Governare il comune: Logiche di base

Logiche di base

Anche se gli interventi prima delineati sono fortemente trasversali ed interdipendenti, il Comune mantiene pur sempre un ampio spazio discrezionale per definirne ampiezza e profondità. In ogni caso, la portata dei benefici che il Comune può concretamente ottenere dipende strettamente dalla coerenza dell’approccio e dalle logiche seguite. Comprendere appieno i principi e le modalità dei diversi interventi costituisce, pertanto, la migliore garanzia per raggiungere, in sede di disegno prima e di applicazione poi, il risultato desiderato.

Processo decisionale e struttura organizzativa.

Quando il “rapporto di forza” tra il fornitore di un servizio ed i suoi clienti è spostato verso il primo, questi è libero di organizzarsi come meglio crede e può privilegiare delle scelte che ottimizzano l’impiego delle sue strutture operative anche a scapito delle aspettative e delle esigenze degli altri. Tale situazione è sempre meno presente nei Comuni, dove si assiste ad un profondo spostamento verso le logiche di servizio che pongono il cliente al centro delle attenzioni. Il Comune, per fare un esempio, non è più soltanto quello che mette a disposizione delle aule dove poi gli alunni possono recarsi per ricevere la loro formazione scolastica; diventa, invece, quell’organismo che ha come compito prioritario fornire delle aule che rispondano agli obiettivi formativi della scuola. Scendendo ulteriormente sul piano esemplificativo, il Comune non “può” più intervenire nella manutenzione degli edifici scolastici privilegiando il massimo utilizzo dei propri operai ed imponendo agli insegnanti ed agli allievi quando utilizzare i locali. Al contrario, il Comune “deve” porsi come obiettivo quello di assicurare il massimo rispetto del programma scolastico e, di conseguenza, deve programmare i propri interventi sulla base delle esigenze dei veri clienti degli edifici oggetto di manutenzione. In definitiva, chi dovrebbe identificare gli interventi (qualità e costi inclusi) e programmarli nel tempo è il settore che si occupa delle attività scolastiche piuttosto che quello dell’edilizia. Adottando questa logica si avrebbe pertanto che:

  • l programma di manutenzione degli edifici scolastici rientra nella competenza del settore “attività scolastiche”, il quale:

– stabilisce le priorità;

– provvede ad individuare gli interventi;

– ne definisce la portata;

– provvede a calcolarne il costo;

– li distribuisce nel tempo;

– ne individua gli esecutori;

– concorda con questi ogni aspetto del loro intervento;

– ne controlla l’esecuzione;

– ne valida l’operato finale

 

  • il supporto e la consulenza al settore “attività scolastiche” nonché l’esecuzione degli interventi sono di norma affidati al settore “edilizia” il quale:

 

– “riceve il mandato” dal settore “attività scolastiche” nei termini prima specificati;

– esegue l’incarico ricevuto, con proprie strutture e / o avvalendosi di strutture esterne;

– risponde dell’esecuzione dei lavori secondo “il capitolato” e le istruzioni ricevute.

– “riceve il mandato” dal settore “attività scolastiche” nei termini prima specificati;

– esegue l’incarico ricevuto, con proprie strutture e / o avvalendosi di strutture esterne;

– risponde dell’esecuzione dei lavori secondo “il capitolato” e le istruzioni ricevute.

 

Questo richiede che:

    • il settore “attività scolastiche”:

 

– si avvalga del supporto e della consulenza di una idonea struttura tecnica (la presenza di tecnici interni al settore stesso ne stravolgerebbe la missione);

– operi in stretto coordinamento con gli operatori scolastici (che rappresentano i clienti le cui esigenze esso è chiamato ad esaudire);

– abbia la facoltà di “mettere in competizione” gli operatori del Comune con operatori esterni (perché altrimenti la sua autonomia decisionale potrebbe essere facilmente compromessa);

 

    • il settore “edilizia” abbia la possibilità di contrattare le modalità del proprio intervento;
    • il Comune sappia:

 

– definire le forme ed i modi con cui gestire eventuali situazioni di conflitto tra settori differenti;

– sollecitare e promuovere la collaborazione tra settori differenti.

Le osservazioni appena fatte possono essere facilmente estese a tutti i casi in cui esista una analoga discrepanza tra decisione e responsabilità oppure vi sia una mancanza di chiarezza tra i ruoli ricoperti da più unità organizzative coinvolte nello stesso processo decisionale. Ne deriva che, ad esempio nei “progetti” dove siano coinvolte più unità organizzative, una ed una sola di queste eserciti il ruolo di “cliente” e tutte le altre quello di “fornitore” secondo finalità e modalità analoghe a quanto descritto per la manutenzione degli edifici scolastici.

Il primo passaggio, pertanto, è una revisione dell’organizzazione interna volta ad una definizione coerente e trasparente delle responsabilità.

Presidio delle attività critiche.

Un elemento importante che caratterizza le attività è il loro grado di criticità, sia questa di natura economica o di altra. Infatti, fermo restando che il concetto di criticità vada sempre interpretato in chiave dinamica (quello che adesso non è critico può diventarlo domani e viceversa), le attività critiche sono quelle che più necessitano di un presidio prima durante e dopo la loro esecuzione. In tale quadro, occupano un posto di particolare importanza le attività contemporaneamente non ripetitive e critiche, in quanto la componente di “novità” può comportare una mancanza di esperienza ed un maggiore grado di rischio. Tali aspetti sono spesso e volentieri trascurati dai Comuni anche a causa di un persistente primato del controllo amministrativo rispetto a quello gestionale il quale deve “accontentarsi” degli strumenti esistenti e rinunciare ad attivare dei propri.

Un esempio è quanto avviene nel caso dei lavori pubblici, dove la legge richiede la presenza di un responsabile di procedimento e di un direttore lavori mentre spesso i regolamenti di organizzazione sorvolano sugli aspetti di coordinamento, controllo e supervisione dei corrispondenti “progetti” ai fini della gestione. In altri termini, ai presidi di origine “amministrativa” previsti dalle leggi non corrispondono analoghi presidi di natura gestionale previsti dalle norme interne, quasi questi ultimi potessero essere totalmente derivati dai primi. I problemi che ne derivano sono tutti quelli che nascono quando, di fronte ad un’iniziativa critica, si registra la mancanza di qualcuno che abbia una autentica visione d’insieme ed una autentica responsabilità di risultato perché segue l’intero iterdalla formulazione delle prime idee fino alla conclusione finale, interviene in sede di programmazione, rende disponibile agli altri la propria esperienza. Qualcuno, cioè, che (indipendentemente dal fatto che coincida con una persona fisica oppure con una apposita unità organizzativa) sia veramente responsabile dell’iniziativa e dei suoi risultati. Il paradosso è che la presenza di un responsabile di procedimento e di un direttore lavori invece di agire a favore di questa soluzione, perché assicurano già l’esistenza di figure organizzative determinanti, ne costituiscano un elemento di freno per via delle possibili duplicazioni e contrapposizioni di ruoli. Da un certo punto di vista, tutto questo assomiglia alla situazione che sorge quando le uniche analisi ai fini della gestione interna sono quelle direttamente desumibili e basate sulle rilevazioni della contabilità generale e dei corrispondenti atti amministrativi. Del resto non è casuale che il legislatore abbia ritenuto di imporre per legge la presenza di uno strumento di “gestione” quale il PEG e ne abbia rafforzato la necessità esaltandone gli aspetti di autorizzazioni di spesa.

Da molti punti di vista la situazione peggiora quando un’attività critica è di natura interna perché, in tale caso, il responsabile di progetto tende molto spesso a svolgere “semplicemente” il ruolo del responsabile di procedimento e del direttore lavori, senza però averne né il potere né il rigore amministrativo. Basti pensare quante poche volte, ad esempio, è previsto ed è operante il “Comitato per l’informatizzazione” nelle strutture comunali e, viceversa, quanti problemi l’informatizzazione abbia prodotto ed abbia subito nei Comuni.

In conclusione, i “responsabili” delle attività critiche hanno funzioni che limitano la loro utilità sia verso il Comune (che potrebbe richiedere loro molto di più) sia verso se stessi (che, dalle responsabilità ricevute, trovano una scarsa spinta verso riconoscimenti economici e di carriera).

Processo di programmazione.

Una caratteristica dei Comuni è che molte delle loro attività sono di carattere ripetitivo e prescinde dall’ampiezza delle esigenze esterne. La variabilità che devono affrontare riguarda, al più, i volumi di lavoro e le modalità di esecuzione ma non mette in discussione la loro esistenza. Un’impresa privata, ad esempio, può essere costretta dall’oggi al domani a cambiamenti radicali perché la domanda del mercato è crollata oppure la comparsa di nuovi competitori le ha messe fuori gioco. Da qui le profonde differenze circa il diverso modo con cui il Comune vive i problemi di programmazione rispetto all’impresa privata: da una parte sono presenti imposizioni esterne ed opportunità da cogliere, dall’altra può essere questione di sopravvivenza. Questo, però, non elimina il fatto che il mondo pubblico debba essere attento alle esperienze del mondo privato e fare tesoro dei suoi errori e successi.

Quando il contesto era diverso e le imprese potevano contare su adeguate certezze, non di rado il processo di programmazione annuale iniziava in giugno, veniva approfondito e completato tra settembre e ottobre, era formalizzato e proposto all’approvazione sul finire dell’anno, finiva il proprio ciclo in gennaio. Questo lasso di tempo era sinteticamente noto come il “momento del budget” (anche se, in realtà, il budget vero e proprio era solo la parte terminale di un processo ben più articolato e complesso) e “paralizzava” le strutture portanti dell’impresa (impegnate in analisi migliorative della qualità della previsione) che aspettavano con crescente insofferenza di uscire dal “tunnel” e di tornare alle usuali attività. La relativa stabilità dello scenario non eliminava però l’impossibilità di descrivere in giugno o in dicembre di un anno quello che sarebbe successo nei mesi dell’anno successivo.

Questa situazione non più attuale per il mondo privato ma rispecchia molto bene quello che avviene nel mondo pubblico, il quale sta rivivendo un’esperienza simile con in più l’aggravante che la “descrizione” in giugno o in dicembre di un anno di quello che dovrebbe succedere nei mesi dell’anno successivo ha carattere autorizzatorio (e, quindi, quanto non è previsto non è autorizzato). Il rischio è che, per ottenere un’adeguata qualità della previsione il Comune:

    • aumenti il giro delle carte, ricorrendo a procedure sempre meno semplici (crescita del livello della burocrazia interna);
    • dilati l’arco temporale nel tentativo di aumentare la qualità della previsione (incremento dei costi di struttura);
    • interpreti in maniera eccessivamente restrittiva il carattere autorizzatorio della previsione, rifiutando di rimettere in discussione le scelte fatte o di intraprendere nuove iniziative (prevalenza del burocrate).

 

La qualità della previsione può essere meglio ottenuta:

    • sfruttando la presenza delle attività ripetitive e chiedendo alle strutture organizzative preposte alla loro conduzione di utilizzarne appieno le caratteristiche ai fini della programmazione (semplificazione delle procedure, possibilità di traguardare in ogni momento e con relativa facilità ai mesi successivi);
    • migliorando la gestione delle attività non ripetitive con la loro assegnazione a persone / strutture dotate del necessario livello di autorità e grado di responsabilità (riduzione dell’incertezza attraverso una visione “a tutto tondo”, accentramento del processo decisionale);
    • adottando i principi del “budget scorrevole”:

 

– che, ad esempio, in maggio guardi ai successivi 12 mesi giugno – aprile, piuttosto che ai soli mesi giugno – dicembre rimanenti nell’esercizio;

– che, attraverso queste misure, ben giustifica la sua onerosità con la sua utilità;

– i cui elaborati possono essere agevolmente trasferiti dal sistema “gestionale” (dove sono prodotti ad esclusivo uso e consumo interno) al sistema “amministrativo” (relazione previsionale e programmatica, bilancio pluriennale, bilancio annuale, PEG) così come, per fare un esempio, è facile ricavare in ogni momento un fotogramma da un film .

A tale riguardo è opportuno osservare come questo approccio risulti tanto più fruttuoso quanto più alto è il livello di collaborazione tra indirizzo e gestione. La gestione dovrà perciò “attrezzarsi” per sostenere l’azione degli amministratori e l’indirizzo dovrà sapere valorizzare il contributo dei dirigenti.

Costi di struttura e sensibilizzazione agli obiettivi.

I costi di struttura di un’unità organizzativa sono definiti come i costi originati dall’utilizzo di risorse (umane, logistiche, di attrezzature) che non sono destinate direttamente alla fornitura dei servizi dell’unità organizzativa stessa. Questa definizione richiede che vengano:

    • definiti i servizi che un’unità organizzativa può / deve fornire ad altre unità organizzative oppure a terzi esterni al Comune;
    • individuate le risorse utilizzate per tali servizi;
    • individuate le attività e le risorse altrimenti presenti nell’unità organizzativa (costi di struttura).

 

Ai fini del presente documento i costi di struttura sono definiti come i costi che un’unità organizzativa comunque sostiene per avere la disponibilità di risorse da destinare ai propri servizi per altre unità organizzative oppure a terzi esterni al Comune. In tale accezione, poiché in linea di principio ogni risorsa allocata ad un’unità organizzativa è comunque finalizzata a permetterle di operare per il raggiungimento dei propri fini, i costi di struttura comprendono il costo di tutte le risorse allocate indipendentemente dal fatto che esse siano direttamente destinate o no alla fornitura dei servizi. Poiché un’unità organizzativa esiste soltanto perché ad essa sono affidate dei servizi, il costo complessivo delle risorse rese disponibili per tali servizi (siano questi realmente forniti o no, a prescindere dai volumi in gioco) coincide con il costo totale dell’unità organizzativa. Il costo unitario di queste risorse si può assimilare a tutti gli effetti ad un “costo opportunità”: esso rappresenta il costo che l’unità organizzativa deve sostenere per poterle avere disponibili nelle condizioni e nelle quantità in cui essa si trova.

Senza volersi addentrare eccessivamente nella materia, ciò richiede un sistema di contabilità analitica le cui logiche si ispirino ai seguenti principi e considerazioni:

    • le risorse allocate comprendono, coerentemente con le definizioni date, quelle ricevute dalla altre unità organizzative attraverso l’utilizzo di loro servizi;
    • ogni unità organizzativa è anche fonte di “ricavi” rappresentati dal “valore di cessione” dei propri servizi;
    • il margine di ogni unità organizzativa, inteso come differenza tra ricavi e costi, rappresenta, se negativo, il valore delle risorse consumate e non cedute oppure, se positivo, il valore aggiunto delle risorse allocate;
    • i servizi se destinati:

 

– alla stessa unità organizzativa presentano costi (“autoconsumi”) a fronte di nessun ricavo e quindi originano un margine sempre negativo (in genere gli autoconsumi sono conseguenza di investimenti interni oppure di inefficienza);

– ad altre unità organizzative presentano costi (“consumi interni”) a fronte di ricavi costituiti dal loro valore di cessione e quindi originano un “margine interno” dato dalla differenza tra valore di cessione e consumi interni (in genere il margine è tanto più alto quanto più le altre unità organizzative ne apprezzano e richiedono i servizi);

– a terzi presentano costi (“consumi esterni”) a fronte di ricavi costituiti dal prezzo pagato dai terzi e quindi originano un “margine esterno” dato dalla differenza tra prezzo pagato dai terzi e consumi esterni (in genere il margine è tanto più alto quanto più l’unità organizzativa è capace di produrre un reddito dal collocamento dei propri servizi).

Il margine di ogni unità organizzativa (dato dalla somma degli autoconsumi con i margini interni ed i margini esterni) rappresenta pertanto un indicatore di efficienza e di competitività cui concorrono la capacità di:

    • effettuare investimenti interni idonei a produrre dei risultati concreti (ad esempio, per aumentare la competitività dei propri servizi) e non di facciata (ad esempio, formazione del personale non finalizzata);
    • ridurre il costo di opportunità delle proprie risorse (ad esempio, riducendo gli sprechi, diminuendo la burocrazia, aumentando l’efficienza operativa);
    • contenere gli autoconsumi derivanti da inefficienza interna (ad esempio, evitando incrementi ingiustificati di risorse a rischio);
    • convincere le altre unità organizzative all’utilizzo dei propri servizi (ad esempio, migliorando il livello di collaborazione interna, la qualità delle prestazioni, l’affidabilità degli impegni);
    • difendere il proprio territorio (invece di darlo per acquisito una volta conquistato);
    • il grado di competitività nel mondo esterno (ad esempio, migliorando il controllo sulle attività date in concessione oppure svolte da società in partecipazione);

 

Definendo opportuni meccanismi interni nella logica di cliente / fornitore, per cui ogni unità organizzativa abbia un adeguato margine per contrattare con le altre la quantità di servizi da ricevere (fornire) ed il relativo valore di acquisizione (cessione), le unità organizzative sono spinte a uscire da un atteggiamento attendista dove è sempre “qualcun altro” da cui devono partire le iniziative e cercare, esse per prime di:

– trovare il modo peressere più efficienti;

– aumentare non la qualità “astratta” ma quella che migliori anche la loro competitività;

– alzare il livello della collaborazione interna anche ai fini di nuovi sbocchi per le proprie attività;

– investire in modo oculato e non generalizzato.

 

Infine, va notato che il rapporto cliente – fornitore, mettendo quest’ultimo al “servizio” del primo, riduce il grado di sicurezza del fornitore circa l’impiego ottimale delle proprie risorse. Questo agisce da deterrente per la dilatazione delle spese in maniera molto più efficace di quanto avverrebbe diversamente poiché è evidente che, in caso contrario, il fornitore potrebbe trovare facilmente un modo per impiegare utilmente tutte le proprie risorse ivi incluse quelle normalmente in eccesso (ad esempio, adducendo motivi di maggiore qualità). In altri termini, per questa via si avrebbe la trasformazione di costi variabili (risorse relative a servizi forniti ad altre unità organizzative) in costi fissi (attraverso il “pieno” impiego delle risorse presenti).

Sistema di valutazione.

La valutazione del personale è svolta, in genere, attraverso elementi di carattere “assoluto” dove è privilegiato il possesso di determinati requisiti. Le tecniche sono molteplici e poggiano su basi largamente collaudate che, assommando elementi di svariata natura, permettono di produrre il risultato cercato. Esistono tuttavia dei problemi quando la valutazione riguarda il confronto tra dirigenti circa il loro impatto sulla conduzione del Comune. Tale problema, in verità, fuoriesce dal mondo pubblico ed è di carattere generale. La sua soluzione è lasciata molto spesso alla discrezione di chi deve emettere la valutazione perché i fattori da prendere in esame sono difficilmente inquadrabili in schemi predefiniti. Per questo motivo è importante adottare degli elementi di valutazione che ne riducono il grado di soggettività e permettano un giudizio più equilibrato.

Per loro natura, gli indicatori di natura economico – finanziaria ben si presterebbero a tale scopo, poiché il fattore economico è la sintesi di più fenomeni e rappresenta anche il modo con il quale fattori estremamente diversi tra di loro possono essere resi omogenei e confrontabili. Di contro, ben pochi sistemi di valutazione nel mondo pubblico hanno preso questa strada. Una prima ragione va ricercata nella perdurante difficoltà di guardare ad un Comune anche come ad un ente “economico” che deve conseguire dai suoi servizi un profitto sufficiente a finanziarne le attività. Una seconda risiede nel fatto che, in un Comune, i centri di profitto veri e propri sono molto pochi mentre la grande maggioranza dei centri di responsabilità sono puramente dei centri di costo o di investimento. Di conseguenza, l’utilizzo di indicatori economici o finanziari potrebbe ingenerare delle diseguaglianze di trattamento e produrre delle distorsioni o, quanto meno, delle forzature al sistema di valutazione.

Ciò non elimina l’assurdità di una situazione che, da un lato, vede il principale freno allo sviluppo dei Comuni nella disponibilità di risorse finanziarie inadeguate e, dall’altro, accetta che i sistemi di valutazione non colgano il modo con cui recepire il contributo dei dirigenti all’utilizzo di una risorsa così scarsa.

Sotto tale aspetto, può essere di notevole interesse l’assegnazione ai dirigenti (in senso lato) di obiettivi di carattere economico – finanziario riguardanti, ad esempio:

– il costo opportunità delle loro risorse;

– il margine delle unità organizzative loro affidate;

– il grado di inefficienza interna;

– il “ritorno” degli investimenti;

– il rapporto tra margine interno ed autoconsumo.

 

Analogamente, il passaggio per “responsabile di procedimento” può essere più facilmente accettato se è propedeutico per diventare “responsabile di progetto” e se a questa ultima funzione (interpretabile a sua volta anche in chiave di costi e ricavi) sono collegabili incentivi di carattere economico.

Introduzione del budget.

Il budget rappresenta, in ultima essenza, un vero e proprio contratto fra due soggetti. Il primo si impegna a conseguire determinati risultati; il secondo a metterlo in condizione di poterli raggiungere assegnandoli le necessarie leve. Al termine, se gli impegni sono stati mantenuti (e quindi il contratto è stato onorato) scaturiscono i “riconoscimenti” precedentemente concordati tra le parti e che, nel caso di un’organizzazione, possono andare dalla conferma nelle funzioni alla distribuzione di incentivi di carattere economico. In realtà il budget presuppone anche qualcosa di diverso:

    • la presenza di un determinato livello di rischio o difficoltà, che porta ad escludere contratti sicuri (oppure impossibili), dove il risultato sarebbe rispettabile senza particolare impegno (in nessun caso);
    • il contributo fattivo delle due parti, che impone atteggiamenti costruttivi ed esclude attendeismi di qualunque natura per evitare ogni rapporto con il … gioco della roulette;
    • la pariteticità delle due parti, che esclude rapporti di forte subordinazione dove una possa forzare l’altra al di là dei propri più fermi convincimenti;
    • la possibilità da parte del “fornitore” di usufruire di un certo margine discrezionale nell’esecuzione del contratto poiché è impossibile rispettare “tutto” il budget in modo integrale.

Tutto ciò contribuisce a spiegare la difficoltà oggettiva ad introdurre in una realtà come i Comuni uno strumento di gestione come il budget e l’orientamento del legislatore ad utilizzare uno strumento “previsionale” ed “autorizzatorio” come il PEG.

Questo non toglie che, adottando gli accorgimenti descritti nelle pagine precedenti, anche il budget possa essere utilmente introdotto nei Comuni ed alcuni suoi “accorgimenti” utilizzati.

Più in particolare, occorre che sia:

– rispettata la filosofia ed i principi esposti nei paragrafi precedenti;

– realizzato un sistema di contabilità gestionale dotato di un’adeguata contabilità analitica.

Seguendo questo approccio, ad esempio:

    • le sollecitazioni dei dirigenti (contenimento dei costi opportunità, raggiungimento di un idoneo margine) porterebbero alla formulazione di proposte di intervento che, data la materia, comporterebbero necessariamente un certo rischio e potrebbero produrre sicuri benefici;
    • l’indirizzo potrebbe dedicarsi prevalentemente ai rapporti tra il Comune ed il mondo esterno (servizi, prodotti), “lasciando” alla gestione l’affinamento continuo della macchina comunale (efficienza, efficacia, qualità);
    • la pariteticità dell’indirizzo con la gestione è più facilmente acquisibile perché solo attraverso di essa potrebbe stabilirsi il necessario rapporto di fiducia tra le parti che è alla base del punto precedente;
    • la discrezionalità nell’esecuzione del contratto da parte dei dirigenti (che permetterebbe una valutazione più corretta del loro operato) sarebbe facilitata dalla presenza di un idoneo sistema di controllo.

In questo modo il budget sarebbe veramente il punto di incontro tra indirizzo e gestione, dove ciascuno porta il proprio fattivo contributo al raggiungimento di obiettivi comuni e sfidanti.

Va, infine, notata esplicitamente la necessità per il Comune di dotarsi di un idoneo sistema di controllo interno (controllo strategico, controllo di gestione) che, utilizzando il sistema di contabilità analitico esposto in precedenza, sia in grado di supportare gli interessati in maniera tempestiva, in modo che essi prendano non solo conoscenza di quanto è successo ma possano valutarne l’impatto sui risultati futuri ed individuare in tempo le opportune azioni correttive.

Gestione delle risorse umane.

La dinamica descritta nei paragrafi precedenti impone (ed a sua volta è condizionata da) una corrispondente dinamica del personale. Questo ben giustifica i termini di “risorse umane” (in quanto elemento strumentale determinante) e di “gestione” (in quanto metodi e procedure) poiché tra i presupposti di ogni miglioramento di efficienza, di efficacia e di qualità occupano un posto rilevante:

    • il livello di efficienza operativa del personale utilizzato, che deve sapere svolgere i compiti affidati (esecutivo, di coordinamento, di controllo, di indirizzo) ed impiegare un tempo adeguato. Questo richiede un’attenta e coerente politica di selezione, di inserimento, aggiornamento e di formazione del personale;
    • il numero di persone utilizzate (che deve essere rapportato alle esigenze) e la tempestività nel rispondere a carenze oppure ad eccessi quantitativi. Questo richiede una programmazione delle risorse umane a breve / medio termine che non sia di puro stampo deterministico (quante persone per quali attività) e dia il giusto spazio alla flessibilità di impiego del personale;
    • il livello retributivo complessivo, dove si bilancino le aspettative del personale con le esigenze del Comune e sia dato il giusto spazio al merito. Questo richiede una coerente politica retributiva, un efficace sistema di valutazione ed un costruttivo rapporto con le forze sindacali;
    • la motivazione del personale, dove la presenza di un’idonea componente variabile della retribuzione rappresenti un elemento fondamentale ma non sia l’unico né necessariamente il più importante (ad esempio: clima di lavoro). Questo richiede non solo l’adozione di un corretto sistema di incentivazione ma anche la creazione di un idoneo sistema di valori e di cultura interna.

Investimenti e direzione generale.

La sollecitazione dei dirigenti a tenere ben presenti gli aspetti economici del proprio operato, ha come inevitabile contropartita il possibile rifiuto di accettare iniziative che non condividono (ad esempio, perché le reputano troppo rischiose oppure di bassa priorità oppure se ne sentono coinvolti in modo superficiale). Questo rischio, unito a quello di segno esattamente opposto (eccessiva insistenza per assumere la guida di particolari interventi), potrebbe mettere il Comune di fronte ad un pericoloso bivio: forzare i dirigenti oltre misura (quindi, deresponsabilizzandoli in parte) oppure cedere al loro punto di vista (perdendo, magari, delle opportunità anche rilevanti). In tali casi è necessario che la direzione generale, che riassume in sé le esigenze degli amministratori, prenda la paternità di queste iniziative che verranno, così, a ricadere sotto il suo centro di responsabilità anche in termini economici.

Evidentemente la situazione si presenta in maniera molto diversa se le iniziative in questione riguardano direttamente una particolare unità organizzativa perché il suo responsabile, finché rimane tale, ha tutto il diritto / dovere di dirigerla secondo i propri criteri. In tale caso, la loro eventuale assegnazione alla direzione generale ha il preciso segnale di un rapporto fiduciario vicino al punto di rottura.

Rimangono le iniziative di ampio respiro (ad esempio, quelle legate all’innovazione) i cui riflessi investono una parte molto ampia del Comune. Esse appartengono di diritto alla sfera della direzione generale ed una loro diversa attribuzione (ad esempio, assegnando la firma digitale al responsabile dell’informatica) potrebbe ridurne la portata.

Va infine notato come l’attribuzione di un progetto alla direzione generale comporti, nella grandissima maggioranza dei casi, che questa si avvalga del contributo di uno o più settori i quali, sgravati dagli inconvenienti di cui prima, avrebbero tutto l’interesse a partecipare al suo sviluppo. Ciò fa sì che la direzione generale rappresenti il centro di responsabilità degli investimenti più significativi e rilevanti per la caratterizzazione e lo sviluppo del Comune perché è anche quella che può meglio creare un giusto clima di collaborazione.

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi – Roberto Russo

Governare il comune: Approccio, Obiettivi e vantaggi

Approccio: obiettivi e vantaggi

I miglioramenti che il nostro approccio permette di conseguire, sono descritti di seguito e sintetizzati in cinque tipologie fondamentali: efficienza, efficacia, qualità, controllo, cultura interna. Tali miglioramenti abbracciano diversi fronti e sono, in linea generale, interconnessi poiché il conseguimento dell’uno è in qualche modo condizionato dagli altri che, a sua volta, condiziona. Le principali aree di intervento sono:

a) coerenza tra processo decisionale e sistema organizzativo.

Le decisioni sono prese là dove sono le responsabilità di risultato piuttosto che operative, permettendo di:

    • velocizzare il processo decisionale (qualità) rispettando le vere ragioni che hanno determinato la scelta di quel sistema organizzativo (cultura interna);
    • aumentare la “sinergia” complessiva delle attività che coinvolgono più unità organizzative differenti (efficienza) diminuendo l’incertezza della loro attribuzione (controllo);

 

b) presidio delle attività critiche.

Il conseguente aumento del numero di persone nella direzione del Comune e del tipo di responsabilità assegnate permette di:

    • far crescere la professionalità del personale (cultura interna);
    • governare meglio le iniziative (controllo);

c) processo di programmazione.

La formulazione di programmi più precisi ed attendibili permette di:

    • raggiungere con più sicurezza gli obiettivi prefissati (efficacia);
    • ridurre la dispersione delle proprie forze (efficienza);

 

d) costi di struttura.

Il governo delle spese che tradizionalmente sono di più difficile contenimento permette di:

    • diminuire il livello di spesa complessiva (efficienza);
    • ridurre la burocrazia interna (qualità);

e) sensibilizzazione agli obiettivi.

Le persone sono sollecitate ad un atteggiamento di tipo “proactive” (cioè operare attivamente per il raggiungimento di determinati obiettivi) e quindi a:

    • fornire agli altri la più ampia assistenza e consulenza di cui dovessero necessitarne (cultura interna);
    • creare le precondizioni (controllo) che assicurano la fattibilità concreta delle loro iniziative (efficacia);

f) sistema di valutazione.

La valutazione dei dirigenti nel senso più ampio del termine si avvale di elementi che:

    • facilitano il raffronto tra settori e servizi differenti (cultura interna);
    • spingono, contemporaneamente, alla competitività (efficienza) ed alla collaborazione (cultura interna);

g) introduzione del budget.

La formulazione per le unità organizzative di propri specifici budget (e non di semplici previsioni finanziarie od economiche) impone che i relativi responsabili :

    • si attivino per il reperimento delle attività a “valore aggiunto” che giustifichino economicamente le risorse affidate (efficienza) piuttosto che attendere l’intervento dall’alto (cultura interna);
    • permette una più immediata riprogrammazione (controllo) sulla base del rapporto tra risultati conseguiti e quelli prefissati (cultura interna);

h) gestione delle risorse umane.

La presenza delle giuste professionalità nelle funzioni istituite e nei tempi previsti è strettamente collegata agli interventi precedenti perché :

    • da un lato, i servizi decisi dal Comune siano realizzati nel modo desiderato (efficacia);
    • dall’altro, il costo sia compatibile con gli obiettivi del Comune (controllo) e le aspettative del personale (cultura interna);

i) investimenti e direzione generale.

La direzione generale, oltre a svolgere le normali funzioni, è anche l’unità organizzativa cui competono gli investimenti che:

    • affrontino tematiche di particolare impegno (qualità) ed abbiano ricadute su più settori (efficacia);
    • derivino da iniziative difficilmente attribuibili correttamente ad un settore (efficienza).

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi – Roberto Russo

Governare il comune: Caratteristiche attuali

Governare il comune

La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi


1) Caratteristiche dell’attuale sistema di governo

Le pressioni cui i Comuni sono stati sottoposti a partire dagli anni ’90 si sono tradotte in diverse direzioni:

Elezione diretta del sindaco. E’, senza alcun dubbio, il principale elemento di distacco dal passato e le sue ripercussioni sono fin troppo note per essere qui richiamate. Va tuttavia ricordato come:

    • il sindaco (e con lui l’amministrazione comunale nel suo intero) sia sensibile a mantenere un rapporto “costruttivo” con i cittadini – elettori;
    • il mandato (ed il suo rinnovo) poggi sempre più su un programma ricco di impegni ed il cui rispetto è facilmente controllabile;
    •  gli impegni di programma spingano gli amministratori a intervenire sul territorio (infrastrutture, opere pubbliche), sui servizi (maggiore qualità, facilità di accesso), sulla finanza locale (contenimento delle imposte), sul sostegno allo sviluppo (economico, sociale, ambientale);
    • tali impegni sino realizzabili solo attraverso significativi miglioramenti della “macchina comunale” e tali miglioramenti attraverso significative innovazioni (cultura interna, procedure).

 

Separazione dei ruoli tra amministratori e dirigenti. La conseguente separazione e differenziazione delle responsabilità punta ad ottenere che:

    • gli organi politici, sgravati della gestione quotidiana, possano meglio concentrarsi sull’assolvimento del mandato ricevuto dagli elettori;
    • gli obiettivi individuati dagli organi politici, essendo la loro esecuzione integralmente affidata a tecnici, possano essere raggiunti con maggiore efficacia;
    • gli organi gestionali, ricevendo più precisi indirizzi cui improntare la loro attività, possano migliorare la qualità della loro collaborazione con gli amministratori e, anche attraverso questa via, migliorare la qualità dei risultati complessivi del Comune;
    • il miglioramento del livello qualitativo e quantitativo dei servizi, essendo le risorse dei Comuni utilizzate con maggiore attenzione e minori sprechi e quindi con maggiore efficienza, può essere raggiunto contenendo comunque il fabbisogno finanziario.

 

Possibilità di disegnare l’organizzazione interna secondo le esigenze specifiche del singolo Comune. Tale autonomia è necessaria affinché:

    • le funzioni previste siano dimensionate e rapportate alle caratteristiche del Comune (politiche – cioè del programma degli amministratori -, personali – cioè degli amministratori e del personale in genere -, finanziarie – cioè della possibilità di spesa -, locali – cioè del territorio, contingenti – cioè dettate dalle circostanze -);
    • il presidio sui servizi, garantito dalla presenza di idonee strutture, fornisca alla gestione le necessarie leve operative per raggiungere gli obiettivi assegnati;
    • il processo di delega avvenga in maniera trasparente e sia “regolamentabile” dalle procedure interne.

 

Introduzione di un sistema “contabile – gestionale”. All’esigenza di tenere sotto controllo l’andamento della spesa (bilancio) e di “regolamentare” la relativa autorizzazione (bilancio, PEG), vengono aggiunte le necessità di:

    • pervenire ad una visione più ampia e completa dello stato di salute del Comune (revisione contabile esterna, contabilità economica, stato patrimoniale);
    • migliorare le forme di controllo interno (controllo strategico, controllo di gestione) intese soprattutto come elementi di sensibilizzazione e di supporto ai dirigenti al raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi loro assegnati;
    • preparare la strada alla eventuale introduzione di un vero e proprio budget (teso ad aumentare il livello di partecipazione alle decisioni dei responsabili di ogni unità organizzativa nel rispetto del ruolo e delle funzioni assegnate a ciascuno) e del corrispondente sistema di reporting.

 

Affermazione del concetto di risorse umane. L’abbandono della rigidità intrinsecamente connessa alla pianta organica ha permesso di:

    • cambiare e diversificare le forme contrattuali del rapporto di lavoro (tempo parziale, tempo determinato, lavoro interinale), che costituisce un passaggio necessario per un reale miglioramento della spesa corrente;
    • introdurre forme variabili di retribuzione legate alle responsabilità (posizione) ed al merito (prestazioni e risultati) lasciando, comunque, ampi margini discrezionali ai Comuni;
    • collegare la formazione del personale ai piani di carriera e, attraverso questi, alle professionalità che il Comune deve / dovrà avere nel proprio ambito per raggiungere i propri obiettivi e programmi.

 

Le sollecitazioni dei Comuni al miglioramento ed all’innovazione sono dunque continue ed agiscono da diverse direzioni. A loro conforto è facile osservare quanto poco i Comuni di oggi assomiglino a quelli di un recente passato e, di conseguenza, quante difficoltà avrebbero gli amministratori ed i dirigenti del passato ad operare nel contesto attuale. Analogamente i servizi si sono moltiplicati ed hanno raggiunto livelli qualitativi assolutamente senza confronto rispetto a quelli di una sola generazione fa.

Le cose, però, prendono una piega molto diversa quando si lascia il campo del raffronto “interno” (i Comuni di oggi rispetto ai Comuni del passato) e si passa a quello “esterno” (rapporto ed aspettative tra i Comuni e la società civile di oggi rispetto al rapporto ed alle aspettative del passato). In un mondo caratterizzato da continui cambiamenti (sociali, economici, tecnologici, ambientali) i Comuni (e, in generale, l’amministrazione pubblica) faticano a tenere il passo con la società civile, crescono con una accelerazione inferiore a quella auspicabile, lasciando i definitiva nei cittadini la sensazione che gli sforzi di ammodernamento siano più di facciata che di sostanza e portando una buona parte degli amministratori e dei dirigenti a posizioni di aperto scetticismo.

Fermo restando che la risoluzione di questi problemi rientri in gran parte in ambiti esterni ai Comuni (ad esempio, il sistema di valori e di priorità che sono propri della cultura del paese), la verità sta come sempre nel mezzo perché se è vero che i Comuni necessiterebbero forse di ben altri strumenti, è altrettanto vero che gli strumenti attuali sono spesso e volentieri utilizzati male o almeno in modo improprio, facendo crescere la burocrazia e inserendo inutili complicazioni procedurali, con un bilancio negativo tra sforzi e risultati.

Il problema per i Comuni è, dunque, capire come profittare meglio dei vantaggi che sono stati loro offerti dal legislatore, trovando delle strade diverse che siano percorribili, permettano di rimanere con i piedi per terra, producano risultati migliori, diano vantaggi commisurati all’impegno richiesto.

Se è vero che l’esperienza comune indica che l’ostacolo maggiore risiede nella lentezza con cui si evolve la cultura interna dei Comuni (intesa come complesso di valori, priorità, principi da cui discendono i propri comportamenti ed atteggiamenti) piuttosto che nelle tecniche e nelle metodologie adottate e che queste ultime possono essere vanificate da una cultura interna inadeguata, è altrettanto vero che la cultura interna è influenzabile dalle tecniche e dalle metodologie che si prefiggono tale obiettivo e, a tal fine, operano in modo armonico e sono l’una complementare all’altra.

Il problema si trasferisce, allora, all’individuazione di quali tecniche e metodologie utilizzare per governare convenientemente il Comune di oggi. Come “governare una nave” vuol dire prima conoscere in ogni momento cosa fare (e riuscire a farlo) perché la nave possa seguire la rotta tracciata e raggiungere la destinazione prevista nel modo migliore, così “Governare il Comune” vuol dire avere la padronanza continua di quanto succede ed essere in grado attuare quanto è necessario. Questo include cose differenti quali: tracciare la rotta (programmazione) ed aggiustarla in funzione delle condizioni meteorologiche e della nave (budget scorrevole), mantenere i motori che marciano (efficacia) consumando il carburante previsto (efficienza), dare ad ogni membro dell’equipaggio le giuste mansioni (organizzazione) e disporre perché possa intervenire prontamente (gestione delle risorse umane) rispettando la propria linea di comando (processo decisionale), disporre di un quadro di controllo idoneo (sistema di controllo), assicurare ai passeggeri una navigazione confortevole (qualità), accorgersi immediatamente del rischio di collisioni ed incendi (presidio delle attività critiche).

Tutto questo rappresenta e descrive il nostro approccio, il cui obiettivo è di far sì che chi deve governare il Comune abbia gli strumenti necessari ed idonei, li padroneggi adeguatamente e possa utilizzarli concretamente.

 

 

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi – Roberto Russo

Analisi e portata di un progetto

FASE 1 – ANALISI E PORTATA DI UN PROGETTO

 

Tratto da www.mtcube.com/

Scritto da

Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano

 

Un progetto degno di tale nome, deve necessariamente essere definito nel modo corretto, ovvero non basta dire:

si vuole costruire una piramide in tempi brevi,

occorre specificare (e, vedremo poi, non basta ancora) che:

si vuole costruire una piramide alta 100 m,a Milano, che sarà pronta il 12 dicembre 2002.

(manca ancora l’indicazione dei costi e delle risorse da utilizzare)

Solo così un problema è BEN CONDIZIONATO, ovvero il progetto è definito correttamente.

La definizione degli obiettivi è la fase più importante. Quando si ha l’idea di un progetto, prima di avviarlo occorre raccogliere informazioni e opinioni per individuare i bisogni effettivi. Occorre verificare i presupposti del progetto e definire cosa è compreso e cose è escluso dagli obiettivi.

Per definire la portata di un progetto occorre identificarne la durata e le attività necessarie. Stabilito il risultato che si desidera ottenere, bisogna dunque innanzitutto considerare quali sono le risorse necessarie per raggiungerlo. Le risorse possono essere materiali (tecnologiche, materiali in generale,…) e umane (esperti in campi specifici, per esempio). Bisogna poi stabilire tempi, costi, quantità e qualità necessarie per il progetto e livelli di qualità attesi per il risultato finale.

A volte occorrerà decidere di privilegiare un fattore piuttosto che un altro (magari, avendo meno budget – cioè capitale da spendere – a disposizione, si può optare per un tempo di realizzazione più lungo.

Per raccogliere tutte le informazioni necessarie a definire bene un progetto, ma soprattutto a valutarlo in fase iniziale, tenete presente la formula SQUID, cioè:

    • Subito, cioè la velocità di risposta alle richieste del cliente
    • Qualità del prodotto e delle idee
    • Informazioni che dovranno essere date
    • Data di consegna al cliente o di termine del progetto

 

Dovete raccogliere più informazioni possibili sui desiderata di clienti (interni, intesi come “sponsor” ed esterni). Utilizzate la formula DRUGS per stabilire quali sono i canali da tener presente:

    • Decide – è chi decide, appunto, e autorizza un progetto indicando i termini di riferimento
    • Raccomanda – chi vuole che il cambiamento avvenga (un progetto è sempre un cambiamento). Ricordate che ogni progetto ha amici e nemici
    • Usa – chi influenza chi comanda
    • Garantisce – l’esperto il cui parere pesa nelle decisioni
    • Sponsorizza – questa persona può anche essere completamente esterna al progetto che state avviando

Spesso più figure coincidono con la stessa persona.

La Comunicazione

Ricordate che in un progetto (sia in fase iniziale di raccolta informazioni, sia nel corso di sviluppo delle varie attività) è importante avviare processidi comunicazione costanti con tutti gli attori coinvolti (dallo sponsor alle risorse umane di progetto, fino ai destinatari finali del risultato). Per organizzare una buona comunicazione, tenete presente la tecnica POURS:

    • Piano – organizzatevi cosa dovete dire e cosa dovete chiedere
    • Obiettivo costante – Chiarire costantemente gli obiettivi e mantenete il colloquio per ottenere un feedback (commenti sulle azioni intraprese e sui risultati intermedi e finali)
    • Uso di domande aperte – Meglio domandare in modo diretto e senza preamboli, per ottenere risposte altrettanto dirette e precise
    • Riflessione – ascoltate sempre tutto ciò che vi viene detto e ponete domande chiuse di conferma
    • Sommario – Concordate sempre le azioni da intraprendere alla fine di ogni ciclo di comunicazione (come quello descritto)

Analisi

L’ANALISI SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) è la fase in cui si esaminano:

    • Punti di forza
    • Punti di debolezza (situazione attuale e interna)
    • Opportunità
    • Minacce (concorrenti, esterno)

In base a questi fattori si può individuare gli ambiti chiave di lavoro skill e risorse necessarie e la strategia da perseguire.

Attraverso l’analisi swot si individuano tutte le forze in gioco sia nella situazione attuale che a progetto concluso.

Per quanto riguarda i punti di forza e di debolezza, tenete presente che in generale, gli aspetti da prendere in considerazione sono:

    • capacità del management e dei singoli
    • infrastruttura, cioè impianti ed attrezzature
    • tecnologia (inteso sia come strumenti sia come skill a disposizione/necessari)
    • skill di vendita e di marketing
    • immagine e reputazione
    • budget (risorse finanziarie)

Per quanto riguarda le opportunità e le minacce, dovete prevedere tutti i casi possibili che possono favorire oppure ostacolare il progetto (potete utilizzare la tecnica del “what if”, cioè “cosa succederebbe se…”, naturalmente basata su fatti concreti e numeri, non solo su opinioni personali). Di solito opportunità e minacce sono influenzati da:

    • cambiamenti politici, sociali ed economici esterni all’azienda
    • concorrenza (da localizzare geograficamente, a seconda della portata del vostro progetto)
    • target e trend di mercato (cioè obiettivi di mercato e tendenze)
    • resa economica possibile
    • bisogni soddisfatti dai vostri prodotti/servizi e possibilità che tali bisogni mutino

 

Raccolta di informazioni

Le informazioni vanno raccolte su quattro basi fondamentali per avviare un progetto ben condizionato:

    • tempo
    • costo
    • qualità
    • quantità

Vediamoli nel dettaglio.

Per quanto riguarda il tempo, dovete sempre porvi e porre domande che implichino la valutazione temporale di ogni azione:

Quanto tempo avete a disposizione?

Quanto tempo occorre per completare ciascuna attività?

Vi sono attività che condizionano altre e che potrebbero essere critiche per il rispetto dei tempi globali?

Vi sono scadenze particolari che vincolano le varie fasi di progetto?

Fornitori o appaltatori necessitano di tempi di preavviso?

Quali attività possono essere condotte in parallelo perché non sono interdipendenti?

 

Il costo, invece, comporta la necessità di porre (e porvi) domande del tipo:

Che budget avete a disposizione?

Ci sono penali che potrebbero entrare in gioco per eventuali ritardi o altri eventi?

Ci sono sovvenzioni?

Vi sono cauzioni da versare o anticipi, ad esempio ai fornitori?

Quanto costerà il progetto?

Qual è il risparmio che si otterrà a lungo termine?

Quanto entrerà invece in modo diretto grazie al progetto?

 

Per quanto riguarda la qualità, dovrete chiedervi, ad esempio:

Quali risultati devono essere misurati e come?

Chi misura? Chi è responsabile della qualità?

Quando volete controllare la qualità del progetto? (date intermedie e controllo finale)

Quali sono i livelli di qualità accettabili? C’è un grado di tolleranza ed eventualmente qual è?

Quale procedura bisogna adottare quando i requisiti di qualità non vengono soddisfatti?

Quali procedure possono essere adottate o quali azioni devono essere intraprese per garantire un livello di qualità costante?

Quanto pesa la funzionalità rispetto all’estetica?

 

Vediamo infine le domande per la quantità:

Quanto si può produrre senza discapito per la qualità?

Di quante persone avete bisogno nel team di progetto? Per quanto tempo avete bisogno di esse?

Di quali mezzi (tecnologici e altro) necessita ciascuna persona coinvolta nel progetto?

 

Chiaramente quelle elencate sono solo indicazioni. Ogni progetto ha una sua natura specifica, per cui sta a voi individuare tutte le domande necessarie alla raccolta di informazioni iniziali in modo da poter disporre di più elementi possibili per la valutazione, l’analisi, la definizione degli obiettivi e la pianificazione di un progetto.

Gli obiettivi

Per definire gli obiettivi si utilizza il test SMART (dalle iniziali delle fasi descritte nell’elenco che segue), che aita a verificare se quello che ci siamo preposti è sufficiente a descrivere bene quali risultati finali vogliamo ottenere dal progetto. Gli obiettivi devono essere:

 

    • Specifici (avete definito gli obiettivi in modo chiaro?)
    • Misurabili (possiamo misurare i risultati, una volta concluso il progetto?)
    • Attuabili (gli obiettivi sono realistici e realmente raggiungibili entro i termini fissati?)
    • Remunerativi (quali sono i benefici tangibili derivanti per l’organizzazione, per il team o per il singolo dal progetto?)
    • Tempificati (E’ indicata in modo chiaro e corretto la scadenza per il completamento delle attività?)

Un progetto è dunque composto da 4 fasi:

    1. stabilire obiettivi qualitativi e quantitativi (la fase nasce dalla necessità di tradurre in progetto idee, problemi da risolvere)
    1. pianificare e programmare costi e tempi (ovvero verificare la fattibilità del piano, specificare il risultato e pianificare il più possibile – potrà sempre capitare un evento imprevisto, ma se all’inizio la pianificazione è accurata, la possibilità di eventi non desiderati si riduce notevolmente)
    1. mettere in atto il piano di lavoro (e cioè avviare le azioni necessarie e giungere al momento della consegna del risultato)
    1. valutare i risultati (seguire gli stati di avanzamento del progetto, correggendone via via i difetti ed infine eseguire una valutazione puntuale di ciascuna fase e attività e generale di progetto, in modo da poter disporre di un modello di riferimento per eventuali progetti futuri simili a quello che state mettendo in atto).

Valutare il risultato

Stabilire adeguatamente un risultato serve a identificare al meglio l’obiettivo in modo oggettivo e considerando tutti i fattori che portano alla felice conclusione di un progetto.

Fin dall’inizio del progetto, tutti i componenti del team devono conoscere cosa ci si aspetta (il risultato) da ciascuno di loro per considerare raggiunto l’obiettivo. In tal modo tutti sapranno (anche se non viene detto apertamente) che verrà fattauna valutazione dei risultati di ognuno.

Documentazione di progetto

Ricordate che un progetto va documentato in ogni fase! Stabilite inizialmente, dunque, che tipo di documentazione deve essere prodotto per ciascuna attività e da chi e quali sono gli standard da adottare 8ad esempio, non dovrà mai mancare il nome dell’autore della documentazione la data di creazione, le revisioni e le relative date, chi ha partecipato all’attività), quali erano gli obiettivi e come sono stati raggiunti, i tempi impiegati, i costi associati, risorse coinvolte (non solo umane) eventuali procedure di mantenimento o di correzione (sia dell’attività che della documentazione) e così via. Ad ogni attività va inoltre associata una scheda di valutazione.

Tutta la documentazione man mano andrà ad aggiornare la cartella di progetto, nella quale, ovviamente, dovranno essere già contenute le descrizioni di tutti gli aspetti (ivi comprese la corretta definizione di progetto e la pianificazione puntuale, che analizzeremo meglio nei prossimi capitoli) descritti ai paragrafi precedenti.

Nella prima parte di documentazione deve essere anche definito il ruolo di ciascun membro del team di progetto. Vedremo cosa occorre considerare a tal proposito nel paragrafo successivo.

Definizione dei ruoli

Ricordatevi di usare molto tatto e diplomazia, ma che dovete comunque fare gli interessi del progetto. Si possono utilizzare due differenti approccio:

il primo, quello orientato alle persone, richiede più tempo perché le persone si adeguino naturalmente al progetto e si orientino verso i ruoli più congegnali, ma rafforza l’impegno e la lealtà di gruppo;

il secondo, l’approccio alla mansione, pone le esigenze del progetto prima di quelle delle persone e risulta più efficace quando le scadenze sono a breve termine.

 

Spesso con questo approccio ci si deve preparare ad affrontare più momenti di crisi, poiché solitamente le richieste temporali sono molto vincolanti e le persone incontrano difficoltà, rendendo difficile lo sviluppo di lealtà di gruppo e impegno.

Il primo approccio è sicuramente il migliore, ma non sempre è possibile sceglierlo. In ogni caso, cercate sempre di selezionare le persone giuste, tenendo presente che a ciascun membro del team tende in modo naturale ad assumere specifici atteggiamenti, ovvero in generale potrete notare che ci sono sempre persone che tendono a comportarsi in uno dei modi descritti di seguito:

    • il coordinatore – la persona che funge da coordinatore ed assume il compito di chiarire gli obiettivi al gruppo e favorire il processo di decision-making collegiale. Spesso però non porta a termine la discussione, delegando gli altri;
    • il docente – è la persona che seguirà più da vicino il processo di cambiamento, cercando di agevolarlo (mediante azioni di formazione). In generale, comunque, è anche colui che si aspetta la modifica immediata dei comportamenti da parte degli altri;
    • l’attuatore – trasforma le idee in azioni pratiche (o a volte definisce un vero e proprio piano di dettaglio). Può capitare che si senta poi così coinvolto da risultare inflessibile e poco tollerante sui risultati prodotti da altri;
    • il tecnicone – in genere si identifica con il tecnico vero e proprio, il problem solver tecnologico, per esempio. In genere è creativo ma ha difficoltà a seguire strettamente il piano;
    • il mediatore – è colui che comprendetutti gli altri e come interagire immediatamente. In genere, però, tende a perdere interesse nel progetto una volta che viene terminata la fase di pianificazione;
    • chi si sente “parte del team” – generalmente queste persone incoraggiano e appoggiano gli altri e sono piuttosto diplomatiche, anche se a volte tendono ad evitare conflitti a discapito del progetto;
    • il controllore – chi controlla e valuta tutte le fasi e le attività del progetto.  Potrebbe però non essere in grado di stimolare gli altri ed essere visto dal gruppo in modo negativo;
    • l’ansioso – è la persona che cerca di fare in modo che il progetto sia completato nei tempi giusti ma tende a fare tutto autonomamente ed in modo eccessivamente apprensivo.

Per stabilire bene il ruolo che una persona (voi compresi) può avere in un team di progetto, sia per carattere, sia per capacità, ponetevi (e ponete, se è il caso) alcune domande fondamentali e le cui risposte vi forniranno l’orientamento corretto:

Quali skill ha la persona?

Ha conoscenze specifiche?

Qual è la sua ultima esperienza di progetto? Cosa ne ha appreso?

Si dedicherà a tempo pieno al progetto?

Chi valuterà l’operato della persona?

Come potrà comunicare se c’è un problema o informarvi in caso di successo?

Chi si occuperà delle esigenze dei componenti del gruppo di progetto?

Qual è la situazione operativa ottimale per ciascuna persona?

 

 

 

© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Il Project Management e il ciclo di PM

IL PROJECT MANAGEMENT E IL CICLO DI P.M.

Tratto da www.mtcube.com/
Scritto da
Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD
Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano

Gestire un progetto significa condurre una serie di attività che coprono il lasso di tempo che intercorre tra la nascita di un progetto e la sua conclusione.

Chiaramente, detta così, la definizione è molto generica, in quanto ci sono infiniti tipi di progetto, attività di diversa tipologia e diversi stati che rappresentano momenti cruciali di verifica. Dobbiamo dunque approfondire il concetto e non dare nulla per scontato: condurre un progetto non è facile come può sembrare e non coinvolge solo attitudini personali, ma regole e tecniche che guidano nella pianificazione, nel controllo e nella valutazione di tutte le componenti coinvolte.

La prima cosa da tener presente è che in generale qualsiasi progetto comporta un CAMBIAMENTO, solitamente causato da alcuni fattori riscontrabili:

    1. nuove offerte o revisione di quelle attuali. Ad esempio, ridurre i costi per essere più competitivi comporta la necessità di ridurre e monitorare anche le spese connesse ad un processo di produzione e dunque effettuare controllo e monitoraggio di qualità e quantità delle risorse.
    2. Idee e prodotti nuovi, che portano allo sviluppo di nuovi mercati.
    3. La domanda da parte del mercato, la richiesta di informazioni reperibili facilmente e velocemente.

Progettare significa proporre, pianificare, predire un risultato basandosi su dati noti. Ogni attività comporta il coordinamento di azioni eseguite da noi o da altri, in perfetto equilibrio ed armonia.

Quando ci viene assegnato un progetto, dobbiamo innanzitutto essere sicuri di condividere la visione di chi l’ha ideato, ovvero conoscere perfettamente le condizioni iniziali, i risultati attesi e gli obiettivi finali. Ogni dubbio va sciolto all’inizio.

Come per il software (la cui creazione è di per sé un progetto), anche nel caso di project management, si parla di CICLO di Project Management.

Tale ciclo, illustrato nello schema seguente, implica la successione di fasi che portano alla gestione e conclusione di un progetto.

Non ci stancheremo mai di ripetere quanto sia importante PIANIFICARE, in modo da poter stabilire momenti di verifica ed obiettivi intermedi e finali, così da monitorare e documentare il progetto in ogni fase.

Ciascuno dei momenti presi in considerazione nella figura va, infatti, documentato e verificato, in modo da controllare se le azioni condotte rispondono alle esigenze di progetto e ne rispettano tutti gli obiettivi.

 

 

 

© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

 

 

Il Modello delle 7S (McKinsey)

Il Modello delle 7S

L’approccio denominato come 7S è un modello gestionale che si focalizza sul compito di guidare i manager verso il miglioramento.

Mediante l’applicazione di tale modello, il miglioramento non è riferito solo ai processi ma all’intera strategia che sta alla base del business preso in esame.

Si parla la prima volta delle 7S nel 1981da Richard Tanner Pascale e Anthony Athos nel loro libro dal titolo: “The Art of Japanese Management”, comparso successivamente  nel libro “In Search of Excellence„ di Peters e Waterman e fu preso come strumento di base dalla società globale di consulenza di direzione aziendale McKinsey.

Da allora è conosciuto come il loro modello delle 7-S.

Postulato di tale approccio è che un’organizzazione può essere davvero efficace e competitiva solo quando riesce ad ottimizzare 7 elementi e a porli in armonia uno con l’altro.

 

 

Ma quali sono queste 7S e che significato hanno?  Esaminiamole una ad una:

1 – Strategia

La strategia si compone dell’obiettivo (o degli obiettivi) delle azioni che l’azienda intende mettere in atto per raggiungere lo stato desiderato.

La prima indagine da fare è verificare se tutte le azioni dell’azienda siano realmente indirizzate al raggiungimento dell’obiettivo e se questo obiettivo sia spiegato chiaramente (ben formato).

Il livello successivo di indagine riguarda la Direzione. Ciò che dobbiamo verificare è se i livelli direzionali /il management della nostra azienda sono condividono e sono coinvolti nello sviluppo e nell’implementazione della strategia stessa oppure sono solo dei semplici esecutori.

Insomma si analizzano i programmi/i piani che l’azienda intende attuare nel tempo (includendo anche ambiente, concorrenza, clienti, ecc).

2- Struttura

Si definisce “struttura” il modo in cui un’azienda è organizzata e le relazioni tra le sue entità (dipartimenti, filiari, ecc. / a piramide, a matrice, ecc).

Ciò che va verificato è se l’organizzazione è strutturata in maniera rigida e fa capo ad una singola autorità (come le strutture militari) oppure no, come le risorse umane sono organizzate per poter lavorare insieme al meglio e per raggiungere gli obiettivi, come vengono coordinate le attività tra le diverse aree aziendali,  se le decisioni vengono prese in modo centralizzato,  se le linee di comunicazione sono implicite od esplicite.

3 – Sistemi

Sono i componenti che costituiscono il sistema di un’azienda, le procedure per elaborare rapporti, prendere decisioni, effettuare controlli, ecc (per es. il sistema informativo, le infrastrutture, i processi, le funzioni, sistemi finanziari

4 – Risorse umane

Comprende non solo la forza lavoro ma anche i processi di reclutamento e incentivazione delle persone.

A questo si aggiunge la capacità dell’azienda di attrarre e conservare talenti e di mantenerli motivati e produttivi.

Si dovranno verificare quali posizioni e specializzazioni sono rappresentate all’interno dell’azienda, quali posizioni vanno create/modificate, se ci sono dei gap nelle competenze richieste, quali sono i bisogni formativi, ecc.

5 – Stile

Con il termine “Stile” possiamo riunire tutto ciò che va sotto il nome di cultura dell’azienda compreso il comportamento del management nel conseguimento degli obiettivi.

Si dovrà indagare quindi se la leadership dell’azienda è efficace, se le persone collaborano tra loro o tendono ad essere competitive, l’orientamento al cliente, la Qualità, la Sicurezza, il Clima, la Salute ed il Benessere Organizzativo

6 – Competenze

Al punto 6 andranno esaminate tutte le competenze dei singoli dipendenti che, nell’insieme, rendono unica l’organizzazione. Le competenze potranno essere tecniche (come ad esempio la progettazione di alcuni prodotti) o trasversali (come la capacità di comunicare al meglio).

Quali sono le competenze maggiormente rappresentate all’interno dell’azienda?

Ne manca qualcuna che ritenete fondamentale per lo sviluppo della strategia che avete in mente?

Come mantenete monitorate le competenze aziendali?

 

7- Valori condivisi

I valori condivisi sono i credo, i valori e i modi di fare che guidano da sempre un’azienda. Si trovano al centro del modello, ad indicare la loro centralità nello sviluppo dello stesso.

 

Applicare il modello delle 7S all’organizzazione

La prima cosa da fare, per quanto scontata possa apparire, è prendere coscienza dei singoli elementi che abbiamo individuato e descritto perché anche le organizzazioni molto grandi e ben strutturate spesso faticano a pensare alle proprie attività come a qualcosa che può essere scomposto secondo questo semplice sistema.

Il passo successivo è quello di utilizzare periodicamente il modello 7S per analizzare lo stato corrente di ciascun elemento che lo compone, verificare la presenza di eventuali gap rispetto agli obiettivi posti e sviluppare un piano correttivo per andare ad appianarli.

Dato che il modello si basa sull’assunto che, perché un’organizzazione funzioni bene, i 7 elementi elencati devono essere allineati uno all’altro e rinforzarsi vicendevolmente, la metodologia può essere utilizzata per identificare cosa riallineare per migliorare le performance.

Il modello delle 7S, anche se datato, è sicuramente ancora un ottimo modo di pensare e “vedere” l’organizzazione, possiamo considerarlo come un approccio più “qualitativo”, rappresenta più una sorta di check list per valutare lo stato di salute di un’azienda e la sua coerenza strategica ma non sempre può essere accompagnato da dati di natura quantitativa. Per questo, negli ultimi vent’anni sono nati altri strumenti quali la Balanced Scorecard (BSC) e l’Intangible Asset Monitor (IAM) che consentono di ottenere non solo dati qualitativi ma anche quantitativi  sullo stato di salute delle principali variabili prese in considerazione dal modello delle 7S.

 

© Il Modello delle 7S – Psicologiadellavoro.org

 

 

Il Piano delle Performance: uno strumento organizzativo

IL PIANO DELLA PERFORMANCE : UNO STRUMENTO ORGANIZZATIVO

Scritto da Roberto Russo.

Tratto da www.robertorusso.it

Il D.Lgs. n. 150/ 2009 permette di avviare progetti di innovazione organizzativa che, prendendo in considerazione le novità introdotte dal decreto, vogliono impiegarle quali opportunità per incrementare il valore pubblico prodotto.

Si tratta, in un’ottica di miglioramento continuo e di eccellenza gestionale, di ottimizzare la performance dell’ente, rendendola, nel modo più efficace possibile, misurabile e trasparente.

Il progetto di innovazione amministrativa dovrebbe essere avviato al fine di individuare un modello di misurazione della performance che non abbia la presunzione di essere perfetto ma che il più idoneo per l’ente che lo utilizza e le caratteristiche del contesto in cui si trova ad agire.

Mettere a punto il Piano della performance é lo strumento per migliorare la performance, orientare comportamenti organizzativi, compiere scelte e mettere in campo azioni efficaci rispetto ai bisogni dei cittadini.

La realizzazione del piano della performance deve quindi intendersi all’interno di un progetto più ampio di cui il piano ne è il punto essenziale, quale documento che scaturisce e allo stesso tempo sintetizza un processo sia culturale sia tecnico.

Il progetto deve portare a nuove e innovative modalità di lavoro interno e opportunità di confronto con gli altri enti a livello nazionale ed europeo.

Nodo centrale del progetto è quello di individuare le dimensioni di misurazione della performance. Un passo importante e decisivo è quello di confrontare e allineare gli ambiti di misurazione della performance proposti dal D.Lgs. n. 150/2009, di cui all’art. 8, con le dimensioni che l’ente è in grado di monitorare o di cui si sente la necessità di disporre.

In particolare, bisogna chiedersi se le diverse dimensioni della performance sono presidiate adeguatamente dagli strumenti manageriali di cui l’ente è dotato, quali strumenti utilizzare per misurare la performance nella diverse fasi di attuazione del programma di mandato del sindaco, se gli strumenti di gestione del ciclo di sviluppo del personale supportano adeguatamente il riconoscimento del merito in relazione alla performance di ente, infine quali strumenti potenziare o introdurre per rendere conto e coinvolgere i differenti portatori d’interesse.

Calare le dimensioni della performance all’interno dell’ente deve fare riflettere su alcuni punti circa le condizioni per realizzare un efficace piano della performance che sia in grado di accompagnare una azione amministrativa efficace e di miglioramento gestionale: selezionare indicatori di risultato e valori attesi significativi per i cittadini e che esprimano il livello di attuazione del programma di mandato del sindaco e il livello di miglioramento della performance; programmare e monitorare le condizioni interne per attuare quanto programmato attraverso le scelte organizzative, lo sviluppo professionale, la motivazione e il coinvolgimento del personale, la comunicazione interna, l’uso del sistema dei premi e delle risorse; prevedere e monitorare il livello di comunicazione e il grado di coinvolgimento effettivo nel processo decisionale, della capacità` di rendicontazione ai cittadini (sviluppo consapevole di una funzione di rendicontazioneper categorie di destinatari).

Il Piano della Perfomance

Partendo dagli ambiti di misurazione e valutazione della performance proposti dalla riforma del D.Lgs.n. 150/2009 , dalle indicazioni derivanti dalla delibera Civit 104/2010 e da una lettura sistematica degli strumenti già in essere presso gli enti abbiamo messo a punto un modello di rappresentazione della performance che prevede 5 ambiti di misurazione e valutazione della performance (Moduli).

Gli ambiti di rappresentazione della performance sono:

MODULO I: STRATEGIA E SUA ATTUAZIONE

La performance in questo ambito è intesa quale capacità dell’ente di attuare i programmi e i progetti dell’amministrazione, facendo riferimento in particolare ai contenuti delle linee programmatiche e del programma di mandato del sindaco.

Il Piano Perfomance illustra i programmi e i progetti di programmazione pluriennale esprimendo così la mission che caratterizza l’attività degli organi di indirizzo.

Il Piano illustra inoltre i risultati di questo ambito tenendo monitorato lo stato di avanzamento di programmi e progetti e i risultati conseguiti rispetto a quanto programmato.

La prima parte del Piano della Performance monitora l’attuazione delle politiche dell’amministrazione attivate per la soddisfazione dei bisogni della collettività. Questo ambito di misurazione della performance è strutturato per programmi e progetti definiti dagli organi di indirizzo.

Il grado di realizzazione della strategia del piano performance è alimentato da file specifici di progetto che illustrano obiettivi, indicatori e definisce i parametri per il monitoraggio. Per livelli sempre maggiori di dettaglio, è possibile così visualizzare di quali obiettivi si compone il progetto e qual è la tempistica di realizzazione. Gli indicatori di performance sono individuati in modo da rendere possibile l’attivita` di acquisizione di informazioni. Per rendere rilevante il processo di misurazione, ciascun indicatore viene collegato ad un obiettivo del progetto ed è selezionato in modo da indurre comportamenti adeguati degli obiettivi da raggiungere.

Per ciascun indicatore viene stabilito un risultato e gli scostamenti periodici.

MODULO II: ANALISI SERVIZI

La performance dell’ente non è alimentata solo dal livello di attuazione della strategia, ma anche dalla quantità e qualità dei servizi erogati.

Il livello di performance è pertanto determinato dallo stock di servizi che l’ente eroga ai cittadini e alla città e che caratterizzano l’azione del comune rispetto ad utenti e portatori d’interesse.

Le informazioni che caratterizzano questo aspetto della performance sono principalmente relative alle quantità e le qualità di servizi erogati.

Il Piano Performance dei servizi si alimenta attraverso specifici file di servizio.

La performance monitorata attraverso i file dei servizi è composta da indicatori relativi a: quantità e qualità di ciascun servizio, grado di efficienza della sua erogazione, e la soddisfazione espressa dagli utenti . Per ciascun indicatore è evidenziato il valore ottenuto dall’ente (stato), il valore che si vuole raggiungere (target), il confronto dei livelli raggiunti nel tempo dall’ente (trend). Dove è possibile vengono evidenziati i risultati raggiunti da altri enti in un ottica di parametro di riferimento ottimale nel tempo (benchmark).

MODULO III: SITUAZIONE ECONOMICA- FINANZIARIA-PATRIMONIALE

La performance in questo ambito è delineata dallo stato di salute dell’ente negli aspetti, economico-fi-nanziari, organizzativi e delle relazioni interne all’ente e verso soggetti esterni ad esso.

Lo stato di salute dell’ente monitora la capacità dell’ente di svolgere le sue attività garantendo un utilizzo equilibrato di risorse finanziarie di cui dispone e del personale, oltre che la qualità ed il livello di relazioni che intrattiene con portato d’interesse, enti ed istituzioni.

Questo ambito della performance tiene monitorati i livelli di efficienza nell’impiego delle risorse, il livello di innovazione dell’organizzazione e delle competenze professionali dei dipendenti, lo sviluppo qualitativo e quantitativo delle relazioni con cittadini, utenti e altri enti territoriali e nazionali, anche attraverso lo sviluppo di forme di partecipazione e collaborazione.

Si tratta , attraverso la predisposizione di un cruscotto composto da diversi indicatori e dei relativi scostamenti, di evidenziare:

— la salute economico – finanziaria e patrimoniale;

— la salute delle relazioni;

— la salute organizzativa.

Partendo dai valori di sintesi e` possibile approfondire le valutazioni delle singole aree.

MODULO IV: SODDISFAZIONE DELLA DOMANDA

La misurazione della performance di questo ambito monitora le ricadute dell’attività dell’ente (realizzazione della strategia ed erogazione del portafoglio servizi) sull’ambiente esterno e la sua adeguatezza nel rispondere ai bisogni espressi dal territorio.

I risultati sono monitorati e confrontati rispetto a quanto ci si propone di realizzare in modo da verificare se gli impatti previsti si sono effettivamente realizzati. In questo ambito sono evidenti ricadute sugli impatti che difficilmente possono dipendere solo dalle azioni poste in essere dall’amministrazione. Ma il tenore degli impatti è tale che non ci si può comunque esimersi dal monitorarne i livelli.

MODULO V: BENCHMARK

Tale ambito attraversa i quattro precedenti e definisce i soggetti esterni e i rispettivi parametri rispetto ai quali l’ente intende confrontarsi.

Questo permette all’ente di verificare il suo posizionamento rispetto ad enti simili per dimensioni, caratteristiche e attività, e individuare rispetto a questi punti di forza e criticità.

Il livello di performance di ente è pensato perché sia dato dai livelli di performance raggiunto da ciascuno dei cinque ambiti.

A sua volta ciascun ambito si alimenta di file che monitorano la performance realizzata per ciascun progetto, servizio, impatto ecc.

Per ciascuno di questi ambiti sono definiti obiettivi da realizzare, indicatori di performance per l’acquisizione delle informazioni, i target e i rispettivi valori quali risultati che si intendono raggiungere per specifici periodi di tempo. Il modello del piano performance è pensato per stadi sempre maggiori di dettaglio in modo da favorire una consultazione semplice ed intuitiva.

Dall’applicazione di questo modello di misurazione della performance si dovrà migliorare l’individuazione di progetti e obiettivi efficaci e coerenti, rendere più efficiente il loro raggiungimento, orientare i comportamenti organizzativi dei dipendenti, e ottenere così migliori risultati. La rappresentazione dei contenuti è stata pensata al fine di comunicare in modo semplice ma esauriente l’azione dell’amministrazione a portatori d’interesse e cittadini.

Un altro lavoro urgente da fare, anziché, riguarda l’individuazione standard per il confronto tra gli enti su servizi, prodotti e costi ed anche l’avvio di un ragionamento sui livelli essenziali dei servizi.`

CONOSCERE PER DECIDERE : LA PIANIFICAZIONE ECONTROLLO DELLA GESTIONE

Il sistema di misurazione delle performance viene alimentato, dal punto di vista delle informazioni, pre-valentemente dal sistema integrato di pianificazione e controllo.

Un sistema integrato di pianificazione e controllo è lo strumento di governo attraverso il quale è possibile tradurre il Programma elettorale del sindaco in azioni concrete da compiere.

Così il programma elettorale non rimane “il libro dei sogni”, ma viene calato nella realtà gestionale dell’ente orientandola al raggiungimento degli obiettivi di mandato condivisi e alla realizzazione degli impegni presi e delle promesse sulla base delle quali il Sindaco ha ottenuto la fiducia da parte dei cittadini che lo hanno eletto.

I principali attori interessati e coinvolti da questo processo sono sindaco, assessori, direttore generale e dirigenti dell’ente. Un ulteriore elemento cruciale e imprescindibile è una buona comunicazione interna di supporto all’intero processo.

I tradizionali documenti di pianificazione, programmazione e controllo che i Comuni hanno a disposizione e che ogni anno elaborano o dovrebbero elaborare (Bilancio, Piano triennale dei lavori pubblici, Piano esecutivo di gestione, Piano dettagliato degli obiettivi, Bilancio sociale) vanno affrontati e vissuti promuovendone la semplificazione e l’integrazione, e quindi non come meri adempienti formali, ma in una nuova ottica di sburocratizzazione, leggendoli nell’ambito della loro valenza e significato anche pluriennale dando ad essi coerenza, facendone una lettura non solo contabile, mettendoli a sistema evitando duplicazioni e inutili appesantimenti.

Questo approccio costituisce il primo passo per entrare nell’ottica di una nuova cultura dell’ente nel trattare queste tematiche: in tal modo è possibile alimentare un sistema di pianificazione, programmazione e controllo coerente ed integrato e dare la possibilità al sindaco e alla giunta di controllare periodicamente lo stato di avanzamento nell’attuazione del proprio programma amministrativo valutando anche l’efficacia sociale delle politiche intraprese.

I principi ispiratori che stanno alla base dell’intero processo sono il coinvolgimento e la partecipazione dei dipendenti, dei cittadini e dei portatori di interessi nella programmazione degli interventi e nella valutazione dei risultati. Ciò diventa possibile attraverso lo sviluppo di strumenti di misurazione e rendicontazione dei risultati orientati non solo verso l’interno dell’ente, ma anche verso l’esterno.

Partendo quindi dal programma amministrativo del sindaco e dalle linee programmatiche approvate dal Consiglio comunale, assessori e dirigenti, in un lavoro congiunto che mira a conciliare idee e fattibilità, traducono le linee di indirizzo politico in azioni concrete da svolgere per dare attuazione agli impegni elettorali presi nei confronti della città.

E indispensabile una riscrittura condivisa del programma di mandato in chiave progettuale per individuare risultati, tempi, risorse e modalità di realizzazione in una logica di programmazione operativa.

I “programmi”e “progetti”costituiscono la struttura della programmazione dell’ente e saranno utilizzati per l’elaborazione della Relazione previsionale e programmatica in modo da creare un diretto collegamento tra Programma di mandato e Relazione previsionale e programmatica.

Attraverso le “attività ”si assicurerà il collegamento alla programmazione annuale: gli obiettivi di P.e.g. (piano esecutivo di gestione) saranno definiti in modo coerente, orientato e finalizzato alla realizzazione dei programmi e progetti del Programma di mandato.

Dal punto di vista metodologico, le azioni costituiscono l’anello di congiunzione tra programmi e progetti pluriennali contenuti nel piano di mandato del Sindaco e gli obiettivi annuali affidati dalla giunta ai dirigenti con ilPiano esecutivo di gestione.

Ogni obiettivo inserito nel Peg è collegato all’attività di riferimento, ogni attività a sua volta è finalizzata alla realizzazione dei progetti e i progetti mirano alla attuazione dei programmi del sindaco.

Il processo di formazione del Peg si articola attraverso momenti strutturati che, a partire dal mese di luglio, vedono coinvolti assessori e dirigenti insieme nell’elaborazione del bilancio di previsione dell’anno successivo e, in parallelo, del Peg.

Tale percorso di “negoziazione”si sviluppa attraverso passaggi successivi che prevedono la definizione di obiettivi annuali orientati all’attuazione di programmi, progetti e azioni del piano di mandato; gli obiettivi vengono affidati ai dirigenti insieme alle risorse umane, strumentali e finanziarie necessarie al loro raggiungimento.

Il processo sopra descritto di formazione del Peg in parallelo con il bilancio di previsione dell’ente si conclude entro il mese di dicembre con l’approvazione da parte del Consiglio comunale del bilancio di previsione; la giunta comunale, nella prima seduta

utile successiva all’approvazione del bilancio di previsione, approva il piano esecutivo di gestione per l’anno successivo. Il Peg rappresenta quindi lo strumento attraverso il quale si guida la relazione tra giunta e dirigenti esplicitando le responsabilità dei diversi attori: il livello politico definisce obiettivi e assegna risorse, il livello gestionale produce risultati; tale relazione costituisce un punto nevralgico di fondamentale importanza e va governata attraverso processi partecipati in cui le persone coinvolte parlano, si ascoltano e si confrontano per giungere a soluzioni condivise. La conclusione di questo percorso di approvazione dei documenti entro il mese di dicembre.

Con proprio atto successivo, il direttore generale approva il Piano dettagliato degli obiettivi nel quale obiettivi di sviluppo, obiettivi di miglioramento e attività strutturali previsti nel Peg vengono dettagliati attraverso l’indicazione delle attività da porre in essere, la definizione di indicatori di risultato, l’indicazione di eventuali centri di costo collegati che condividono lo stesso obiettivo, di capitoli di entrata e spesa assegnati per il raggiungimento dell’obiettivo, del personale assegnato e del collegamento con le azioni, i progetti e i programmi del Piano di mandato.

Viene così creato un collegamento coerente fra quanto previsto a livello di indirizzo strategico e gli interventi intrapresi dai settori del comune a livello gestionale. Con tale sistema, i responsabili gestionali svolgono le attività di programmazione dettagliando gli obiettivi mediante l’indicazione delle attività da intraprendere, la quantificazione delle risorse necessarie e l’individuazione degli indicatori nel Piano dettagliato degli obiettivi (controllo di gestione).

Il risultato immediato è che risulta garantito il grado di coerenza fra i programmi e progetti pluriennali in-dividuati dall’amministrazione e le azioni intraprese, ogni anno, dalla struttura operativa per la realizzazione del programma del sindaco.

Lo stato di avanzamento nella realizzazione concreta del Piano di mandato assume anche una valenza di trasparenza verso l’esterno, infatti potrà essere evidenziato ogni anno nella pubblicazione di documenti di rendicontazione ed in particolare del Bilancio sociale del comune, che è il documento di rendicontazione che consente ai cittadini e agli altri soggetti interessati di verificare che ciò che era stato promesso sia stato realizzato in tempo e bene e che consente agli amministratori di verificare lo stato di attuazione degli impegni politici e di valutarne l’attualità rispetto alle necessità del territorio.

Ogni attività monitorata nel bilancio sociale è ricondotta ai programmi del piano di mandato utilizzato per la pianificazione strategica. In questo modo si rende unitario e coerente tutto il sistema di pianificazione strategica e programmazione pluriennale e annuale che altrimenti sarebbe frammentato e articolato su più documenti che non dialogano tra loro rischiando la “burocratizzazione”degli strumenti di programmazione.

Si ottiene così coerenza tra pianificazione strategica e controllo di gestione, facendo interagire in un’unica direzione gli organi politici con il loro ruolo di indirizzo e controllo e la dirigenza per quanto attiene alla gestione e attuazione degli indirizzi politici.

Strutturato in questo modo il sistema di pianificazione, programmazione e controllo consente inoltre di rendere conto dell’azione amministrativa ai cittadini in modo coerente e trasparente.

Un sistema del genere, rispetto alla sfida della misurazione della perfomance nelle diverse accezioni di performance di ente, organizzativa ed individuale, svolge un ruolo fondamentale in quanto costituisce la base dati dalla quale attingere e collegare tra loro, sistematizzandole, gran parte delle informazioni necessarie.

CONCLUSIONI

Pensiamo che il complesso contesto normativo del D.Lgs. n. 150/2009 (riforma Brunetta), sia da affrontare in modo attivo cercando di coglierne gli spunti e le opportunità, per sostenere un percorso di qualificazione gestionale che deve essere vissuto come voluto e non come atto dovuto.

 

© IL PIANO DELLA PERFORMANCE : UNO STRUMENTO ORGANIZZATIVO – Roberto Russo