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Modelli di gestione delle risorse umane

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE[1]

 

VARIABILI AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE GESTIONE DEL PERSONALE DIREZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
Task Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane
Segmentazione Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai atipici, ecc) Per posizione funzionale e gerarchica

Stakeholder interni

Per famiglie professionali

Individuale

Stakeholder interni ed esterni

Organizzazione e strumenti La Dru è un’appendice della funzione amministrativa

Outsourcing

Relazioni minime con il vertice e con la line

Assenza di strumentazioni tecniche e di politiche formalizzate

Posizione di staff o di staff-line

Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line

Sviluppo di tecniche e politiche specifiche

Competenze elevate su problemi specialistici del personale

Posizione staff-line con elevata pervasività

Rapporti interattivi con il vertice e la line

Ruolo centrale della line

Competenze elevate sulle tecniche del personale e sul business

Performance Legittimità normativa e correttezza amministrativa

Costo del servizio

Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane

 

Contributo al vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane e dell’azienda
Diffusione Piccole imprese

Grandi imprese burocratizzate

Amministrazioni pubbliche

Medie e grandi imprese che operano in business stabilizzati e mediamente perturbati Imprese basate sull’innovazione che operano in ambienti concorrenziali e tecnologici molto dinamici
Strategia, cultura e valori Ancillare Strumentale Costitutivo
Ruoli secondo il modello di Ulrich Esperto funzionale (administrative expert) Esperto funzionale (amministrativo e gestionale)

Employee champion

Esperto funzionale ed employee champion con enfasi su agente di cambiamento, business partner

 

 

[1] COSTA G., GIANECCHINI M., Risorse Umane. Persone, relazioni e valore, 2° edizione, Mc-Graw Hill, Milano, 2009

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

I principali strumenti utilizzati per valorizzare le risorse umane

I PRINCIPALI STRUMENTI UTILIZZATI PER VALORIZZARE LE RISORSE UMANE

 

Quali sono le buone pratiche HR più comuni tra i Top Employers 2013?

I dati raccolti dal Crf Institute per l’Italia tracciano un quadro completo delle attività aziendali per gestire al meglio il personale, dall’ingresso dei nuovi dipendenti sino ai programmi di formazione e sviluppo.

Per quanto riguarda l’integrazione delle nuove leve, l’attività più comune in assoluto consiste nel fornire una vera e propria “guida del dipendente” che specifica, nero su bianco, la politica e le norme HR dell’azienda.

Un approccio forse poco personale, cui però si affiancano spesso dei corsi di avvio sulla missione, sulla visione e sui valori dell’organizzazione, insieme a visite guidate delle varie divisioni di business, incontri con l’executive management e sessioni formali di formazione sui target da raggiungere nell’anno.

I dipendenti possono a loro volta fornire feedback sull’azienda. Lo strumento più utilizzato (nell’89% delle aziende) è il sondaggio rivolto a tutti i lavoratori. L’87% dei Top Employers utilizza anche sessioni formali di dialogo con i responsabili di divisione ed HR. Solo un’azienda su due permette ai dipendenti di dare pareri attraverso forum o blog in Intranet, mentre il 62% organizza addirittura degli eventi speciali per l’occasione.

Molte imprese ritengono che la creazione di attività in comune tra i dipendenti rafforzi lo spirito di squadra e il networking. Così, l’82% mette a disposizione dei lavoratori una chat online.

L’80% organizza eventi sportivi e gare aziendali, e il 64% favorisce la nascita di una community attorno a blog o forum online mentre il 53% ricorre per lo stesso fine ai social network.

Per valorizzare i talenti è fondamentale organizzare programmi di sviluppo ben strutturati. Più del 95% dei Top Employer prevede sia corsi di formazione generali, sia corsi specifici per i settori e le attività in cui sono impegnati i lavoratori, sia corsi pensati espressamente per lo sviluppo della leadership nei manager presenti e futuri.

Per i più giovani, l’80% circa delle imprese prevede stage, tirocini e apprendistati. Importanti anche i programmi di job rotation (per il 76% delle aziende) e gli scambi internazionali con le sedi estere (per il 71 per cento).

 

 

[1] Articolo de “Il sole 24 ore” – pubblicato il 22 febbraio 2013 alle ore 15.52.

 

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Clima Organizzativo Le risorse umane

LE RISORSE UMANE

Le risorse umane sono un bene fondamentale per un’azienda, perché le loro qualità e competenze costituiscono un vero e proprio vantaggio competitivo all’interno del proprio settore di riferimento. Negli ultimi tempi questa concezione si è ulteriormente rafforzata, poiché le profonde innovazioni tecnologiche hanno cambiato in maniera determinante il modo di concepire e svolgere moltissime professioni.

L’importanza di avere in organico figure professionali con competenze all’avanguardia, capacità di apprendimento continue e soprattutto elevata dinamicità si è rivelata fondamentale per le imprese, per le quali uno dei problemi chiave è trovare leve attrattive e motivazionali per trattenere le persone con maggior talento.

Porre al centro delle proprie strategie il tema della valorizzazione delle persone significa credere nell’importanza del capitale umano. Ogni persona che lavora ha un proprio progetto di vita e propri bisogni che trovano nell’impresa uno dei possibili ambiti dove realizzarsi. Se una persona non vive bene sul posto di lavoro, se non è contenta e non trova soddisfazione nell’attività che svolge, l’azienda nel suo complesso ne risente: ci sarà meno creatività nelle mansioni svolte e meno iniziativa personale, e alla fine anche minori risultati economici, poiché l’azienda sarà meno capace di fornire al mercato prodotti e servizi idonei alle condizioni di mercato ed attrattivi per la clientela.

Per porre al centro della propria attenzione le risorse umane un’azienda deve innanzitutto capire come operare sul personale per favorire la realizzazione degli obiettivi strategici di impresa; deve poi individuare dei sistemi per analizzare il rendimento dei singoli, che mettano in luce anche le eventuali variabili che determinano i risultati; deve considerare la rilevanza strategica della gestione delle risorse umane nel proprio mercato di riferimento; deve sapere sfruttare al massimo le potenzialità delle risorse, e mettere a punto dei procedimenti per rinnovare valori e competenze con lo scopo di ottimizzare la performance economica, considerando anche il livello tecnologico sempre più elevato ed i moderni sistemi gestionali.

INDICATORI DI BENESSERE INDICATORI DI MALESSERE
Soddisfazione per l’organizzazione Insofferenza nell’andare al lavoro
Desiderio di impegnarsi Assenteismo
Sensazione di far parte di un team Disinteresse per il lavoro
Desiderio di andare al lavoro Richieste di cambiare lavoro
Elevato coinvolgimento Aggressività/nervosismo occasionali
Adesione ai valori organizzativi Disturbi psicosomatici
Speranza di poter cambiare le condizioni negative Sentimenti di inutilità
Percezione di successo dell’organizzazione Aderenza formale alle regole
Relazioni interpersonali ricercate Freddezza nelle relazioni
Immagine positiva del management Immagine negativa del management

 

Fig. 4 – Indicatori di benessere e malessere – http://infermieridoc.altervista.org/wp-content/uploads/2016/08/3.png
 

 

La funzione Risorse Umane ha iniziato ad avere un ruolo sempre più centrale all’interno delle organizzazioni; essa ha subito un processo di trasformazione, al fine di integrare informazioni e pratiche relative ai collaboratori con processi e strategie aziendali. E’ emersa la necessità di mettere in atto nuove tecniche di gestione del personale, più idonee a creare condizioni di lavoro favorevoli allo sviluppo delle potenzialità dei singoli e a fornire loro la giusta motivazione per crescere e rimanere all’interno dell’impresa, legando il proprio successo al successo dell’organizzazione. Per consentire ed agevolare tali operazioni, le aziende si sono dotate di strumenti mirati ad implementare i programmi dedicati alla gestione delle risorse umane e ad incrementare la produttività del proprio personale.

 

 

 

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clima organizzativo approccio culturale

Approccio culturale

Tale approccio non si discosta molto da quello interazionista, poiché enfatizza l’importanza delle relazioni interpersonali tra i membri nel determinare la percezione di clima organizzativo. La differenza sostanziale si trova nell’importanza attribuita al concetto di cultura organizzativa, in quanto all’interno di tale approccio l’attenzione viene riposta più sui gruppi che sui singoli individui, ed in particolare su come i gruppi costruiscono e interpretano la realtà. Tali processi sono mediati dalla cultura organizzativa presente, dai valori sottostanti una data organizzazione.

L’approccio culturale sottolinea il ruolo critico che riveste la cultura organizzativa nel modellare i processi che producono il clima, nonché il tipo di relazione che lega il clima stesso con la cultura. Mentre quest’ultima cresce lentamente nel tempo, il clima, pur essendo composto dagli stessi elementi della cultura, prende forma più rapidamente e più rapidamente si rinnova. Il clima agisce infatti sul livello degli atteggiamenti e dei valori, mentre la cultura agisce anche su livelli più profondi come ideologie e filosofie di un’organizzazione.

Il clima aziendale è anche il risultato delle variazioni di breve periodo dell’ambiente interno ed esterno dell’organizzazione. Basti pensare ad una situazione in cui si verificano cambiamenti nel personale o tagli di budget: tali eventi possono sicuramente colpire velocemente il clima di un’azienda, ma è molto improbabile che abbiano lo stesso impatto sulla cultura.

 

 

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clima organizzativo approccio interazionista

Approccio interazionista

Questo tipo di approccio sottolinea l’importanza delle relazioni interpersonali nella formazione del clima organizzativo e utilizza come presupposti per descrivere il clima le interazioni tra gli individui ed il modo in cui l’impresa viene vista da coloro che la vivono. Secondo tale approccio, è solo all’interno dello scambio continuo con l’organizzazione, con i propri colleghi e superiori che gli individui sviluppano un clima organizzativo.

In tale senso gli studiosi Schneider e Bartlett nel 1970 descrivono il clima organizzativo come “una caratteristica dell’organizzazione che si riflette nelle descrizioni che i membri fanno delle pratiche organizzative e lavorative nelle quali si ritrovano ad operare; tali percezioni derivano dall’interazione tra diverse caratteristiche individuali”.

Gavin nel 1975 definisce il clima organizzativo come la combinazione delle caratteristiche di personalità dei membri che ne fanno parte e degli elementi strutturali dell’organizzazione. All’interno di tale approccio i membri di un’organizzazione, e più in generale le persone, sono visti come degli elaboratori attivi di informazioni: traggono dall’esterno delle informazioni, le rielaborano, anche grazie alle relazioni interpersonali, giungendo poi ad una propria visione del mondo circostante e ad una propria percezione del clima organizzativo.

 

 

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Clima organizzativo Approccio percettivo

Approccio percettivo

In maniera quasi del tutto opposta all’approccio strutturale, l’approccio percettivo si focalizza sulle prerogative dell’individuo affermando che i singoli individui rispondono ed interpretano le variabili situazionali in base ad aspetti psicologicamente significativi per loro, e non più basandosi esclusivamente sulle caratteristiche oggettive della situazione o della struttura. Il clima, in questo caso, viene definito quasi del tutto da componenti interne alle persone che fanno parte di un’organizzazione.

Infatti, il clima organizzativo viene descritto da Karasick nel 1973 come “una qualità relativamente duratura di un’organizzazione che dipende dai comportamenti dei suoi membri (soprattutto dei vertici): esso è percepito dagli altri membri e ha una funzione di guida per interpretare e classificare situazioni e comportamenti che hanno luogo nell’organizzazione”.

L’approccio percettivo prevede che il clima derivi da processi di elaborazione ed interpretazione psicologica compiuti su qualche elemento dell’ambiente ritenuto interessante. Le percezioni costituiscono quindi una mappa cognitiva di funzionamento dell’organizzazione che suggerisce agli individui i comportamenti più appropriati da adottare a seconda dei casi.

Importante conseguenza di questo approccio è che tali percezioni, e di conseguenza il clima organizzativo, risultano essere mediate da aspetti di personalità dei soggetti oltre a variabili più propriamente relazionali, come ad esempio lo stile di leadership.

 

 

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clima organizzativo approccio strutturale

APPROCCI TEORICI

Come si forma il clima organizzativo? Le diverse posizioni emerse nel tempo hanno scaturito una pluralità di approcci teorici, che sono stati così sintetizzati da E. T. Moran e J. F. Volkwein nel 1992[1].

  1. Approccio strutturale

Secondo questo approccio il clima organizzativo rappresenta una manifestazione oggettiva che riflette la particolare struttura organizzativa presente in un dato contesto.

In questo caso, il clima è considerato come un attributo dell’organizzazione che esiste indipendentemente dalle percezioni individuali dei suoi membri; valori percezioni e atteggiamenti di questi ultimi vengono influenzati invece dalle condizioni esistenti nella struttura. In tale ottica il clima organizzativo nasce dagli aspetti oggettivi dell’organizzazione come dimensioni, grado di centralizzazione delle decisioni, numero dei livelli gerarchici, tipo di tecnologia impiegata, ruoli formali e politiche del personale.

Secondo l’approccio strutturale quindi, l’organizzazione autoproduce un clima con caratteristiche indipendenti da quelle percepite dai suoi componenti, e le persone acquisiscono semplicemente il clima della struttura nella quale si trovano a operare. L’approccio strutturale pone le sue radici in quella corrente di pensiero secondo cui la realtà deriva unicamente da condizioni oggettive.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

[1] MORAN E.T., VOLKWEIN J.F., The cultural approach to the formation of organizational climate. Human relations – Articolo di ricerca pubblicato il 01.01.1992.

Clima organizzativo Evoluzione storica

Clima organizzativo: Evoluzione storica

L’evoluzione storica del concetto di clima organizzativo preso qui in esame ha inizio negli anni ’30 del 1900, ed in particolare dalle ricerche di Kurt Lewin sulle dinamiche di gruppo e dal filone psicologico della Gestalt.

La Gestalt riconosce il principio per il quale “il tutto è più della somma delle sue parti”; esso è rilevante per il concetto di clima organizzativo, in quanto in esso gli elementi che compongono singole esperienze creano un insieme che rappresenta non solo la loro somma, ma anche una combinazione strutturata di percezioni che le persone maturano all’interno di una organizzazione.

Nel 1939 Lewin, Lippit e White scrivono un articolo intitolato “Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates” (“Schemi di comportamento aggressivo nella creazione del clima sociale”), nel quale trattano di clima sociale e dinamiche di gruppo all’interno di gruppi giovanili. Il loro interesse è rivolto alle conseguenze di diversi stili di leadership – autoritario, democratico e laissez-faire – sui comportamenti dei singoli all’interno di questi gruppi. I risultati hanno dimostrato che lo stile democratico porta i giovani ad una maggiore collaborazione e a più alti livelli di partecipazione.

Il concetto di clima organizzativo come correlato psicologico della motivazione al lavoro risale solo alla seconda metà del secolo scorso. Nel 1958 Argyris è il primo a coniare il termine “organizational climate” (“clima organizzativo“) e a sviluppare un modello all’interno del quale è possibile identificare tre classi di variabili organizzative:

  • le procedure, le politiche e le posizioni formali nell’organizzazione;
  • i fattori personali come i bisogni, i valori e le capacità individuali;
  • le variabili legate agli sforzi degli individui per allineare i propri fini a quelli dell’organizzazione.

Queste variabili, nel loro complesso, vanno a definire il campo di analisi chiamato “organizational behavior”, ovvero quel “livello di analisi discreto, risultante dall’interazione dei livelli di analisi individuale, formale, informale e culturale” (Argyris, 1958). Argyris identificava il clima come un processo dinamico, cioè un elemento di regolazione del sistema organizzativo che ne permette il funzionamento.

Negli anni ’60 diversi studiosi hanno enfatizzato il legame tra clima organizzativo e stile di leadership adottato dal management.

McGregor nel 1960 utilizza il concetto di “managerial climate” (“clima manageriale“) per indicare il clima percepito dalla forza lavoro derivante dalle pratiche gestionali adottate dai capi. Secondo Mc Gregor, i capi mettono in atto comportamenti che riflettono le proprie idee sulle persone e, di conseguenza, condizionano il tipo di relazione che instaurano coi propri collaboratori. Egli introduce le teorie “X” e “Y”, che indicano due diverse visioni del management rispetto alle motivazioni dei collaboratori.

 

TEORIA X

– L’uomo medio ha un’evidente ripugnanza per il lavoro e, se possibile, ne fa a meno.

– A causa della caratteristica umana di detestare il lavoro, la maggior parte delle persone deve essere costretta, controllata, comandata, minacciata di punizioni, allo scopo di far sì che realizzi uno sforzo adeguato per il conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

– L’uomo medio preferisce essere diretto, cerca di evitare la responsabilità, ha ambizioni relativamente scarse, desidera sopra ogni cosa la sicurezza.

TEORIA Y

– L’uomo medio impara, in condizioni opportune, non solo ad accettare, ma anche ad assumersi responsabilità.

– Il controllo dall’esterno e la minaccia di sanzioni non costituiscono gli unici mezzi per indirizzare gli sforzi verso gli obiettivi dell’organizzazione. L’uomo può esercitare l’autodisciplina e l’autocontrollo in funzione degli obiettivi in cui è coinvolto.

– La capacità di sviluppare un alto grado di fantasia, l’inventiva e la capacità creativa nella soluzione dei problemi dell’organizzazione si trovano ampiamente distribuite fra gli esseri umani, non sono rarità.

– Nelle attuali condizioni di vita aziendale le potenzialità intellettuali dell’uomo medio vengono utilizzate solo parzialmente.

– L’impegno nel perseguire determinati obiettivi è in funzione delle ricompense associate al loro conseguimento.

– Il dispendio di sforzi fisici e mentali durante il lavoro è cosa naturale quanto lo svago o il riposo.

Fig. 3 – Le premesse della Teoria X e della Teoria Y di Mc Gregor – Innocenti L.: “Clima organizzativo e gestione delle risorse umane – unire persone e performance”, Franco Angeli, 2013. Fonte: adattamento da Gabrielli, 2010

Nel 1964 Forehand e Gilmer definiscono il clima organizzativo come “un insieme di caratteristiche relativamente durevoli che distinguono ogni organizzazione da un’altra e che influenzano il comportamento degli individui al suo interno”. Essi propongono alcune caratteristiche attraverso cui analizzare il clima organizzativo, tra i quali la dimensione, la struttura di autorità e le relazioni tra persone e gruppi, la direzione dei fini organizzativi e lo stile di leadership.

Sulle orme del contributo di Lewin, nel 1968 Litwin e Stringer descrivono il clima come il risultato di affetti umani, motivazioni, successo e affiliazione, ricavato attraverso studi sperimentali sul campo, cioè la valutazione della percezione dei membri dell’organizzazione, dando così l’avvio all’analisi e alla valutazione del clima organizzativo.  All’interno di questa ricerca simulano tre ambienti aziendali con differenti climi: il primo strutturato in modo autoritario, il secondo strutturato in modo democratico e il terzo orientato al successo individuale. L’esito di tale studio conferma le conclusioni di Lewin: i climi organizzativi variano in funzione dei diversi stili di leadership esercitati ed hanno un diverso effetto sulla motivazione del lavoratore, nonché sulla performance raggiunta e sul livello di soddisfazione al lavoro.

Sempre nel 1968, Tagiuri descrive il clima organizzativo come “un insieme di percezioni, stabili nel tempo, provate dai membri di un’organizzazione, che sono descritte come un insieme di valori riferiti a degli attributi presenti all’interno dell’organizzazione”.

Negli anni ’70 Payne e Pugh propongono una definizione piuttosto complessa di clima. Essi sostengono che il clima “descrive i processi comportamentali caratteristici di un sistema sociale in un particolare momento. Questi processi riflettono i valori, gli atteggiamenti e le credenze dei membri dell’organizzazione che diventano, quindi, parte del concetto”. Essi definiscono quindi un approccio che sottolinea una relazione tra la struttura e i vari aspetti del clima stesso: quindi, strutture organizzative diverse producono climi organizzativi diversi.

Della stessa idea è Campbell, che nel 1970 descrive il clima organizzativo come l’insieme di attributi specifici di una organizzazione, in particolare una serie di atteggiamenti e di aspettative che si possono evincere dal modo in cui l’organizzazione stessa si rapporta ai propri membri ed al proprio ambiente”.

Nel 1973 Pritchard e Karasick pongono l’attenzione sulla relazione tra clima e soddisfazione al lavoro. Il clima è definito come “una qualità relativamente durevole dell’ambiente interno di un’organizzazione che la distingue da altre organizzazioni; che risulta dal comportamento e dalle politiche dei membri dell’organizzazione; che è percepito dai membri dell’organizzazione; che serve come base per interpretare la situazione; che opera come fonte di pressione per dirigere le attività”.

Nel 1978 Schneider definisce il clima come “un insieme di percezioni globali che gli individui hanno del loro ambiente organizzativo e di lavoro; queste percezioni rifletterebbero l’interazione tra le caratteristiche personali e organizzative, in quanto l’individuo, come elaboratore di informazioni, usa gli input che gli provengono dagli eventi oggettivi, dalle caratteristiche dell’organizzazione e dalle caratteristiche soggettive (valori, bisogni) del percettore”.

Negli anni ’80 il concetto di clima organizzativo assume sempre maggiore rilevanza. Si evidenzia una certa diversificazione delle posizioni degli studiosi in merito a cosa il clima organizzativo effettivamente rappresenti. Alcuni autori enfatizzano l’importanza delle variabili organizzative, come la struttura organizzativa, la mole di lavoro, la retribuzione; altri, invece, si focalizzano su variabili psicologiche, come le relazioni con i colleghi e la percezione di equità aziendale.

Da tali diverse posizioni nascono diversi approcci al clima organizzativo che emergono da una classificazione proposta da Moran e Volkwein pubblicata nel 1992 sulla rivista specializzata “Human Relations”. I due ricercatori affermano che il clima organizzativo è una caratteristica relativamente durevole di un’organizzazione che la distingue dalle altre, e che incarna le percezioni collettive dei membri con riferimento a dimensioni quali l’autonomia, la fiducia, la coesione, il supporto, il riconoscimento e l’equità. Essi ritengono inoltre che il clima organizzativo è il prodotto dell’interazione tra i membri, in quanto serve come base per interpretare la realtà e riflette le norme, i valori e gli atteggiamenti della cultura organizzativa.

Alla fine degli anni ’80, proprio nel momento in cui il concetto di clima organizzativo assume sempre più importanza, si delinea un altro concetto, quello di cultura organizzativa, che identifica tutto ciò che un gruppo ha imparato, i modi di pensare, le emozioni, le percezioni che permettono ai lavoratori di affrontare quotidianamente la propria realtà aziendale.

Agli inizi del 2000 si afferma il filone dello Human Resource Managament. Lo studio del clima organizzativo assume un ruolo imprescindibile all’interno delle organizzazioni, ed il suo costante monitoraggio contribuisce all’ottimizzazione delle performances.

 

[1] Fonte: adattamento da Azzariti, Bassini, Novello (2009); D’Amato, Majer (2005); Quaglino, Mander (1992, 1995).

 

 

 

 

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Come si misura il clima organizzativo

COME SI MISURA IL CLIMA ORGANIZZATIVO

 

L’analisi del clima organizzativo si realizza attraverso il coinvolgimento del personale dell’organizzazione o di un campione rappresentativo di essa, con l’utilizzo di vari strumenti quali questionari, interviste individuali e focus-group.

Vengono prese in considerazione sia la dimensione interpersonale che quella individuale: nella dimensione interpersonale viene valutata la qualità dei rapporti con l’azienda, i superiori e i colleghi; la coesione del gruppo di lavoro, la collaborazione; le dinamiche di comunicazione; gli stili di leadership; la soddisfazione relazionale.

Nella dimensione individuale hanno importanza il senso di appartenenza all’organizzazione, la soddisfazione relativa alla funzione svolta, la motivazione, il senso di responsabilità e di autonomia e la libertà di espressione.

 

Fig. 2 – Verso il benessere organizzativo – http://smartoffice.academy/img/benessere-organizzativo.png

 

 

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L’analisi del Clima Organizzativo

L’analisi del Clima Organizzativo

L’indagine sul clima organizzativo viene utilizzata come strumento puntuale per misurare lo stato di salute di un’organizzazione in un particolare momento della sua evoluzione. Essa rappresenta un modo per l’organizzazione per venire a conoscenza degli effetti delle pratiche applicate nella gestione del personale nel recente passato.

È quindi un punto di partenza oggettivo per progettare, pianificare ed eseguire le politiche future, offrendo in tal modo la possibilità ai collaboratori di confrontarsi con il management dell’azienda, sentendosi quindi riconosciuti e valorizzati come collaboratori attivi.

Un successivo monitoraggio ciclico, non necessariamente troppo frequente, consente di individuare preventivamente eventuali segnali di malessere e fattori potenzialmente critici, prima che essi si trasformino in comportamenti inadeguati o, peggio ancora, in situazioni particolarmente negative che arrecano danni sia alle persone che all’organizzazione e sono di norma estremamente difficili e costose da curare.

 

Fig. 1 – Componenti dell’analisi del clima organizzativo -http://www.asmn.re.it/immagini/Notizie/2016/n38_indagineclima_internaIntBig.jpg

 

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