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La Leadership

LA LEADERSHIP

La parola “Leadership” deriva dal verbo inglese “To Lead”, che significa dirigere, pertanto questo termine fa riferimento alla capacità di un individuo di saper guidare un gruppo di persone. Il leader è colui che guida il gruppo al successo, che ottiene che altre persone facciano determinate cose non perché si sentono obbligate, ma perché lo vogliono. Nel fare ciò, egli combina l’abilità di comprendere quali sono gli obiettivi raggiungibili con la capacità di motivare gli altri.

Gli studi iniziali sulla leadership hanno analizzato il fenomeno a livello individuale. Era importante capire quali tratti della personalità contraddistinguevano i grandi leader, ed in che modo essi riuscivano ad attirare a sé e ad influenzare gruppi di seguaci.

Negli anni ’60 lo psicometro americano Rancis Likert ha individuato quattro stili di leadership: l’autoritario minaccioso, che prende tutte le decisioni autonomamente circa scopi, modalità d’attuazione e tempi, per poi comunicarle al gruppo; l’autoritario benevolente, che incoraggia il gruppo attraverso delle ricompense e lo coinvolge nel processo decisionale, sebbene spetti a lui l’ultima parola; il consultativo, che aumenta la partecipazione del gruppo grazie ad una comunicazione bidirezionale; il partecipativo, che si avvale di una rete di comunicazione efficace basata sulla collaborazione e sulla presa democratica delle decisioni.

In seguito si è fatta avanti una nuova psicologia della leadership, secondo la quale la leadership efficace è un prodotto che deriva da come il leader riesce a far sentire i suoi seguaci parte di un gruppo o di una squadra, e che ha quindi poco a che vedere con l’individualità e le caratteristiche “speciali” del leader. Ciò che consente ai leader di fare i leader e ai seguaci di diventare seguaci è l’identità sociale: le persone coinvolte nel processo di leadership hanno un senso di comune appartenenza ad un gruppo (ingroup) e, di conseguenza, stabiliscono dei legami che li rendono diversi da altri gruppi (outgroup).

Vi sono 4 principi che caratterizzano il nuovo leader: egli deve apparire come “uno di noi”, deve rappresentare al meglio ciò che distingue il proprio ingroup dagli altri gruppi, esserne cioè il prototipo; deve apparire come “uno che lo fa per noi”, che agisce nell’interesse dell’ingroup e non per finalità personali; deve “costruire un senso del noi”, dare cioè forma ad un’identità di gruppo, con propri valori e caratteristiche unici; deve “farci contare nella realtà”, cioè calare nella realtà le idee e i principi del gruppo, metterli in pratica per realizzarne gli obiettivi.

Fig. 8 – Le caratteristiche di un buon leader – www.qualitiamo.com/articoli/Caratteristiche leader.html

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

I principali strumenti utilizzati per valorizzare le risorse umane

I PRINCIPALI STRUMENTI UTILIZZATI PER VALORIZZARE LE RISORSE UMANE

 

Quali sono le buone pratiche HR più comuni tra i Top Employers 2013?

I dati raccolti dal Crf Institute per l’Italia tracciano un quadro completo delle attività aziendali per gestire al meglio il personale, dall’ingresso dei nuovi dipendenti sino ai programmi di formazione e sviluppo.

Per quanto riguarda l’integrazione delle nuove leve, l’attività più comune in assoluto consiste nel fornire una vera e propria “guida del dipendente” che specifica, nero su bianco, la politica e le norme HR dell’azienda.

Un approccio forse poco personale, cui però si affiancano spesso dei corsi di avvio sulla missione, sulla visione e sui valori dell’organizzazione, insieme a visite guidate delle varie divisioni di business, incontri con l’executive management e sessioni formali di formazione sui target da raggiungere nell’anno.

I dipendenti possono a loro volta fornire feedback sull’azienda. Lo strumento più utilizzato (nell’89% delle aziende) è il sondaggio rivolto a tutti i lavoratori. L’87% dei Top Employers utilizza anche sessioni formali di dialogo con i responsabili di divisione ed HR. Solo un’azienda su due permette ai dipendenti di dare pareri attraverso forum o blog in Intranet, mentre il 62% organizza addirittura degli eventi speciali per l’occasione.

Molte imprese ritengono che la creazione di attività in comune tra i dipendenti rafforzi lo spirito di squadra e il networking. Così, l’82% mette a disposizione dei lavoratori una chat online.

L’80% organizza eventi sportivi e gare aziendali, e il 64% favorisce la nascita di una community attorno a blog o forum online mentre il 53% ricorre per lo stesso fine ai social network.

Per valorizzare i talenti è fondamentale organizzare programmi di sviluppo ben strutturati. Più del 95% dei Top Employer prevede sia corsi di formazione generali, sia corsi specifici per i settori e le attività in cui sono impegnati i lavoratori, sia corsi pensati espressamente per lo sviluppo della leadership nei manager presenti e futuri.

Per i più giovani, l’80% circa delle imprese prevede stage, tirocini e apprendistati. Importanti anche i programmi di job rotation (per il 76% delle aziende) e gli scambi internazionali con le sedi estere (per il 71 per cento).

 

 

[1] Articolo de “Il sole 24 ore” – pubblicato il 22 febbraio 2013 alle ore 15.52.

 

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Clima Organizzativo Le risorse umane

LE RISORSE UMANE

Le risorse umane sono un bene fondamentale per un’azienda, perché le loro qualità e competenze costituiscono un vero e proprio vantaggio competitivo all’interno del proprio settore di riferimento. Negli ultimi tempi questa concezione si è ulteriormente rafforzata, poiché le profonde innovazioni tecnologiche hanno cambiato in maniera determinante il modo di concepire e svolgere moltissime professioni.

L’importanza di avere in organico figure professionali con competenze all’avanguardia, capacità di apprendimento continue e soprattutto elevata dinamicità si è rivelata fondamentale per le imprese, per le quali uno dei problemi chiave è trovare leve attrattive e motivazionali per trattenere le persone con maggior talento.

Porre al centro delle proprie strategie il tema della valorizzazione delle persone significa credere nell’importanza del capitale umano. Ogni persona che lavora ha un proprio progetto di vita e propri bisogni che trovano nell’impresa uno dei possibili ambiti dove realizzarsi. Se una persona non vive bene sul posto di lavoro, se non è contenta e non trova soddisfazione nell’attività che svolge, l’azienda nel suo complesso ne risente: ci sarà meno creatività nelle mansioni svolte e meno iniziativa personale, e alla fine anche minori risultati economici, poiché l’azienda sarà meno capace di fornire al mercato prodotti e servizi idonei alle condizioni di mercato ed attrattivi per la clientela.

Per porre al centro della propria attenzione le risorse umane un’azienda deve innanzitutto capire come operare sul personale per favorire la realizzazione degli obiettivi strategici di impresa; deve poi individuare dei sistemi per analizzare il rendimento dei singoli, che mettano in luce anche le eventuali variabili che determinano i risultati; deve considerare la rilevanza strategica della gestione delle risorse umane nel proprio mercato di riferimento; deve sapere sfruttare al massimo le potenzialità delle risorse, e mettere a punto dei procedimenti per rinnovare valori e competenze con lo scopo di ottimizzare la performance economica, considerando anche il livello tecnologico sempre più elevato ed i moderni sistemi gestionali.

INDICATORI DI BENESSERE INDICATORI DI MALESSERE
Soddisfazione per l’organizzazione Insofferenza nell’andare al lavoro
Desiderio di impegnarsi Assenteismo
Sensazione di far parte di un team Disinteresse per il lavoro
Desiderio di andare al lavoro Richieste di cambiare lavoro
Elevato coinvolgimento Aggressività/nervosismo occasionali
Adesione ai valori organizzativi Disturbi psicosomatici
Speranza di poter cambiare le condizioni negative Sentimenti di inutilità
Percezione di successo dell’organizzazione Aderenza formale alle regole
Relazioni interpersonali ricercate Freddezza nelle relazioni
Immagine positiva del management Immagine negativa del management

 

Fig. 4 – Indicatori di benessere e malessere – http://infermieridoc.altervista.org/wp-content/uploads/2016/08/3.png
 

 

La funzione Risorse Umane ha iniziato ad avere un ruolo sempre più centrale all’interno delle organizzazioni; essa ha subito un processo di trasformazione, al fine di integrare informazioni e pratiche relative ai collaboratori con processi e strategie aziendali. E’ emersa la necessità di mettere in atto nuove tecniche di gestione del personale, più idonee a creare condizioni di lavoro favorevoli allo sviluppo delle potenzialità dei singoli e a fornire loro la giusta motivazione per crescere e rimanere all’interno dell’impresa, legando il proprio successo al successo dell’organizzazione. Per consentire ed agevolare tali operazioni, le aziende si sono dotate di strumenti mirati ad implementare i programmi dedicati alla gestione delle risorse umane e ad incrementare la produttività del proprio personale.

 

 

 

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clima organizzativo introduzione

Clima Organizzativo: Introduzione

La sfera relazionale ricopre un ruolo di fondamentale importanza per l’equilibrio di qualunque rapporto interpersonale. Ciò vale anche all’interno delle organizzazioni lavorative, tra le risorse umane, cioè il personale che presta la propria attività lavorativa col proprio capitale umano in cambio di una retribuzione economica.

Il clima organizzativo rappresenta lo stato di salute di un determinato ambiente lavorativo, così come percepito dalle persone che in esso operano: esso condiziona l’andamento delle attività aziendali ed i comportamenti dei lavoratori, creando un circolo benefico o vizioso a seconda dei casi.

È importante osservare un’organizzazione per capire se esiste un clima collaborativo oppure ostile. Storicamente si è rivolta poca attenzione alle condizioni di lavoro delle persone, soprattutto in riferimento ai fattori di tipo psicologico, che non si reputavano importanti ai fini di incrementare la produttività di un’azienda; ci si concentrava su altre variabili aziendali, come ad esempio la tecnologia presente.

Oggi il punto di vista è cambiato: nelle organizzazioni aziendali è nata l’esigenza di analizzare il grado di benessere lavorativo delle risorse umane, considerate il motore dell’organizzazione stessa, per progettare interventi mirati all’aumento della produttività.

All’interno del clima organizzativo rientrano una serie di percezioni che sono legate a variabili organizzative quali: la struttura organizzativa, il rapporto con i colleghi e con i superiori, il carico di lavoro e gli stili gestionali. Il clima è inoltre in relazione con altre variabili di tipo soggettivo, come la motivazione e la soddisfazione lavorativa.

L’essere umano, per esprimere al meglio le proprie potenzialità, necessita di una condizione motivante e stimolante. Sul fronte lavorativo il suo operato diventa più efficace ed efficiente, permettendo all’organizzazione di avere a disposizione una forza attiva e massimamente produttiva in quanto positivamente sollecitata e soddisfatta. Se diminuisce o scompare il fattore motivazionale, si rischia di passare a stati fisici e psicologici difficili, che vanno dallo stress lavoro correlato al burnout, il totale annientamento. Questi ultimi, se non affrontati e superati in maniera professionale, possono portare alla crisi aziendale.

Muovendo da queste premesse, il mio lavoro si propone come una riflessione sull’importanza che rivestono le risorse umane nelle organizzazioni, e sottolinea il legame positivo tra le attività rivolte alla valorizzazione del capitale umano e le performance dell’impresa.

La tesi si articola in 4 capitoli, più una appendice finale.

Nel primo capitolo viene introdotto l’argomento del clima organizzativo: si percorre un’evoluzione storica che parte dagli anni ’30 del 1900, con riferimento a ricerche sul tema, e si sviluppa fino all’epoca attuale. Vengono poi descritti gli approcci teorici strutturale, percettivo, interazionista e culturale, ed analizzata la figura delle risorse umane. Infine, si prendono in considerazione le emozioni e vengono brevemente analizzate le emozioni primarie.

Per valutare il benessere di un’organizzazione vi sono degli elementi cardine, che vengono analizzati nel secondo capitolo del presente lavoro. La motivazione, unitamente ad altri indicatori positivi come la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace, si affianca ad elementi negativi quali il mobbing, lo stress lavoro correlato ed il burnout.

Il terzo capitolo misura il clima organizzativo, in maniera sperimentale attraverso un approccio quantitativo: l’analisi di un questionario che misura il burnout. Ho sottoposto l’MBI (Maslach Burnout Inventory) ad un campione di 10 tra lavoratori e lavoratrici di età compresa tra i 35 e i 65 anni impiegati, con contratto di lavoro dipendente oppure liberi professionisti, in un’organizzazione che si occupa della vendita di prodotti assicurativi e finanziari sul territorio del Comune di Bologna. Obiettivo della misurazione è mettere in luce le eventuali criticità relazionali vissute dal singolo lavoratore, e come queste si ripercuotano sul risultato aziendale oltre che sugli aspetti personali del singolo.

I dati misurati sono stati raccolti in una tabella che correla le risposte date ad ognuno dei 22 item con il voto da 0 a 6, assegnato da ogni intervistato per ogni singolo item. Ciò ha consentito di avere il quadro completo della situazione e di trovare delle correlazioni utili per valutare il livello di clima organizzativo di quella specifica realtà aziendale, e di pianificare un eventuale intervento per migliorarlo.

Nel quarto ed ultimo capitolo si esemplifica una strategia di analisi di clima organizzativo: viene proposta una case history per la formazione aziendale sottoposta ad un’azienda del Comune di Bologna che si occupa di apparecchiature informatiche. Le sue fasi principali – l’assessment, il piano di intervento con i relativi risultati, il follow up – ne caratterizzano la forma di presentazione.

Le conclusioni del mio trattato includono una valutazione complessiva, con opportune considerazioni.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri