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Burnout variabili contestuali: fattori di rischio e fattori di protezione

Variabili contestuali: fattori di rischio e fattori di protezione

Il burnout è stato associato ad alcuni aspetti dell’ambiente di lavoro: il sovraccarico lavorativo, il ruolo nella rete delle comunicazioni, la percentuale di tempo lavorativo dedicato all’utente, la complessità dei problemi affrontati, il conflitto di ruolo, la pressione esercitata dal lavoro, il sostegno da parte dei colleghi, nonché le possibilità di carriera.

Può essere utile, in termini di minacce al benessere organizzativo, concentrarsi sullo studio delle varie forme di interazione tra i lavoratori e l’ambiente circostante. Si tratta di un’analisi sociale dello spazio, che parte dall’ipotesi che la rete lavorativa si rimette nella distribuzione dello spazio nel quale gli individui sono parti di un sistema in cui tutti i comportamenti dipendono dall’ambiente in cui hanno luogo (Maslach e Jackson, 1986).

Questo modello identifica due livelli di ambiente collegati ai comportamenti spaziali individuali: l’ambiente materiale (forma geometrica, definita in maniera obiettiva) e l’ambiente psicologico (senso di appropriazione, definito dalle proprietà qualitative) (Ricci, 2015).Gli studiosi che applicano questo approccio concepiscono lo spazio come un contesto oggettivo pre-percettivo che modella le attività, i comportamenti, che in esso si compiono. In sintesi, l’ambiente fornisce i fattori che stimolano o impediscono specifici comportamenti (Ricci, 2007). Per tale ragione è auspicabile operare cambiamenti sull’ambiente lavorativo che comportino il benessere dei lavoratori, ma allo stesso tempo è necessario indagare anche le variabili individuali di ciascuna risorsa, variabili che potrebbero essere convergenti o al contrario divergenti con il focus aziendale e dunque controproducente per entrambi i versanti.

A tal riguardo è importante tirare in ballo il clima organizzativo che si instaura nel contesto lavorativo, in quanto potrebbe diventare un fattore di rischio, per certi versi, o un fattore di protezione per altri.Una recente rassegna quantitativa (Parker et al., 2003) ha considerato i risultati di 121 studi, rispetto a cui ne è stato evidenziato il ruolo predittivo significativo della percezione di clima organizzativo nella spiegazione di variabili come la motivazione, i livelli di performance ed il benessere psicologico. La rassegna sottolinea l’esigenza di considerare in studi futuri il ruolo di variabili organizzative e individuali in grado di modulare la relazione tra il clima organizzativo e gli effetti lavorativi (Pisanti et al., 2006). Il clima organizzativo ha ricevuto una grande attenzione nella letteratura relativa alla psicologia delle organizzazioni. In uno dei primi testi classici della psicologia sociale organizzativa (Katz et al., 1966) vi era un riferimento al clima sociale dell’ambiente di lavoro, come ad esempio la percezione condivisa di specifiche dimensioni organizzative da parte del gruppo di lavoro, che veniva trasmessa ai nuovi membri tramite specifici processi di socializzazione lavorativa, ulteriormente corroborata dall’interazione tra il gruppo lavorativo e l’ambiente fisico e psicosociale (Pisanti et. al., 2006). Il clima organizzativo è individuabile nell’insieme delle percezioni condivise dai lavoratori delle principali caratteristiche del posto di lavoro, come l’autonomia, il sostegno sociale, le caratteristiche dei compiti, etc. (James, 1982). Queste percezioni rappresentano una mappa cognitiva dell’organizzazione con degli evidenti risvolti sul versante comportamentale ed emotivo (Schneider,1985; Schneider,1987). Argyris (1958) ne sviluppò anche un modello. In esso trovano spazio tre gruppi di variabili organizzative:

  • le politiche, le procedure e le posizioni formali nell’organizzazione;
  • i fattori personali che includono bisogni, valori e capacità individuali;
  • l’insieme delle variabili associate con gli sforzi degli individui per conciliare i propri fini con quelli dell’organizzazione.

Queste variabili nel loro complesso permettono di definire il comportamento organizzativo complessivo ovvero quel “livello di analisi discreto, risultante dall’interazione dei livelli di analisi individuale, formale, informale e culturale” (Argyris,1958). Il clima visto come un processo dinamico è un elemento di regolazione del sistema organizzativo.

Inoltre si distingue il clima in: psicologico e organizzativo. Il clima psicologico fa sostanzialmente riferimento ad una serie di percezioni che possono rappresentare una sorta di mappa cognitiva individuale del funzionamento di un’organizzazione, in grado quindi di guidare il comportamento degli individui in relazione alla situazione stessa. Il clima servirebbe ad adattare il comportamento dell’individuo alle richieste ambientali e alle esigenze organizzativo (Koys et al, 1991). In altre parole, Il clima organizzativo si riferisce a caratteristiche organizzative e ai loro effetti principali, o stimoli, mentre il clima psicologico si riferisce ad attributi individuali, per mezzo dei quali l’individuo trasforma l’interazione tra attributi percepiti e caratteristiche individuali in una serie di aspettative, atteggiamenti, comportamenti (James e Jones,1974).

Molta letteratura di psicologia organizzativa, per esempio, sottolinea l’importanza del clima in azienda per il suo impatto sulla socializzazione e sulle relazioni umane nell’ambiente di lavoro e sulla soddisfazione che i dipendenti traggono dal lavoro stesso e dalle proprie condizioni. Il clima è in pratica anche la qualità della rete di tensione collettiva che lega o non lega gli uomini e le donne dell’organizzazione, è lo stare insieme, il lavorare insieme, il piacere di ritrovarsi oppure no, l’eccessiva freddezza che circola nelle relazioni interpersonali, la distanza, oppure anche l’eccessiva informalità etc.

(Quaglino, 1987). Tenendo in considerazione dunque l’influenza sul comportamento dei lavoratori e sulla performance organizzativa, può essere determinante per un’organizzazione conoscere, in determinati momenti, il clima esistente al proprio interno. Il clima è anche uno strumento di consapevolezza e di diagnosi organizzativa e quindi uno strumento di progettazione di cambiamento (De Vito Piscicelli et al, 1984). Per tutte queste ragioni si fa determinante la necessità di poter eseguire un check-up organizzativo che permetta di conoscere il clima psicologico e la cultura aziendale di una organizzazione.

L’analisi del clima organizzativo può essere utile nell’ottica della politica della prevenzione ad evidenziare eventuali situazioni critiche di particolare disagio causate, per esempio, dallo stress lavorativo (le cui cause legate alla struttura dell’organizzazione e al clima sono fondamentali e possono essere per esempio: una partecipazione scarsa o nulla a prendere decisioni, alcune restrizioni sul comportamento, l’accortezza nell’impegno e la mancanza di effettiva consultazione, ecc.); o ancora da percezioni, motivazioni, vissuti, conflitti, dinamiche comunicative, stili di leadership, collaborazione, autonomia, sicurezza, ecc. che potrebbero incidere sulla performance degli operatori. Questo approccio favorisce inoltre, accanto ad una visione della salute lavorativa prevalentemente legata alla dimensione individuale, all’intervento sullo stress ed il disagio del singolo lavoratore, a “valle” del processo, una logica che progetta la promozione della salute, favorendo ambienti, situazioni e relazioni “salutari”, dove l’adattamento è fisiologico e non patogeno.

Maslach (1982) asserì che il sostegno emozionale tra colleghi costituisce una risorsa che può aiutare ad affrontare lo stress sia con un’azione diretta nei confronti della fonte (accogliere lo sfogo, dare suggerimenti, ecc.), sia indiretta (anche solo all’idea di poter condividere le difficoltà). Il buon clima interpersonale può essere alimentato dall’organizzazione, per esempio agevolando gli incontri tra le persone e sostenendo la cultura della cooperazione (Maslach, 1982). Quando le organizzazioni stimolano invece un clima conflittuale e competitivo è probabile che si manifestino sia sentimenti di gelosia e di rivalità, sia comportamenti aggressivi e marginalizzanti; in quest’ottica il clima relazionale finisce per rappresentare non un fattore di protezione ma un antecedente del burnout (Converso e Falcetta, 2007). Il rapporto con i colleghi è dunque al centro del social support che rappresenta, quando presente, una fonte di sostegno per il benessere organizzativo e, quando assente, una fonte per il burnout (Ferrari, 2014).


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La sindrome di Burnout: teorie

La sindrome di Burnout

“Il burnout è una sindrome di esaurimento emotivo, di depersonalizzazione e di ridotta realizzazione personale.” (Maslach et Jackson, 1986)

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Teorie sul Burnout 

Una o più condizioni stressogene protratte nel tempo o particolarmente intense, possono indurre alla sindrome nata nel precedente secolo, ossia la sindrome del burnout

(Maslach et Jackson, 1986), un’espressione metaforica (approssimativamente in Italiano, “bruciato”) per indicare un set di atteggiamenti, emozioni e comportamenti negativi derivanti da una cronica difficoltà nel controllare lo stress tipico (Cherniss,1980; Maslach et al., 1996). Proprio per questo il burnout si differenzia dallo stress: in primo luogo non presenta un quadro psico-fisico, ma dimensioni psicologiche ed emotive; in secondo luogo, non si manifesta in una reazione momentanea, ma in un processo a lungo termine (Borgogni e Consiglio, 2005). Il termine nella sua accezione attuale, fu introdotto dallo psichiatra Herbert Freudenberg nel 1974 per descrivere una particolare sindrome che caratterizzava i membri di uno staff che lavoravano in istituzioni sociosanitarie (helping professions). Seguendo la tradizione medica, con il termine sindrome si intende un insieme definito di sintomi caratterizzante la patologia presa in considerazione. Freudenberg (1974), per esempio, nel suo lavoro si soffermò sulla descrizione della sintomatologia fisica (un esempio sono le emicranie), su quella comportamentale (come ad esempio il consumo di droghe), ancora su quella emotiva (come ad esempio l’umore depresso), cognitiva (ad esempio il cinismo) ed infine motivazionale. In rassegna, l’approccio clinico enfatizza l’importanza dei fattori individuali sottostanti alla sindrome del burnout.

Contrariamente all’approccio clinico, la ricerca psicosociale focalizzava la propria attenzione sulla natura interpersonale del burnout. Maslach (1982) scrisse infatti che “rispetto agli effetti nocivi di altre reazioni allo stress, la caratteristica principale del burnout è il fatto che questi è il prodotto finale di un’interazione sociale prolungata tra il professionista (helper) e l’utente (client).” Contemporaneamente altri ricercatori (Golembiewski et al.,1986) sottolinearono l’importanza dell’ambiente organizzativo nello sviluppo della sindrome del burnout, suscitando l’interesse dei manager, dei policy makers, e dei consulenti d’azienda.

Nella maggior parte degli studi il Burnout viene definito come un elenco di sintomi tendono ad ignorare l’aspetto dinamico della sindrome, per questo motivo è importante incentrare la propria attenzione anche sulle principali definizioni di processo. Entrambe le definizioni sono complementari, ma nello specifico, la definizione del burnout come stato è propria dello stadio finale del processo.

La sindrome del burnout è solitamente caratterizzata da particolari stati d’animo (quali ansia, irritabilità, esaurimento fisico, panico, agitazione, senso di colpa, negativismo, ridotta autostima, empatia e capacità d’ascolto etc.), somatizzazioni (quali emicrania, sudorazioni, insonnia, disturbi gastrointestinali, parestesie etc.), reazioni comportamentali (assenze o ritardi frequenti sul posto di lavoro, chiusura difensiva al dialogo, distacco emotivo dall’interlocutore, etc.) (Fontana eal, 1993). Maslach e Jackson (1982), in relazione al burnout, ne evidenziarono tre componenti:

l’esaurimento emotivo, ossia la percezione di “prosciugamento” delle risorse emotive personali e la sensazione che non si abbia più niente da offrire a livello psicologico (esempio: mi sento emotivamente distrutto dal mio lavoro);

la depersonalizzazione, che si riferisce allo sviluppo di atteggiamenti di distacco, atteggiamenti negativi, a volte di cinismo verso l’utenza (“non mi importa nulla di ciò che succede agli utenti ”;

la ridotta realizzazione riguarda invece la percezione della propria inadeguatezza sul posto di lavoro, con l’attenuazione del desiderio di successo ed una caduta della stima.

Sebbene le tre componenti sembrino essere interrelate, esse sono concettualmente diverse e correlate distintamente ad altre variabili come la soddisfazione lavorativa, gli stressor lavorativi, il desiderio di cambiare lavoro e la percezione di sintomi psicosomatici (Cordes e Dougherty, 1993).

Maslach (1997) insieme ai suoi colleghi catalogarono le cause oggettive del burnout in sei classi relative a: autonomia decisionale, carico di lavoro, equità, valori, gratificazioni, senso di appartenenza. Nel medesimo lavoro l’autrice perviene alla conclusione che il burnout è dovuto principalmente ai fattori oggettivi dello stress professionale, ponendo così in secondo piano le cause soggettive.

Edelwich e Brodsky (1980) hanno identificato quattro stadi progressivi che caratterizzano l’evoluzione del burnout:

Stadio dell’entusiasmo: gli operatori sono motivati all’esercizio della propria professione, scelta per ragioni differenti. I soggetti percepiscono ed esaltano esclusivamente i lati positivi della professione, diventando totalmente dipendenti dal lavoro e ignari delle difficoltà.

Stadio della stagnazione: in questo stadio si approda alla scoperta per la quale i risultati del proprio impegno lavorativo sono incerti, aleatori e difficili da cogliere, porta a uno smorzamento dell’entusiasmo e a sentimenti di stallo e di noia, oltre che a preoccupazioni per la propria carriera.

Stadio della frustrazione: emergono rabbia e delusione per l’eccessivo scarto tra le aspettative e la realtà, insieme alla triste consapevolezza che i propri ideali poco hanno a che vedere con i reali bisogni di coloro a cui è rivolto il servizio. Ne consegue un senso di inutilità e di vuoto, insieme a una percezione crescente di impotenza.

Stadio dell’apatia: si sviluppa disimpegno emotivo-affettivo nei confronti della propria condizione professionale frustrante. È questo lo stadio del burnout vero e proprio.

L’atteggiamento di fondo è rassegnato e infelice, le aspettative si abbassano ulteriormente.

Si giunge all’apatia con generalizzazione anche alla sfera privata.

Oltre alla teorizzazione di Maslach, in letteratura si rintracciano altri modelli relativi al burnout, tra cui il modello proposto da Pines e Aronson (1988) ed il modello di Cherniss (1986). Pines e Aronson (1988) spiegarono la sindrome del burnout come uno stato di esaurimento emozionale, che fa seguito a un processo graduale di disillusione, la cui causa dovrebbe essere ricercata in un coinvolgimento personale profondo da parte dei professionisti, identificandosi con il proprio lavoro in maniera eccessiva. Gli autori asserirono che gli individui fortemente motivati intraprendessero carriere volte al raggiungimento di obiettivi specifici, il cui insuccesso genererebbe la sindrome. Nello specifico è rilevante la percezione di inadeguatezza e di inutilità che lo accompagna, portando a una condizione considerata ma comunque modificabile (Pines e Aronson,1988).

Nella teorizzazione di Cherniss (1986), il burnout è un “processo transazionale” tra abilità generali e cause organizzative, in cui la motivazione ricopre un ruolo importante.

Riprendendo la teoria della “Sindrome generale di adattamento” proposta da Seyle (1956), Cherniss (1983) individuò tre fasi:

  1. Fase dello stress, caratterizzato da un disequilibrio (in eccesso o in difetto) delle risorse disponibili e le richieste provenienti dall’esterno oppure dall’interno, come i propri bisogni, valori, obiettivi; in questa fase il soggetto tenta di adattarsi alla situazione attraverso un uso molto intenso delle sue risorse psicofisiche, provocando un progressivo esaurimento emotivo e, di conseguenza, anche una demotivazione rispetto al proprio ruolo professionale;
  2. Fase della crisi interiore o tensione emotiva (strain), come reazione a questo squilibrio, caratterizzata da ansia, nervosismo, affaticamento ed esaurimento;queste sensazioni si manifestano nel tentativo, da parte dell’operatore, di difendersi dalla situazione negativa creatasi;
  3. Fase della difesa, che consiste nella conseguente modificazione del comportamento e degli atteggiamenti, come la tendenza a trattare gli altri in modo meccanico e distaccato o con una preoccupazione cinica circa la gratificazione dei propri bisogni; tali cambiamenti nell’atteggiamento e nel comportamento generano, infatti, una fuga psicologica del soggetto coinvolto, come tentativo di limitare il livello di stress generatore del fenomeno.

Questo meccanismo può innescare una demotivazione che si autoalimenta mediante un circolo vizioso: all’atteggiamento di evitamento dell’ambiente stressante, si associa una diminuita efficacia prestazionale, perché l’ottimismo, l’entusiasmo ed il coinvolgimento personale sono spesso necessari al successo; il fallimento, a sua volta, ha come conseguenza un incremento della frustrazione che, ciclicamente, comporta un ulteriore insuccesso. Il burnout secondo l’Autore (Cherniss,1983) può manifestarsi in vari modi: sintomi fisici, (come disturbi gastrointestinali, alterazioni del sonno), sintomi psicologici (come pessimismo, demoralizzazione, etc.), reazioni comportamentali sul lavoro (come ritardi frequenti, cinismo, assenteismo, cambiamenti dell’atteggiamento nei confronti degli utenti quali freddezza, distacco). Pertanto, il suddetto fenomeno va ad urtare anche la qualità della vita del soggetto ed il suo benessere fisico, non solo psichico (Shirom, 2005).

Secondo alcuni autorisono più esposte al burnout le persone che possiedono una ridottaresistenza individuale agli stimoli.Mentre la personalità hardy possiede tre caratteristiche: è consapevole del proprio ruolo nella società e del significato (senso) attribuito alla propria esistenza; percepisce le novità come stimolo anziché come insidia sente di poter controllare gli eventi senza esserne sopraffatto (Mark et al, 1990).Inoltre si definiscono negative le reazioni di adattamento come assumere psicofarmaci, fumare, bere, atti a negare, minimizzare, nascondere o evitare gli eventi stressogeni.In virtù di quanto riportato precedentemente, il burnout può essere definito come un fenomeno psicosociale più complesso dello stress, nel quale interagiscono sia fattori socio-ambientali e lavorativi sia caratteristiche individuali e personologiche (Murdaca et al, 2014). Nonostante la sua struttura multi-componenziale,le ricerche condotte sul burnout hanno riguardato inizialmente il solo ruolo svolto dai fattori ambientali.

Prendendo in esame una recente rassegna di Converso e colleghi (2009) lo studio della sindrome del burnout ha seguito diversi percorsi, che dagli anni ’70 in poi hanno di volta in volta privilegiato ed evidenziato antecedenti di diversa origine:

Individuale: relativa alle caratteristiche socio-demografiche, al sistema della personalità e/o alle motivazioni dei soggetti colpiti dalla sindrome.

Interpersonale: riguarda in primis il rapporto con l’utenza, aspetto che costituisce la peculiarità del burnout (Mancini & Magnani, 2008). La dimensione interpersonale include però anche il clima relazionale con i colleghi e il gruppo di lavoro: si tratta di un livello interpretativo intermedio, che può essere ricondotto in parte alle origini interpersonali della sindrome, in parte a quelle organizzative (Demerouti et al,2001; Maslach & Leiter, 1997/2000).

Organizzativa: questa dimensione ha assunto un progressivo rilievo tanto da portare ad affermare che, contrariamente ai fattori personali e alle caratteristiche dell’utenza, i fattori organizzativi siano predittivi del burnout (Schaufeli & Enzmann, 1998). Per Maslach e Leiter (1997; 2000) il disadattamento tra la persona e il lavoro che genera job burnout si produce nel disequilibrio relativo a sei aree della vita lavorativa: sovraccarico di lavoro, mancanza di controllo, gratificazione insufficiente, crollo del senso d’appartenenza comunitaria, assenza di equità e contrasto di valori.

Attualmente è condivisa una concezione multidimensionale: l’eziopatogenesi del burnout sembrerebbe da attribuire all’articolazione di fattori individuali, relazionali, lavorativi, organizzativi e persino storico-culturali. Nessuno di essi isolatamente può condurre al burnout, ma la loro contemporanea presenza sembra  determinarlo.(Schaufeli&Enzmann,1998).


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Conseguenze dello stress 

Conseguenze dello stress 

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Condizioni di stress psicosociale di diversa origine si esprimono con una gamma sintomatica che tocca tutti i sistemi funzionali dell’organismo, dal Sistema Nervoso Centrale (SNC) al Neurovegetativo, Cardiovascolare, Endocrino, Immunologico, Gastro Intestinale (GI),etc. Data questa diffusione e gli effetti biologici della risposta di stress, non sorprende che l’impatto della condizione di stress sulla salute sia rilevante. Molto calzante, a tal proposito, è la circonlocuzione usata dagli autori anglosassoni per esprimere tale condizione: “inability to cope”, cioè “incapacità a farcela”, tendente proprio a sottolineare questa situazione dell’individuo che, indipendentemente da ogni variabile (come la sua personalità, il supporto sociale, il modo di affrontare le vicissitudini della vita) si sente intrappolato, schiacciato in una morsa dalla quale non riesce a liberarsi (Sibilia, 2010).

Le conseguenze dello stress variano da persona a persona e possono presentarsi in vario modo. A tal riguardo Anchisi e Dessy (2008) scrissero in un articolo che gli studi sugli effetti negativi dello stress andrebbero adeguatamente vagliati perché parte sono studi sugli effetti negativi di alcuni sentimenti, parte sono invece studi sulle conseguenze degli stati perduranti di attivazione propri della sindrome ansiosa o del PTSD. La distinzione ha un’importanza pratica rilevante, perché consente di intervenire in modo mirato sui fattori di stress. In effetti, mentre taluni eventi esterni risultano statisticamente stressogeni, come ad esempio un lutto o la perdita del lavoro, altri causano stress solo a coloro che li affrontano con un punto di vista inadeguato e con idee pregiudiziali. Nel primo caso si tratta di riconoscere il potere stressogeno di tali eventi, per essere preparati ad affrontarli più efficacemente. Nel secondo caso si tratta di modificare idee e punti di vista disfunzionali, che, a parità di condizioni ambientali esterne, determinano ansia e stress solo in alcuni soggetti, mentre altri ne sono esenti (Anchisi e Dessy, 2008).

Le manifestazioni patologiche dello stress sono di tre tipi: psicologiche, fisiologiche e comportamentali. Le reazioni psicologiche riguardano l’incidenza che le cause esterne dello stress sull’umore del soggetto: si tratta di reazioni emotive eccessive. Il soggetto, anziché sfruttare la particolare attivazione provocata dallo stress per affrontare gli eventi, reagisce in modo esplosivo o, al contrario, rimane inibito e “implode” su se stesso, risultando in ogni caso sconvolto. L’irritazione si trasforma in un atteggiamento di abituale ostilità e rancore; mentre l’inibizione dà luogo a frustrazione, ad ansia cronica e anche a forme gravi di depressione. I segni iniziali dello stress patologico sono ad esempio: irritabilità e affaticabilità, senso di inefficacia, perdita di motivazione, difficoltà a concentrarsi, diminuzione della memoria e della creatività, aumento del numero degli errori commessi. Le reazioni fisiologiche allo stress sono reazioni a spirale, in un processo in cui ciascun fattore si connette strettamente agli altri, che influenza e da cui è influenzato (Anchisi e Dessy, 2008).

Gli ormoni dello stress sono, in prima battuta, adrenalina e noradrenalina, la cui azione è di rendere più pronta ed energica la reazione difensiva nei confronti degli stressor esterni. In seconda battuta entrano in circolo gli ormoni cortico-surrenali, che aumentano la resistenza nel tempo e rendono più duratura la risposta alle sollecitazioni ambientali. Il soggetto avverte dalla facile affaticabilità, alla tensione muscolare; dai disturbi del sonno, alle palpitazioni, alla dispnea, alla colite (colon irritabile). Ma anche vere e proprie malattie a base organica possono essere innescate o aggravate dallo stress, come molte allergie e malattie della pelle, l’ipertensione essenziale, la retto-colite emorragica. E vi è ormai anche un certo grado di evidenza che vi sia una partecipazione dei fattori psicologici nell’insorgere o nell’aggravarsi delle malattie coronariche e tumorali (Anchisi e Dessy, 2008).

Le reazioni comportamentali sono facilmente individuabili e rappresentano il primo fattore diagnostico per identificare i soggetti sotto stress: sono persone sempre di fretta, precipitose, impazienti, irritabili. Alla luce di ciò Rosenman e Friedman (1974) hanno definito il Tipo A per designare quel tipo di persone che, trovandosi abitualmente sotto stress, hanno una maggiore possibilità di sviluppare i disturbi e le malattie precedentemente elencate con maggiore probabilità rispetto alle altre persone.

Ponendo attenzione alle ricerche presenti in letteratura in merito alle conseguenze dello stress, secondo Compare e colleghi (2007) si può considerare la relazione tra stress psicologico e malattia cardiaca. I pazienti cardiopatici presentano spesso un considerevole disagio emozionale, in termini di rabbia, ansia, paura e depressione. Per queste ragioni, in anni recenti, la comunità medica ha sempre più riconosciuto il bisogno di interventi efficaci per la riduzione dello stress in modo da migliorare la salute emotiva e la riabilitazione fisiologica nei pazienti con cardiopatia e per facilitare la prevenzione della malattia in soggetti a rischio (Compare et al., 2007). Una dimostrazione su scala mondiale dell’interazione tra stress e infarto cardiaco è stata fornita dal cosiddetto Studio INTERHEART, in cui sono stati interrogati 30.000 tra pazienti che avevano subito un infarto e controlli sani in 52 paesi. Lo studio nasce dalla constatazione che, sebbene oltre l’80% del peso globale delle malattie cardiovascolari ricada sui paesi più poveri, la conoscenza dei fattori di rischio viene in gran parte dai paesi più sviluppati. Succede così che l’effetto degli stessi fattori di rischio sulle malattie coronariche in molte regioni del mondo sia pressoché misterioso. La presenza di stress psicologico è associata ad un incremento del rischio del 40%  (Yusuf et al., 2006).

Diversi studi hanno invece indagato lo stress come fattore di alcuni casi di alopecia areata. Infatti prima dell’insorgenza della caduta dei capelli in alcuni casi sono emersi dei traumi acuti, un significativo numero di eventi stressanti e patologie psichiatriche diagnosticate e particolari condizioni psicologiche e familiari. Mentre altri lavori evidenziano come gli stress emozionali non giochino alcun ruolo nella patogenesi dell’alopecia areata (Madani et Shapiro,2000). Alla luce di ciò sarebbe opportuno avviare ulteriori ricerche per una maggiore chiarificazione.

Inoltre, negli ultimi anni, sempre più ricerche hanno tentato di far luce sui disturbi somatici derivati da stress psicologico tramite studi di neuroimaging. Per esempio Atmaca e collaboratori (2011) hanno cercato di indagare il ruolo svolto dal complesso amigdala ippocampo nella genesi del disturbo di somatizzazione. Attraverso la MRI (risonanza magnetica strutturale) un gruppo di ricercatori ha rilevato che i pazienti con disturbi di somatizzazione avevano i volumi dell’amigdala destra e sinistra significativamente inferiori rispetto al gruppo di controllo, mentre nello stesso studio non è stata riscontrata alcuna differenza nell’ippocampo, nel volume totale del cervello e nel volume della sostanza grigia e bianca (Atmaca et al, 2011). Altri studi di neuroimaging hanno invece evidenziato una disfunzione dell’ippocampo nella fibromialgia e ridotte dimensioni del lobo parietale nei soggetti affetti da disturbi dissociativi (Compare e Grossi, 2012).È bene aggiungere che a seguito delle scoperte sulla plasticità neuronale alcuni ricercatori hanno reso noto il ruolo chiave svolto dallo lo stress e dagli ormoni legati allo stress (come i glucocorticoidi e mineralcorticoidi) nel rimodellamento delle connessioni neuronali nell’ippocampo, nella corteccia prefrontale e nell’amigdala (Mcewen e Gianaros, 2011). Il risultato è stato un’architettura dinamica del cervello che può essere modificata dall’esperienza (Mcewen, 2011).

Pertanto di fronte a un evento stressante, l’organismo utilizza le proprie capacità difensive fisiche, modulate dai fattori psichici, per mettere in atto una risposta. Le principali fonti di stress, sia positivo che negativo si riscontrano soprattutto nell’ambito del lavoro in cui, secondo quanto si evince dagli studi presenti in letteratura, prevale una visione nociva dello stress (Bolognini et al., 1994). Beeher e Newman (1978) lo descrivono come una condizione nella quale i fattori legati al lavoro interagiscono con il lavoratore e ne alterano gli equilibri psicosomatici. Non a caso spesso, nei contesti organizzativi si parla di stress lavoro-correlato. Peruzzi (2011), in un suo articolo, riporta che il rapporto di ricerca “Work-related Stress” pubblicato dall’Osha nel 2000 distingue tre principali approcci alla definizione e studio dello “stress lavoro-correlato”: l’approccio “tecnico” (Cox, 1978), “fisiologico” (Selye,1950) e “psicologico” (Cooper, Marshall, 1976; Osha 2000). L’approccio “tecnico” concepisce lo stress lavorativo come una caratteristica propria dell’ambiente di lavoro, misurabile, quindi, sulla base di parametristrettamente oggettivi. Come precisa Symonds (1947), “lo stress è ciò che accade all’uomo, non ciò che accade nell’uomo; è un insieme di cause, non un insieme di sintomi” (Osha, 2000).

L’approccio “fisiologico”, al contrario, definisce lo stress lavorativo come l’attività umana individuale di adattamento ai cambiamenti avversi e nocivi del contesto esterno ed interno, articolata nelle tre fasi dell’allarme, resistenza ed esaurimento (Osha, 2000). Infine l’Autore (Peruzzi, 2011) continua scrivendo che l’approccio psicologico definisce invece lo stress lavorativo come uno stato psicologico parte di un più ampio processo di interazione dinamica tra il lavoratore e il suo ambiente di lavoro. Particolarmente utile per comprendere l’articolazione di tale processo è il modello costruito da Cooper e Marshall

(1976). Quest’ultimi identificarono le fonti di stress che circondano l’individuo nel luogo di lavoro (ad esempio, modalità di svolgimento della prestazione lavorativa, ruolo nell’organizzazione), i sintomi dello stress, siano essi individuali (pressione alta, depressione, alcolismo, irritabilità etc.) o collettivi/organizzativi (elevato assenteismo, elevato ricambio della forza lavoro, relazioni industriali difficili, scarso controllo della qualità), e le patologie che a tali sintomi possono conseguire (cardiopatia coronarica, malattia psichica, infortuni gravi e frequenti, apatia) (Cooper e Marshall,1976; Osha, 2000). In ultima rassegna Peruzzi (2011) asserisce che ad una definizione più precisa e funzionale di stress lavoro-correlato si perviene, tuttavia, se si integra il sistema descrittivo di Cooper con l’ulteriore prospettiva d’analisi elaborata da Cox, Griffiths e Rial-Gonzales all’interno del rapporto Osha del 2000 e costituita dal cd. modello “dual pathway hazardharm” sul rapporto tra fattori di rischio e danno alla salute (Osha, 2000).

La conseguenza cardine dello stress in ambito lavorativo è rappresentata dalla sindrome da Burnout.


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Teorie sullo stress

Teorie sullo stress

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A partire dalle ricerche di Selye, Rees (1976) individuò una distinzione tra stress, distress e disagio. Definì lo stress come modificazione dell’ambiente interno o esterno di una durata ed intensità tale da raggiungere i limiti della capacità di adattamento dell’organismo. Lo stress, per Rees, era costituito da sintomi fisici o cambiamenti inerenti la sfera psicologica e sociale. Il termine distress, invece, denotava un’esperienza emotiva spiacevole che poteva derivare dai succitati cambiamenti dell’ambiente interno o esterno, oppure come reazione al disagio. Il termine disagio denotava invece disfunzioni mentali o corporee che comportano delle difficoltà nello svolgimento delle attività quotidiane, interferendo con il benessere del soggetto. Rees elaborò un modello psicosomatico che spiegò il modo in cui i fattori psicologici e sociali abbiano un ruolo causale nei cambiamenti fisiologici. Il modello era formato da fattori stressanti, da caratteristiche individuali e dai conseguenti processi fisiologici. Per quanto riguarda i fattori stressanti, Rees affermò che tra i principali fattori associati all’insorgenza di malattie psicosomatiche vi fossero ad esempio: il lutto, i problemi di salute della persona amata, i conflitti sessuali, le esperienze traumatiche, i problemi lavorativi e finanziari. In tutto ciò, un ruolo centrale era svolto dalle caratteristiche di ciascun individuo che determinavano il tipo di risposta al fattore stressante, sottolineando l’importanza sia di fattori genetici sia di caratteristiche di personalità. In particolare, tra i più comuni tratti di personalità riscontrati in persone affette da malattie psicosomatiche vi erano: instabilità, timidezza, mancanza di autoaffermazione, marcata sensibilità, propensione all’ansia, tratti ossessivi. Allo stesso modo, sosteneva che un insieme di tratti di personalità non fosse specifico di un particolare disturbo. Infatti secondo tale modello, l’eziologia dei disturbi psicosomatici poteva essere spiegata come un’interazione dinamica tra fattori intrinseci ed estrinseci. Questa interazione determinava poi il tipo di risposta allo stress (Rees, 1976).

Si approda al concetto di stress psicologico grazie a Lazarus (1966). Per il teorico la reazione di stress dipendeva sia dai diversi fattori di personalità sia dalla valutazione cognitiva in grado di attribuire significato allo stimolo. Alla luce di ciò: se l’individuo riteneva lo stimolo come rilevante, si produceva un’attivazione emozionale con conseguenti rispostesomatiche, viscerali e psichiche. Lazarus propose un approccio relazionale per comprendere la relazione stressante individuo-ambiente: essa è data dal relativo equilibrio di forze tra le richieste ambientali e le risorse possedute dalla persona. L’Autore aveva postulato che: se le risorse della persona e le richieste ambientali si bilanciano non si ha alcuna situazione stressante; invece nel caso in cui quest’ultime fossero eccedenti le risorse dell’individuo, si instaurava una relazione stressante individuoambiente. Questo equilibrio era mediato dal significato relazionale, ossia dalla considerazione soggettiva (danno, minaccia o sfida) che l’individuo attribuiva alla relazione persona-ambiente. Il teorico asserì che lo stress non fosse dettato da una relazione di stimolo-risposta ma da un sistema caratterizzato da: antecedenti causali, che fanno riferimento a variabili situazionali e personali; processi di mediazione; effetti sulla sfera sociale, psicologica e fisica. Gli antecedenti causali rappresentavano le caratteristiche dell’ambiente e dell’individuo, tra le quali esisteva un’interazione dinamica o transazione. Le variabili situazionali facevano riferimento non solo agli aspetti legati all’ambiente sociale e relazionale ma anche alle proprietà delle situazioni che le rendevano potenzialmente pericolose, minacciose o stimolanti. Per esempio tra le variabili situazionali citate vi erano: le prescrizioni sociali, che definivano ciò che l’individuo non dovrebbe fare, infatti se violate comportavano punizioni; l’ambiguità dell’evento, ossia la mancanza di chiarezza connessa all’evento stesso, che portava il soggetto a valutare l’evento in base alle sue caratteristiche personali. Nelle variabili disposizionali si avevano: gli obiettivi, ossia ciò che era importante conseguire per l’individuo, senza i quali non ci sarebbero neanche fonti di stress; le convinzioni personali ed esistenziali che riguardavano il modo in cui si concepiva se stessi e il proprio posto nel mondo; ed infine le risorse personali (intelligenza, competenze sociali, livello di istruzione etc.). I processi di mediazione avevano la funzione di mediare la relazione tra le caratteristiche situazionali e le caratteristiche disposizionali. Per processi di mediazione il teorico intendeva sia la valutazione cognitiva della situazione sia le strategie di coping per fronteggiarla. Per quanto riguarda la valutazione cognitiva della situazione, l’autore distingueva due tipi di valutazione: la valutazione primaria e la valutazione secondaria. La valutazione primaria era rivolta all’evento e al significato che il soggetto gli attribuiva rispetto al proprio benessere. Ad essa si aggiungeva la valutazione dei benefici derivanti dalla situazione stessa. Per valutazione secondaria, invece si intendeva la considerazione delle risorse e opzioni disponibili per gestire il danno. Il coping era considerato uno sforzo cognitivo e comportamentale che l’individuo compieva per far fronte a un evento stressante. Esso svolgeva due funzioni: cambiare la difficile relazione con l’ambiente e modificare lo stato emozionale del soggetto. Il fronteggiamento di un evento stressante comportava degli effetti sulla sfera sociale, psicologica e somatica. Per quanto riguarda la sfera sociale, Lazarus ha affermato che percepire una situazione come una minaccia può portare le persone al ritiro sociale o ad assumere comportamenti antisociali. Viceversa, il saper cogliere la sfida incoraggiava l’iniziativa, aumentando gli scambi comunicativi con gli altri.Per quanto riguarda la sfera psicologica, il teorico ha sottolineato l’impatto che l’affrontare degli eventi stressanti può esercitare sui vissuti emotivi: l’impatto emotivo che, a lungo andare, influenzava lo stesso benessere psicologico (Lazarus, 1966).

A partire da tale lavoro, Endler e Parker (1990) hanno asserito l’esistenza di tre diverse tipologie di coping:

  • coping centrato sul compito (task coping), facendo riferimento alla tendenza ad affrontare il problema direttamente fronteggiando la crisi;
  • coping centrato sulle emozioni (emotion coping), il quale allude al controllo delle proprie emozioni o abbandono ad esse in una situazione di disagio;
  • coping centrato sull’evitamento (avoidance coping), in cui emerge il tentativo di evitare la minaccia impegnandosi in altre attività o ricercando supporto sociale.

Pertanto si verrebbero a costituire dei veri e propri stili di coping, attuati dagli individui a seconda delle situazioni che si presentano e che rappresentano atteggiamenti, tipici del soggetto, di adattamento agli eventi potenzialmente stressanti. A questo punto, emerge l’importanza della percezione soggettiva dello stress e della sensazione, altrettanto soggettiva, di fronteggiarlo: infatti, man mano si è andata consolidando l’idea che la risposta allo stress fosse fortemente dipendente sia dalla valutazione attuata dall’individuo sia dall’evento, sia dalle proprie capacità di affrontarlo (Compare e Grossi, 2012).


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Cos’è lo stress

Lo stress

“L’eliminazione dello stress sarebbe equivalente alla morte.”(Selye,1936)

Cos’è lo stress 

Il termine “stress” deriva dal latino “stringere” (legare strettamente, spremere con forza), dalla stessa radice viene anche la parola “strain” più usata nel senso di sforzo doloroso, peso, affanno, lotta. In ingegneria, i due termini hanno conservato il loro rapporto semantico di causa, noto anche come stress, ed effetto, noto come strain. In psicofisiologia invece, si distinguono anzitutto due diverse forme dello stress biopsicosociale: lo stress positivo o eustress, nonché una reazione fisiologica di adattamento a condizioni o eventi ambientali, e lo stress negativo o distress, cioè quella condizione di squilibrio (reale o percepito) tra pressioni o richieste ambientali e le capacità e risorse individuali a farvi fronte. In entrambi i casi, lo stress comprende una risposta ad esigenze poste all’organismo: tali esigenze possono superare i limiti di ciò che l’individuo può affrontare oppure restare in tali limiti. Nel secondo caso, la mobilizzazione e l’uso di risorse personali può aumentare le capacità adattative dell’individuo (Sibilia, 2010).

Da un punto di vista teorico il meccanismo alla base dello stress e le relative conseguenze sull’organismo risalgono a Darwin (1872) che descrisse le manifestazioni somatiche degli stati di attivazione emozionale e comportamentale tra cui: la tachicardia, la sudorazione, la dilatazione pupillare etc. (Prunetti, 2010).

I successivi pionieri degli studi sullo stress furono Cannon (1915) e successivamente Selye (1936). Cannon (1915) iniziò le sue ricerche servendosi dei raggi X per osservare il processo di digestione negli animali. Durante gli esperimenti in un animale sottoposto a stress il processo digestivo si interruppe; ciò gli suggerì alcune ipotesi sulle risposte con cui l’organismo reagisce a situazioni come il pericolo, la paura ed il dolore. Da qui introdusse la teoria del “fight or flight response” per la quale l’uomo risponde alla percezione di una minaccia con una attivazione rapida del sistema nervoso autonomo e dell’asse ipotalamo-ipofisi-surrene. Il sistema nervoso autonomo è costituito da una componente detta simpatica, che entra in azione quando c’è necessità di mobilitare le risorse dell’organismo, e da una componente chiamata parasimpatica che invece ha il compito di ripristinare le risorse spese durante l’azione. Ipotalamo, ipofisi e surrene sono parte del sistema endocrino che hanno la funzione di rilasciare ormoni che alterano il metabolismo durante l’attivazione simpatica. Il risultato finale di entrambe le vie è il rilascio di ulteriori ormoni che inducono, nella maggior parte dei casi, un’azione motoria che può essere la fuga (flight) o l’attacco (fight) (Cannon, 1915).

Selye (1936) riprese gli studi di Cannon, introducendo per la prima volta in ambito psicofisiologico il termine “stress”, tanto da essere noto in America come “Dottor Stress”. Dai suoi esperimenti con i topolini emerse che, indipendentemente dal tipo di sostanza somministrata (batterio o tossina) o di procedura nociva (eccesso di caldo o di freddo) applicata al topolino, era possibile identificare tre fasi della risposta (allarme, resistenza, esaurimento): ciò diede origine alla “sindrome generale di adattamento” (General Adaptation Syndrome, GAS), caratterizzata da precise modificazioni a carico degli organi dell’animale. Il dato più interessante fu che anche uno stress psicologico (la visione di un predatore o l’immobilizzazione in una gabbia stretta) poteva causare la medesima sindrome (Selye, 1936). 

La successiva ricerca di Selye (1946) si concentrò sullo studio dell’adattamento dell’organismo animale e umano ai diversi tipi di agenti stressanti (tossici, fisici e psichici). Lo stress poteva così essere prodotto da un’ampia ampia di stimoli denominati “stressor”, i quali producevano essenzialmente la medesima risposta biologica. La sindrome generale di adattamento prevedeva così tre fasi: 

  • Fase di allarme: in cu si hanno reazione di allarme sostenute da attivazioni neurovegetative con il rilascio di adrenalina e noradrenalina, permettendo così una rapida reazione del sistema nervoso autonomo che innesca un insieme di cambiamenti fisiologici che hanno come scopo l’autoconservazione. Negli animali questo è il momento del pericolo e dell’attacco.
  • Fase di resistenza: l’iperproduzione di cortisolo continua, mentre l’organismo è impegnato nel fronteggiare lo stressor. In questa fase si assiste ad un progressivo adattamento dell’organismo ed un progressivo recupero dell’omeostasi.
  • Fase di esaurimento: questa fase prende piede quando l’esposizione all’agente stressante si protrae eccessivamente. La corteccia surrenale entra in uno stato di esaurimento funzionale. I cambiamenti psicofisici che si producono nell’organismo durante questa fase, danno origine a modificazioni patologiche.

È opportuno aggiungere che in relazione a come gli stressor vengono percepiti, può subentrare la mobilitazione globale delle risorse energetiche dell’organismo, in cui gli eventi che minacciano la sopravvivenza stessa dell’individuo richiedono una risposta immediata e potente; oppure può sopraggiungere l’ansia, quando la minaccia non è immediata e oggettiva, ma è una aspettativa di minaccia. Lo stress del primo tipo di per sé non è dannoso, anzi: di fronte a un reale pericolo immediato può salvare la vita, innescando risposte altrettanto immediate ed energiche: risposte di attacco o di fuga (in inglese: fight or flight). Ma nel caso in cui la minaccia sia di tale entità da provocare uno shock emotivo (come quando l’individuo si trova coinvolto in una situazione disastrosa o catastrofica), il risultato può essere quello del Disturbo Post-Traumatico da Stress.Lo stress disadattivo più frequentemente si verifica quando la situazione stressogena diventa abitudine, subentrando così una tendenza alla preoccupazione, uno stato d’ansia perdurante. Viene definito sindrome di attivazione perché una costante attivazione delle risorse dell’organismo è logorante e, alla lunga, produce danni: i cosiddetti disturbi da stress (Anchisi e Dessy, 2008).

Per Selye (1976) lo stress è “l’essenza della vita”, non è un fenomeno legato all’emergenza: ci può essere una buona o una cattiva gestione dello stress (rispettivamente, eustress e distress). Nel caso del distress, ciò che è negativo non è la risposta allo stimolo, ma i sentimenti negativi che l’accompagnano. Sono i sentimenti negativi che di per sé procurano danno (Anchisi e Dessy, 2008). Il concetto strettamente connesso a questa visione è quello di “adattamento”, il quale presuppone modificazioni fisiologiche o patologiche (malattie da disadattamento). Per designare questo processo dinamico, Selye coniò il termine eterostasi (Bottaccioli,2006). 


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Il burnout negli insegnanti

Introduzione

Quando le richieste provenienti dall’ambiente esterno spingono costantemente l’individuo a fornire prestazioni superiori al normale, è possibile che si venga a creareuno squilibrio che può essere definito “stress”. Selye (1936), uno dei più grandi studiosi dello stress, lo definì come “una condizione aspecifica in cui si trova l’organismo quando deve adattarsi alle esigenze imposte dall’ambiente”, ossia una reazione che ognuno di noi ha di fronte a diverse richieste, difficoltà o prove.

Esso è parte del nostro vivere; ha valenza positiva (eustress) quando è caratterizzatoda una durata breve, mentre diventa nocivo (distress) nel momento in cui si protrae per lunghi periodi di tempo.

A tal proposito,una o più condizioni stressogene, se particolarmente intense o protratte nel tempo, possono indurre l’ormai nota sindrome del burnout (Maslach, 1982). Questo fenomeno avviene quando si creano due forti discrepanze tra alte richieste del lavoro e la persona che lo svolge, creando così alti livelli di stress cognitivo, emotivo e sociale, vissuti come ingestibili (Rossati & Magro, 1999).

Secondo un primo modello del burnout di Maslach (1982), la sindrome è caratterizzata da esaurimento emotivo, depersonalizzazione e ridotta realizzazione personale.

I sintomi dell’esaurimento psicofisico riconducibili al burnout sono dati da: insonnia e disturbi da somatizzazione (ad es. cefalea, disturbi gastrointestinali); un rilevante senso di affaticamento dopo il lavoro ed alta incapacità di concentrazione. La depersonalizzazione si manifesta invece con: atteggiamenti colpevolizzanti nei confronti degli utenti; cinismo; perdita di sentimenti positivi verso gli utenti (ad es: respingere le telefonate); assenteismo e resistenza a recarsi a lavoro. La ridotta realizzazione professionale si associa al disinvestimento, al senso di fallimento personale e professionale.  

Secondo alcuni autori sembrano essere più esposti al burnout coloro che possiedono una ridotta resistenza individuale agli stimoli (nota come hardiness), la quale permette di reagire alle sollecitazioni con tenacia (Marck, 1990). La personalità hardy possiede tre caratteristiche:  •è consapevole del proprio ruolo nella società e del significato attribuito alla propria esistenza

  • percepisce le novità come stimolo anziché come insidia
  • sente di poter controllare gli eventi senza esserne sopraffatto.

Il burnout degli insegnanti è stato ampiamente discusso a livello internazionale. Fino ad oggi sono stati ottenuti dei risultati sovrapponibili riguardo al burnout degli insegnanti appartenenti a Paesi diversi (Chan, 1995; Manthei, 1988); dai essi è possibile dedurre che il burnout si classifica come un fenomeno psicosociale molto complesso, in cui entrano in gioco fattori di rischio personali, relazionali e ambientali.


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Clima organizzativo: conclusioni

Conclusioni

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“Trova un lavoro che ti piace e aggiungerai alla tua vita cinque giorni a settimana” – H. Jackson Brown Jr.

In questo lavoro ho trattato il tema del clima organizzativo poiché, mai come oggi, nella gestione delle risorse umane e nelle prassi manageriali delle imprese più attente ai propri dipendenti, emerge forte l’esigenza di cogliere sentimenti e sensazioni delle persone nelle organizzazioni.

Il fattore umano è l’elemento in grado di fare la differenza all’interno del mercato: le persone, infatti, possiedono una pluralità di conoscenze, competenze e capacità fondamentali per lo sviluppo delle organizzazioni, le quali hanno il compito non facile di gestire al meglio le proprie risorse umane per tradurre in valore il loro potenziale.

Ma le persone sono anche portatrici di sentimenti ed aspettative che le organizzazioni non possono trascurare: per loro il lavoro individua un tassello importante della loro vita. Diventa quindi fondamentale per un’organizzazione avere la capacità di riconoscere e soddisfare bisogni e necessità dei singoli individui, poiché godere di risorse umane motivate, che nutrono sentimenti positivi verso l’organizzazione e che vivono il proprio lavoro con positività ed entusiasmo, significa avere maggiori possibilità di raggiungere performance di eccellenza.

In conclusione, a mio parere l’obiettivo che le imprese dovrebbero perseguire nel contesto economico italiano attuale, dovrebbe essere quello di sviluppare pratiche e strumenti di gestione delle risorse umane che permettano loro di ascoltare sempre meglio i propri dipendenti. E’ solo in presenza di azioni che incoraggiano sentimenti positivi verso l’organizzazione ed il proprio lavoro che ogni persona può sentirsi bene con se stessa e tradurre questo sentimento nella capacità di creare valore per l’azienda.

BIBLIOGRAFIA

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Elenco di item sul clima organizzativo

Appendice-Elenco di item di tre strumenti di misura del clima

Di seguito sono elencati alcuni item di esempio di tre questionari sul tema del Clima organizzativo: QCE (Questionario sulla Competenza Emotiva), WES (Work Environment Scale = Questionario sull’Ambiente di Lavoro) e IMPC (Inductive Measurement of Psychological Climate = Misura Induttiva del Clima Psicologico).

ALCUNI ITEM QCE

  1. Il mio lavoro è chiaramente definito
  2. La mia azienda è aperta al progresso sociale
  3. Le informazioni circolano spesso secondo modalità confidenziali
  4. Il mio lavoro mi permette di utilizzare tutte le mie capacità e conoscenze
  5. Nel mio lavoro dispongo di una certa autonomia
  6. Nella mia azienda le persone possono esprimere liberamente i propri sentimenti
  7. Questa azienda ha la reputazione di essere retrograda da un punto di vista sociale
  8. I tempi del mio lavoro (o i traguardi del mio lavoro) sono stabiliti senza la mia partecipazione
  9. Qui si incoraggiano le idee innovative e originali
  10. In questa azienda si discute regolarmente con il personale dell’avanzamento professionale
  11. Le promozioni si concedono sulla base delle relazioni personali
  12. Le informazioni importanti circolano sempre agli stessi livelli
  13. Viene incoraggiato il lavoro di gruppo
  14. Nel mio reparto vige la regola “ciascun per sé …”
  15. Mi viene lasciata libertà nell’esecuzione del mio lavoro
  16. I locali dove lavoro sono confortevoli
  17. Nel mio reparto le persone sono solidali
  18. Qui è difficile che le decisioni siano prese velocemente
  19. Io posso parlare facilmente dei miei problemi personali con i superiori
  20. Ho un ruolo più importante nelle mie attività extra-lavorative che non qui
  21. Qui si incoraggiano le persone ad adottare prospettive a lungo termine
  22. Solo i quadri dirigenti sono informati degli obiettivi e dei risultati dell’azienda
  23. In questa azienda c’è un buon clima
  24. Nel mio reparto le ambizioni personali di ciascuno prevalgono sullo spirito di gruppo
  25. Le comunicazioni dai vertici alla base consistono essenzialmente nel trasmettere direttive

ALCUNI ITEM WES

  1. Il mio lavoro è veramente una sfida continua
  2. Si fa tutto il possibile per facilitare l’inserimento di un nuovo assunto
  3. Quando parlano ai dipendenti, i superiori tendono ad adeguarsi al loro livello
  4. Sono pochi i dipendenti che hanno responsabilità importanti
  5. Il personale porta a termine il proprio lavoro con molta attenzione
  6. C’è una costante pressione affinché si mantenga un certo ritmo di lavoro
  7. Talvolta c’è una certa disorganizzazione
  8. Si pone molta enfasi sulla rigida osservanza di regole e ordini
  9. Si apprezza chi esegue il proprio lavoro con originalità
  10. Talvolta fa troppo caldo
  11. Non c’è abbastanza spirito di gruppo
  12. Talvolta l’atmosfera è troppo fredda
  13. Di solito i superiori si congratulano con chi ha svolto bene il proprio lavoro
  14. Ognuno ha la possibilità di svolgere il proprio lavoro come preferisce
  15. Molto tempo viene sprecato per varie inefficienze
  16. Tutto sembra sempre urgente
  17. Le attività sono pianificate bene
  18. Ognuno sul lavoro può vestirsi come preferisce
  19. Le nuove e diverse idee vengono sempre messe alla prova
  20. L’illuminazione è ottimale
  21. La maggior parte del personale sembra puntuale
  22. C’è un interessamento reciproco tra colleghi
  23. I superiori tendono a scoraggiare le critiche da parte del personale
  24. Il personale è incoraggiato a prendere le proprie decisioni in modo autonomo
  25. Raramente si rimanda qualcosa a domani
  26. Non c’è un attimo di relax
  27. Regolamenti e norme sono talvolta ambigui e confusi
  28. Il personale è tenuto ad osservare determinate regole nello svolgere il proprio lavoro

 

ALCUNI ITEM IMPC

  1. Nella mia azienda le persone si aiutano attivamente l’una con l’altra
  2. Quando sono a casa qualche volta temo di sentir suonare il telefono perché può essere qualcuno che chiama per problemi di lavoro
  3. I miei superiori non fanno favoritismi
  4. Lavorare in questa azienda è stressante
  5. I miei superiori conoscono le mie capacità e fanno in modo che anche io le riconosca
  6. Posso contare sulla lealtà dei miei superiori
  7. È improbabile che i miei superiori mi facciano ingoiare bocconi amari
  8. Nella mia azienda i dipendenti pensano solo al proprio tornaconto individuale
  9. I miei superiori sono pronti a riconoscere una buona prestazione lavorativa
  10. Molto spesso sento commenti positivi sul mio operato
  11. I miei superiori promuovono continuamente nuovi modi di fare le cose
  12. Mi sento molto legato ai dipendenti della mia azienda
  13. Mi sembra di non avere mai una giornata libera
  14. Posso confidarmi con i miei superiori
  15. C’è un forte spirito di squadra tra i dipendenti della mia azienda
  16. È improbabile che i miei superiori mi diano consigli sbagliati
  17. È facile parlare con i superiori di problemi legati al mio lavoro
  18. Sono ragionevoli gli obiettivi di lavoro stabiliti dai miei superiori
  19. I miei superiori hanno una grande integrità personale
  20. I miei superiori sono persone con cui posso confrontarmi
  21. Vengo gratificato dai superiori se eseguo bene il mio lavoro

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Clima organizzativo: Follow up

Follow up

La capacità dell’intervento formativo di incidere concretamente sui risultati di impresa si concretizza al meglio affiancando i partecipanti anche nei day after. L’efficacia della formazione sarà verificata nel tempo, ed i professionisti che la realizzano saranno presenti in azienda, collaborando con la Direzione, in diversi momenti successivi di verifica e/o affiancamento delle risorse.

I risultati vengono presentati al management attraverso la stesura di un report che tiene conto di tutte le informazioni, quantitative e qualitative, raccolte durante la diagnosi di clima, unitamente a quanto emerso dalle riunioni coi diversi gruppi aziendali nel momento del feedback.

Il management viene supportato per l’attività di comunicazione interna degli stessi dati da professionisti esperti in materia. E’ possibile concordare diversi momenti di verifica e/o di affiancamento delle risorse, ed ottenere da queste un feedback collaborativo utile a raggiungere lo scopo degli interventi.

Fig. 21 – L’importanza del follow-up – https://www.bing.com/images/search?view=detailV2&ccid=dUxKO3DB&id=C283C30DF0724BFE6A480119A79E686E738064EB&thid=OIP.dUxKO3DBQBoTirzzXjjrOgHaGu&q=action+plan+e+follow+up&simid=608001039894249679&selectedIndex=41&ajaxhist=0

Le nuove competenze e i comportamenti virtuosi acquisiti nel corso del tempo necessitano di allenamento costante per potersi consolidare. Il follow-up ha lo scopo di garantire un’applicazione metodica nel tempo, fino al punto in cui il singolo operatore è in grado di gestire il cambiamento autonomamente, senza più l’intervento esterno dei consulenti.

Al termine della formazione vengono avanzate proposte di miglioramento e prospettati gli sviluppi futuri. Inoltre, si misurano: la consapevolezza del ruolo; l’assunzione di responsabilità rispetto ai comportamenti espressi, lontani dai valori aziendali individuati; il livello di impegno nei confronti dell’azienda (commitment); l’attivazione di una motivazione spontanea verso l’integrità aziendale.

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Clima organizzativo: Piano di Intervento

Piano di Intervento

L’assessment produce spunti da scegliere ed adattare per organizzare un buon intervento formativo. Il risultato viene analizzato insieme alla dirigenza ed orienta ed ispira il successivo programma.

L’obiettivo, per la Direzione dell’azienda ma anche per i consulenti che intervengono, è incidere sulla produttività economica, e su ciò si deve valutare l’efficacia del progetto.

Gli spunti di seguito elencati costituiscono il layout dell’intervento formativo. Contenuti e argomenti sono da scegliere e adattare sul risultato dell’assessment.  L’esito dei test verrà analizzato insieme alla dirigenza, e orienterà il successivo sviluppo del programma. L’obiettivo finale, per la direzione dell’azienda e per i consulenti che intervengono, è di incidere positivamente sulla qualità della vita aziendale e sulla sua produttività economica.

Le persone giuste al posto giusto

Conoscere i propri collaboratori, saperli scegliere e posizionare nei ruoli più adatti alle loro capacità è difficile, ma riuscire a farlo porta grandi risultati, in termini di qualità del lavoro e di business. Ogni risorsa, se sta facendo quello per cui è più portata, darà il meglio di sé e collaborerà veramente al risultato economico dell’intera azienda. Di norma, invece, sono molti coloro che – demotivati e convinti di essere incompresi – applicano nel lavoro il minimo sforzo indispensabile. Per non parlare di conflitti, assenteismo, ecc.  Mettere le persone al posto giusto crea autostima, disinnesca problemi, aumenta la produttività in senso qualitativo e quantitativo.

La collaborazione

La collaborazione di per sé è un concetto astratto. In realtà le persone si muovono insieme solo se sentono di avere lo stesso obiettivo e lo stesso interesse, se no non lo fanno. Devono sentire come propria la mission aziendale, avere senso di appartenenza ad una realtà importante e riconosciuta, un’organizzazione che fa qualcosa di utile, e lo fa bene.

Per collaborare bisogna soprattutto sapersi mettere nei panni dell’altro, capirne il modo di comunicare, il punto di vista, e capire il valore della diversità, perché è proprio grazie alla diversità che un’azienda funziona. Collaborare implica avere fiducia nei colleghi, e saper delegare problemi e soluzioni. Questo è strettamente legato alla comprensione profonda del ruolo degli altri in una organizzazione complessa. Per impegnarsi a fare questo servono però le giuste motivazioni personali.

Oltre alle diversità potenzialmente critiche fra singoli individui, è da considerare quella che esiste fra diverse “mentalità tipiche”. In un’azienda esistono reparti operativi, come quello tecnico, quello amministrativo/gestionale, quello commerciale, ecc. I reparti raggruppano persone che presentano generalmente un certo modo comune di ragionare; ad esempio, un approccio molto razionale per i tecnici, uno flessibile e orientato alla relazione per i commerciali, quello affidabile ma a volte puntiglioso degli amministrativi, ecc.  Questa diversità è evidentemente un valore per l’organizzazione nel suo complesso, ma spesso nei rapporti fra reparti genera forti incomprensioni e conflitti che si ripercuotono pesantemente sui risultati.

La leadership

Le persone, anche se spesso non lo ammettono, hanno bisogno di essere guidate e quindi di avere un leader. Un leader riconosciuto, non solo eletto dall’alto. La differenza fra autorità e autorevolezza è fondamentale per motivare i propri collaboratori e farsi seguire con convinzione ed efficacia. Essere considerati capaci e credibili non è la stessa cosa che essere obbediti “per forza”. Tutto questo è tanto più vero in un contesto organizzato e complesso quale un’azienda.

Una leadership autorevole è in grado di trattenere le risorse migliori e di influire concretamente sulla loro motivazione, sviluppare al meglio i talenti potenziali, trasmettere efficacemente ai collaboratori strategie, modi e ritmi di lavoro.

D’altro canto, non è da sottovalutare il ruolo reale dei leader negativi. Anche se involontariamente, alcuni collaboratori sono in grado, se non vivono bene la loro situazione, di danneggiare gravemente le dinamiche di relazione. Disinnescare le potenzialità negative è un aspetto delicato e difficile, e riguarda le competenze di un vero leader.

La comunicazione efficace

Argomento che sembra riguardare più tipicamente le reti di vendita, la comunicazione è in realtà alla base di tutti i ruoli in azienda, ed è il lubrificante delle relazioni fra i singoli individui. Tutti i livelli di collaborazione possono beneficiare della capacità di comunicare efficacemente.

La comunicazione orizzontale, fra colleghi di pari grado, e quella verticale tra livelli diversi, richiedono sensibilità e accorgimenti che pochi, nella pratica quotidiana, conoscono ed utilizzano. Tecniche come PNL (Programmazione Neuro Linguistica), utilizzo di parole chiave, conoscenza della comunicazione non verbale consentono agli individui un salto di qualità nell’efficacia delle relazioni e nel raggiungimento degli obiettivi. In particolare, esistono ruoli non tipicamente commerciali, dove la capacità di comunicare efficacemente fa la differenza, e a volte determina l’immagine stessa che l’azienda offre di sé, quali centralinisti, ruoli di segreteria, ricambi e customer care. Anche questi ruoli possono trarre grande vantaggio da una formazione specifica.

Fig. 21 – La scala della comunicazione efficace – https://www.schenck.de/wp-content/uploads/2013/06/225_evaluation_climb.jpg

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri