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Clima organizzativo Approccio percettivo

Approccio percettivo

In maniera quasi del tutto opposta all’approccio strutturale, l’approccio percettivo si focalizza sulle prerogative dell’individuo affermando che i singoli individui rispondono ed interpretano le variabili situazionali in base ad aspetti psicologicamente significativi per loro, e non più basandosi esclusivamente sulle caratteristiche oggettive della situazione o della struttura. Il clima, in questo caso, viene definito quasi del tutto da componenti interne alle persone che fanno parte di un’organizzazione.

Infatti, il clima organizzativo viene descritto da Karasick nel 1973 come “una qualità relativamente duratura di un’organizzazione che dipende dai comportamenti dei suoi membri (soprattutto dei vertici): esso è percepito dagli altri membri e ha una funzione di guida per interpretare e classificare situazioni e comportamenti che hanno luogo nell’organizzazione”.

L’approccio percettivo prevede che il clima derivi da processi di elaborazione ed interpretazione psicologica compiuti su qualche elemento dell’ambiente ritenuto interessante. Le percezioni costituiscono quindi una mappa cognitiva di funzionamento dell’organizzazione che suggerisce agli individui i comportamenti più appropriati da adottare a seconda dei casi.

Importante conseguenza di questo approccio è che tali percezioni, e di conseguenza il clima organizzativo, risultano essere mediate da aspetti di personalità dei soggetti oltre a variabili più propriamente relazionali, come ad esempio lo stile di leadership.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

Impresa 4.0: lo Smart Working

Impresa 4.0: lo Smart Working

 

Nell’ultimo ventennio si è legittimata quella che può essere chiamata “rivoluzione digitale”, promuovendo profondi cambiamenti nel modo di lavorare grazie all’avvento di strumenti informatici e alla diffusione di Internet nella vita delle persone. In parallelo si è assistito ad uno sviluppo delle pratica HR con un focus rivolto sempre di più alla persona e ai suoi bisogni all’interno dell’ambiente lavorativo. Questo perché la crisi economica ha richiesto una riflessione obbligata intorno al tema della competitività, della produttività, della capacità d’innovazione delle organizzazioni ?. In questo rinnovato scenario socio-culturale ha iniziato a diffondersi il cosiddetto Smart Working o lavoro agile regolamentato in Italia dalla legge n.81/2017 all’interno del Disegno di legge sul lavoro autonomo (AC.N. 2233B). Esso può essere definito come ‘una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall’assenza di vincoli orari o spaziali un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro; una modalità che aiuta il lavoratore a conciliare i tempi di vita e lavoro e, al contempo, favorire la crescita della sua produttività’². Il dipendente in questo modo alterna le proprie attività tra azienda e fuori da essa, con prevalenza della prestazione in sede.

Facendo un passo indietro, l’origine va ritrovata negli anni ’70 in USA con la diffusione del telelavoro in cui si è assistito al primo punto di rottura con il sistema di lavoro tayloristico che prevedeva una parcellizzazione delle mansioni svolte unicamente all’interno dell’azienda con ritmi routinari e assenza di flessibilità. Per la prima volta si è autorizzato ai dipendenti di svolgere le proprie mansioni in un luogo differente dall’azienda di riferimento. Invariati rimanevano compiti e orario di lavoro e il dipendente era tenuto a dichiarare al proprio responsabile il luogo in cui intendeva svolgere la propria prestazione per permettergli di esercitare un controllo a distanza. Il telelavoro, però, non ha ottenuto i risultati sperati registrando poche adesioni da parte delle organizzazioni in un momento storico dove non c’era ancora l’apertura culturale necessaria. Per questo motivo si è assistito ad una sua evoluzione nel moderno Smart Working. La prima diffusione è avvenuta in USA e in Europa i primi stati che hanno iniziato a farne uso sono stati Olanda ed Inghilterra.

Lo Smart Working presenta due differenze sostanziali dal telelavoro:

1- Il lavoratore può decidere di lavorare in qualsiasi luogo a suo piacimento senza l’obbligo di comunicarlo

2- Il dipendente lavora per progetti per il cui raggiungimento agisce in maniera autonoma proponendo soluzioni creative. Nei giorni in cui non si reca in azienda, quindi, svolge compiti differenti da quelli consueti.

Nel lavoro agile il dipendente viene valutato in base ai risultati godendo di flessibilità e autonomia, aspetti ritenuti fondamentali per la soddisfazione personale e la conseguente performance organizzativa.

I lavoratori Smart Worker godono degli stessi diritti degli altri dipendenti in materia di assicurazione contro infortuni e malattie professionali, diritto alla formazione e retribuzione. Il lavoro agile può essere applicato a diverse tipologie contrattuali: dal part time al contratto a termine, dal contratto di somministrazione all’impiego nelle pubbliche amministrazioni³. Gli accordi di Smart Working (orario di lavoro) devono essere comunicati dal responsabile d’azienda al ministero del lavoro, nel rispetto del monte ore settimanale previsto dalla legge. La modalità di somministrazione è a discrezione dell’azienda come si può notare in organizzazioni differenti (es. 2gg/sett. Zurich, 8 gg/mese Intesa Sanpaolo, 32ore/mese Barilla).

Dati

In Italia aumenta lo Smart Working, sono 305 mila i lavoratori agili in crescita (2017) del 14% rispetto al 2016 (e del 60% rispetto al 2013) e sono 13,7 i miliardi di Euro di possibili benefici per il Paese. Il 36% delle grandi imprese ha già progetti strutturati di Smart Working (il 30% li ha lanciati nel 2016), ben una su due ha avviato o sta per avviare un progetto, ma le iniziative che hanno portato veramente a un ripensamento complessivo dell’organizzazione del lavoro sono ancora limitate e riguardano circa il 9% delle grandi aziende, il 7% delle piccole e medie imprese e solo il 5% delle pubbliche amministrazioni ha progetti strutturati e un altro 4% pratica lo Smart Working informalmente, ma a fronte di una limita applicazione c’è un notevole fermento, con il 48% che ritiene l’approccio interessante, un ulteriore 8% che ha già pianificato iniziative per il prossimo anno e solo il 12% che si dichiara non interessato. Gli Smart Worker sono complessivamente l’8%. Sono alcuni dei risultati dell’Osservatorio Smart Working 2017 del Politecnico di Milano ?. Le analisi statistiche dimostrano come ci sia un forte incremento di progetti Smart Working in Italia, con prevalenza in realtà multinazionali, ma una cultura sul lavoro non ancora aperta completamente ad una svolta definitiva. Questo per lo meno rispetto ad altri paesi, su tutti gli stati del nord Europa (la Norvegia fa registrare il picco più alto), dove le pratiche di lavoro agile sono da anni parte integrante del sistema socio-economico nazionale.

Vi rimandiamo al prossimo articolo dove si esporranno i pro e i contro (realisticamente pochi) del fenomeno in questione.

 

© Impresa 4.0: lo Smart Working – Andrea Pivetti

 

Bibliografia

[1]  www.lavoro.gov.it (ministero del lavoro).

²  Chiaro, G., Prati, G., Zocca, M. (2015). Smart working: dal lavoro flessibile al lavoro agile, Sociologia del lavoro, n. 138, 69-87.

³  www.laleggepertutti.it

www.corriere.it (corriere della sera)

 

Clima organizzativo Evoluzione storica

Clima organizzativo: Evoluzione storica

L’evoluzione storica del concetto di clima organizzativo preso qui in esame ha inizio negli anni ’30 del 1900, ed in particolare dalle ricerche di Kurt Lewin sulle dinamiche di gruppo e dal filone psicologico della Gestalt.

La Gestalt riconosce il principio per il quale “il tutto è più della somma delle sue parti”; esso è rilevante per il concetto di clima organizzativo, in quanto in esso gli elementi che compongono singole esperienze creano un insieme che rappresenta non solo la loro somma, ma anche una combinazione strutturata di percezioni che le persone maturano all’interno di una organizzazione.

Nel 1939 Lewin, Lippit e White scrivono un articolo intitolato “Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates” (“Schemi di comportamento aggressivo nella creazione del clima sociale”), nel quale trattano di clima sociale e dinamiche di gruppo all’interno di gruppi giovanili. Il loro interesse è rivolto alle conseguenze di diversi stili di leadership – autoritario, democratico e laissez-faire – sui comportamenti dei singoli all’interno di questi gruppi. I risultati hanno dimostrato che lo stile democratico porta i giovani ad una maggiore collaborazione e a più alti livelli di partecipazione.

Il concetto di clima organizzativo come correlato psicologico della motivazione al lavoro risale solo alla seconda metà del secolo scorso. Nel 1958 Argyris è il primo a coniare il termine “organizational climate” (“clima organizzativo“) e a sviluppare un modello all’interno del quale è possibile identificare tre classi di variabili organizzative:

  • le procedure, le politiche e le posizioni formali nell’organizzazione;
  • i fattori personali come i bisogni, i valori e le capacità individuali;
  • le variabili legate agli sforzi degli individui per allineare i propri fini a quelli dell’organizzazione.

Queste variabili, nel loro complesso, vanno a definire il campo di analisi chiamato “organizational behavior”, ovvero quel “livello di analisi discreto, risultante dall’interazione dei livelli di analisi individuale, formale, informale e culturale” (Argyris, 1958). Argyris identificava il clima come un processo dinamico, cioè un elemento di regolazione del sistema organizzativo che ne permette il funzionamento.

Negli anni ’60 diversi studiosi hanno enfatizzato il legame tra clima organizzativo e stile di leadership adottato dal management.

McGregor nel 1960 utilizza il concetto di “managerial climate” (“clima manageriale“) per indicare il clima percepito dalla forza lavoro derivante dalle pratiche gestionali adottate dai capi. Secondo Mc Gregor, i capi mettono in atto comportamenti che riflettono le proprie idee sulle persone e, di conseguenza, condizionano il tipo di relazione che instaurano coi propri collaboratori. Egli introduce le teorie “X” e “Y”, che indicano due diverse visioni del management rispetto alle motivazioni dei collaboratori.

 

TEORIA X

– L’uomo medio ha un’evidente ripugnanza per il lavoro e, se possibile, ne fa a meno.

– A causa della caratteristica umana di detestare il lavoro, la maggior parte delle persone deve essere costretta, controllata, comandata, minacciata di punizioni, allo scopo di far sì che realizzi uno sforzo adeguato per il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

– L’uomo medio preferisce essere diretto, cerca di evitare la responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse, desidera sopra ogni cosa la sicurezza.

TEORIA Y

– L’uomo medio impara, in condizioni opportune, non solo ad accettare, ma anche ad assumersi responsabilità.

– Il controllo dall’esterno e la minaccia di sanzioni non costituiscono gli unici mezzi per indirizzare gli sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione. L’uomo può esercitare l’autodisciplina e l’autocontrollo in funzione degli obiettivi in cui è coinvolto.

– La capacità di sviluppare un alto grado di fantasia, l’inventiva e la capacità creativa nella soluzione dei problemi dell’organizzazione si trovano ampiamente distribuite fra gli esseri umani, non sono rarità.

– Nelle attuali condizioni di vita aziendale le potenzialità intellettuali dell’uomo medio vengono utilizzate solo parzialmente.

– L’impegno nel perseguire determinati obiettivi è in funzione delle ricompense associate al loro conseguimento.

– Il dispendio di sforzi fisici e mentali durante il lavoro è cosa naturale quanto lo svago o il riposo.

Fig. 3 – Le premesse della Teoria X e della Teoria Y di Mc Gregor – Innocenti L.: “Clima organizzativo e gestione delle risorse umane – unire persone e performance”, Franco Angeli, 2013. Fonte: adattamento da Gabrielli, 2010

Nel 1964 Forehand e Gilmer definiscono il clima organizzativo come “un insieme di caratteristiche relativamente durevoli che distinguono ogni organizzazione da un’altra e che influenzano il comportamento degli individui al suo interno”. Essi propongono alcune caratteristiche attraverso cui analizzare il clima organizzativo, tra i quali la dimensione, la struttura di autorità e le relazioni tra persone e gruppi, la direzione dei fini organizzativi e lo stile di leadership.

Sulle orme del contributo di Lewin, nel 1968 Litwin e Stringer descrivono il clima come il risultato di affetti umani, motivazioni, successo e affiliazione, ricavato attraverso studi sperimentali sul campo, cioè la valutazione della percezione dei membri dell’organizzazione, dando così l’avvio all’analisi e alla valutazione del clima organizzativo.  All’interno di questa ricerca simulano tre ambienti aziendali con differenti climi: il primo strutturato in modo autoritario, il secondo strutturato in modo democratico e il terzo orientato al successo individuale. L’esito di tale studio conferma le conclusioni di Lewin: i climi organizzativi variano in funzione dei diversi stili di leadership esercitati ed hanno un diverso effetto sulla motivazione del lavoratore, nonché sulla performance raggiunta e sul livello di soddisfazione al lavoro.

Sempre nel 1968, Tagiuri descrive il clima organizzativo come “un insieme di percezioni, stabili nel tempo, provate dai membri di un’organizzazione, che sono descritte come un insieme di valori riferiti a degli attributi presenti all’interno dell’organizzazione”.

Negli anni ’70 Payne e Pugh propongono una definizione piuttosto complessa di clima. Essi sostengono che il clima “descrive i processi comportamentali caratteristici di un sistema sociale in un particolare momento. Questi processi riflettono i valori, gli atteggiamenti e le credenze dei membri dell’organizzazione che diventano, quindi, parte del concetto”. Essi definiscono quindi un approccio che sottolinea una relazione tra la struttura e i vari aspetti del clima stesso: quindi, strutture organizzative diverse producono climi organizzativi diversi.

Della stessa idea è Campbell, che nel 1970 descrive il clima organizzativo come l’insieme di attributi specifici di una organizzazione, in particolare una serie di atteggiamenti e di aspettative che si possono evincere dal modo in cui l’organizzazione stessa si rapporta ai propri membri ed al proprio ambiente”.

Nel 1973 Pritchard e Karasick pongono l’attenzione sulla relazione tra clima e soddisfazione al lavoro. Il clima è definito come “una qualità relativamente durevole dell’ambiente interno di un’organizzazione che la distingue da altre organizzazioni; che risulta dal comportamento e dalle politiche dei membri dell’organizzazione; che è percepito dai membri dell’organizzazione; che serve come base per interpretare la situazione; che opera come fonte di pressione per dirigere le attività”.

Nel 1978 Schneider definisce il clima come “un insieme di percezioni globali che gli individui hanno del loro ambiente organizzativo e di lavoro; queste percezioni rifletterebbero l’interazione tra le caratteristiche personali e organizzative, in quanto l’individuo, come elaboratore di informazioni, usa gli input che gli provengono dagli eventi oggettivi, dalle caratteristiche dell’organizzazione e dalle caratteristiche soggettive (valori, bisogni) del percettore”.

Negli anni ’80 il concetto di clima organizzativo assume sempre maggiore rilevanza. Si evidenzia una certa diversificazione delle posizioni degli studiosi in merito a cosa il clima organizzativo effettivamente rappresenti. Alcuni autori enfatizzano l’importanza delle variabili organizzative, come la struttura organizzativa, la mole di lavoro, la retribuzione; altri, invece, si focalizzano su variabili psicologiche, come le relazioni con i colleghi e la percezione di equità aziendale.

Da tali diverse posizioni nascono diversi approcci al clima organizzativo che emergono da una classificazione proposta da Moran e Volkwein pubblicata nel 1992 sulla rivista specializzata “Human Relations”. I due ricercatori affermano che il clima organizzativo è una caratteristica relativamente durevole di un’organizzazione che la distingue dalle altre, e che incarna le percezioni collettive dei membri con riferimento a dimensioni quali l’autonomia, la fiducia, la coesione, il supporto, il riconoscimento e l’equità. Essi ritengono inoltre che il clima organizzativo è il prodotto dell’interazione tra i membri, in quanto serve come base per interpretare la realtà e riflette le norme, i valori e gli atteggiamenti della cultura organizzativa.

Alla fine degli anni ’80, proprio nel momento in cui il concetto di clima organizzativo assume sempre più importanza, si delinea un altro concetto, quello di cultura organizzativa, che identifica tutto ciò che un gruppo ha imparato, i modi di pensare, le emozioni, le percezioni che permettono ai lavoratori di affrontare quotidianamente la propria realtà aziendale.

Agli inizi del 2000 si afferma il filone dello Human Resource Managament. Lo studio del clima organizzativo assume un ruolo imprescindibile all’interno delle organizzazioni, ed il suo costante monitoraggio contribuisce all’ottimizzazione delle performances.

 

[1] Fonte: adattamento da Azzariti, Bassini, Novello (2009); D’Amato, Majer (2005); Quaglino, Mander (1992, 1995).

 

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

La Leadership Situazionale

La Leadership Situazionale

 

 Adottare stili di leadership differenti secondo la situazione tramiet il modello di Leadership Situazionale di Blanchard e Hersey.

 

Che cosa è la Leadership Situazionale?
Il modello di Leadership Situazionale di Kenneth Blanchard e Paul Hersey sostiene che i manager devono usare stili di leadership diversi a seconda della situazione.
La Leadership Situazionale  consente di analizzare i bisogni delle persone coinvolte nella situazione in cui ci si trova e di utilizzare quindi lo stile di leadership più adatto.

 

In base alle competenze delle persone e del loro impegno nelle mansioni occupate, lo stile di leadership dovrebbe variare non solo da persona a persona ma variare anche per la stessa persona a volte in un modo e a volte in un altro.

 

 

 Blanchard e Hersey hanno caratterizzato lo stile di leadership in termini di quantità di direzione e di supporto chel il leader dà ai suoi collaboratori, ed hanno così creato una semplice matrice (figura).

 

 
Comportamento del leader 
S1 – DIRIGERE – Alto orientamento ai compiti, basso orientamento alle relazioni – i leader definiscono i ruoli e le mansioni “dei collaboratori„ e li controllano molto attentamente. Le decisioni sono prese dal leader e sono poi annunciate, in modo che la comunicazione è in gran parte unidirezionale. Per persone che mancano della competenza adeguata ma sono entusiaste e impegnate. Essi hanno bisogno di direzione e controllo per iniziare.
S2 – ADDESTRARE – Alto orientamento ai compiti, alto orientamento alle relazioni – il leader ancora definisce i ruoli e le mansioni, ma cerca idee e suggerimenti dai collaboratori. Le decisioni rimangono una prerogativa del leader, ma la comunicazione è molto più bidirezionale. Per gente che ha una certa competenza ma manca dell’impegno adeguato. Essi hanno bisogno di direzione e controllo perché sono ancora relativamente inesperti. Inoltre hanno bisogno di supporto ed elogi per accrescere la loro autostima e partecipare nel processo decisionale per ristabilire il loro impegno.
S3 – SOSTENERE – Basso orientamento ai compiti, alto orientamento alle relazioni – i leader passa le decisioni giornaliere, quali la ripartizione delle operazione e dei processi, ai collaboratori. Il leader facilita e partecipa alle decisioni, ma il controllo è dei collaboratori. Per gente che ha competenza, ma manca di sicurezza e motivazione. Essi non hanno bisogno di molta direzione a causa delle loro abilità, ma un supporto è necessario per sostenere la loro sicurezza personale e la loro motivazione.
S4 – DELEGARE – Basso orientamento ai compiti, basso orientamento alle relazioni – i leader sono coinvolti nelle decisioni e nella risoluzione dei problemi, ma il controllo è nelle mani dei collaboratori. Essi decidono quando e come il leader parteciperà. Per gente che ha sia competenze notevoli che un forte senso di maturità ed impegno. Essi sono in grado di lavorare su un progetto da soli con poco controllo e poco supporto.
Una leadership efficare consiste nel sapersi muovere intorno alla matrice a secondo della situazione, cosicchè non esiste uno stile che si adatta a tutte le situazioni.

 

Inoltre, anche la competenza e l’impegno dei collaboratori possono essere distinti in 4 quadranti.
Livello di Maturità dei Collaboratori 
D1 – Poca Competenza, Molto Impegno – Generalmente manca delle abilità specifiche richieste per il lavoro in questione, ma ha la sicurezza e/o la motivazione per affrontarlo.
D2 – Qualche competenza, Poco Impegno – Può avere alcune abilità rilevanti, ma non sarà in grado di fare il lavoro senza nessun aiuto. L’operazione o la situazione potrebbe essere nuova per lui.
D3 – Molta Competenza, Impegno Variabile – Esperto e capace, ma può mancare della sicurezza per agire indipendentemente, o della motivazione per far bene/rapidamente.
D4 – Molta Competenza, Molto Impegno – Esperienza lavorativa e sicurezza della propria capacità di far bene. Può persino essere più esperto del leader.

 

 Come gli stili di leadership, anche i livelli di sviluppo sono situazionali. Una persona potrebbe essere esperta, sicura e motivata per una parte del suo suo lavoro, ma potrebbe essere meno competente per un’altra parte del suo lavoro.
Blanchard e Hersey hanno detto che lo stile di Leadership (S1 – S4) del leader deve corrispondere al livello di Maturità/Sviluppo (D1 – D4) del collaboratore – ed è il leader che deve adattarsi. Adottando il giusto stile per soddisfare il livello di sviluppo del collaboratore, il lavoro viene fatto, le relazioni si sviluppano e per di più, il livello di sviluppo del collaboratore aumenterà al D4, a beneficio di tutti.
Fasi della Leadership Situazionale.
Processo
1) Fare una descrizione per ogni collaboratore, delle sue mansioni
2) Valutare il collaboratore su ogni operazione (D1… D4)
3) Decidere lo stile di leadership (gestione) per l’operazione (S1… S4)
4) Discutere la situazione con il collaboratore
5) Fare un programma congiunto e sopratutto condiviso con il collaboratore
6) Seguire il processo, controllare e correggere

 

 

 

L’importanza dei bisogni: il marketing interno

L’importanza dei bisogni: il marketing interno

 

Sino a qualche anno fa un errore comune, dal punto di vista della gestione manageriale, è stato quello di pensare al marketing come ad una funzione completamente rivolta all’esterno: il mercato. Molto trascurato è stato invece il versante interno.

I nuovi orientamenti di marketing  propongono una visione del prodotto-servizio come un insieme di asset tangibili ed intangibili, o comunque come il risultato di un più ampio processo di creazione del valore.

Va da se che uno degli asset principali che il prodotto-servizio deve contenere è proprio la componente di lavoro, intesa in un’accezione allargata, ossia la dose di entusiasmo, energia, precisione, empatia, conoscenza e passione immessa dal lavoratore.

Parimenti ogni prodotto-servizio dovrebbe incorporare una quota di valore-lavoro, concetto questo da interpretare non da un punto di vista contabile, ne marxianamente inteso, ma come valore del lavoro, ossia insieme di condizioni di lavoro ottimali a determinare l’eccellenza del prodotto-servizio stesso.

Le tendenze pioneristiche del marketing hanno coniato l’espressione di prosumer , per indicare che oggi il cliente dovrebbe essere sempre più partecipe della realizzazione di un bene attraverso l’esplicitazione delle sue esigenze, tanto da dover essere allo stesso tempo consumatore e produttore.

Simmetricamente è possibile affermare che il lavoratore, per meglio comprendere le esigenze del cliente, dovrebbe immedesimarsi egli stesso nella figura dell’utente, fornendo così all’azienda una sorta di testing continuo sull’appropriatezza della configurazione dei benefit che si vogliono offrire al cliente finale (il modello giapponese, come si è visto, insegna).

Il  processo osmotico di valore fra l’azienda e i suoi clienti andrebbe pertanto presidiato su una dimensione globale, che prenda cioè in considerazione non solo i bisogni degli utenti finali del prodotto-servizio, ma anche e soprattutto i bisogni e le motivazioni degli utenti intermedi del prodotto “azienda”. Una volta soddisfatto il cliente interno (lavoratore), si saranno costruite le basi per una efficace soddisfazione del cliente esterno.

Per questi motivi accanto alla tradizionale visione del marketing mix, che prevede l’impiego di quattro leve di marketing (le famose “quattro P”, ossia product, price, place, promotion), si fa sempre più strada una visione a cinque P, in cui l’elemento innovativo è people , ovvero l’attenzione verso le persone.

Oggi si parla quindi di marketing interno, intendendo l’insieme delle attività finalizzate a creare e mantenere una cultura aziendale in cui ogni risorsa umana è al servizio del cliente.

È ormai ampiamente riconosciuto come le Risorse Umane interne all’impresa rivestano un ruolo centrale per ottenere vantaggi nel mercato finale.

Ciò in conseguenza della loro importanza nell’accrescere la soddisfazione del cliente, tramite la valorizzazione delle componenti relazionali dello scambio  e, per tale via, nel contribuire alla creazione di fiducia e fedeltà del cliente esterno, risorsa fondamentale per il successo di un’azienda; ecco perché è importante il marketing interno.

L’internal marketing  mira quindi ad accelerare lo scambio di informazioni e a rendere partecipi i lavoratori, avvalendosi di due fattori: motivazione e coinvolgimento.

Le persone possono così esprimere le proprie considerazioni o raccontare esperienze utili, condividendo le informazioni e proponendo nuove tematiche da approfondire.

Soprattutto nel settore dei servizi, o nelle aree di realizzazione di un prodotto che richiedono l’innesto di servizi aggiunti (quali la logistica, la ricerca dei fornitori, la progettazione, la R&S, gli ordini, la commercializzazione, il post-vendita, etc.) l’idea base del marketing interno è di mettere tutto il personale in grado di dare un contributo al miglioramento del marketing esterno, attraverso una interazione con il cliente che aggiunga valore al prodotto-servizio e l’abbattimento delle barriere interfunzionali.

In tale prospettiva il personale riveste il duplice ruolo di erogatore e fruitore di una prestazione orientata alla massima qualità, in quanto è chiamato a proporre soluzioni sempre nuove. Per raggiungere questo obiettivo, il coinvolgimento del personale nelle strategie aziendali è di vitale importanza.

La disponibilità a condividere le informazioni e la propensione all’interazione sono delle caratteristiche innate nelle persone, pertanto va stimolata la loro espressione con strumenti ad hoc. Il soggetto è chiamato comprendere i vantaggi ottenibili dall’utilizzo di questo strumento e deve sentirsi attore principale in questo processo.

La motivazione di ogni singolo crea così nuovi input costruttivi, portando ad un miglioramento crescente che il collaboratore percepisce essere creato in parte da lui stesso.

In definitiva, l’implementazione di un sistema di marketing interno consente notevoli vantaggi. Innanzitutto riduce drasticamente il time-to-market .

Viene inoltre aumentata la produttività e la collaborazione, dando vita a sinergie, stimolando la manifestazione delle “skill” (qualità personali), di idee nuove e di suggerimenti costruttivi.

Forse l’aspetto più importante è però che un sistema di internal marketing permette il monitoraggio del livello di soddisfazione delle persone verso l’azienda, in quanto è un modo per ascoltare i colleghi e saggiare la condivisione spontanea alle decisioni aziendali, rappresentando una bussola motivazionale per il top management.

L’importanza di un approccio di marketing nella gestione delle risorse interne, suggerisce infine l’analisi dell’oggetto verso cui è tradizionalmente orientato il marketing esterno: il bisogno del cliente.

Come il cliente esterno, anche quello interno ha dei bisogni che devono essere rilevati dal marketing strategico, e successivamente soddisfati attraverso il marketing operativo.

Allo stesso modo dell’approccio classico di marketing, anche in questo caso il problema principale è individuare i valori ricercati dal soggetto che viene in contatto con l’azienda, per poi tradurli in concetti di prodotto (posizione lavorativa) adatti alle sue attese.

Il motivo che spinge alla redazione di questa sezione poggia sulle considerazioni fatte nell’introduzione, riguardanti le recenti tendenze in ambito manageriale rivolte alla soddisfazione delle risorse umane, in conseguenza delle quali è possibile individuare un percorso metodologico di analisi che, come il marketing classico, ponga al centro il consumatore, in questo caso consumatore di occasioni di impiego, cioè il lavoratore.

Quest’approccio, trova tra l’altro una ulteriore giustificazione concettuale dalla tendenza, sempre più riconosciuta in ambito manageriale, dell’impiego di una gestione per processi, il cui punto fondamentale è la relazione del tipo fornitore-cliente tra un soggetto è un alto, tra un’area e un’altra, secondo una logica di reciproco servizio e di soddisfazione dei reciproci bisogni. È quanto si evidenzierà nel prossimo paragrafo.

Generalmente al concetto di bisogno viene comunque attribuita una funzione motivazionale, nel senso che esso viene ritenuto come un’esigenza avvertita da un soggetto, collettivo o individuale, di entrare in possesso di risorse, materiali o immateriali, per conquistare uno stato di maggior benessere o per superare una situazione di malessere. Il concetto di bisogno che così emerge si presta tuttavia a molteplici interpretazioni, tante quanti sono i significati che si attribuiscono al concetto di benessere.

Si prenderà pertanto in considerazione, nei successivi pargrafi, il contributo che i teorici hanno dato nel definire la nozione di benessere in un’ottica di marketing, mettendo in luce la struttura pluridimensionale delle motivazioni alla base dei diversi comportamenti.

Tali teorie sono focalizzate esplicitamente sul contenuto della dimensione motivazionale, dal momento che cercano di sviluppare una comprensione dei bisogni fondamentali dell’uomo, o dei fattori ad essi associati, che determinano le scelte di azione o non-azione nel contesto lavorativo.

L’approccio maggiormente utilizzato è stato quello di compilare un elenco di bisogni descrittivi del fenomeno motivazionale nei suoi molteplici aspetti. Si passeranno pertanto brevemente in rassegna le teorie motivazionali del marketing rivolto al consumatore e quelle della psicologia dell’acquisto, con i dovuti adattamenti, dato che è mutato il soggetto di analisi, e il concetto di bisogno. Tale percorso includerà anche la trattazione della theory of planned behavior di Ajzen, relativamente recente, molto importante nell’interpretazione dei processi decisionali, nella progettazione delle mansioni e nella previsione del comportamento organizzativo.

Concluderà la sezione un altrettanto breve accenno di un approccio alla motivazione molto in voga al momento, pur essendo assolutamente poco diffuso, se non nell’ambiente anglosassone, perchè ancora scarsamente codificato all’interno di un quadro teorico di riferimento, nonostante il suo estremo rilievo di natura pratica: la Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) e le sue nuove tecniche del cambiamento, dello sviluppo personale e della comunicazione.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo