Leadership, Creativity & Innovation: Research section

Leadership, Creativity & Innovation: Researsh section


Other researchers have used innovation as a more inclusive two-component concept encompassing both idea generation and application (e.g., West, 2002).  In this research, however, innovative behavior as a product of creativity was investigated. Componental theory (Amabile, 1988) and the Interactionist theory of Woodman and Schoenfeldt (1993) indicate that leadership style, creativity relevant skills, intrinsic motivation, and domain knowledge are critical for organizational creativity.
Consistent with the literature, creativity has been shown to occur at multiple levels, such as  individual, organizational, group, and environmental (Oldham & Cummings, 1996; Scott & Bruce, 1994; Tierney, Farmer & Graen, 1999).
However, few studies have sought to examine the predictive side of mediating factors increativity leading relationships by considering predictive variables of different levels such as organizational and individual.
Examinations of the mediating role of intrinsic motivation in measuring innovative behavior are virtually nonexistent. Supervisor developmental feedback, creative self-efficacy, and intrinsic motivation expounded in our research are separately assessed on the outcome side: creativity and innovative behavior (Amabile, 1998; Bandura, 1986; Deci & Ryan, 1978). We did include intrinsic motivation as a mediator variable in two hypotheses to test what kind of role it plays when organizational and individual variables are combined.
In view of the role of leadership in organizational innovation, we referred to the previous research (Amabile, 1998; Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1988). The style of leadership examined in this study is a set of behaviors that have come to be labeled “supervisor developmental feedback.’’  Its essence appears to repeat the behavioral set denoted by transformational leadership.
More specifically, supervisor developmental feedback refers to the extent to which supervisors provide their employees with helpful and valuable information so that employees can learn, develop, and make improvements in the performance of their jobs.
When supervisors provide developmental feedback, they are essentially engaging in a practice that is informational in nature: They provide employees with behaviorally relevant information that may lead to the improvement of their performance in the future in the absence of pressure for a particular outcome (Zhou, 2003).
Many theories describe how intrinsic motivation benefits creativity (Amabile et al., 1996). Intrinsic motivation was initially introduced by Amabile (1986) as one of the very important components for creativity and innovation.
It is what makes people become passionate in the task: It makes them feel personally involved in and excited about their work. They experience a deep level of enjoyment in the domain.
To this extent, we predicted that employees’ intrinsic motivation can be increased both on the organizational and individual level. Leadership – more specifically, supervisor developmental feedback – is assumed to have a significant role in increasing employees’ intrinsic motivation, thus leading to innovative behavior.


With this notion we suggested the following:
Hypothesis1. Supervisor developmental feedback is positively related to innovative behavior through the mediating role of intrinsic motivation.


The concept of self-efficacy holds much promise for understanding creative action in organizational settings.  Creative self- efficacy was recognized by Bandura (1986) as a strong source in generating creative aspiration levels. It is a necessary condition for creative productivity and the discovery of ‘’new knowledge.’’  According to the theory, self-efficacy influences the motivation and ability of individuals to engage in specific behavior (Bandura, 1977), as well as the pursuit of certain tasks (Bandura, 1986).
Creative self-efficacy will boost the initiative of individuals to behave innovatively. In line with this theoretical background, we suggested that employees’ creative self-efficacy – the belief employees have in their creative capacity and how this affects their personal involvement and enjoyment of the domain – will create a wholesome foundation for innovative behavior. Creative capacity would be strong source in fostering individuals’ intrinsic motivation and lead them to innovative behavior. Focusing on the mediating role of employees’ intrinsic motivation, we expected the employees to have stronger creative initiatives that result in innovative behavior.


In accord with this, we suggested the following:
Hypothesis 2:  Creative self-efficacy will be positively related to innovative behavior through the mediating role of intrinsic motivation.











Leadership, Creativity & Innovation: Motivation and creativity

Leadership, Creativity & Innovation: 


While identifying different factors related to creativity, researchers integrated a number of theories from social psychology to provide well-grounded knowledge to explain the environment in which employees are likely to behave creatively (Tierney, Farmer & Grean, 1999; Zhou, 2003; Scott & Bruce, 1994).


As mentioned above in this work the focus was on those theoretical perspectives that relate to the factors that we investigate: (1) self-efficacy, (2) supervisor developmental feedback, and (3) intrinsic motivation.



According to Bandura’s self-efficacy theory, self-efficacy beliefs are defined as ‘’people’s judgments of their capabilities to organize and execute courses of action required to attain designated types of performance, are all of the thoughts that affect human functioning and standing atthe very core of social cognitive theory’’ (Bandura, 1986). Accordingly, unless people believe that their actions can produce the outcomes they desire, they have little incentive to act or to persevere in the face of difficulties.
As Bandura (1997) cited, strong self-efficacy as a necessary condition for creative productivity and the discovery of ‘’new knowledge .‘’ Because  self-efficacy views influence the motivation and ability to engage in specific behavior (Bandura, 1977), as well as the pursuit of certain tasks (Bandura, 1986).
Self-efficacy beliefs, being at a very core of human activities, are considered a strong source of personal initiative and persistence (reference) and closely related to the employees’ aim to develop and achieve a desired task results (Amabile, 1988). Those beliefs of self-efficacy help determine how much effort people will expend on a performance, how long they will persevere when confronting obstacles, and how resilient they will be in the face of adverse situations. Accordingly, people with a strong sense of personal competence approach difficult tasks as challenges to be mastered rather than as threats to be avoided. Such people have greater intrinsic interest and deep engrossments in activities, set themselves challenging goals and maintain strong commitment to them, and heighten and sustain their efforts in the face of failure.  They recover more quickly their sense of efficacy after failures or setbacks, and attribute failure to insufficient effort or deficient knowledge and skills that are acquirable (Bandura,1986).
In a work environment a high sense of self-efficacy can be crucial for performance: it may have the same mechanisms: the higher the sense of efficacy of employee, the grater the effort and persistence to achieve the results. Thus, we argue that in the work environment employees’ self efficacy beliefs will play a significant role on pursuing desired outcomes. Employees with high level of self-efficacy will show more interest and perseverance on reaching the designated level of performance. Apparently, it will be one of the main requisites to develop creative performance.




The first theories to address the nature of the motivation underlying creativity came primarily from the psychodynamic tradition. Freud suggested that similar to the role that play serves for children, creative activity allows adults to work through conflict and provides the opportunity to imbue a fantasy world with emotional content. Other psychodynamic theorists have suggested that creativity may be motivated by the need to atone for unconscious aggressive or destructive impulses (e.g. Fairbain, 1938; Segal, Shape, 1930, 1950; Stokes, 1963) in Sternberg, (1999, p. 297).
A number of early expressions of these ideas about motivation were made by theorists who argued that creativity could occur only in the absence of external regulation. One of the first of these was Carl Rogers (1954), who believed that creativity was motivated by people’s self-actualizing tendencies, the drive to fulfill their potential. Rogers thought that the drive for self-actualization was present in everyone, but in order for it to be fully expressed in creative achievement, certain conditions must hold. In particular, Rogers stressed that creativity must occur in a context ofself-evaluation rather than being driven by a concern with being evaluated by others. Thus, creative individuals must value their own internal assessment of their work, a condition that is most likely to emerge in an environment characterized by the absence of external evaluation and the presence of freedom. The importance of freedom from control was also noted by Kostler (1964), who believed such freedom necessary for a person to achieve the unconscious, playful forms of thought that he argued produced creative insights.
Humanistic ideas similar to Rogers’s were articulated by Maslow (1943, 1959, 1968). He emphasized that self- actualized creativity  was not motivated by  a desire for achievement and was also not the result of ‘’working through repressive control of forbidden impulses and wishes’’ ((1968, p.144) as the psychodynamic tradition argued.
Instead, he described self- actualized creativity as the spontaneous expression of the person whose more basic needs have been satisfied.  He believed that people who possess a special talent may be creative without having self-actualization.
Still other early theorists contended that a crucial part of creativity was a deep love for and enjoyment of the tasks undertaken (Bruner, 1962; Henle, 1962, Torrance, 1962; see also Torrance, 1995) in Sternberg, (1999, p. 297).  Golann (1962) recognized the importance of deep involvement with the task when he described creativity as motivated by a desire to interact fully with the environment in order to achieve one’s ‘’fullest perceptual, cognitive, and expressive potentials’’ (p.509).


For almost five decades two distinct types of motivation have been of interest to researchers in psychology: intrinsic motivation and extrinsic motivation (Deci & Ryan, 2000, Vallerand, 1997).
Intrinsic motivation was studied as early as the 1950s, but the construct became prominent due to the work by Deci (1975) and Deci and Ryan (1985).
These authors first offered Self-Determination theory. At the heart of their theory is the distinction between intrinsic and extrinsic motivation. Intrinsic motivation refers to the motivational state in which an individual is attracted in his work in itself, not due to any external outcomes that might result from task engagement (Deci & Ryan, 1985). While, motivations deriving from external pressures or constraints are considered to be extrinsic motivation. Over five decades of research in this area suggests that the quality of task experience and performance can be very different when one is behaving for intrinsic versus extrinsic reasons (Ryan & Deci, 2000).
More recently, Dewett (2007) has related intrinsic motivation to creativity According to this author intrinsic motivation would be conductive to creativity, while, controlling extrinsic motivation is detrimental to creativity, but informational or enabling extrinsic motivation can be conductive, particularly if initial levels of intrinsic motivation are high.
Amabile and Woodman (1988;1993) also recognized intrinsic motivation as a core characteristics for employee’ creativity. It is so vital to creativity that Amabile developed the ‘’Intrinsic motivation Principle of Creativity“.
She notes that a necessary component of intrinsic motivation is the individual’s orientation or level of enthusiasm for the activity, because it affects an employee’s decision to initiate and sustain creative effort (Amabile, 1988).









Leadership, Creativity & Innovation: Two perspectives of creativity

Leadership, Creativity & Innovation: Two perspectives of creativity


Two relevant studies on creativity and innovation in business environment are referred. Amabile’s (1988) componental model of creativity and Woodman’s and Schoenfeldt (1993) interactionist perspective.
Amabile’s (1988, 1999) componental model of creativity proposes that there are three key components of creativity: domain-relevant skills, creativity relevant processes, and task motivation (table 1). Domain relevant skills include factual knowledge and expertise in a given domain.  These skills can be affected by formal and informal education and training, as well as individual’s perceptual, cognitive and motor abilities. The second component was creativity-relevant skills that recently changed to creativity relevant processes. This component includes explicit or tacit knowledge concerning strategies for producing creative ideas, appropriate cognitive styles, and work styles for creative-idea production. The last component, task motivation, refers to individuals’ attitudes toward a task and their perceptions of their own motivation for working on the task. Motivation can be either intrinsic (i.e., arising from individual’s interest, involvement, curiosity, or satisfaction) or extrinsic (i.e., arising from sources outside of the task itself) in nature (Amabile, 1988).



 The interactionist perspective of organizational creativity proposed by Woodman and Schoenfeldt, ( 1993) is premised on the idea that creativity is an individual level phenomenon that is affected by both situational and dispositional factors.
The authors stress that it is the interaction of an individual’s disposition and contextual factors in the work environment that fully predicts creative performance. Furthermore, the interactionist model stresses influences across levels of analysis.
The authors argue that cross-level influences are critical in identifying and understanding individual, group and organizational factors that can facilitate creative behavior. Specifically, Woodman and Schoenfeldt (1993) describe creative performance in organizations as a function of a number of individual, group and organizational characteristics that interact in affecting whether creativity occurs. For individual characteristics they discuss how cognitive abilities, style, personality, intrinsic motivation, and knowledge are important.
For group characteristics, the focus is on norms, cohesiveness, size, roles diversity, task and problem – solving approaches. The organizational characteristics discussed are culture, resources, rewards, strategy, structure and technology. From the perspective of the interactionist model, creative persons, groups, and organizations are inputs that are transformed  by the creative process and situation, with the potential  outcome of this  transformation leading to a creative product or performance. (Figure 2).


Works by Amabile, (1988) Woodman and Schoenfeldt (1993) provide a general framework that describes a number of relevant factors that can both enhance and suppress employee creativity. Although, those factors are not defined as specific contextual factors, but rather they presented a ground for suggesting why the context in which employees work is important for their creativity West & Farr (1996).
Thus, what is common for those two conceptual frameworks is the importance given to social and contextual influences for employee creativity. The concept is illustrated in the following design. ( Figure 3).










Leadership, Creativity & Innovation: Individual and organization factors

Leadership, Creativity & Innovation: Individual and organization factors


Individual factors are defined as the same individual psychological traits, being of inner origin, and mostly exercised by individual control. Among others those are intrinsic motivation, individual’s cognitive style, problem-solving style, employees’ self-efficacy, biological characteristics and intelligence (Oldham & Cummings, 1996; Scott & Bruce, 1994; Turney & Farmer, 1999).


Some researchers have suggested new foci in the relationship between individual level factors and domain specific knowledge. For example, Gardner (1993) said that domain specific knowledge reflects an individual level of education, training, experience and knowledge within a particular context. While Perkins (1986) has suggested that a variety of experiences, viewpoints and knowledge reinforces the use of experimentation and divergent problem-solving skill. It can develop an individual cognitively, so that employees are more likely to use multiple and diverse perspective with more complicated schemas.




The factors classified under organizational level mainly refer to the role of  leadership, group processes, organizational climate, culture and  job characteristics. (Amabile,1998; Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1988, Oldham and Cummings (1996), Scott & Bruce, (1994).


Among the factors that influence employees’ creativity and innovative behavior, many researchers have identified leadership as one of the most important factor (Amabile,1998; Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1988). Oldham and Cummings (1996) identified leadership as a potent determinant for employees’ creativity. Specifically, transformational leadership was recognized as to have strong impact on organizational innovation in terms of strategy, organizational structure, culture, climate and resources (Jung, Chee & Wu., 2003).  Ryan and Deci, (1987) stated in particular, that supervision that is supportive is expected to enhance creative performance.


On the other hand, supervision that is controlling or limiting is expected to diminish creative performance (Deci & Ryan, 1987; West & Far, 1987). When supervisors are supportive they show concern for employees’ feelings and needs, encourage them to voice their own concerns, provide  positive, mostly informational feedback,  and facilitate employees’ skill development (Deci & Ryan,1987).


Schein (1992) stated that organizational leaders are a key source of influence on organizational culture.  While, Yukl (2001) said that by creating and sustaining an organizational climate and culture that nurtures creative efforts and facilities diffusion of learning, leaders can significantly boost organizational creativity.


Feedback and recognition from supervisors, specifically,  have been found to play an important role for increasing employees’ believe and motivation to come up with new suggestions, new ideas or new problem –solving styles (Jing & Zhou, 2003), while West (1989) found social support from supervisors is a predictor of innovation amongst community nurses (West & Farr, 1990). According to Amabile (1986) leadership is one of the most important if not the most important dimension for organizational creativity.


She found that employees’ perceptions of team leader support were more positive when the leader engaged in four types of effective behavior:
    1. monitoring the work effectively (giving timely feedback and reacting to problems in the work with understanding and help);
    1. providing socio-emotional support (showing support for a team member’s actions or decisions; helping alleviate stressful situations for subordinates,  socializing; keeping team members informed about stressful situations, addressing subordinates’ negative feelings; and disclosing personal information);
    1. recognizing good work privately and publicly; and
    1. consulting subordinates about the work (asking for team members’ ideas and opinions; acting on subordinates’ ideas or wishes).


When supervisors provide developmental feedback, they are essentially engaging in a practice that is informational in nature they provide employees with behaviorally relevant information that might lead to the improvement of their performance in the future in the absence of pressure for a particular outcome.


By exploiting both direct and indirect ways, supervisors can get employees to motivate intrinsically: a direct influence can be, for example, the catering employee’s intrinsic motivation and higher level needs to achieve creative performance (Tierney et al., 1999).


By indirect influence it is possible to mention work environment that encourages employees to try out different approaches without worrying about being punished just because outcomes are negative (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron,1996). Finally, leaders can develop and maintain a system that values and rewards creative performance through compensation and other human resource-related policies. When a company provides intrinsic and extrinsic rewards for efforts by employees to acquire new skills and to experiment with creative work approaches, employees desire to engage in creative endeavors (Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1988).  Thus, leadership support will stand for enabling extrinsic motivation that can be conductive to the creativity and innovative behavior.










Leadership, Creativity & Innovation:Theoretical Background

Leadership, Creativity & Innovation: THEORETICAL BACKGROUND 

The terms of creativity and innovation are elaborated on by many researchers. Most of them used innovation as a more inclusive two-component concept encompassing both idea generation and application (e.g.,West, 2002), while emphasizing the need of distinguishing between creativity and innovation implementation (Rank & Frese, 2004).
Thus, creativity has to do with novel and useful ideas (Mumford & Gustafson, 1988; Scott & Bruce, 1994), while innovation has to do with the adoption of useful ideas and idea implementation (Kanter, 1988;Van de Ven, 1986).  West & Farr (1990) consider creativity as “the ideation component of innovation as encompassing both the proposal and application of the new ideas’’ (p. 10).


While according to West (2002), innovation is restricted to intentional attempts to bring about benefits from new changes. It implies novelty but not necessarily absolute novelty. Thus, creativity and innovation differ in the required degree of novel idea: creativity is truly novel, whereas innovation can be based on ideas that are adopted from previous experience of different organizations (West, 2002) understanding the concept as a process.


Accordingly, the distinction between the terms of creativity and innovation is more on the emphasis, rather than on the category, since creativity appears to be understood more an absolute novelty (bring into existence) rather than the relative novelty of innovation (bring in novelties). In this sense, various processes and products that include technological changes like new products, new production processes, and the  introduction of advance manufacturing technology may be regarded as innovations.
HRM strategies, organizational policies on health and safety are included as well (West, 2002).
As noted above, all the factors were classified mainly in two levels: individual and organizational, which are discussed below.


The section proceeds by providing two models that present other creativity-related factors.









Leadership, Creativity & Innovation: Introduction

Leadership, Creativity & Innovation in small and medium Enterprises


A preliminary effort was made to integrate the mediating role of the intrinsic motivation approach to understanding the sources of innovative behavior in a business environment. According to previous researches, supervisor developmental feedback has predictive power for innovative behavior. In this research we suggested that employees’ motivation mediates the supervisors’ developmental feedback effects on innovative behavior, and that supervisor developmental feedback can affect employees’ intrinsic motivation and shape innovative behavior. It was also predicted that intrinsic motivation mediates creative self-efficacy effects in leading to innovative behavior. Results of bivariate correlation and multiple-regression analysis provided support for both for the predictor and mediator variables that influence innovative behavior.


Nowadays creativity and innovation have become crucial for organizational success and survival since organizations have to confront to ever- increasing competition in businesses (Tierney, Farmer & Grean, 1999). In order to find the incentives for creativity and innovative behavior in business environment researchers have investigated existing factors that affect creativity and innovative behavior.
Those identified factors are mainly leadership style, organizational climate, culture and group processes (Kaemmerer, 1978; Scott & Bruce, 1994; Zaccaro, Rittman & Marks, 2001; Tierney, Farmer & Graen, 1999).  At the same time all of the factors were classified in different levels, such as: individual, organizational and joint condition (Oldham & Cummings, 1996; Scott & Bruce, 1994; Tierney & Farmer, 1999; Zaccaro, S., J., Rittman, A., L., Marks, A. M., 2001).
To explore the creativity and innovation tendencies in small and medium enterprises we  have investigated certain organizational and individual factors, specifically: leadership style (supervisor developmental feedback), intrinsic motivation and self-efficacy.  We find the supervisors’ role very important in coordinating and inspiring employees to creativity by their efforts at increasing employees’ intrinsic motivation.
This is in consideration of the fact that they can be initiators to establish an appropriate climate and culture where employees can find an appropriate level of support and freedom to come up with new ideas, suggestions and proposals.
We examined also how creative self-efficacy, in the context of the theoretical background, affects employee’s intrinsic motivation, as recognized by Bandura (1977) as a very strong factor for creativity and innovative behavior. It is related to the notion that unless employees believe that their actions can produce the results they desire, they won’t have enough incentives to confront to difficulties. We reasoned that in this process their intrinsic motivation as inner desire may have a mediating role in leading to the innovative behavior, since self-efficacy beliefs can reinforce and boost the intrinsic motivation as real incentives for innovative behavior.
The present research is preceded by a discussion of the appropriate theoretical background under which the research took place, mainly about the concept of creativity and innovation, two main theoretical frameworks related to creativity and innovation, and psychological theories related to individual characteristics in the context of creative behavior.








Project management: Valutazione del progetto

Project Management:  La Valutazione del Progetto

Tratto da www.mtcube.com/


Scritto da

Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano


Già durante la fase realizzativa il progetto viene via via valutato, prendendo in considerazione le singole attività (task).

La revisione finale rappresenta ad ogni modo lo step più importante, poiché fornisce indicazioni sull’andamento generale, indicazioni sui livelli di qualità ed indicazioni sui costi. Dalla valutazione di un progetto nascono sempre utilissime lezioni sulla conduzione e sui comportamenti da evitare in futuro, in analoghe esperienze.

Potete rivedere un progetto basandovi sulla vostra valutazione personale, ma per non rischiara di tralasciare aspetti che vanno valutati, vi sono tecniche che aiutano a gestire al meglio questa fase. Una di queste è quella delle 7 S di McKinsey.

La tecnica delle 7 S di McKinsey

Si tratta di un modello che propone di valutare l’impatto del cambiamento su sette fasi:


visione e piano aziendale: si è delineata una nuova direzione e si senta l’esigenza di ripianificare?


si prendano in considerazione i sistemi informativi ed i processi manuali: si è migliorati in efficienza? Dove si può migliorare?


gli attori coinvolti hanno ormai familiarità con il cambiamento? Lo hanno accettato?


quali sono le nuove esigenze di formazione? Quali saranno i nuovi skill da reclutare?


la comunicazione ha avuto gli effetti desiderati? L’utilizzo delle tecnologie è stato eccessivo?


di cultura e etica: si sta perdendo la propria identità aziendale? Alcuni ruoli sono in conflitto con il nuovo assetto?


analizzate le linee di reporting e gli ambiti: il processo è efficiente o vi sono ridondanze e duplicazioni? Il processo di decision-making è consolidato?

Chiedetevi poi, ovviamente, se vi sono altri argomenti da valutare.

Vi è poi un’altra tecnica: quella del semaforo.

La tecnica del semaforo

Stilate un elenco di domande che valutano sia gli aspetti qualitativi, che di gruppo ed economici, organizzativi e di risultato di tutto il progetto.

A ciascuna domanda assegnate un valore “semaforico”, ovvero:


Rosso = cosa non si deve più fare?

Arancione = cosa bisogna portare a termine e concludere?

Verde = cosa è stato concluso bene ed andrebbe insegnato ad altri?

Gli strumenti a supporto del processo di revisione

Anche per la revisione possiamo utilizzare strumenti informativi di supporto,

ovvero, in coincidenza con quelli utilizzati per le fasi precedenti:

    • Diagrammi di Gantt
    • Analisi SWOT
    • Tabelle del punto di controllo

In questo modo svilupperete un approccio al punto critico al progetto, che è la modalità migliore per non tralasciare alcun aspetto significativo.

Per concludere è bene ribadire l’importanza delle attività della fase preliminare.

Vi sarete resi conto anche leggendo questa guida come sia importante dedicare i maggiori sforzi e la maggior cura all’analisi, alla raccolta delle informazioni e nella

stesura puntuale del piano.

Se la pianificazione tiene conto di tutte le necessità di progetto e di tutti gli eventi che devono o possono verificarsi, la fase realizzativa diventa più agevole e solitamente presenta meno problemi. In tal modo, proprio nella fase realizzativa, potrete concentrarvi sulla motivazione del gruppo di lavoro e sul controllo degli step di progetto, per evitare conflitti e per giungere adeguatamente preparati al momento di verifica finale.

Gli ultimi consigli per il Project Manager

Fate in modo che sin dall’inizio:

    • Sia ben chiaro lo scopo del progetto
    • Sia noto a tutti il proprio ruolo e la maggior importanza del progetto rispetto al singolo. Nessuno deve essere insostituibile o ritenersi tale, per cui sarà anche compito del project manager fare in modo che l’informazione circoli e che ogni persona possa essere sostituita da un’altra, che conosce ugualmente le attività, in caso di bisogno
    • Ciascun membro del team sappia cosa si aspetta dal progetto e condivida le aspettative con il team
    • Il processo di comunicazione sia efficiente
    • I tempi non siano eccessivamente ridotti
    •  Tutti possano utilizzare strumenti informatici di supporto
    • Gli impatti del vostro progetto su altri progetti o attività siano tenuti sotto controllo, in modo da non causare conflitti o problemi

Evitate di incorrere negli errori:

    •  portata del progetto non definita
    • risorse scarsamente organizzate
    • mancanza di chiarezza nei ruoli
    • indispensabilità di una persona
    • poca chiarezza degli obiettivi
    • incompletezza del piano
    • problemi di budget non previsti


Persuadente tutti, mediante riunioni o workshop, sin dall’inizio dei vantaggi che si otterranno dal progetto, sia indiretti che diretti (risparmio di tempo, sforzo, economico, difficoltà) e suddividete in target le persone che vorrete raggiungere, in modo da “mirare” ciascun gruppo con specifiche azioni.

Comunicate con entusiasmo e nelle fasi di controllo e revisione fate in modo da portare sempre critiche costruttive, iniziando ogni nota con il riconoscimento del buon lavoro svolto. Nei gruppi di lavoro che hanno successo, ciascuno contribuisce, ascolta, è gentile, dice la verità e coopera.

Ricordatevi di incoraggiare e motivare sempre tutti, riconoscendo i vari stati emotivi del gruppo e le varie fasi che le persone che vi sono attorno potranno attraversare nel processo di cambiamento. Non imponete l’uso di tecnologia nuova, poiché potrebbe ostacolare i processi per le difficoltà intrinseche di apprendimento.

Piuttosto utilizzate strumenti noti e realmente utili agli scopi.

I quattro aspetti che devono essere ben bilanciati per condurre un buon progetto sono la formazione (intesa anche come divulgazione di informazioni e comunicazione), la tecnologia, la tenacia (anche quando sembra di aver tutto contro e sempre con il massimo entusiasmo), la squadra di progetto, che deve essere unita e sicura di poter raggiungere i traguardi fissati.




© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD



Project Management: Attuazione del Piano


Tratto da www.mtcube.com/

Scritto da

Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano

Definito il piano di lavoro, occorre dare il via al progetto, attenendosi il più possibile al piano originale che, se avete seguito pedissequamente le istruzioni, dovrebbe a questo punto essere completo e dettagliato.

Occorre dunque attuare il piano, monitorare lo stato di tutte le attività e intervenire tempestivamente per la risoluzione di problemi con azioni correttive.

Grafici del punto di controllo

Ad ogni momento di verifica, stabilito nel piano di progetto, dovrete attenervi alla compilazione di una tabella che valuti il rispetto (in confronto a quanto stabilito nel piano) di Qualità, Costo, Tempo e Quantità. La tabella è utile sia al momento in cui avviene il controllo, per registrare i risultati ottenuti, sia all’inizio delle attività per stabilire, in caso di problemi, cosa potrebbe non funzionare, come e quando ve ne accorgerete e cosa farete per tamponare la situazione.

Organizzazione del team

L’organizzazione del team di progetto deve essere gerarchico, rispettando ruoli e mansioni specifiche. Deve essere definito in modo preciso e chiaro a tutti, con chi ciascuno dovrà:

    • decidere
    • attuare
    • agire
    • rivedere


Tutti dovranno sapere quali sono i propri ambiti e in che modo e secondo quale gerarchia, interagire con gli altri.

Nella formulazione degli obiettivi strategici è bene coinvolgere tutte le persone su cui il progetto avrà impatto, in modo da far comprendere a tutti il processo di cambiamento in atto, così che non nascano incomprensioni, resistenze e rivalità.

Ascoltate molto, in modo da poter orientare anche il vostro stesso comportamento e capire dove potrebbero verificarsi conflitti.

Decision-making di gruppo

Generalmente capita spesso che l’intero team di progetto debba prendere decisioni collettive assumendosene la responsabilità. Il processo decisionale di gruppo è ovviamente complesso poiché ciascuno tende a sponsorizzare il proprio punto di vista, per cui, onde evitare conflitti, sarà bene verificare che:

    • le decisioni rappresentino il pensiero di tutto il gruppo o quantomeno della maggioranza senza scontentare gli altri, ma cercando di coinvolgere chi non è d’accordo con piccole concessioni;
    • venga incoraggiato l’invio di suggerimenti ed opinioni;
    • le varie indicazioni vengano espresse senza “filtri”;
    • sia sempre monitorato il feedback di progetto;
    • non venga mai dato nulla per scontato.


E’ molto utile tenere sempre sotto mano i report dei progressi ottenuti su ciascuna attività. L’informazione aggiornata è una necessità in fase di attuazione del piano.

Ricordate a tutti che lo scopo di un report è evidenziare le criticità, il raggiungimento degli obiettivi e note di particolare valore. E’ bene stilare report brevi e semplici e riportare sia le note positive che quelle negative.

Più il report (di cui è bene definire uno standard) si esprime in modo numerico e non discorsivo (le parole si usano solo quando è necessario), più sarà facile valutare oggettivamente e non soggettivamente lo stato di avanzamento.

Fate in modo che i report vengano discussi almeno una volta a settimana (magari con una cadenza fissa) e stabilite per ciascuna riunione un ordine del giorno che coinvolga tutti i responsabili di attività.

Nella fase realizzativa la comunicazione diviene sempre più importante, per cui non trascurate questo aspetto ed assicuratevi di ottenere sempre i feedback che vi aiuteranno ad orientare le azioni successive. Ascoltate ogni membro del team, prendendo in considerazione le idee di tutti, incoraggiate la partecipazione attiva ed i suggerimenti e date riconoscimento ai comportamenti, ai risultati e ai contributi positivi.

Il supporto al team di progetto

Quando avviene un cambiamento si notano atteggiamenti diversi che spesso si traducono in grossi problemi, se trascurati nella fase iniziale. Il supporto al team serve a far sentire la presenza di formazione e a dare sicurezza a chi ha difficoltà ad affrontare il cambiamento. Mettete a disposizione di tutti istogrammi e materiale che funga di supporto alla fase di realizzazione.

Dinanzi ad un cambiamento ciascun di noi reagisce in modo diverso.

Dovrete imparare a riconoscere le reazioni per provvedere a rassicurare le persone.

Si possono catalogare gli atteggiamenti entro quattro tipi:

    • rifiuto
    • resistenza
    • esplorazione
    • impegno

Il rifiuto è l’incapacità di alcuni ad accettare il cambiamento. Alle volte questo tipo di reazione porta le persone ad ostacolare il progetto o addirittura a causare problemi che potrebbero portare all’insuccesso delle azioni.

La resistenza è causata dal disagio che porta a critiche eccessive, piccole guerriglie, frasi mormorate che potrebbero sabotare la tranquillità del team e rendere più duro del necessario il processo in atto.

Questi due atteggiamenti possono essere ricondotti all’esplorazione e all’impegno (atteggiamenti positivi) solo se le persone hanno la sensazione di essere ascoltate e vengono coinvolte mediante comunicazione, workshop e momenti formativi in cui si affrontano le difficoltà al cambiamento. Esistono in commercio anche utili guide che dovrebbero essere letti da tutti coloro (a tutti i livelli aziendali) che stanno affrontando un cambiamento, in modo che possano riconoscere i propri stati d’animo e imparino ad affrontarli, modificando gli atteggiamenti.

Potete mettere a disposizione del gruppo anche questo materiale, magari introducendone l’utilità e spiegandone il significato durante una riunione, in modo che la cosa non venga presa sottogamba o come un’imposizione.

L’esplorazione è la fase o l’atteggiamento che contraddistingue le persone che hanno accettato il cambiamento e che stanno cercando la via per adattarvisi.

Si cerca il contatto e lo scambio di opinioni costruttive con gli altri.

Un buon project manager dovrà curare particolarmente la comunicazione, in modo da rispondere a tutte le domande sorte e a tutte le informazioni richieste.

Quando subentra l’impegno (o se parliamo di persone che da subito hanno accettato il cambiamento), ormai vi è la consapevolezza che il cambiamento è avvenuto e quindi bisogna impegnarsi a far funzionare il tutto. Attenzione: non è detto che occorra necessariamente l’entusiasmo sfrenato, ma piuttosto che non si incontreranno più resistenze e critiche ma ci si deve impegnare per la “macchina” comune. In questa fase è molto importante il supporto ed il follow-up dei risultati.

Nella fase realizzativa, ogni progetto è caratterizzato da quattro fasi che coinvolgono gli atteggiamenti di gruppo:

Coinvolgimento – le prime riunioni, la spiegazione degli obiettivi, la ricerca dello scopo comune

Conflitto – discussione di scopi ed obiettivi alla ricerca dell’equilibrio di progetto e delle informazioni necessarie alla comprensione comune

Regole – nascono dallo stato precedente. Si ha la necessità di stabilire norme, procedure, politiche e standard, condivise all’unanimità dal gruppo

Performance – la fase di attuazione. Tutti operano in modo funzionale per il raggiungimento degli obiettivi personali e comuni.

Si può tracciare un parallelo tra le fasi che rappresentano gli atteggiamenti del gruppo e le reazioni al cambiamento. Potremmo identificare i vari stati come mostrato in figura:


 Rifiuto Resistenza Esplorazione  Impegno


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Strumenti di supporto al project management

Strumenti di supporto al project management

Tratto da www.mtcube.com/
Scritto da
Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD
Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano

Terminata la fase preliminare di raccolta di informazioni e di analisi e scelto il team di progetto, occorre identificare in modo puntuale risorse (umane e non), tempi, costi, attività, interrelazioni tra le attività e momenti di verifica intermedi.

Vanno naturalmente indicati anche stati di avanzamento intermedi del progetto e verifica e consegna finale.

Questa fase è cruciale, poiché rappresenta la quantificazione di tutte le informazioni raccolte e degli obiettivi fissati.

Sarebbe complesso disporre tutte le informazioni su carta, perché l’andamento di un progetto va verificato costantemente ed occorre monitorare tutti i discostamenti (temporali ed economici) in modo da intervenire tempestivamente con le azioni correttive programmate.

Per condurre al meglio un progetto vengono in aiuto strumenti informativi per la gestione di tutte le attività, le risorse coinvolte ed il budget, attraverso l’utilizzo di diagrammi di Gantt, Pert e meccanismi di reporting.

Il più conosciuto ed utilizzato (anche per motivi di costo, me senza nulla togliere alla funzionalità del programma) è Microsoft Project, ma esistono in commercio molti altri prodotti che privilegiano alcuni aspetti del project management o affrontano un progetto in tutti gli aspetti.

Non scenderemo nei dettagli specifici dei programmi, ma ci limiteremo a descrivere l’uso dei diagrammi (Gantt e Pert) che potrete ritrovare in ogni tool di project management.

Il diagramma di Gantt

Gli istogrammi di Gantt sono gli strumenti di più semplice comprensione, più facili utilizzo ed al contempo i più completi. Sono diagrammi temporali, in cui ciascuna attività viene descritta in termini temporali, di costo, risorse, qualità e quantità.

Attraverso il diagramma di Gantt è possibile visualizzare le attività ponendole anche in relazione tra loro (quali possono essere condotte in parallelo e quali invece risultano interdipendenti, ad esempio un’attività può essere propedeutica ad un’altra). Si possono indicare in modo grafico milestone (cioè momenti di verifica, consegna, stati di avanzamento), attività critiche, attività dipendenti da altre e flusso temporale.

Ogni attività è rappresentata da una linea temporale posta sul calendario di progetto, cui possono essere associate risorse necessarie, costi e quantità.

Completato l’istogramma di Gantt, sarà possibile definire il tempo totale minimo di progetto, la sequenza esatta delle fasi e le interdipendenze tra le attività.

E’ possibile anche tracciare progressi e discostamenti, in modo da monitorare costantemente lo stato di avanzamento.

In figura è riportato l’esempio di diagramma di Gantt per un progetto.

E’ facile intuire quanto fin qui illustrato. Ad ogni modo vi invitiamo ad approfondire l’argomento, consultando un manuale su Microsoft Project che vi illustrerà nel dettaglio come compilare l’istogramma.


Diagrammi PERT

PERT sta per “Programme Evaluation and Review Technique”, cioè “Tecnica di Valutazione e Revisione del Programma”.

E’ più sofisticato dei diagrammi di Gantt poiché si adatta meglio ai progetti multifase.

Gli avvenimenti sono rappresentati da cerchi o altre figure chiuse e le attività sono rappresentate da frecce che collegano i cerchi. La linea punteggiata collega invece due avvenimenti.

I diagrammi PERT sono più utili se vengono interpretati per raffigurare il tempo programmato per il completamento di un’attività. I diagrammi PERT più sofisticati sono posti su una linea temporale.

Per comporre un diagramma PERT occorre elencare le fasi necessarie per portare a completamento il progetto e bisogna calcolare il tempo necessario per completare ciascuna fase.

Dovrete poi tracciare la rete di relazioni che intercorrono tra le varie fasi, ponendole nel giusto ordine sequenziale. Le attività che si svolgono in parallelo sono segnate su cammini diversi.

Per accrescere l’utilità di un diagramma PERT, si può colorare ogni attività completata ed indicare il tempo reale al di sopra di quello previsto per avere sempre il colpo d’occhio dei discostamenti temporali. In figura è riportato un esempio di diagramma PERT.


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Pianificazione di un progetto


Tratto da www.mtcube.com/

Scritto da

Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Ricercatore DEAS

Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali

Università degli Studi di Milano

Una volta raccolte tutte le informazioni, definiti gli obiettivi del progetto e condotte le indagini per la ricerca delle persone che faranno parte del team (fasi che

abbiamo analizzato nei paragrafi precedenti) bisogna passare alla pianificazione di progetto. Innanzitutto vediamo i principi che regolano questo processo, poi daremo uno sguardo agli strumenti che forniscono supporto alla pianificazione.

Le 5 C del decision-making

E’ un metodo che vi aiuta ad esaminare il processo prima di passare alla fase operativa. Le 5 C sono:

Considerare, ovvero chiarire la natura del progetto, i requisiti temporali e le limitazioni. Verificare tutte le informazioni e identificare gli obiettivi.

Consultare, cioè raccogliere presso tutti gli attori coinvolti le informazioni di cui avete necessità, convocare una riunione di brainstorming (cioè in cui tutti espongono il proprio pensiero al fine di raccogliere tutte le opinioni e le idee che ne possono derivare).

Chiarire, che significa riesaminare le opzioni e prendere le decisioni del caso e compilare un piano operativo di massima.

Comunicare, cioè redigere degli aggiornamenti (briefing) su ciò che accade, perché e su chi è coinvolto. Verificare che la comunicazione sia stata efficiente (tutti devono aver compreso)

Controllare, ovvero riesaminare l’impatto delle decisioni prese, adottando tutte le azioni correttive eventualmente necessarie.

La pianificazione

Innanzitutto, sia che abbiate scelto voi i componenti del team di progetto, ma anche in caso contrario, è buona norma coinvolgere tutti sindalle fasi iniziali ed indire una riunione in cui esporrete:

    • il motivo della riunione, e cioè la missione del gruppo;
    • cosa farà il gruppo e ciascuna persona, ovvero esponete gli obiettivi;
    • come saranno riconosciuti i progressi, quindi i punti critici, i momenti di valutazione, le consegne intermedie, la comunicazione dei feedback;
    • come avverrà il riconoscimento del lavoro di ciascuno;
    • cosa accade in caso di bisogno, ovvero di quale supporto potrà disporre il gruppo di progetto.


Assicuratevi che quanto avete esposto sia chiaro per tutti. Verificate gli skill delle persone e raccogliete i primi feedback che vi aiuteranno a capire i caratteri che avete innanzi (osservate molto le persone nel corso della riunione).

L’analisi delle 5 M

Abbiamo detto che la pianificazione implica la valutazione di tutte le opzioni.

Verificate di non averne trascurate utilizzando il modello delle 5 M:

1. Macchinario

2. Manodopera

3. Materiali

4. Metodi

5. Monetizzazione

Predisponete una tabella con le colonne elencate sopra e delle righe in cui classificherete ciascuna voce secondo il grado di difficoltà che potrebbe presentare, come illustrato di seguito:






Macchinario Manodopera Materiali Metodi Monetizzazione


Per ogni voce ponetevi le domande giuste (ne abbiamo già parlato ampiamente).

Di seguito ve ne riportiamo alcune, in modo che possiate disporre di una guida iniziale.


    • Quali strumenti tecnologici o attrezzature sono necessari?
    • Occorrono (e quali) messi di trasporto/uffici/sedie/scrivanie/cancelleria, ecc…?



    • Quali risorse umane sono necessarie?
    • Per quanto tempo necessitiamo di tali risorse?
    • Come e da chi saranno gestiti i componenti del team?
    • Di quali skill sono dotati o necessitano?
    • Deve essere intrapreso (e quale deve essere) un piano di formazione per i membri del team e per gli utenti finali?



    • Quali materie e quante sono necessarie?
    • Dove si possono reperire tali materiali?
    • E’ preferibile, anche a costo di un maggior prezzo, avere materiali più durevoli, di più facile manutenzione, o non vi sono particolari requisiti?
    • I nuovi materiali richiedono cambiamenti ai sistemi, skill particolari, ecc.?
    • I materiali saranno disponibili in quantità adeguata e al momento giusto oppure occorre predisporre un contingency plan (cioè preavvisare i fornitori
    • in modo che siano rispettate scadenze e quantità)?



    • Quali metodi saranno usati per le verifiche di progetto (es. Gantt)?
    • Come saranno fornite le informazioni al project team e agli utenti finali?
    • Quale sarà la cadenza dei rapporti al project manager: giornaliera, settimanale, mensile?
    • Quante informazioni devono essere riportate e quali sono quelle indispensabili?
    • Quali metodi di marketing sono richiesti? E’ necessario redigere un piano di marketing sia per gli utenti interni che per quelli esterni?



    • Quali risorse finanziarie sono necessarie per realizzare l’obiettivo?
    • Quale budget è stato stanziato?
    • Quali risparmi di costi derivano dal progetto?
    • Quali ritorni diretti si avranno a progetto concluso?
    • Quale sarà il costo a breve termine per dare il via al progetto?
    • Quale sarà l’impatto generale di costo del progetto?


Prima di affrontare il prossimo argomento e cioè gli strumenti di supporto al project management, faremo un breve riepilogo di quanto abbiamo visto fino a questo punto e che rappresenta le basi su cui poggiare una corretta pianificazione.

Riepilogo delle attività necessarie nelle fasi preliminari di progetto

Un progetto segue un ciclo di vita che va dalla nascita alla sua pianificazione, esecuzione, controllo e conclusione. E’ importante effettuare una accurata revisione di tutte le decisioni prese in ogni fase iniziale al fine di definire correttamente gli scopi ed il progetto stesso. Utilizzando i metodi di swot analisi e le indicazioni DRUGS & POURS, si giunge a definire gli obiettivi di progetto che devono essere ben condizionati e misurabili (SMART).

Occorre fare molta attenzione a raccogliere tutte le informazioni necessarie alla definizione corretta del progetto ed organizzare la comunicazione in modo che sia gli utenti che i componenti del team di progetto, gli sponsor ed i manager siano informati dei progressi e, nel caso del team di progetto e dei manager, delle criticità che si potrebbero o si sono verificate.

Predisponete standard di documentazione delle varie fasi e attività e standard di documentazione e decidete la cadenze di redazione dei report.

Prendete decisioni su come valutare i risultati e comunicateli al management ed ai componenti del team. Scegliete, se potete, i componenti del team tenendo conto degli skill di cui necessita il progetto e delle personalità dei singoli.

Infine, utilizzate il metodo delle 5 C per verificare se avete preso in considerazione tutte le opzioni ed adottate il modello delle 5 M per assicurarvi di non aver trascurato di prendere in esame ogni aspetto importante per la successiva pianificazione puntuale di un progetto.

Tutte le fasi descritte fino a questo momento devono andare a comporre un documento di descrizione generale (discorsivo ma bene organizzato e strutturato) che illustra tutti i punti focali esaminati e che farà da guida nella stesura del piano puntuale.


© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD