleli, come la Direzione Amministrativa, il Marketing etc.

La fase successiva consiste nel somministrare il Questionario alle risorse in esame. Sul menù Analisi & Valutazioni si dovrà generare il “codice di validazione” alla risorsa dell’organigramma che dovrà essere sottoposta a valutazione.  Nella sezione “Codici Attivazione” si ha inoltre la possibilità di scegliere se generare il codice solo per la risorsa (Singolo), o per la risorsa più il suo gruppo diretto (Singolo + Sottogruppo) oppure solo per il gruppo diretto (Sottogruppo). Confermando le scelte ciccando compariranno, nella tabella a fianco del nome di ogni risorsa, i relativi Codici di Attivazione., che potranno essere stampati o spediti (o entrambe le scelte) direttamente all’indirizzo di posta elettronica della risorsa.

Il Codice di Attivazione serve per far effettuare il Questionario alla risorsa che si dovrà collegare alla pagina iniziale,

cliccare su “Questionario” ed inserire il proprio Cognome ed il Codice di Attivazione nel campo apposito, confermando il quale potrà iniziare il Questionario stesso.

Questi sono i campi d’indagine del questionario che, come si è visto prima, possono essere inclusi tutte, alcuni o altri nuove:

L’ultima e più importante fase consiste nel visualizzare i risultati (Analisi) dei questionari effettuati. Partendo dalla sezione Analisi & Valutazioni, si entra nuovamente sull’organigramma, si sceglie la risorsa da analizzare cliccando con il pulsante destro del mouse, si apre una finestra contenente l’indicazione della Funzione / Incarico che ricopre, con la

 possibilità di scegliere se visualizzare una “Analisi Singolo”, sulla singola risorsa, o una “Analisi Gruppo”, ossia sul gruppo diretto della risorsa. Si visualizzeranno in queste schermate l’indicazione della funzione/incarico che la singola risorsa ricopre, o, nel caso dell’analisi di gruppo, la composizione del gruppo di appartenenza, con la possibilità di rientrare nella valutazione di un singolo componente.

In entrambi i casi, infine, vengono forniti alcuni report (se ne fornisce qualche esempio, ma si vedranno in dettaglio nel caso pratico), con differenti finalità.

– Dati Grezzi  (riporta i risultati delle singole attitudini)
– Profilo Sintetico  (valutazione sintetica)
– Profilo Analitico  (valutazione approfondita)
– Gestione  (suggerimenti su come gestione la risorsa)
– Comunicazione  (suggerimenti su come comunicare con la risorsa)
– Esigenze Formative  (evidenzia i bisogni formativi della risorsa)
– Omogeneità  (riporta la percentuale di coesione del gruppo, ovviamente solo nel caso di analisi di gruppo).

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Strumenti informatici per la mappatura delle competenze

Un’esemplificazione degli strumenti informatici per la mappatura delle competenze, lo sviluppo del personale e la gestione della motivazione

 

Si intende fornire in questa sezione una veloce carrellata di alcuni dei più diffusi strumenti di e-HR, scelti in base alla maggiore facilità di reperimento del materiale dimostrativo nel sito aziendale, o alla maggiore disponibilità del referente aziendale contattato personalmente.

L’obiettivo non è quello di trattare in modo esaustivo tutte le potenzialità di ogni singolo software, ma semplicemente rilevare alcune caratteristiche distintive che lo rendono unico.

Servirsi cioè di alcuni flash, in modo da esemplificare i possibili utilizzi strategicamente più rilevanti rispetto all’uso (ormai consolidato) che frequentemente se ne fa nell’ambito della Amministrazione del Personale, ma richiamati in certi settori anche dalle revisioni di alcuni CCNL finalizzate, ad esempio, a garantire una migliore aderenza delle politiche retributive alle reali capacità dei lavoratori, come la valutazione della prestazione  e delle competenze.

Il primo verrà invece analizzato più in dettaglio, essendo stato scelto per supportare la trattazione del caso pratico, in cui se ne illustrerà una utilizzazione applicativa, per gentile concessione del dott. Castello, titolare della società produttrice del software in questione.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Gli effetti dell’e-HR

Gli effetti dell’e-HR

Diverse ricerche empiriche, mostrano come l’introduzione delle nuove tecnologie applicate alla gestione delle Risorse Umane sia ancora in una fase di diffusione, mentre l’adozione e l’effettivo utilizzo nei contesti organizzativi è ancora molto frenato dalla non completa comprensione delle conseguenze che i sistemi di e-HR comportano. Emergono dati interessanti, ad esempio, nel progetto di ricerca CEDAR , teso a ricostruire l’evoluzione nell’utilizzo di queste infrastrutture all’interno delle aziende nel periodo che va dal 1997, in cui solo alcuni “pionieri” cominciavano a servirsene, fino all’anno 2002. l’indagine, realizzata su grandi aziende appartenenti ai principali settori industriali ed estesa a Nord America, Europa. Australia  e l’area asiatica del Pacifico, evidenzia come le tecnologie basate sull’e-HR determinano un guadagno medio di efficienza in termini di costo e tempi delle transazioni (evitando ad esempio il sovraffollamento di documenti cartacei) intorno al 55% ed un miglioramento della customer satisfaction dei clienti interni superiore al 50%. Viene inoltre stimato che il periodo di ritorno dell’investimento è mediamente di circa 3 anni. La ricerca conferma una crescente focalizzazione sulle applicazioni strategiche, ossia quelle dedicate ad attrarre, sviluppare e trattenere i talenti, pur sempre al fianco di un ancora diffuso e piuttosto rilevante utilizzo dell’e-HR per la semplice riduzione dei costi. Infine, la ricerca evidenzia anche la necessità di una forte sponsorship da parte del vertice mediante la realizzazione di “progetti pilota” di adozione di determinate soluzioni ICT.

In conseguenza della progressiva dematerializzazione dell’esperienza organizzativa, derivante dall’introduzione dei sistemi di e-HR, risultano poi più evidenti gli impatti sullo spazio, il tempo e la dinamicità del  lavoro, comportando modifiche delle prassi e della cultura organizzativa . L’attenzione del management viene spostata sempre più sul risultato e sempre meno sulle modalità con cui viene ottenuto. Sono quindi meno rilevanti nell’ambito del rapporto di lavoro lo spazio in cui si svolge il lavoro inteso come luogo e come dimensione e sistemazione logistica e il tempo in cui viene svolto il lavoro (full time o part time, in orari prestabiliti o non predefiniti, ecc.). L’ICT tende a richiedere sempre più al lavoratore un risultato mutevole con una connotazione tipica del lavoro per progetto. D’altra parte, agisce sul piano motivazionale allargando e arricchendo le mansioni, rendendo il lavoro sempre più dinamico e variato, con la necessità per il lavoratore di uno sforzo di adattamento che impone un continuo bisogno di aggiornamento e di formazione. Ciò impone che il lavoratore sviluppi capacità ad imparare ed a apprendere, attitudini alla relazione e al lavoro di gruppo, capacità di adattamento e di negoziazione. Contestualmente, l’assetto organizzativo deve mutare ed evolversi verso assetti tendenzialmente più sofisticati ad elevata intensità di coordinamento ed integrazione, con adeguamenti e modifiche finalizzati al mantenimento di condizioni che assicurino notevole flessibilità. I sistemi di e-HR comportano però la gestione di livelli crescenti di complessità, evitando un sovraccarico informativo derivante dallo scarso miglioramento delle capacità dell’organizzazione di filtrare, trattenere ed indirizzare le informazioni in modo corretto e tempestivo, capacità che da sole le nuove tecnologie non possono garantire. L’adozione delle ICT richiede infatti agli utenti di acquisire, spesso in poco tempo, le competenze necessarie per impiegare utilmente i nuovi strumenti, ma l’apprendimento ha ritmi e modi differenti da quelli concitati dell’innovazione, e le conseguenze sono ritardi ed inefficienze nell’impiego delle nuove applicazioni. Le ICT aumentano la flessibilità organizzativa despazializzando le attività, eliminando i vincoli temporali, velocizzando i processi di elaborazione delle informazioni e agevolando l’apprendimento, ma, paradossalmente, possono anche rappresentare un fattore di rigidità, laddove accentuino la dipendenza dell’organizzazione dalla tecnologia, oppure comportino un incremento nei costi e negli sforzi di adeguamento dei sistemi e delle strutture.

Come si è detto, l’approccio dominante  all’introduzione dell’e-HR, reputa tale fenomeno un ulteriore passo verso la reingegnerizzazione per processi della struttura organizzativa, con una conseguente tendenza più alla condivisione di informazioni che alla ripartizione delle “aree di influenza”, alla valorizzazione delle relazioni orizzontali e laterali più che a quelle gerarchiche, alle esigenze di coordinamento ed integrazione più che a quelle di specializzazione, di tayloristica memoria. Va tuttavia ricordato come assieme a questa visione, sostanzialmente ottimista, si affiancano altri intendimenti che mettono in secondo piano la capacita dei sistemi di e-HR di informatizzare i processi, i quali si risolvono più che altro in un’automatizzazione dei compiti e delle attività gestionali, allocando l’intelligenza decisionale all’interno della macchina e sottraendola alla discrezionalità dei lavoratori e dei loro manager. In altre parole l’e-HR non può spingersi là dove il ruolo del management (inteso nei suoi profili di capacità di gestire relazioni positive e di esercitare leadership) resta  insostituibile. Se, da una parte, infatti, le ICT favoriscono la riduzione dei compiti routinari, l’allargamento e l’arricchimento delle mansioni, grazie alla possibilità di aumentare il grado di varietà, di autonomia e di contribuzione del task (attraverso la condivisione delle informazioni, la decisione congiunta e il lavoro di gruppo mediante applicazioni come le intranet, il groupware, l’e-mail, il videoconferencing, ecc.), dall’altra favoriscono contestualmente la possibilità di parcellizzare il lavoro, di limitare le opportunità di espressione della soggettività, di monitorare e coordinare il lavoro in modo costante e continuo, esercitando un controllo funzionale sulla socialità e sulle modalità di interazione. Questo fenomeno, pertanto, aumentando gli aspetti meccanicistici del compito, riduce la motivazione e le attitudini dei lavoratori, con conseguenti influssi sull’impegno e il coinvolgimento. L’effetto è tale che invece che di uscita dal taylorismo si dovrebbe parlare di una sua ulteriore accentuazione ed estensione, portando così alcuni studiosi come la Zuboff   a coniare il termine di “new taylorism”. L’autrice, osservando continuativamente 8 aziende in un arco di tempo quinquiennale, analizza l’impatto delle ICT sul lavoro degli operai evidenziando come a quest’ultimi sia richiesto un sforzo enorme, consistente nel sostituire a competenze centrate sull’azione nuove competenze di tipo intellettivo: alle risposte fisiche immediate, tipiche dell’azione situata pratica, è necessario sostituire un processo di riflessioni astratte in cui devono essere esaminate e valutate diverse opzioni e deve essere operata una scelta. Questa ricerca vuole evidenziare l’importanza che riveste la componente simbolica e astratta del lavoro quando è mediato dalle ICT. Dimostra altresì come, perché si realizzi una effettiva integrazione delle nuove tecnologie, debbano cambiare le competenze e le capacità richieste, non più basate sull’esperienza sensoriale ma sull’astrazione, sull’intuizione e sulla riflessione. In altre parole un approccio acritico e propagandistico riguardo l’introduzione dell’ICT in azienda, rischia di diventare ingenuo e utopista se si focalizza sulle sole potenzialità rivoluzionarie, senza però considerare le condizioni e i vincoli posti dal contesto aziendale.

In definitiva l’impatto che la tecnologia esercita sull’assetto organizzativo d’impresa non si può considerare in modo deterministico e univoco, dato che la tecnologia contiene un gran numero di valenze e specificità, consentendo, a seconda dell’approccio, la preclusione o la creazione di nuovi percorsi esperienziali e di nuove forme organizzative. I sistemi di e-HR e più in generale le tecnologie di ICT, infatti possono tradursi semplicemente in una forte tendenza del management ad ampliare il controllo, per rendere visibile chiunque svolga la propria attività in quella determinata organizzazione, oppure possono essere utilizzate per aumentare la motivazione, la collaborazione e la partecipazione dei dipendenti. Gli scenari possibili sono quindi rappresentabili in un continuum compreso tra due situazioni limite: la prima in cui l’intelligenza è allocata dentro la macchina a scapito delle competenze e delle capacità critiche degli operatori e in cui i manager mantengono la loro autorità fondata sul potere gerarchico; la seconda in cui si riconosce l’importanza di sviluppare nuove competenze negli operatori per sfruttare appieno le potenzialità offerte dalle ICT e in cui i tradizionali rapporti gerarchici si modificano verso forme di collaborazione basate su responsabilità reciproche e diffuse. Il passaggio a un’organizzazione centrata sulla prestazione e sulla competenza più che sulla posizione e sull’autorità, da un’organizzazione dove l’informazione sia una risorsa condivisa da tutti e non una leva strumentale all’esercizio del potere, dipendono tutti dal grado di maturità culturale dell’impresa nel recepire una tale portata innovatrice. Così, non ha tanto valore chiedersi soltanto a quali effetti conduca l’introduzione delle ICT in azienda, ma anche in quali circostanze e a quali condizioni sia possibile ricavarne gli effetti positivi, in termini di motivazione lavorativa e soprattutto di motivazione ad utilizzare strumenti di partecipazione e coinvolgimento basati sulle nuove tecnologie. La tecnologia può quindi essere considerata contemporaneamente come variabile dipendente e indipendente, ossia come vincolo e come risultato, in quanto la relazione tra tecnologia e organizzazione non può essere vista in modo statico, essendo invece un processo dinamico, in cui la tecnologia viene plasmata dalla caratteristiche organizzative e a sua volta diventa premessa e vincolo per le successive decisioni strategiche.

Da un lato infatti la funzione Risorse Umane non può prescindere dal considerare le opportunità offerte dalle ICT, soprattutto nelle forme organizzative più complesse dal punto di vista informativo, dove cioè si richiede una maggiore gestibilità delle interdipendenze reciproche. L’e-HR, in questi casi, propagando le informazioni senza limiti di spazio o di tempo, abbassa i costi di transazione informativa, e riduce i rischi connessi alle difficoltà di misurazione delle prestazioni lavorative, rendendo sicuramente meno ambigue le condizioni e il contesto entro cui le parti si muovono. L’effetto cioè, è una profonda  pervasività nel contesto organizzativo, che determina un cambiamento radicale nei principi di divisione del lavoro, portando al superamento della distinzione tra lavoro intellettuale e lavoro manuale, e allo scivolamento da dispendiose forme di controllo gerarchico sull’adeguatezza delle risorse, verso forme di quasi-mercato, in cui lo scambio di competenze avviene apertamente, a costo zero e su basi oggettive . Dall’altro lato, lo sviluppo e la diffusione delle ICT in un contesto aziendale secondo criteri di efficacia e di efficienza, non può prescindere da un’adeguata considerazione delle variabili organizzative, sia dal un punto di vista della coerenza sistemica, che da quello della gestione del processo di cambiamento organizzativo. Tra le variabili organizzative che influenzano il grado di utilizzo effettivo dei sistemi di e-HR vanno sicuramente considerate la coerenza tra la tecnologia da usare e il compito, l’utilità percepita, la facilità d’uso percepita e il grado di pressione normativa all’utilizzo della nuova tecnologia, derivante dalle norme sociali e dalla cultura organizzativa, che possono giocare da rilevanti condizioni facilitanti.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

L’ e-HR come soluzione ai fabbisogni informativi

L’ e-HR come soluzione ai fabbisogni informativi

Come si è detto l’adozione di un sistema di e-HR ha l’obiettivo di contribuire allo sviluppo del sistema organizzativo cercando di integrare l’area delle Risorse Umane con le altre componenti funzionali dell’azienda. Per e-Hr in altre parole si intende un modo di pensare l’organizzazione e la strategia aziendale che punta sull’utilizzazione delle nuove tecnologie per migliorare sia le finalità della funzione Risorse Umane, sia l’offerta dei servizi alla Risorse Umana.

Le motivazioni che portano ad una scelta di questo tipo, si riallacciano sostanzialmente alla necessità di dover far emergere dei dati richiesti da sempre più complessi processi decisionali in un contesto di internazionalizzazione, all’esigenza di maggior efficienza e velocità di comunicazione. In uno scenario di questo tipo, il successo delle organizzazioni è sempre più spesso legato alla capacità di far leva sul proprio patrimonio di conoscenze, ossia concentrandosi prevalentemente su attività “knowledge intensive”e fondando il proprio vantaggio competitivo sulle competenze delle proprie persone .

I dati, infatti, ancora prima di divenire informazioni, fanno parte del capitale intangibile di un’azienda, ovvero quella parte di capitale che non è visibile materialmente ma è ricca di valore intrinseco per le strategie di business che un’azienda decide di adottare. Compito di un sistema di ICT deve allora essere quello di rendere visibile tale capitale intangibile, fornendo ad esempio report e statistiche che i manager di linea possono usare nel prendere le decisioni che influiscono sulle persone e per motivarle al meglio.

Ciò consente alla funzione Risorse Umane di assumere un ruolo più strategico e di dimostrare l’impatto economico di ogni iniziativa, permettendo ai manager di linea di prendere decisioni più accurate e in tempi minori sulle persone, dal momento che si dispone di un set più approfondito di informazioni.

L’area delle Human Resources può in definitiva oltrepassare il confine della funzione amministrativa e diventare quella che guida il business verso il cambiamento, antincipandone le esigenze e assicurando all’organizzazione le risorse necessarie (sia in termini qualitativi che quantitativi) a realizzare le strategie aziendali.

Un migliore utilizzo della conoscenza presente in azienda deve necessariamente passare da un’attività di valorizzazione delle competenze delle persone, gestendone i percorsi di sviluppo e crescita professionale. I fabbisogni informativi che un sistema di e-HR deve coprire per soddisfare tali fini, possono spaziare fra diversi processi: selezione, formazione, sviluppo, gestione della performance, clima, competenze, retribuzioni, etc.  I sistemi di ICT, infatti, accrescono in primo luogo le possibilità di comunicazione interna, arricchendo le forme di “interattività on-line” con i dipendenti, perchè diffondono più rapidamente le informazioni via web mediante newsletter online.

Consentono, ad esempio, di realizzare bacheche informative su procedure, budget, ordini di acquisto, politiche aziendali, illustrazione di benefit, status della carriera, storia dell’azienda e elenco dei membri, o rispondere a quesiti riguardanti autorizzazioni, permessi, ferie, appuntamenti, note spese, piani di pensionamento. La possibilità di comunicare istantaneamente e globalmente permette di superare barriere spaziali e gerarchiche, offrendo alle singole risorse la possibilità (e in parte anche l’obbligo) di aggiornare continuamente le proprie conoscenze professionali.

Il management, attraverso un’azione concertata con la Funzione HR, può così favorire nuove formule di apprendimento e consulenza “a distanza” (e-learning, e-coaching), che consentono al dipendente di apprendere secondo le modalità di tempo e di spazio preferite, con il supporto di materiali aggiornati e di tutor. Come si vedrà nella trattazione del caso pratico, i sistemi di e-HR sono anche dei fondamentali strumenti elettronici per la valutazione della performance e della coerenza delle posizioni con le aspettative del management, consentendo tra l’altro di registrare delle auto-analisi dei “gap” di competenze (ad esempio tramite test). I percorsi di carriera, così, possono diventare più visibili e direzionabili da parte dei singoli dipendenti, resi autonomi nella gestione delle informazioni che li riguardano e più direttamente disegnabili dal management di linea, attraverso l’introduzione di intranet aziendali che li specificano e palesano tramite password individuali on line.

Un esempio emblematico è l’introduzione da parte delle maggiori multinazionali del “job posting on line”, con cui, tramite l’intranet aziendale, si consente di consultare personalmente le offerte di percorsi di carriera alternativi o in linea con il proprio potenziale di sviluppo, candidandosi direttamente alla persona di riferimento e superando meccanicistiche barriere gerachiche (ovviamente rimane l’obbligo del preavviso all’area di appartenenza). Questo significa conoscere e gestire i propri dipendenti come se fossero clienti, differenziando trattamenti e interventi su misura sulla base delle competenze al momento acquisite, dell’importanza del ruolo ricoperto, delle preferenze individuali e dei bisognifuturi dell’organizzazione.

Con i nuovi strumenti informatici i manager possono pertanto definire con i propri collaboratori gli obiettivi di apprendimento e verificare i progressi realizzati. Tale circostanza, come è ovvio, ha degli importantissimi riflessi sulle attività di reclutamento, di programmazione formativa del personale e sulla progettazione organizzativa, che assumono una connotazione sempre più personale e favoriscono un maggior senso di responsabilizzazione nel dipendente, generato così da un’autentica motivazione. Un sistema di e-HR, inoltre, facilita la creazione di una vera e propria banca dati, in cui possono essere archiviati dati grezzi o elaborati, come quelli per la gestione degli adempimenti (ad esempio quelli relativi all’assunzione), dati e proiezioni sul costo del personale (ad esempio dati su assenteismo, sul turnover), dati e informazioni sui piani retributivi, etc.

Si realizza così un patrimonio di conoscenze che fornisce indicazioni utili alla gestione per un monitoraggio continuo, liberando il management delle Risorse Umane da carichi operativi o ripetitivi (la parte puramente amministrativa) e consentendogli di dedicarsi ad attività maggiormente strategiche. I sistemi di e-HR rendono inoltre più facili e immediate le azioni correttive e di miglioramento, poiché consentono indagini di scenario, come le simulazioni di impatto sul costo del lavoro nell’ipotesi di cambiamenti organizzativi, la definizione ottimale della politica retributiva in base al tempo di ritorno dei differenti programmi di incentivi, e così via. Tuttavia affinché le opportunità offerte dalla tecnologia possano tradursi in vantaggi concreti, le politiche di innovazione e di investimento che un sistema di e-HR implica, non devono essere dettate solamente dalla ricerca di un ottimizzazione dei tempi e delle energie spese in attività caratterizzanti la gestione delle Risorse Umane, ma comportano anche una revisione complessiva  della sua organizzazione, dei suoi processi e delle sue finalità.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo