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Clima organizzativo: analisi dei dati raccolti

Clima organizzativo

Clima organizzativo, lavorare insieme e farlo bene! Foto di rawpixel da Pixabay

ANALISI DEI DATI RACCOLTI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

  1. RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI

Le informazioni relative alle caratteristiche personali e lavorative del campione preso in considerazione in relazione al clima organizzativo nella ricerca sono state raccolte in un file Excel; da ciò si desume che il campione è eterogeneo.

 

ETA’

35 – 45 ANNI = 4

46 – 55 ANNI = 4

56 – 65 ANNI = 2

SESSO

M = 4

F = 6

 

TITOLO DI STUDIO

LICENZA MEDIA = 2

DIPLOMA = 5

LAUREA = 3

ANZIANITA’ DI SERVIZIO

DA 1 A 5 ANNI = 2

DA 6 A 10 ANNI = 2

OLTRE 10 ANNI = 6

AMBITO DI LAVORO

COMMERCIALE = 5

BACK OFFICE = 2

FUNZIONARIO = 3

  1. CREAZIONE DI UNA TABELLA

È stata creata una tabella con tante righe quanti sono gli item, e tante colonne quanti sono i valori del MBI; in essa sono riportati i risultati di ogni questionario che è stato sottoposto al campione di riferimento. Questionario che valuta il clima organizzativo in generale.

 

 

0

1

2

3

4

5

6

ITEM 1

x

xxxx

X

xx

x

x

 

ITEM 2

 

X

xxx

xx

xx

xx

 

ITEM 3

 

xxx

X

xxx

x

xx

 

ITEM 4

     

x

 

xxxxx

xxxx

ITEM 5

xxx

Xx

X

xxx

x

   

ITEM 6

x

   

xxxxxx

xxx

   

ITEM 7

     

x

 

xxxxx

xxxx

ITEM 8

 

xxxxx

Xx

x

 

x

x

ITEM 9

 

X

X

xx

xx

xxxx

 

ITEM 10

xx

xxx

X

 

xxx

x

 

ITEM 11

xxx

X

xxx

x

x

x

 

ITEM 12

   

X

xxxx

xx

xxx

 

ITEM 13

 

xxx

Xx

xx

x

x

x

ITEM 14

xx

xxxx

X

 

x

x

x

ITEM 15

xxx

Xx

X

xxx

x

   

ITEM 16

 

xxxxx

Xx

x

x

x

 

ITEM 17

     

x

x

xxxxxxx

x

ITEM 18

     

xxxx

xx

xxx

x

ITEM 19

 

xxx

Xx

xx

xx

x

 

ITEM 20

xxx

xxxx

X

   

x

x

ITEM 21

x

 

X

xxxxx

xx

 

x

ITEM 22

x

xxx

Xx

xx

x

x

 

In questa valutazione non si vuole scendere nei dettagli dei risvolti tecnici; si consiglia comunque, in linea generale, di ripetere il questionario in tempi diversi e di procedere a fare la media dei valori delle righe, per ottenere il peso che, nell’insieme, viene attribuito all’argomento della domanda.

 

  1. CORRELAZIONI

L’aspetto principale e di maggior successo è stato quello di rendere i partecipanti protagonisti attivi, perché una cosa sentita e vissuta è sicuramente più efficace di qualcosa di imposto.

Dai dati ottenuti risulta principalmente una forte correlazione positiva fra item e punteggio assegnato. In particolare:

  • item: 5 = “Mi pare di trattare alcuni clienti come se fossero degli oggetti”, 11 = “Ho paura che questo lavoro mi possa indurire emotivamente”, 15 = “Non mi importa veramente di ciò che succede ad alcuni clienti”, 20 = “Sento di non farcela più” hanno una prevalenza di risposte “Mai”;
  • item: 1 = “Mi sento emotivamente sfinito dal mio lavoro”, 8 = “Mi sento esaurito dal mio lavoro, 14 = “Credo di lavorare troppo duramente”, 16 = “Lavorare direttamente a contatto con la gente mi crea troppa tensione” e 20 = “Ho l’impressione che i clienti diano la colpa a me per i loro problemi” hanno una risposta prevalente di “Qualche volta all’anno”;
  • item: 6 = “Mi pare che lavorare tutto il giorno con la gente mi pesi”, 12 = “Mi sento pieno di energie”, 18 = “Mi sento rallegrato dopo aver lavorato con i clienti”, 21 = “Nel mio lavoro affronto i problemi emotivi con calma” si verificano “Qualche volta al mese”;
  • item: 4 = “Posso capire facilmente come la pensano i miei clienti”, 7 = “Affronto efficacemente i problemi dei clienti”, 9 = “Credo di influenzare positivamente la vita di altre persone attraverso il mio lavoro”, 17 = “Riesco facilmente a rendere i clienti rilassati e a proprio agio” hanno come risposta principale “Qualche volta alla settimana”, e anche, relativamente agli item 4 e 7, la risposta “Ogni giorno”.

I valori del MBI meno utilizzati sono lo 0 e il 6, cioè i valori estremi, a spiegazione del fatto che i campioni rappresentativi dell’organizzazione hanno scelto poche volte risposte totalmente positive o totalmente negative.

 

  1. CONCLUSIONI

Il campione manifesta una positività nei confronti degli argomenti che riguardano il rapporto con la clientela, ed una moderata energia ed emotività. L’empatia viene vissuta come una caratteristica del quotidiano, mentre i sintomi di stress lavoro correlato, tensione ed esaurimento sono pressoché irrilevanti (prevalenza di risposte “mai” o “qualche volta all’anno”).

Complessivamente, da un punto di vista della soddisfazione lavorativa, emerge un forte senso di appartenenza all’azienda, che senza dubbio deriva dal lavorare per un’azienda importante che trasmette un’immagine positiva di sé sul territorio. Le punte di insoddisfazione, invece, emergono per la presenza di un ambiente di lavoro interno percepito come positivo ma stressante, in particolare per il fatto che il tipo di occupazione è prevalentemente a contatto con clienti esterni ed interni.

Concludendo, si può dire che il livello di burnout di questa organizzazione non è rilevante ai fini del condizionamento del clima organizzativo, in quanto gli item con connotazione negativa hanno una valenza minore rispetto a quelli con criteri positivi.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

LA SCALA DI MASLACH

Esempio di approccio quantitativo: La scala di Maslach[1]

La scala Maslach

La scala Maslach e il burnout Foto di Gerd Altmann da Pixabay

In questa sede si intende misurare il burnout, argomento già trattato nel Cap. 2.6.1, attraverso l’utilizzo della Scala di Maslach.

Esistono diverse scale di misurazione del burnout. Qui, in particolare, si sottopone un questionario ad un campione rappresentativo di 10 persone (10% circa del numero complessivo) di età compresa tra i 35 e i 65 anni (età media = 47). Essi sono impiegati con vari ruoli – dipendenti e liberi professionisti – all’interno di una organizzazione che si occupa di vendita di prodotti assicurativi sul territorio del Comune di Bologna.

Scopo del presente questionario è lo studio del clima organizzativo di un’impresa. In particolare del modo in cui le persone che vi operano percepiscono le loro condizioni di lavoro. Ciò al fine di mettere in luce le criticità relazionali vissute dal singolo lavoratore, e come queste si ripercuotono sul risultato aziendale e sugli aspetti della vita personale del singolo.

La rilevazione viene effettuata utilizzando l‘MBI (Maslach Burnout Inventory) o Scala di Maslach, un questionario che è stato sviluppato nel 1981 da Christina Maslach insieme alla sua collega Susan Jackson.

E’ un questionario multidimensionale che affronta tre diversi campi della professionalità:
  • Esaurimento Emotivo (EE), ovvero la sensazione di essere inaridito emotivamente ed esaurito dal proprio lavoro.
  • Depersonalizzazione (DP), intesa come distacco e indifferenza nei confronti dell‘oggetto lavorativo.
  • Realizzazione Personale (RP), cioè la valutazione della sensazione relativa alla propria competenza e al proprio desiderio di successo nel lavorare con gli altri.

Originariamente il questionario era rivolto alle professioni di aiuto, ovvero quelle mansioni che contemplano una notevole interazione emotiva tra l’operatore e l’utente (psicologi, operatori sociali e del volontariato, insegnanti, medici, ecc.). Nel tempo il suo utilizzo si è ampliato verso tutte quelle professioni che richiedono un costante contatto con il pubblico o con persone in stato di bisogno[1].

Per poter verificare le correlazioni tra le caratteristiche personali e quelle lavorative del campione si è reso necessario reperire le seguenti informazioni: anzianità di servizio, ambito di lavoro, titolo di studio, età, sesso.

Il questionario è completamente anonimo. Ciò che interessa è l’opinione generale dell’insieme degli operatori e non quella del singolo individuo.

Per ogni frase sono previste sei modalità di risposta; ad ognuna di esse il soggetto deve rispondere con un valore da 0 a 6 che indica la intensità e la frequenza con cui si verificano le sensazioni. Deve inoltre considerare se l’affermazione si adatta o meno alla situazione lavorativa. Si risponde apponendo il numero a fianco di ciascuna frase.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

[1]  BOCCADORO L., CARULLI S., Il posto dell’amore negato, Edizioni Tecnoprint, Ancona, 2008.

 

Clima Aziendale: il Focus Group

Clima aziendale e focus group

Clima aziendale e focus group

L’analisi del clima aziendale tramite un focus group Foto di rawpixel da Pixabay

Come abbiamo più volte spiegato il clima aziendale è il modo in cui i soggetti percepiscono il proprio ambiente lavorativo. E’ stato definito i vari modi nel tempo. La sua stessa definizione influenza molto le modalità con cui esso verrà analizzato e studiato.

Il focus-group è una tecnica di rilevazione qualitativa che consiste in un incontro strutturato al quale vengono invitati un numero ristretto di collaboratori scelti, come per il questionario, in modo casuale e rappresentativo.

I gruppi scelti devono essere omogenei dal punto di vista dei ruoli organizzativi, in modo da facilitare la partecipazione di tutte le persone coinvolte e da non fare emergere il timore di essere giudicati.

Un facilitatore quindi guiderà il gruppo a confrontarsi su alcuni aspetti dell’ambiente lavorativo. Egli deve creare un ambiente disteso per fare emergere tra i partecipanti le percezioni e le opinioni, senza che nessuno si senta giudicato o disapprovato.

Questo strumento richiede un elevato impegno in termini di tempo e di risorse, infatti per disporre di informazioni affidabili è necessario prevedere un elevato numero di incontri e trattare poi i dati ottenuti con tecniche specifiche. Per questo motivo questa tecnica viene utilizzata non come unica fonte di rilevazione dei dati, bensì unitamente ad altri strumenti di indagine del clima organizzativo.

  Vantaggi Svantaggi
Questionario ·         Anonimato

·         Solidità statistica

·         Confrontabilità dei risultati

·         Generalizzabilità

·         Velocità nella somministrazione

·         Rigidità

·         Minore controllo sulle risposte

·         Perdita di dimensioni non incluse

Focus Group ·         Profondità delle risposte

·         Maggiore coinvolgimento emotivo

·         Flessibilità

·         Comparsa di idee / temi non previsti

·         Scarsa generalizzabilità

·         Complessità nell’elaborazione dei risultati

·         “Onerosità”

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© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

Figura 19 – Un confronto tra strumenti di rilevazione del clima – Fonte: Innocenti L., Clima organizzativo e gestione delle risorse umane. Unire persone e performance, Franco Angeli, 2013