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Modelli di gestione delle risorse umane

MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE[1]

 

VARIABILI AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE GESTIONE DEL PERSONALE DIREZIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
Task Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementarle Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane
Segmentazione Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai atipici, ecc) Per posizione funzionale e gerarchica

Stakeholder interni

Per famiglie professionali

Individuale

Stakeholder interni ed esterni

Organizzazione e strumenti La Dru è un’appendice della funzione amministrativa

Outsourcing

Relazioni minime con il vertice e con la line

Assenza di strumentazioni tecniche e di politiche formalizzate

Posizione di staff o di staff-line

Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line

Sviluppo di tecniche e politiche specifiche

Competenze elevate su problemi specialistici del personale

Posizione staff-line con elevata pervasività

Rapporti interattivi con il vertice e la line

Ruolo centrale della line

Competenze elevate sulle tecniche del personale e sul business

Performance Legittimità normativa e correttezza amministrativa

Costo del servizio

Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane

 

Contributo al vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane e dell’azienda
Diffusione Piccole imprese

Grandi imprese burocratizzate

Amministrazioni pubbliche

Medie e grandi imprese che operano in business stabilizzati e mediamente perturbati Imprese basate sull’innovazione che operano in ambienti concorrenziali e tecnologici molto dinamici
Strategia, cultura e valori Ancillare Strumentale Costitutivo
Ruoli secondo il modello di Ulrich Esperto funzionale (administrative expert) Esperto funzionale (amministrativo e gestionale)

Employee champion

Esperto funzionale ed employee champion con enfasi su agente di cambiamento, business partner

 

 

[1] COSTA G., GIANECCHINI M., Risorse Umane. Persone, relazioni e valore, 2° edizione, Mc-Graw Hill, Milano, 2009

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

I principali strumenti utilizzati per valorizzare le risorse umane

I PRINCIPALI STRUMENTI UTILIZZATI PER VALORIZZARE LE RISORSE UMANE

 

Quali sono le buone pratiche HR più comuni tra i Top Employers 2013?

I dati raccolti dal Crf Institute per l’Italia tracciano un quadro completo delle attività aziendali per gestire al meglio il personale, dall’ingresso dei nuovi dipendenti sino ai programmi di formazione e sviluppo.

Per quanto riguarda l’integrazione delle nuove leve, l’attività più comune in assoluto consiste nel fornire una vera e propria “guida del dipendente” che specifica, nero su bianco, la politica e le norme HR dell’azienda.

Un approccio forse poco personale, cui però si affiancano spesso dei corsi di avvio sulla missione, sulla visione e sui valori dell’organizzazione, insieme a visite guidate delle varie divisioni di business, incontri con l’executive management e sessioni formali di formazione sui target da raggiungere nell’anno.

I dipendenti possono a loro volta fornire feedback sull’azienda. Lo strumento più utilizzato (nell’89% delle aziende) è il sondaggio rivolto a tutti i lavoratori. L’87% dei Top Employers utilizza anche sessioni formali di dialogo con i responsabili di divisione ed HR. Solo un’azienda su due permette ai dipendenti di dare pareri attraverso forum o blog in Intranet, mentre il 62% organizza addirittura degli eventi speciali per l’occasione.

Molte imprese ritengono che la creazione di attività in comune tra i dipendenti rafforzi lo spirito di squadra e il networking. Così, l’82% mette a disposizione dei lavoratori una chat online.

L’80% organizza eventi sportivi e gare aziendali, e il 64% favorisce la nascita di una community attorno a blog o forum online mentre il 53% ricorre per lo stesso fine ai social network.

Per valorizzare i talenti è fondamentale organizzare programmi di sviluppo ben strutturati. Più del 95% dei Top Employer prevede sia corsi di formazione generali, sia corsi specifici per i settori e le attività in cui sono impegnati i lavoratori, sia corsi pensati espressamente per lo sviluppo della leadership nei manager presenti e futuri.

Per i più giovani, l’80% circa delle imprese prevede stage, tirocini e apprendistati. Importanti anche i programmi di job rotation (per il 76% delle aziende) e gli scambi internazionali con le sedi estere (per il 71 per cento).

 

 

[1] Articolo de “Il sole 24 ore” – pubblicato il 22 febbraio 2013 alle ore 15.52.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri