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Ricerche inerenti il burnout

Rassegna letteraria sulle ricerche inerenti al Burnout

“Lo scienziato […] deve sentirsi impegnato a comprendere il mondo e ad estendere la portata e la precisione dell’ordine che gli è stato dato. Questo impegno lo deve, a sua volta, guidare a scrutare, da solo o con l’aiuto dei colleghi, alcuni aspetti della natura fin nei minimi dettagli empirici. E se tale esame svela sacche di apparente disordine, queste lo devono allo stimolare a raffinare ulteriormente le sue tecniche di osservazione o a dare maggiore articolazione alle sue teorie.” (Kuhn, 1970).

 

Come nasce l’interesse della ricerca

Nel lavoro si trovano alcune delle principali fonti di stress, sia positivo che negativo (Sibilia, 2010). Basti pensare che si spende per il lavoro più del 50% delle ore di veglia, se consideriamo il tempo di trasporto (Sibilia,2010). Un livello di stress da “alto” a “moderato” viene segnalato dal 50% di un campione di lavoratori americani (Sibilia,2010). Dal 60 al 80% degli incidenti sul lavoro sono attribuibili allo stress (Sibilia,2010). Il 54% delle assenze dal lavoro sono per cause di stress-lavoro correlato (Neunan e Hubbard, 1998). Nel Congresso del 25/11/02 dell’Agenzia Europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (OSHA-EU), lo stress lavorativo è stato riconosciuto come il secondo maggiore problema di salute e rischio per la sicurezza nella popolazione occupata in Europa: stime per difetto danno circa il 28% dei lavoratori europei sofferenti di problemi legati allo stress (Sibilia,2010). Vi sono infatti importanti motivi anche per le Aziende per occuparsi dello stress: nell’ambiente di lavoro, lo stress (negativo) riduce la prestazione, la produttività, il morale del lavoratore ed aumenta gli errori, le giornate di malattia, l’assenteismo e gli incidenti (Sibilia,2010). Si giunge così (8 ottobre 2004) ad un Accordo Quadro Europeo sullo Stress nei Luoghi di Lavoro, che prevede una serie di misure per “per prevenire, eliminare o ridurre i problemi di stress lavoro-correlato”: misure di gestione e comunicazione, formazione dei dirigenti e dei lavoratori per accrescere la loro consapevolezza e la loro conoscenza dello stress, nonché informazione e la consultazione dei lavoratori e/o dei loro rappresentanti (Sibilia,2010). In Italia, il Testo Unico sulla Salute e Sicurezza nei luoghi di lavoro (D. lgs n. 81/2008) modifica la precedente legge n. 626/94, introducendo una rilevante novità: lo stress lavorativo viene inserito come fattore complesso che incide direttamente sulla qualità del lavoro e sul benessere delle organizzazioni lavorative (Sibilia,2010). Si recepisce così l’obbligo di individuare da parte del datore di lavoro quei fattori che incidono in modo determinante sullo stress lavorativo (Sibilia,2010). Anche nel nostro Paese, le aziende devono quindi redigere un Documento della Valutazione dei Rischi che includa anche “rischi particolari, tra cui anche quelli collegati allo stress lavoro-correlato, secondo i contenuti dell’accordo europeo del 8 ottobre 2004” (Sibilia,2010).

Ma tutto ciò ha posto subito alcuni interrogativi: Quali sono i fattori di stress sul lavoro? Come selezionarli? Come misurarli? Quali criteri per valutarli? Tali fattori sono stati oggetto di numerosissime ricerche, e tuttavia con modelli e strumenti molto diversi, che non ne rendono comparabili i risultati (Sibilia, 2010). Tra le fonti di stress relativi al lavoro, comunque, sono emerse alcune principali condizioni che possiamo brevemente enumerare così:

  • la mancanza di autonomia o ridotti margini di discrezionalità nello svolgimento del lavoro come la mancanza di controllo sulle modalità del lavoro o sulle scelte organizzative);
  • il sovraccarico di lavoro e di responsabilità lavorative;
  • i vincoli troppo restrittivi, o le risorse troppo scarse nel contesto di lavoro;
  • le ambiguità di richieste o di ruoli lavorativi;
  • la scarsità di contatti e di sostegno sociale da colleghi e superiori, oppure veri e propri assilli o soprusi (che vanno sotto il nome di mobbing);
  • le ricompense e i benefici troppo scarsi rispetto all’impegno nel lavoro (Sibilia, 2010).

Teorie diverse hanno variamente evidenziato l’importanza di fattori diversi. La ricerca sullo stress lavorativo è stata ostacolata fino alla scorsa decade dalla mancanza di strumenti di misura agevoli e standardizzati (Sibilia, 2010). Il questionario più utilizzato è l’OSI che sta per “Occupational Stress Indicator”; questo questionario è formato da 170 item e richiede un tempo di compilazione di 45 minuti circa (Williams e Cooper, 1998). Inoltre, le varie scale che lo compongono sono eterogenee dal punto di vista teorico (Sibilia, 2010). Soprattutto, questo ed altri analoghi strumenti coprono la valutazione delle condizioni organizzative ed ambientali dello stress lavorativo (fattori di contesto), oppure i fattori di stress intrinseci (specifici) delle mansioni svolte, ma non entrambe le classi di fattori (Sibilia, 2010). Inoltre, dall’articolo di Sibilia (2010) si evince che da recente si sia spostata l’attenzione sullo stress inquadrandolo come una carenza o riduzione della qualità della vita, parametro già studiato in medicina per la valutazione degli esiti di terapie croniche, ma che ha avuto recente risalto dagli sviluppi della psicologia positiva (Goldwurm, 2006; Sibilia, 2004). Pertanto, si è anche iniziato a misurare lo stress correlato al lavoro come una carenza di qualità della vita lavorativa, non solo del singolo, ma anche nel senso di scarsa salute dell’organizzazione stessa in cui si svolge il lavoro (Sibilia,2010). Indipendentemente dalle caratteristiche specifiche dei diversi profili professionali e mansioni lavorative, è stata identificata una carenza di “benessere” nel contesto di lavoro; questo “malessere” organizzativo si può esprimere attraverso vari parametri:

  • alto assenteismo;
  • elevato ricambio del personale;
  • conflitti interpersonali;
  • frequenti lamentele da parte dei lavoratori;
  • frequenti incidenti sul lavoro;
  • ridotta produttività;
  • casi di assilli, emarginazione, violenze (Sibilia,2010).

Sono state identificate da tempo alcune “sindromi” tipiche che rappresentano variabili “endogene” dello stress lavoro-correlato: la sindrome di burnout (ben approfondito nei precedenti capitoli), con variabili “endogene” legate alle caratteristiche professionali; il quadro comportamentale “di Tipo A” (Type A Behavior Pattern, TABP) descritto per la prima volta da Rosenman e M. Friedman (1994), risulta composto da tre principali aspetti o tendenze: la tendenza all’espressione aggressiva (il potenziale di ostilità), la competitività eccessiva (o ipercompetitività), ed il senso di impazienza e di mancanza di tempo (Sibilia,2010). Il Tipo A si trova più facilmente in ambienti di lavoro molto competitivi, mentre la sindrome di burnout è più caratteristica delle “professioni di aiuto” (Sibilia,2010).

Dall’articolo “Preventing Burnout in Mental Health Workers at Interpersonal

Level: an Italian Pilot Study” (versione in lingua italiana) di Scarnera e collaboratori (2008), si legge che la sindrome del Burnout nei Servizi di Salute Mentale è un fenomeno che è stato ampiamente studiato (Shirom 2003; Schaufeli 2003; Maslach et al., 2001; Salyers e Bond 2001). Scarnera (2008) asserisce che gli studi che sono stati realizzati fino ad ora descrivono la sindrome come “un processo, piuttosto che un evento”, e tendono ad associarla a condizioni di stress cronico giornaliero, piuttosto che con eventi eccezionali ed occasionali. Il lavoro insoddisfacente può condurre a un sentimento di esaurimento emozionale (EE), poi ad una reazione difensiva quale la depersonalizzazione (DP), ed infine ad una mancanza di coinvolgimento sul lavoro e bassa soddisfazione personale (PA) (Scarnera et al.,2008). Questo processo ha implicazioni negative per le prestazioni lavorative e per le relazioni sociali (Scarnera et al., 2008). In ogni caso, nell’articolo (Scarnera et al.,2008) l’EE è considerato comunemente come la dimensione centrale della sindrome (Moore, 2000; Koeske e Koeske,1989; Roelofs et al., 2005). D’altro lato, alti livelli di EE si incontrano anche in altre malattie mentali non necessariamente coinvolte con lo stress lavorativo, quali la depressione ed i disturbi d’ansia. Per tale motivo, l’emergenza di alti livelli di DP e PA sembra un criterio più adeguato per diagnosticare i disturbi collegati al Burnout (Brenninkmeijer e Van Yperen, 2003; Schaufeli et al., 2001; Schaufeli e Taris, 2005). Nonostante i sopramenzionati bisogni di riflessioni più approfondite sulle dimensioni del Burnout e sulle loro relazioni, il numero degli interventi sulla sindrome è cresciuto negli ultimi 20 anni (Scarnera et al., 2008). Schaufeli e Enzmann (1998) hanno proposto un’ampia classificazione degli interventi tra due assi: 

  • il focus (individuale; interfaccia individuo-organizzazione; organizzativo);
  • il proposito (identificazione, prevenzione primaria e secondaria, trattamento, riabilitazione) (Scarnera et al., 2008).

Frequentemente gli interventi sono strutturati come workshop che supportano la consapevolezza dei partecipanti sui loro problemi collegati al lavoro e migliorano la loro abilità nella gestione delle risorse attraverso formazione sulle competenze e/o fornitura ricerca di supporto sociale (Scarnera et al., 2008). Scarnera e collaboratori (2008) riportano che, in accordo con Schaufeli ed Enzmann (2003), l’approccio interpersonale al Burnout sembra supportato empiricamente. In particolare, tali autori (Schaufeli ed Enzmann,2003), ascrivono l’apparizione delle relazioni interpersonali stressanti sul lavoro alla mancanza di reciprocità (Scarnera et al., 2008). In altri termini, gli operatori sentono di consumare tempo e di entrare in relazioni molto costose, senza ricevere un beneficio comparabile (Scarnera et al.,2008). Così, considerati gli studi di diversi autori (Schaufeli 2003; Buunk et al. 2001; Bakker et al. 2000), Scarnera e colleghi (2008) ritengono che la mancanza di reciprocità nel gruppo degli operatori, come pure la comparazione sociale ed il contagio emotivo, giochino un ruolo importante nell’emergenza del Burnout. Sempre nella pubblicazione di Scarnera (2008), in relazione alla pianificazione di interventi di prevenzione del Burnout, tre argomenti sembrano i più ricorrenti tra gli operatori della salute mentale (Van der Klink et al. 2001; Murphy 1996; Scarnera 2003). Al primo posto si ha il bisogno di un migliore controllo delle emozioni emergenti dal coinvolgimento con la malattia degli altri, Mc Craty e collaboratori (1998) hanno riportato che i partecipanti ad un programma formativo di gestione delle emozioni negative hanno mostrato un significativo aumento degli affetti positivi ed un significativo decremento degli affetti negativi (Scarnera et al.,2008). Al secondo, Cummigans et al. (2005) affermano il bisogno di una grande diffusione di competenze specifiche nella guida e monitoraggio degli operatori e del coinvolgimento personale dei membri dello staff, mentre Gill e collaboratori (2006), esaminando gli effetti dei diversi stili di leadership sullo stress lavorativo e sul Burnout, hanno trovato che il livello di stress percepito è inversamente correlato al grado di supporto fornito dai manager (Scarnera et al.,2008). Infine, al terzo Lee e Crockett (1994) hanno proposto la promozione dell’assertività nella comunicazione tra membri del team (Scarnera et al., 2008). Esaminando l’efficacia del training sull’assertività nel ridurre i livelli di stress ed aumentare quelli di assertività nella comunicazione tra infermieri, essi hanno trovato che alla fine delle attività ed al follow-up, il gruppo sperimentale ha mostrato livelli più bassi di stress e più alti di assertività, rispetto al gruppo di controllo (Scarnera et al., 2008). Shimizu et al. (2003) hanno confermato i risultati precedenti, concernenti i benefici effetti dei training sull’assertività sui livelli percepiti di stress lavorativo (Scarnera et al., 2008). Presi insieme, questi risultati hanno implicazioni nella definizione dei training per manager. Infatti: 

  1. il controllo di pensieri ed emozioni negative specialmente tra impiegati;
  2. la promozione di uno stile supportivo di leadership tra manager;
  3. il miglioramento della comunicazione assertiva tra i membri dello staff dovrebbe rappresentare un set di competenze professionali che proteggono dall’emergenza del Burnout (Scarnera et al., 2008).

Alla luce di quanto detto, si riporta lo studio di Scarnera e collaboratori (2008) che hanno focalizzato la loro ricerca su un livello di intervento interpersonale, all’interno di una cornice teorica Cognitivo-Comportamentale. Questo perché una meta-analisi quantitativa indagante l’efficacia degli interventi sullo stress lavorativo condotta da Van der Klink et al. nel 2001, ha dimostrato che gli interventi sulla gestione dello stress sono efficaci. In particolare, gli interventi Cognitivo-Comportamentali sono apparsi più efficaci degli altri (Scarnera et al., 2008). Recentemente, in un’altra meta-analisi di Richardson e Rothstein (2008), sono stati largamente confermati questi risultati. Sorprendentemente, Richardson e Rothstein (2008) hanno suggerito che più componenti sono aggiunti ad un intervento Cognitivo-Comportamentale, meno efficace diventa (Scarnera et al., 2008). In linea con questa conclusione, la parte centrale dell’intervento di Scarnera ed il suo gruppo di ricerca (2008) è stato rappresentato da un training sull’assertività coinvolgente tutti i partecipanti, riguardo al loro specifico ruolo o funzione lavorativa, poiché è atteso che un training sull’assertività possa fornire l’opportunità di armonizzare finalità professionali e bisogni personali per manager ed impiegati (Scarnera et al., 2008).In uno dei più citati studi sul Burnout, Ramirez et al. (1996) affermava che il sentimento di operare malamente con i pazienti, con i loro parenti e con i membri dello staff, e di essere diretti malamente, era considerato come un’importante fonte di stress al lavoro (Scarnera et al., 2008). Nello stesso articolo, il Burnout risultava essere più prevalente tra i professionisti che si sentivano inadeguatamente formati in competenze comunicative e di gestione (Scarnera et al.,2008). A questo proposito, l’intervento è stato pensato specificatamente per fornire formazione su questi argomenti, e può essere considerato come uno dei primi studi promuoventi un intervento sul Burnout a livello interpersonale su di un campione di operatori della salute mentale Italiano (Scarnera et al., 2008). Lo studio è stato condotto su un campione di 25 soggetti (di cui 11 donne e 14 uomini) (Scarnera et al., 2008). I soggetti erano impiegati in due differenti ma interconnesse organizzazioni del Sud Italia: il Dipartimento di Salute mentale della ASL BA/3 di Altamura (BA) e la Cooperativa Sociale “Questa Città” di Gravina in Puglia (BA) (Scarnera et al.,2008). Mentre la prima forniva servizi psichiatrici ospedalieri ed ambulatoriali, la seconda forniva attività terapeutico/riabilitative in comunità residenziali e centri diurni (Scarnera et al.,2008). Benché il numero dei partecipanti fosse piccolo, esso comprendeva tutte le categorie di operatori impiegati nei servizi terapeutico/riabilitativi psichiatrici in Italia (Scarnera et al.,2008). Quattordici persone, cinque maschi e nove femmine, erano operatori direttamente impegnati nella cura ed assistenza dei pazienti e dei loro familiari (Gruppo 1) (Scarnera et al.,2008). Otto di loro avevano una qualifica professionale specifica per la loro professione: erano infermieri, educatori ed assistenti, con una età media di anni 40,7 (Scarnera et al.,2008). Undici persone, di cui nove maschi e due femmine, occupavano un ruolo manageriale (Gruppo 2); sette di loro avevano una qualifica professionale specifica per la loro occupazione: erano psicologi, psichiatri o manager di servizi riabilitativi, con una età media di 41,9 anni (Scarnera et al., 2008). La piccola dimensione del campione precludeva la possibilità di costituire un gruppo sperimentale ed uno di controllo, quindi l’intervento fu valutato solo nel corso del tempo, attraverso misure di pre, post e follow-up dell’intervento (Scarnera et al., 2008). 

Preliminarmente, fu chiesto ai partecipanti di completare il Maslach Burnout Inventory – MBI (Sirigatti e Stefanile 1993) e l’Occupational Stress Inventory – OSI di Cooper, Sloan e Williams (Sirigatti e Stefanile 2002). 

Successivamente alla prima valutazione, due consulenti formati supervisionarono una serie di 6 workshop mensili di 3-5 ore, in cui si promuoveva la comunicazione tra i membri dello staff, coinvolgendo tutti i partecipanti, a prescindere dal loro ruolo e qualifica (Scarnera et al., 2008). Furono realizzati anche altri due interventi in cui si elaboravano dei propri pensieri ed emozioni negative emergenti dalle relazioni con i pazienti ed i loro familiari (Scarnera et al., 2008). L’altro intervento fu pianificato per i manager, che furono formati per acquisire consapevolezza sia del proprio stile di leadership che dei bisogni di sostegno emergenti dai loro collaboratori (Scarnera et al., 2008). Questi due programmi avrebbero dovuto migliorare l’effetto del susseguente intervento principale, coinvolgente tutti i partecipanti (Scarnera et al., 2008). Il primo workshop fu realizzato separatamente per i due gruppi, sulla base delle specifiche problematiche di ogni gruppo (Scarnera et al., 2008). Sui membri del Gruppo 1 si intervenne per ottenere una ristrutturazione cognitiva delle relazioni interpersonali con persone affette da malattie mentali gravi (Scarnera et al., 2008). L’azione denominata “Strategie ottimali di pianificazione del lavoro e gestione delle relazioni interpersonali con i subordinati” (workshop 1), fu condotto con i membri del Gruppo 2 (Scarnera et al., 2008).

I rimanenti cinque workshop di Scarnera et al. (2008), di 3 ore ognuno, consistettero in azioni didattiche ed esperenziali sulla “Assertività” (Naimo 2003). Durante la parte didattica, furono affrontati i seguenti argomenti: “gestire differenti livelli di relazione interpersonale” (workshop 1); “asserire il proprio punto di vista preservano una relazione pulita” (workshop 2); “comunicare apprensione e pregiudizi” (workshop 3); “evitare rabbia dovuta a sentimenti di inferiorità e insoddisfazione improduttiva” (workshop 4); “promuovere relazioni professionali positive” (workshop 5) (Scarnera et al.,2008). Durante la parte esperienziale, i partecipanti presentavano e valutavano collettivamente strategie per affrontare gli stressor più importanti delle loro situazioni di lavoro. Il programma formativo di Scarnera et al. (2008) era ispirato dalle ricerche di Lee e Crokett (1994) e Shimizu et al. (2003).  Alla fine di ogni workshop, la soddisfazione dei partecipanti fu valutata attraverso un questionario contente domande sulla utilità, facilità di apprendimento, coinvolgimento personale e piacevolezza delle situazioni di apprendimento (Scarnera et al., 2008). Le risposte furono fornite su di una scala di tre gradi (“insoddisfatto”, “soddisfatto”, “molto soddisfatto”) (Scarnera et al., 2008). Alla fine dell’intervento (T1), fu chiesto ai partecipanti di compilare l’MBI di Sirigatti e Stefanile (1993) (Scarnera et al., 2008). Diciotto mesi dopo l’intervento, fu chiesto ai partecipanti di compilare di nuovo l’MBI (Sirigatti e Stefanile 1993) ed un questionario sviluppato appositamente per valutare l’efficacia delle competenze acquisite (Scarnera et al., 2008).

Per concludere in breve, l’analisi dell’EE non ha mostrato effetti dell’intervento (Scarnera et al., 2008). Questo risultato suggerisce che l’intervento basato sulla promozione dell’assertività nelle relazioni interpersonali non funzionava sul livello medio/basso esperito dai partecipanti a T0 (Scarnera et al., 2008). L’analisi sulla DP mostrò un significativo effetto principale del tempo, il quale dimostrava che la DP era incline ad abbassarsi linearmente dai livelli medio/alti a quelli medio bassi del Burnout dopo la formazione alla assertività, e di mantenere questo andamento dopo 18 mesi dall’intervento (analisi lineare dell’andamento (Scarnera et al., 2008).L’intervento sembra che abbia aumentato, paradossalmente, dal basso al medio/basso la mancanza di PA immediatamente dopo l’intervento (Scarnera et al., 2008).

La riduzione del DP è risultata associata con l’efficacia dell’intervento percepita al follow-up (Scarnera et al., 2008). In generale, l’intervento di Scarnera et al. (2008), è stato considerato dagli stessi come parzialmente efficace. Infatti, esso sembrerebbe funzionare bene sui livelli di Burnout che erano medio/alti prima dell’intervento (DP) ma gli effetti attesi su EE non sono apparsi (Scarnera et al., 2008). Seguendo Le Blanc et al. (2007), se i partecipanti sono caratterizzati, all’inizio dell’intervento, da un basso livello di Burnout su di un particolare indice, è meno plausibile che l’intervento possa avere un effetto ampio (Scarnera et al., 2008). Poiché l’intervento ha avuto un effetto riducente sulla DP, si possono supporre effetti positivi anche sulla PA e principalmente, sull’EE di partecipanti affetti da livelli severi di Burnout (Scarnera et al.,2008). Alla luce dei precedenti risultati, Scarnera ed il suo gruppo di ricerca (2008) concludevano che un programma di intervento finalizzato ad incoraggiare tutti gli operatori a promuovere la comunicazione assertiva, sentimenti positivi e accordo tra i colleghi potesse ridurre la loro inclinazione a depersonalizzare le relazioni con i clienti (Zellars et al. 2000). Dall’altro lato, gli stessi (Scarnera et al.,2008) sostenevano che l’accordo e l’armonia tra colleghi può aumentare la percezione di supporto sociale associata a bassi livelli di Burnout (Lee e Ashforth 1993).

Sono necessarie ulteriori ricerche per meglio distinguere le dinamiche interpersonali e le loro relazioni con l’emergere della Sindrome del Burnout (Scarnera et al., 2008). Prendendo in considerazione le limitazioni rappresentate dalle ridotte dimensioni del campione e dall’assenza di un gruppo di controllo, lo studio viene considerato come una iniziale linea guida per la disseminazione di buone pratiche all’interno delle Organizzazioni Italiane, pubbliche o private, che forniscono assistenza/riabilitazione alle persone affette da malattia mentale (Scarnera et al., 2008).


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Strumenti di valutazione del burnout

Strumenti di valutazione del burnout mediante un approccio multidisciplinare del contesto organizzativo

Foto di moritz320 da Pixabay

Gli studi sullo stress occupazionale degli anni ’60 e’70 hanno portato all’identificazione di un gran numero di condizioni ambientali suscettibili di interferire con il benessere psicofisico dei lavoratori (Magnavita, 2008). In quegli anni è stato elaborato un discreto numero di questionari descrittivi finalizzati all’identificazione e alla quantificazione degli agenti di rischio (Magnavita, 2008).

Secondo il modello di Kalimo (1980), basato sugli di Cooper et al. (1976;1979), i fattori di stress occupazionale possono essere classificati in sei categorie: fattori legati al ruolo nell’organizzazione, fattori intrinseci al lavoro, rapporti con gli altri, clima e struttura organizzativa, carriera, interfaccia con l’esterno. I questionari ispirati a tale modello, tradotti in italiano e modificati, hanno dato luogo in Italia al Questionario sui fattori di stress da lavoro che è stato impiegato in diverse indagini (Magnavita 1986, Magnavita 1990, Magnavita 1990). Si tratta di uno strumento composto da 40 domande a ciascuna delle quali la risposta è fornita mediante una scala Likert (Magnavita, 2008). 

L’insieme dei fattori di stress presenti nei luoghi di lavoro può essere fatto risalire in gran parte all’organizzazione del lavoro. Da qui l’interesse di valutare appunto tale organizzazione (Magnavita, 2008). Il Questionario per la Valutazione dell’Organizzazione del Lavoro (WOAQ – Work Organisation Assessment Questionnaire) è uno strumento sviluppato dai ricercatori dell’Università di Nottingham (Griffiths et al., 2006) nel quadro di un progetto per la valutazione e la riduzione dei rischi da lavoro nell’industria. Il WOAQ consta di 28 domande relative ai possibili rischi inerenti al design e al management del lavoro, ciascuna associata a cinque risposte (Magnavita, 2008). I lavoratori sono invitati ad indicare, sulla base della propria esperienza e conoscenza, quanto sia problematico (o soddisfacente) ciascun aspetto del proprio lavoro, mediante una scala a cinque punti tipo Likert (Magnavita, 2008). La formulazione delle domande è di tipo situazionale più che psicologico. Ad esempio, si chiede “quanto pensa che questo aspetto del suo lavoro sia buono (o cattivo)?” piuttosto che “quanto è stressato da questo aspetto del suo lavoro?” (Magnavita, 2008). Inoltre si è avuto cura di variare la direzionalità delle scale al fine di ridurre la probabilità di risposte perseveranti (Magnavita, 2008). Nella versione originale inglese, l’esame della struttura fattoriale non ruotata ha indicato che una percentuale significativa della varianza del questionario è spiegata da un singolo fattore; viceversa, mediante rotazione Varimax sono stati identificati cinque fattori, relativi rispettivamente: alla qualità delle relazioni con il management; a ricompense e riconoscimenti; al carico di lavoro; alla qualità delle relazioni con i colleghi; alla qualità dell’ambiente fisico (Magnavita, 2008). La versione italiana del WOAQ (Magnavita et al., 2007) conserva le caratteristiche dell’originale e manifesta relazioni coerenti con variabili correlate all’organizzazione del lavoro, come il sostegno sociale (col quale si correla positivamente), lo stress da lavoro e il malessere psico-fisico dei lavoratori (con i quali si correla in senso negativo). Il WOAQ si conferma quindi uno strumento utile per la valutazione dell’organizzazione del lavoro. Le caratteristiche dell’organizzazione aziendale sono indagate anche mediante il M_DOQ10 (Majer_D’Amato Organizational Questionnaire_10), costituito da 70 domande raggruppabili in 10 fattori: comunicazione, autonomia, coerenza, chiarezza dei ruoli, coinvolgimento nel lavoro, equità, relazioni e comunicazioni con i superiori, innovatività, dinamismo. Il questionario viene elaborato per via informatica mediante un programma dedicato (Tangredi et al., 2007).

L’approccio multidimensionale per analizzare il contesto organizzativo consente di individuare lo stato di benessere di un’organizzazione, così da prendere in esame dimensioni lavorative e fonti di pericolo per la salute dei lavoratori. Lo strumento più validato nel contesto italiano è il questionario MOHQ, uno strumento multidimensionale della salute organizzativa redatto da Avallone e Paplomatas (2005). Nel MOHQ si tenta di eludere mediante l’analisi della relazione tra l’individuo ed il contesto, elementi di salute organizzativa, con cui si intende designare «l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche organizzative che animano la convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando il benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative» (Avallone e Paplomatas, 2005). Il questionario è particolarmente adatto alle organizzazioni che intendono sviluppare e promuovere la salute e il benessere collettivo (Avallone, Papomatas, 2005).

Le evidenze teoriche e di ricerca sugli effetti negativi dello stress da lavoro per la salute e il benessere dei lavoratori sono molteplici (Ardito et al.,2014, Balducci 2015, Fraccaroli et al., 2011). Il quadro normativo internazionale, comunitario e nazionale negli ultimi anni ha sottolineato l’importanza del tema del benessere organizzativo, della salute e della qualità della vita negli ambienti di lavoro. Il decreto legislativo 81/2008 (Testo unico sulla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro) sancisce infatti per tutte le organizzazioni italiane sia pubbliche sia private l’obbligo di valutare e gestire il rischio da stress lavoro correlato (Emanuel et al., 2018). A questo proposito valutare lo stress permette alle organizzazioni di approfondire il benessere e della qualità di vita offerta nel contesto di lavoro, come mostrano studi e ricerche sul tema (Cortese et al., 2013;Emanuel et al.,2016; Magrini et al.,2015; Quaglino,2010). Nell’articolo di Emanuel e collaboratori (2018) viene presentata l’esperienza di valutazione soggettiva dello stress e del benessere organizzativo messa a punto in un ente pubblico. Nello specifico, l’azienda ha deciso di unificare i momenti di valutazione dello stress lavoro-correlato e del benessere organizzativo, secondo le indicazioni del D.lgs. 81/2008 e del D.lgs. 150/2009 (Emanuel et al., 2018).

Quest’ultimo decreto legislativo stabilisce che all’interno delle Pubbliche Amministrazioni siano svolte indagini rivolte a tutti i lavoratori con l’obiettivo di rilevare: il benessere organizzativo definito come “lo stato di salute di un’organizzazione in riferimento alla qualità della vita, al grado di benessere fisico, psicologico e sociale della comunità lavorativa, finalizzato al miglioramento qualitativo e quantitativo dei propri risultati” (ANAC, 2013), il grado di condivisione del sistema di valutazione della performance approvato ed implementato nella propria organizzazione di riferimento, la valutazione del superiore gerarchico. Le indicazioni di ANAC prevedono la possibilità di definire domande integrative in considerazione di alcune peculiarità o interessi dell’organizzazione (Emanuel et al.,2018). La ricerca riportata nell’articolo di Emanuel e collaboratori (2018) ha previsto la somministrazione di un questionario self-report proposto da ANAC (ANAC,2013), che ha permesso di rivelare tramite 6 item lo stress lavoro-correlato, su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo); un esempio di item è “Avverto situazioni di malessere o disturbi legati allo svolgimento del mio lavoro quotidiano” (soluzione monofattoriale, 35.2% varianza spiegata; ? di Cronbach 0.75) (Emanuel e collaboratori, 2018). Ha permesso di evidenziare il supporto dei superiori attraverso 6 item su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo); un esempio di item è “Riesce a motivarmi a dare il massimo nel mio lavoro”, con una soluzione monofattoriale, 73.7% varianza spiegata, ? di Cronbach 0.94 nella ricerca di Emanuel e colleghi (2018). Il supporto dei colleghi è stato rilevato attraverso 7 item tratti sempre dal Questionario ANAC su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo); un esempio di item è “Sono stimato e trattato con rispetto dai colleghi”, soluzione monofattoriale, 53.9% varianza spiegata, ? di Cronbach 0.88 (Emanuel et al.,2018). L’autonomia lavorativa è stata rilevata attraverso 5 item tratti dal Questionario ANAC su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo) (Emanuel et al.,2018). L’equità percepita nella propria amministrazione è stata rilevata attraverso 5 item tratti dal Questionario ANAC  su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo); un esempio di item è “Ritengo che vi sia equità nell’assegnazione del carico di lavoro”, soluzione monofattoriale, 52.3% varianza spiegata, ? di Cronbach 0.84 (Emanuel et al.,2018). Le possibilità di carriera e sviluppo professionale percepite sono state rilevate attraverso 6 item dell’ANAC su scala di risposta a 6 punti (1=per nulla d’accordo, 6=del tutto d’accordo). Un esempio di item è “Nel mio ente il percorso di sviluppo professionale di ciascuno è ben delineato e chiaro”, soluzione monofattoriale, 45.5% varianza spiegata, ? di Cronbach 0.78 (Emanuel et al., 2018).  

Una volta citato brevemente lo studio condotto da Emanuel e collaboratori (2018), tramite il quale è stato messo in luce il questionario ANAC, si ritiene utile continuare sullo stesso sentiero, prendendo in considerazione alcuni lavori di ricerca sul burnout nelle diverse professioni presenti in letteratura.


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Strumenti di misura dello stress in ambito organizzativo

Strumenti di misura dello stress in ambito organizzativo

Ogni individuo gestirà la situazione stressante tramite i propri tratti di personalità e le diverse strategie di risposta apprese. Dipenderà proprio da tali strategie (stili di coping) e da tali tratti di personalità, la misura in cui gli effetti psichici e somatici dello stress si manifesteranno in una “malattia da stress” (Nardella e colleghi, 2007).

Il modello elaborato da Karasek (1979) asserisce che la relazione tra elevata domanda lavorativa (job demand) e bassa libertà decisionale (decision latitude) possa contribuire all’emergere di una condizione di “job strain” o “perceived job stress” (stress lavorativo percepito). Il modello demand-control postula che le due principali variabili, domanda e controllo, siano tra loro indipendenti (Magnavita, 2008). Mediante un sistema di assi cartesiani i risultati del questionario consentono di suddividere la popolazione in quattro quadranti: lavoratori con alto strain lavorativo percepito (alto punteggio di demand, basso di control); attivi (alta domanda, ma alto controllo); passivi (bassa domanda,basso controllo); lavoratori con basso strain (bassa domanda, alto controllo); solo il primo gruppo di lavoratori è potenzialmente stressato (Magnavita, 2008). Le domande del Job Content Questionnaire (JCQ) prevedono una risposta graduata secondo una scala Likert a quattro gradi; la scala “demand” si riferisce all’impegno lavorativo richiesto: i ritmi, il carico di lavoro, la coerenza delle richieste (Magnavita, 2008). In un articolo di Magnavita (2008) pubblicato sul giornale Italiano di medicina del lavoro ed ergonomia viene riportato che la scala “control”, secondo le linee guida di Karasek, può essere distinta in due costrutti fondamentali: la skill discretion e la decision authority. Il primo concetto si riferisce alla professionalità; il secondo alla capacità di programmare e organizzare il lavoro (Magnavita, 2008). Il modello si è arricchito in seguito alla constatazione che il sostegno sociale sul luogo di lavoro è un potente fattore moderatore dello stress; è stata quindi aggiunta una terza variabile, il sostegno sociale (Magnavita, 2008). Il questionario di Karasek esiste in formulazioni originali di diversa lunghezza (Magnavita, 2008). In Italia le diverse traduzioni della versione estesa formata da 49 domande, sono state utilizzate da diversi ricercatori, tra cui Baldasseroni e colleghi (1998), Cesana e collaboratori (1996), Ferrario et al. (2003; 1993), Camerino et al. (1999), sono state unificate nell’ambito di un progetto dell’Ispesl (Magnavita, 2008). Nella letteratura internazionale sono state utilizzate estensioni ridotte della forma originale del questionario; un esempio potrebbe essere una versione in 22 item, con 5 Demand, 6 Control e 11 Social Support, che è stata usata in una indagine sui medici cinesi (Magnavita, 2008).   

Ritornando al Job Content Questionnaire (JCQ) (Karasek, 1985), quest’ultimo prende in esame il controllo, cioè la libertà decisionale che a sua volta è divisa in skill discretion (relativa alle caratteristiche della mansione), decision authority (il potere decisionale) ed in work place social support o social network, ovvero il supporto sociale da parte dei colleghi; la richiesta lavorativa in relazione ai ritmi di lavoro, al carico di lavoro, alla coerenza delle richieste. Il JCQ presenta varie versioni tradotte in diverse lingue (Magnavita, 2008). Per quanto riguarda il contesto italiano si propone la versione tradotta e adattata nel 2001 dall’ISPESL (Deitinger e colleghi, 2009; Baldasseroni e colleghi, 2001). La validazione è stata fatta su 2174 lavoratori provenienti da 30 aziende di industria e del settore terziario; gli item totali dello strumento sono 49; il tempo di somministrazione è di circa venti minuti (Deitinger e colleghi, 2009; Baldasseroni e colleghi, 2001).

Un altro strumento di misura dello stress che si basa sul modello teorico dello stesso autore, è formato da tre scale psicometriche: l’effort o impiego lavorativo, le reward o ricompense, l’overcommitment o eccessivo impegno. La versione breve di tale strumento consta di 23 item: 6 per la prima scala, 11 per la seconda ed infine 6 per la terza (Siegrist, 1996). Questo strumento utilizza la scala Likert (Siegrist,1996). Sono state diverse le traduzioni in altre lingue, come vari sono stati i tentativi di combinarlo con lo strumento di Karasek mediante analisi fattoriale e regressione logistica; tuttavia, tale tentativo non ha portato i risultati sperati (Magnavita, 2008). Per quanto riguarda la versione italiana si presenta una validazione compiuta su 531 soggetti del settore sanitario. Di questo adattamento esiste una versione breve di 23 item ed una lunga di 46 ed il tempo di somministrazione è, all’incirca, di 20 minuti (Deitinger e colleghi, 2009).

Numerosi studi hanno indagato le relazioni tra soddisfazione professionale e stato di salute, confermando l’esistenza di una stretta relazione. Una recente meta-analisi di 485 studi con una popolazione combinata di oltre 250.000 soggetti ha dimostrato che la soddisfazione è significativamente associata, in modo inverso, con il burnout, ma anche con la perdita di autostima, con la depressione e l’ansia;minore risulta l’associazione con i sintomi fisici (Faragher et al., 2005). La soddisfazione dunque esplica un effetto mediatore dello stress professionale sulla salute (Magnavita, 2008). La soddisfazione professionale è stata indagata dagli psicologi clinici fin dagli anni ’30 con diversi metodi, basati su una singola domanda, ma spesso più su un aggregato di più domande (Magnavita, 2008). Magnavita (2008) nel suo articolo asserisce che i numerosi questionari proposti negli anni tendevano a contenere domande ridondanti e parzialmente sovrapponibili, erano spesso lunghi e complessi, tendevano a confondere giudizi descrittivi e valutativi (Warr e Wall, 1979); per ovviare a tali carenze il gruppo di Warr ha elaborato il JSS, che si è rapidamente imposto come lo strumento più affidabile per misurare la soddisfazione da lavoro. Si tratta di una scala composta da 15 domande, più una complessiva che tiene conto di tutti i fattori citati precedentemente (Magnavita, 2008). A ciascuna domanda si risponde tramite una scala Likert in 7 punti, da “estremamente insoddisfatto” (=1) ad “estremamente soddisfatto” (=7). La soddisfazione viene misurata da un’unica scala, costituita dalla somma dei punteggi delle domande (Magnavita, 2008). Mediante analisi fattoriale è stato dimostrato che la scala è sufficientemente omogenea, anche se è possibile riconoscere due sub-scale corrispondenti, rispettivamente: la soddisfazione professionale intrinseca è data dalla somma delle domande pari, la soddisfazione estrinseca corrisponde alla somma delle domande dispari (Magnavita, 2008). È possibile raggruppare le risposte anche secondo altri cluster (Warr e Wall, 1979). La versione italiana della Job Satisfaction Scale (JSS) conferma la struttura unitaria della versione originale inglese e la possibilità di suddividere i punteggi in diverse subscale (Magnavita et al., 2007). Nelle ricerche condotte su lavoratori autonomi il questionario è stato impiegato in una forma abbreviata in 10 domande, escludendo i quesiti riguardanti la soddisfazione nei rapporti con i superiori o il management (Chambers et al., 1996; Cooper et al., 1989; Dowell et al., 2001; Grant et al.,2004; Ulmer et al.,2002.). Il punteggio ricavato dalla somma delle domande del JSS viene generalmente usato come una variabile continua, oppure dicotomizzato alla mediana (Magnavita, 2008). La domanda finale riassuntiva è stata talora impiegata da sola, come espressione della globale soddisfazione tratta dal lavoro (Magnavita, 2008). Questa domanda consente di dividere i lavoratori in due gruppi: quelli soddisfatti del lavoro (risposte da “moderatamente soddisfatto” a “estremamente soddisfatto”) e quelli insoddisfatti (risposte da “estremamente insoddisfatto” a “moderatamente insoddisfatto”) (Magnavita, 2008). Tra i numerosi strumenti impiegati per misurare la soddisfazione professionale in specifiche categorie di lavoratori, ricordiamo l’Indice di Soddisfazione di Stamps (Stamps, 1997), una scala composta da 44 domande nel cui ambito è possibile riconoscere diverse subscale (Magnavita, 2008). Il questionario è stato recentemente tradotto da Cortese (2007) ed applicato nello studio del personale infermieristico. Rispetto al JSS questo strumento è dotato di maggiore specificità, anche se è certamente più indaginoso (Magnavita, 2008). Un altro strumento per la valutazione della soddisfazione, in lingua italiana, composto da 22 domande, è stato elaborato da Gigantesco et al. (2003) e applicato con modificazioni da Tabolli et al. (2006).

Generalmente a questi strumenti si affiancano altri dispositivi di valutazione inerenti all’analisi del contesto organizzativo.


© Il Burnout negli insegnanti – Federica Sapienza