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Clima organizzativo: analisi dei dati raccolti

Clima organizzativo

Clima organizzativo, lavorare insieme e farlo bene! Foto di rawpixel da Pixabay

ANALISI DEI DATI RACCOLTI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

  1. RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI

Le informazioni relative alle caratteristiche personali e lavorative del campione preso in considerazione in relazione al clima organizzativo nella ricerca sono state raccolte in un file Excel; da ciò si desume che il campione è eterogeneo.

 

ETA’

35 – 45 ANNI = 4

46 – 55 ANNI = 4

56 – 65 ANNI = 2

SESSO

M = 4

F = 6

 

TITOLO DI STUDIO

LICENZA MEDIA = 2

DIPLOMA = 5

LAUREA = 3

ANZIANITA’ DI SERVIZIO

DA 1 A 5 ANNI = 2

DA 6 A 10 ANNI = 2

OLTRE 10 ANNI = 6

AMBITO DI LAVORO

COMMERCIALE = 5

BACK OFFICE = 2

FUNZIONARIO = 3

  1. CREAZIONE DI UNA TABELLA

È stata creata una tabella con tante righe quanti sono gli item, e tante colonne quanti sono i valori del MBI; in essa sono riportati i risultati di ogni questionario che è stato sottoposto al campione di riferimento. Questionario che valuta il clima organizzativo in generale.

 

 

0

1

2

3

4

5

6

ITEM 1

x

xxxx

X

xx

x

x

 

ITEM 2

 

X

xxx

xx

xx

xx

 

ITEM 3

 

xxx

X

xxx

x

xx

 

ITEM 4

     

x

 

xxxxx

xxxx

ITEM 5

xxx

Xx

X

xxx

x

   

ITEM 6

x

   

xxxxxx

xxx

   

ITEM 7

     

x

 

xxxxx

xxxx

ITEM 8

 

xxxxx

Xx

x

 

x

x

ITEM 9

 

X

X

xx

xx

xxxx

 

ITEM 10

xx

xxx

X

 

xxx

x

 

ITEM 11

xxx

X

xxx

x

x

x

 

ITEM 12

   

X

xxxx

xx

xxx

 

ITEM 13

 

xxx

Xx

xx

x

x

x

ITEM 14

xx

xxxx

X

 

x

x

x

ITEM 15

xxx

Xx

X

xxx

x

   

ITEM 16

 

xxxxx

Xx

x

x

x

 

ITEM 17

     

x

x

xxxxxxx

x

ITEM 18

     

xxxx

xx

xxx

x

ITEM 19

 

xxx

Xx

xx

xx

x

 

ITEM 20

xxx

xxxx

X

   

x

x

ITEM 21

x

 

X

xxxxx

xx

 

x

ITEM 22

x

xxx

Xx

xx

x

x

 

In questa valutazione non si vuole scendere nei dettagli dei risvolti tecnici; si consiglia comunque, in linea generale, di ripetere il questionario in tempi diversi e di procedere a fare la media dei valori delle righe, per ottenere il peso che, nell’insieme, viene attribuito all’argomento della domanda.

 

  1. CORRELAZIONI

L’aspetto principale e di maggior successo è stato quello di rendere i partecipanti protagonisti attivi, perché una cosa sentita e vissuta è sicuramente più efficace di qualcosa di imposto.

Dai dati ottenuti risulta principalmente una forte correlazione positiva fra item e punteggio assegnato. In particolare:

  • item: 5 = “Mi pare di trattare alcuni clienti come se fossero degli oggetti”, 11 = “Ho paura che questo lavoro mi possa indurire emotivamente”, 15 = “Non mi importa veramente di ciò che succede ad alcuni clienti”, 20 = “Sento di non farcela più” hanno una prevalenza di risposte “Mai”;
  • item: 1 = “Mi sento emotivamente sfinito dal mio lavoro”, 8 = “Mi sento esaurito dal mio lavoro, 14 = “Credo di lavorare troppo duramente”, 16 = “Lavorare direttamente a contatto con la gente mi crea troppa tensione” e 20 = “Ho l’impressione che i clienti diano la colpa a me per i loro problemi” hanno una risposta prevalente di “Qualche volta all’anno”;
  • item: 6 = “Mi pare che lavorare tutto il giorno con la gente mi pesi”, 12 = “Mi sento pieno di energie”, 18 = “Mi sento rallegrato dopo aver lavorato con i clienti”, 21 = “Nel mio lavoro affronto i problemi emotivi con calma” si verificano “Qualche volta al mese”;
  • item: 4 = “Posso capire facilmente come la pensano i miei clienti”, 7 = “Affronto efficacemente i problemi dei clienti”, 9 = “Credo di influenzare positivamente la vita di altre persone attraverso il mio lavoro”, 17 = “Riesco facilmente a rendere i clienti rilassati e a proprio agio” hanno come risposta principale “Qualche volta alla settimana”, e anche, relativamente agli item 4 e 7, la risposta “Ogni giorno”.

I valori del MBI meno utilizzati sono lo 0 e il 6, cioè i valori estremi, a spiegazione del fatto che i campioni rappresentativi dell’organizzazione hanno scelto poche volte risposte totalmente positive o totalmente negative.

 

  1. CONCLUSIONI

Il campione manifesta una positività nei confronti degli argomenti che riguardano il rapporto con la clientela, ed una moderata energia ed emotività. L’empatia viene vissuta come una caratteristica del quotidiano, mentre i sintomi di stress lavoro correlato, tensione ed esaurimento sono pressoché irrilevanti (prevalenza di risposte “mai” o “qualche volta all’anno”).

Complessivamente, da un punto di vista della soddisfazione lavorativa, emerge un forte senso di appartenenza all’azienda, che senza dubbio deriva dal lavorare per un’azienda importante che trasmette un’immagine positiva di sé sul territorio. Le punte di insoddisfazione, invece, emergono per la presenza di un ambiente di lavoro interno percepito come positivo ma stressante, in particolare per il fatto che il tipo di occupazione è prevalentemente a contatto con clienti esterni ed interni.

Concludendo, si può dire che il livello di burnout di questa organizzazione non è rilevante ai fini del condizionamento del clima organizzativo, in quanto gli item con connotazione negativa hanno una valenza minore rispetto a quelli con criteri positivi.

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

LA SCALA DI MASLACH

Esempio di approccio quantitativo: La scala di Maslach[1]

La scala Maslach

La scala Maslach e il burnout Foto di Gerd Altmann da Pixabay

In questa sede si intende misurare il burnout, argomento già trattato nel Cap. 2.6.1, attraverso l’utilizzo della Scala di Maslach.

Esistono diverse scale di misurazione del burnout. Qui, in particolare, si sottopone un questionario ad un campione rappresentativo di 10 persone (10% circa del numero complessivo) di età compresa tra i 35 e i 65 anni (età media = 47). Essi sono impiegati con vari ruoli – dipendenti e liberi professionisti – all’interno di una organizzazione che si occupa di vendita di prodotti assicurativi sul territorio del Comune di Bologna.

Scopo del presente questionario è lo studio del clima organizzativo di un’impresa. In particolare del modo in cui le persone che vi operano percepiscono le loro condizioni di lavoro. Ciò al fine di mettere in luce le criticità relazionali vissute dal singolo lavoratore, e come queste si ripercuotono sul risultato aziendale e sugli aspetti della vita personale del singolo.

La rilevazione viene effettuata utilizzando l‘MBI (Maslach Burnout Inventory) o Scala di Maslach, un questionario che è stato sviluppato nel 1981 da Christina Maslach insieme alla sua collega Susan Jackson.

E’ un questionario multidimensionale che affronta tre diversi campi della professionalità:
  • Esaurimento Emotivo (EE), ovvero la sensazione di essere inaridito emotivamente ed esaurito dal proprio lavoro.
  • Depersonalizzazione (DP), intesa come distacco e indifferenza nei confronti dell‘oggetto lavorativo.
  • Realizzazione Personale (RP), cioè la valutazione della sensazione relativa alla propria competenza e al proprio desiderio di successo nel lavorare con gli altri.

Originariamente il questionario era rivolto alle professioni di aiuto, ovvero quelle mansioni che contemplano una notevole interazione emotiva tra l’operatore e l’utente (psicologi, operatori sociali e del volontariato, insegnanti, medici, ecc.). Nel tempo il suo utilizzo si è ampliato verso tutte quelle professioni che richiedono un costante contatto con il pubblico o con persone in stato di bisogno[1].

Per poter verificare le correlazioni tra le caratteristiche personali e quelle lavorative del campione si è reso necessario reperire le seguenti informazioni: anzianità di servizio, ambito di lavoro, titolo di studio, età, sesso.

Il questionario è completamente anonimo. Ciò che interessa è l’opinione generale dell’insieme degli operatori e non quella del singolo individuo.

Per ogni frase sono previste sei modalità di risposta; ad ognuna di esse il soggetto deve rispondere con un valore da 0 a 6 che indica la intensità e la frequenza con cui si verificano le sensazioni. Deve inoltre considerare se l’affermazione si adatta o meno alla situazione lavorativa. Si risponde apponendo il numero a fianco di ciascuna frase.

 

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[1]  BOCCADORO L., CARULLI S., Il posto dell’amore negato, Edizioni Tecnoprint, Ancona, 2008.

 

Metodi di ricerca qualitativa e quantitativa

Metodi di ricerca qualitativa e quantitativa [1]

 

La ricerca scientifica è un processo creativo di scoperta, sviluppato da un ricercatore, volto a produrre nuova conoscenza partendo dalla conoscenza esistente. Per questo costituisce il processo migliore per produrre nuove informazioni e approfondimenti in maniera ciclica e costante.

Per eseguire una ricerca solitamente si utilizzano due diversi metodi: quantitativi e qualitativi. Da sempre esistono posizioni diverse riguardo a questi metodi di ricerca: c’è chi sostiene che sono due strategie del tutto indipendenti e basate su visioni alternative del contesto in cui effettuare una ricerca, e chi, invece, mescola questi approcci per ottenere una maggiore variabilità di dati. Ad ogni modo, si tratta di due diversi modi di svolgere una ricerca, che dipendono dai contenuti e degli obiettivi, e che portano a generalizzare i risultati in maniera differente. La ricerca qualitativa è di tipo esplorativo, la ricerca quantitativa è maggiormente strutturata.

La ricerca qualitativa porta alla raccolta delle informazioni osservabili in forma non numerica, ma attraverso una serie di etichette o di classificazioni. I dati vengono acquisiti tramite l’utilizzo di un questionario aperto, di un’intervista o di un focus – group. Questo tipo di ricerca prende in considerazione gli aspetti soggettivi che emergono spontaneamente dall’incontro e dallo scambio di riflessioni all’interno del gruppo selezionato, che condivide problematiche simili e si trova a svolgere la stessa funzione.

Il gruppo selezionato per la ricerca viene invitato a discutere della propria realtà lavorativa. Sono previste due fasi: una di riscaldamento e l’altra di compilazione. Il riscaldamento consiste in una discussione guidata con qualche domanda stimolo, ed ha lo scopo di focalizzare la discussione sui temi che costituiscono le componenti principali del clima da analizzare. La compilazione consiste invece nella risposta al questionario prescelto.

Lo scopo principale di una ricerca qualitativa è di fornire una descrizione completa e dettagliata dell’ipotesi della ricerca, che solitamente è più di natura esplorativa. Questo tipo di ricerca è utile negli studi su casi singoli, e per descrivere un determinato evento o comportamento. In sostanza si tratta di raccogliere dati soprattutto verbali e di esprimere delle qualità di un determinato oggetto d’indagine sotto forma di informazioni testuali.

I limiti di questa metodologia sono l’estrema individualità e soggettività con cui si raccoglie un dato: per questo motivo, spesso risulta difficile generalizzare il dato alla popolazione generale.

Fig.18 – http://www.stateofmind.it/wp-content/uploads/2016/09/Ricerca-qualitativa-e-quantitativa-3-680×365.jpg

La ricerca quantitativa consente la raccolta di informazioni in forma numerica, direttamente da parte dei soggetti, con la possibilità di quantificare le percezioni ed i vissuti delle varie componenti organizzative. Questo approccio empirico consiste nel misurare con sufficiente precisione l’oggetto di studio per giungere a conclusioni molto precise e dettagliate. I dati ottenuti, grazie all’utilizzo di strumenti strutturati e standardizzati come test e questionari a risposta chiusa, possono essere categorizzati, ordinati e classificati, oltre ad essere misurati su scale numeriche. Dai dati si possono costruire grafici e tabelle, per poi procedere con l’elaborazione statistica degli stessi grazie a una serie di procedure inferenziali estremamente accurate. Attraverso questo approccio è possibile inoltre monitorare l’andamento nel corso del tempo con analisi ripetute, tenendo conto dei fatti organizzativi interni e degli eventi esterni che incidono sul contesto organizzativo.

Una procedura così rigida è volta a conoscere esattamente come si sviluppa e si genera un determinato fenomeno; inoltre, aiuta e facilita la replicabilità dello studio, anche per chi non ha partecipato direttamente alla sperimentazione, e assicura la generalizzazione del risultato ottenuto. Per fare ciò, evitando che i dati ottenuti attraverso il metodo quantitativo siano semplicemente delle conferme di quanto il ricercatore vorrebbe ottenere attraverso la ricerca effettuata, si procede per tentativi di errore, disconfermando le ipotesi sperimentali.

In generale, la ricerca qualitativa è meno strutturata di quella quantitativa, per questo permette di individuare una serie di sfumature di un determinato comportamento o evento che non potrebbero essere colte diversamente. La ricerca qualitativa è tipica per le fasi precedenti di progetti di ricerca, mentre per l’ultima parte del progetto di ricerca, la ricerca quantitativa è altamente raccomandata. La ricerca quantitativa fornisce al ricercatore un quadro più chiaro di cosa aspettarsi nella sua ricerca rispetto al dato qualitativo.

Negli ultimi anni è emersa la tendenza a combinare i metodi qualitativi e quantitativi in maniera complementare, perché applicando entrambi i metodi di ricerca è possibile usufruire di un bagaglio di tecniche più ampio e complesso che portano ad arricchire molto i dati ottenuti.

 

 

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[1] http://www.stateofmind.it/2016/09/ricerca-qualitativa-e-quantitativa/ – Articolo della Dr.ssa Francesca Fiore, giornale on-line delle scienze psicologiche, 22 settembre 2016

Clima organizzativo: identificare il campione

Clima organizzativo: identificare il campione

Foto di Photo Mix da Pixabay

 

La popolazione rappresenta l’insieme di tutti i casi statistici possibili con le caratteristiche che si intende valutare; il campione è una piccola parte della popolazione, un numero finito di casi da considerare.

La fase del campionamento, cioè l’individuazione degli individui da coinvolgere nella ricerca, è di fondamentale importanza, dal momento che non è realizzabile una rilevazione estesa alla totalità dei soggetti interessati, sia per limiti di budget che di tempo.

Secondo Corbetta (1999) “la bontà di un campione dipende dalla sua rappresentatività. Un campione può definirsi rappresentativo quando fornisce un’immagine ridotta dell’universo senza introdurvi distorsioni, requisito assicurato dalla casualità del processo di estrazione che si ottiene quando tutte le persone che appartengono all’organizzazione hanno la stessa probabilità di essere incluse nel campione. Un campione estratto in modo casuale può essere ritenuto statisticamente significativo e consentire, quindi, analisi affidabili”[1].

Talvolta gli obiettivi della ricerca potranno condurre alla necessità di fare riferimento solo ad alcuni gruppi individuati in base al livello di inquadramento o al settore operativo. In altre situazioni sarà necessario coinvolgere tutta la popolazione presente nell’organizzazione; nel caso di organizzazioni di grandi dimensioni, si potrà ritenere opportuno analizzare l’intera popolazione per fasce o si potrà ricorrere ad un campione rappresentativo della popolazione di riferimento.

Campionamento casuale

In statistica il campionamento casuale corrisponde ad un’estrazione di un determinato numero di individui/oggetti da una popolazione, distribuita secondo la densità. La scelta del campione nel campionamento casuale è affidata al caso e non deve essere influenzata da chi compie l’indagine. Le caratteristiche essenziali di un campionamento casuale semplice sono che tutte le unità della popolazione hanno uguale probabilità di far parte del campione, e che ogni campione ha la stessa probabilità di essere formato.

Il campionamento casuale può essere:

  1. a) Estrazione in blocco e campionamento senza riposizione: nell’estrazione in blocco le unità che compongono il campione vengono estratte contemporaneamente, e di conseguenza non si può distinguere l’ordine con cui gli elementi si presentano. Essa consiste nell’estrazione di un elemento alla volta senza il reinserimento nella popolazione dello stesso.
  2. b) Estrazione bernoulliana o con ripetizione: In questo tipo di estrazione ogni unità statistica estratta viene rimessa nella popolazione e quindi la stessa unità può essere nuovamente estratta. Si potrebbe formare il campione anche estraendo successivamente le unità senza reimmissione, ma tenendo conto dell’ordine in cui le singole unità sono estratte. Questo metodo è poco utilizzato.

Un campione non è mai perfettamente rappresentativo della popolazione: ne consegue che, quando si procede con lo studio di un campione, i dati ottenuti non rispecchiano esattamente la realtà. È quindi necessario tenere conto dell’errore casuale di campionamento, cioè il rischio d’errore a cui ci si espone nella stima delle caratteristiche interessate dalla ricerca.

 

 

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[1] INNOCENTI L.,Clima organizzativo e gestione delle risorse umane – Unire persone e performance, FrancoAngeli, 2013, pagg. 70 e 71.

Misurare il clima organizzativo

Misurare il clima organizzativo

Le analisi di clima organizzativo vengono effettuate per la maggior parte in tre momenti topici del processo di sviluppo organizzativo: in una fase di stabilità priva di preoccupazioni, durante la quale il management può decidere di dedicare parte delle risorse al miglioramento complessivo dell’organizzazione del lavoro e alla qualità della vita aziendale; in un periodo di crisi di gestione delle risorse umane; oppure prima di un’innovazione procedurale o di un intervento organizzativo.

Attuare un intervento di analisi del clima organizzativo significa preparare un cambiamento della struttura e delle strategie organizzative, perché è un processo che coinvolge il management nella condivisione del progetto all’interno dell’azienda, nella partecipazione come osservatori delle dinamiche organizzative che si sviluppano durante il processo di analisi dei segnali di benessere e malessere e come destinatari indiretti della formazione.

Esso porta inoltre ad un cambiamento dei processi di lavoro e dell’ambiente lavorativo, favorendo momenti di condivisione e di scambio tra lavoratori appartenenti ai differenti settori dell’azienda, favorendo processi di conoscenza reciproca e di confronto delle strategie aziendali applicate nei diversi contesti in cui l’azienda è suddivisa.

Infine, conduce ad un cambiamento culturale: attraverso l’analisi degli indicatori di benessere e malessere è possibile ricercare valori aziendali, esprimersi sugli atteggiamenti organizzativi, destrutturare pregiudizi e far crollare barriere comunicative e relazionali nei diversi livelli organizzativi.

Un intervento di analisi del clima organizzativo strutturato correttamente nelle sue parti fornisce al management precise informazioni per inquadrare la situazione organizzativa, punti di forza e aree di criticità, fungendo così da base empirica su cui impostare interventi aziendali. È fondamentale la modalità di coinvolgimento della direzione e dei dirigenti di azienda nella misurazione del clima, ed è importante concordare con loro i dettagli dell’intervento e la restituzione dei dati, per una rilevazione accurata del clima aziendale.

L’analisi di clima organizzativo stimola inoltre la riflessione del lavoratore su aspetti della vita professionale e organizzativa, spingendolo a fare chiarezza sulle sue percezioni individuali. Può produrre quello che viene chiamato Effetto Hawtorne: sul luogo di lavoro si instaura un’atmosfera di soddisfazione, e si crea una condizione che favorisce la motivazione del lavoratore per il fatto di essere l’oggetto di attenzione da parte dei ricercatori e quindi, in maniera indiretta, dei vertici aziendali.

 

Fig. 17 – Il clima organizzativo: pessimo, normale, ottimale –     http://www.manageronline.it/img/resources/article_1bee47d378ad09bd70a646569da8137cbbccb96a.jpg

 

Il clima organizzativo si analizza attraverso il coinvolgimento del personale dell’organizzazione, o di un campione rappresentativo di essa. Per ottenere un’analisi accurata si utilizzano vari strumenti, anche integrati tra di loro: interviste individuali ed informali, questionari e focus – group. Sono necessarie modalità veloci di rilevazione della percezione di clima, effettuate prevalentemente in piccoli gruppi, e di norma si procede con l’osservazione diretta della realtà organizzativa e dei suoi aspetti caratteristici, per conoscere tutto ciò che va oltre la descrizione effettuata dal management.

Inoltre, occorre adottare una procedura integrata che accolga al suo interno strumenti strutturati e ampiamente validati nelle loro caratteristiche strutturali e psicometriche, affiancati da una parte costruita ad hoc per l’organizzazione interessata. Ciò per sondare, da un lato, variabili comuni a tutte le organizzazioni, mediante un questionario abbastanza rigido ed una metodologia fissa, che consente di attuare la misurazione fondamentale, cioè la comparabilità dei risultati; dall’altro, il questionario deve essere modificabile, sulla base delle esigenze specifiche delle singole organizzazioni.

 

 

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Cause e conseguenze del burnout

Cause e conseguenze del burnout

In genere si ritiene che il burnout sia in primo luogo un problema dell’individuo: le persone manifestano tale disturbo a causa di difetti o caratteristiche del loro carattere, del loro comportamento o della loro capacità lavorativa. In base a questo punto di vista, sono gli individui a rappresentare il problema, e la soluzione sta nel lavorare su di loro o nel sostituirli.

Vari studi hanno dimostrato invece che il burnout non è un problema dell’individuo in sé, ma del contesto sociale nel quale opera. Il lavoro modella il modo in cui le persone ricoprono la propria mansione ed interagiscono tra di loro. Quando l’ambiente di lavoro non riconosce l’aspetto umano, il rischio di burnout aumenta. Manifestazioni ben evidenti sono la difficoltà di misurarsi con le proprie emozioni e il non riconoscere il problema, con conseguente sentimento di rassegnazione rispetto alla vita. Le principali cause del burnout sono:

  • Sovraccarico di lavoro: la persona percepisce un carico di lavoro eccessivo, cioè le richieste lavorative sono così elevate da esaurire le energie individuali al punto da non rendere possibile il recupero; il tipo di lavoro non è adatto alla persona, quindi si percepisce di non avere le abilità per svolgere una determinata attività; il carico emotivo del lavoro è troppo elevato quindi si scatena una serie di emozioni che sono in contraddizione con i sentimenti della persona.
  • Senso di impotenza: il soggetto ritiene che ciò che fa non riesce ad influire sull’esito di un determinato evento.
  • Mancanza di controllo: l’individuo percepisce di non avere sufficiente controllo sulle risorse necessarie per svolgere il proprio lavoro, oppure di non avere sufficiente autorità per attuare l’attività nella maniera che ritiene più efficace.
  • Retribuzione inadeguata: la persona percepisce di ricevere un riconoscimento inadeguato per il lavoro svolto.
  • Mancanza di senso di comunità: si percepisce che manca il sostegno, la fiducia reciproca ed il rispetto; le relazioni vengono vissute in modo distaccato ed impersonale.
  • Assenza di equità: viene percepita iniquità nell’ambiente di lavoro in riferimento all’assegnazione dei carichi di lavoro, alla retribuzione e all’attribuzione di promozioni e avanzamenti di carriera.
  • Valori contrastanti: la persona vive un conflitto di valori all’interno del contesto di lavoro, non condivide i valori che l’organizzazione trasmette oppure i valori non trovano corrispondenza, a livello organizzativo, nelle scelte operate e nella condotta.
  • Ambiguità di ruolo: c’è insufficienza di informazioni in relazione ad una determinata posizione.
  • Conflitto di ruolo: il lavoratore riceve richieste che ritiene incompatibili con il proprio ruolo professionale.
  • Mancanza di stimoli: la persona avverte monotonia nell’attività lavorativa.
  • Struttura di potere: riguarda il modo in cui si stabiliscono i processi decisionali e di controllo nell’ambito lavorativo, ovvero la possibilità dell’individuo di partecipare o meno alla presa di decisione, ed in quale misura.

Fig. 16 – La curva del burnout – https://image.slidesharecdn.com/burnout-120212131006-phpapp01/95/burnout-8-728.jpg?cb=1329052828

 

Conseguenze del burnout sono, a livello individuale, atteggiamenti negativi verso i clienti, se stessi, il lavoro e la vita; calo della soddisfazione lavorativa e dell’impegno verso l’organizzazione; riduzione della qualità della vita personale; peggioramento dello stato di salute e portanza ad assumere alcolici o droghe. A livello organizzativo, le principali conseguenze del burnout sono l’aumento dell’assenteismo e del turnover, il calo della performance, della qualità del servizio e della soddisfazione lavorativa.

 

 

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Il Burnout

IL BURNOUT

Foto di Gerd Altmann da Pixabay

Il burnout si definisce come un tipo di stress lavorativo; è una sindrome di esaurimento emotivo, depersonalizzazione, ridotta realizzazione personale, che si rivela principalmente nelle professioni con alto impatto relazionale. Solitamente nasce da un deterioramento che influenza valori, dignità, spirito e volontà delle persone colpite.

Il termine è apparso la prima volta nel mondo dello sport, nel 1930, per indicare l’incapacità di un atleta, dopo alcuni successi, di ottenere ulteriori risultati e/o mantenere quelli acquisiti. Significa letteralmente “bruciarsi”: il soggetto che è colpito da burnout comincia a sviluppare un processo di decadenza psicofisica dovuta alla mancanza di energia e all’incapacità di far fronte allo stress accumulato, fino ad arrivare a quella che, con una metafora, è l’immagine di una candela che si consuma fino a spegnersi.

I primi a descrivere tale fenomeno col nome di burnout e ad avviare delle ricerche sull’argomento furono lo psichiatra statunitense di origine tedesca Herbert Freudenberger nel 1974 e la sociologa Christina Maslach nel 1976. Freudenberger[1], in particolare, descrisse la sindrome di burnout portando avanti delle osservazioni all’interno di un reparto di igiene mentale, dove aveva sperimentato un progressivo impoverimento emozionale e motivazionale ed una conseguente riduzione dell’impegno professionale di alcuni operatori.

Negli anni ’80 presero avvio numerosi studi empirici sul burnout che consideravano campioni di persone più ampi, e che avevano lo scopo di trovare gli strumenti più adatti per valutare ed accertare la sindrome. Nacque così il metodo di valutazione Maslach Burnout Inventory, noto anche come Scala di Maslach, che è stato messo a punto dalla Maslach e Susan E. Jackson[2] nel 1981.

Nel 2000 Maslach e Leiter[3] hanno evidenziato tre dimensioni della sindrome: deterioramento dell’impegno nei confronti del lavoro; deterioramento delle emozioni originariamente associate al lavoro; problemi di adattamento tra la persona ed il lavoro, a causa delle eccessive richieste di quest’ultimo.

Il burnout è una malattia in costante e graduale aumento tra i lavoratori dei paesi occidentalizzati a tecnologia avanzata: ciò non significa che qualcosa non funziona più nelle persone, bensì che si sono verificati cambiamenti sostanziali e significativi sia nei posti di lavoro sia nel modo in cui si lavora. È una sindrome che si diffonde nel tempo con costanza e gradualità, risucchiando le persone in una spirale discendente dalla quale è difficile riprendersi.

Molti contesti lavorativi richiedono una forte dedizione ed un notevole impegno, sia in termini economici sia in termini psicologici e, in certi casi, i valori personali sono messi in secondo piano. Le richieste quotidiane rivendicate dal lavoro, dalla famiglia e da tutto il resto consumano l’energia e l’entusiasmo del lavoratore. Quando poi successo, conquista ed obiettivi sono troppo ambiziosi e quindi difficili da conseguire, molte persone perdono la dedizione data al lavoro e cercano di tenersi a distanza pur di non farsi coinvolgere.

 

DIMENSIONI TIPICHE DEL BURNOUT
Esaurimento
E’ la prima reazione allo stress prodotto da eccessive richieste di lavoro o da cambiamenti significativi. Quando una persona sente di aver oltrepassato il limite massimo sia a livello emozionale sia fisico: si sente prosciugata, incapace di rilassarsi e di recuperare, manca energia per affrontare nuovi progetti, nuove persone, nuove sfide.
Cinismo
Quando una persona assume un atteggiamento freddo e distaccato nei confronti del lavoro e delle persone che incontra sul lavoro, diminuisce sino a ridurre al minimo o ad azzerare il proprio coinvolgimento emotivo nel lavoro e può abbandonare persino i propri ideali/valori. Tali reazioni rappresentano il tentativo di proteggere se stessi dall’esaurimento e dalla delusione, si pensa di essere più al sicuro adottando un atteggiamento di indifferenza, specialmente quando il futuro è  incerto, oppure si preferisce ritenere che le cose non funzioneranno più come prima, piuttosto che vedere svanire in seguito le proprie speranze. Un atteggiamento così negativo può compromettere seriamente il  benessere di una persona, il suo equilibrio psico-fisico e la sua capacità di lavorare.
Inefficienza
Quando in una persona cresce la sensazione di inadeguatezza, qualsiasi progetto nuovo viene vissuto come opprimente. Si ha l’impressione che il mondo trami contro ogni tentativo di fare progressi, e quel poco che si riesce a realizzare, appare insignificante, si perde la fiducia nelle proprie capacità e in sé stessi.

Fig. 14 – Dimensioni tipiche del burnot – http://www.psicologiadellavoro.org/?q=content/burnout

Il modo migliore per prevenire il burnout è puntare sulla promozione dell’impegno nel lavoro. Ciò consiste nel ridurre gli aspetti negativi presenti sul posto di lavoro e cercare di aumentare quelli positivi. Le strategie per aumentare l’impegno sono quelle che accrescono l’energia, il coinvolgimento e l’efficacia, sostenendo i lavoratori, permettendo loro di affermarsi tra i loro colleghi, lasciando loro dell’autonomia decisionale ed offrendo loro un’organizzazione del lavoro chiara e coerente.

Riconoscere la sindrome del burnout non è così facile, spesso si tende a ricondurre il tutto come un problema dell’individuo e non del contesto lavorativo nel suo insieme. Le organizzazioni quasi sempre ignorano questo problema e questo rappresenta un errore molto pericoloso, in quanto il burnout può incidere pesantemente sull’economia dell’intera organizzazione.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

 

[1] FREUDENBERGER H., Journal of social issues, 1974

[2] MASLACH C., JACKSON S.E., The Measurement of Experienced Burnout, Journal of occupational behavior, 1981

[3] LEITER M.P., MASLACH C., Burnout e organizzazione. Modificare i fattori strutturali della demotivazione al lavoro, Erickson, 2000

La motivazione

LA MOTIVAZIONE

La motivazione può essere definita come l’espressione dei motivi che portano un individuo a compiere una determinata azione. Essa dipende da due elementi: le competenze, cioè ciò che l’individuo è in grado di fare, ed i valori personali, ovvero ciò che l’individuo vuole fare. La spinta motivazionale inizia ogni volta che l’individuo avverte un bisogno, cioè quando percepisce uno squilibrio tra la situazione in essere e una situazione desiderata. Il bisogno è quindi uno stato di insoddisfazione che spinge l’uomo a procurarsi i mezzi necessari per porvi fine o limitarlo.

Nelle organizzazioni la motivazione dei collaboratori è una variabile strategica per l’impresa: rappresenta l’insieme degli scopi che spingono una persona ad agire e a mettere in atto un comportamento in direzione dei valori e degli obiettivi aziendali da raggiungere. Motivare i propri dipendenti significa quindi aumentarne la produttività e trattenere i talenti migliori.

Tutte le aziende, che siano ben organizzate o meno, si ispirano a dei valori, con l’auspicio che questi siano condivisi da tutte le persone coinvolte nei processi aziendali. I valori creano motivazione, perché danno identità sia all’azienda che anche al singolo lavoratore, se condivisi. I valori danno la consapevolezza di condividere non semplicemente un luogo di lavoro o degli obiettivi, ma qualcosa che va oltre il tempo e oltre il ruolo che si ha in azienda. Molto spesso capita invece che si lasci spazio all’autonoma interpretazione dei dipendenti, creando uno scostamento fra l’aspettativa dell’azienda e ciò che le risorse realmente esprimono.

 

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

Indicatori del benessere organizzativo

INDICATORI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

 

La qualità del personale è il primo tassello da far quadrare per ottenere performance migliori, pertanto per poter trovare personale preparato bisogna innanzitutto operare scelte oculate nel mercato del lavoro. Un altro passo importante consiste nel far acquisire al proprio personale un maggior senso di appartenenza alla struttura aziendale, e saper trasmettere le motivazioni giuste. In tale contesto migliora anche la comunicazione interpersonale, necessaria per la trasmissione di informazioni utili per il lavoro e per l’utenza.

Sono di primaria importanza la formazione e l’aggiornamento delle capacità lavorative, legati non solo all’ambito lavorativo nel quale si è posti, ma estendendo le conoscenze anche in altri campi, favorendo una professionalità trasversale utilissima in caso di un cambiamento radicale all’interno della propria organizzazione.

Nell’ambito, quindi, delle caratteristiche e delle necessità dell’organizzazione del personale, si inserisce l’analisi del Benessere Organizzativo: la capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.

I maggiori indicatori da considerare ed analizzare sono, tra quelli positivi: la , la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace; tra quelli negativi: il mobbing, lo stress lavoro correlato, il burnout.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

Il ruolo della soddisfazione lavorativa nella costruzione del benessere organizzativo

Il ruolo della soddisfazione lavorativa nella costruzione del benessere organizzativo

 

Cosa si intende per soddisfazione lavorativa e quanto essa incide sulle performance del lavoratore? Studiando la relazione tra i fattori che intervengono nella costruzione della relazione tra questi due aspetti, si può arrivare a migliorare il benessere organizzativo.

Negli ultimi anni si è rafforzata l’importanza del ruolo del lavoratore come parte integrante del sistema aziendale in quanto essenza di esso ed è cresciuto l’interesse verso i diversi aspetti che incidono sulla sua salute, sia fisica sia psichica, focalizzandosi maggiormente sulla prevenzione piuttosto che sulla sola cura, dando nuovo significato al malessere psicofisico dell’individuo e al riflesso negativo che ciò ha sull’organizzazione stessa (1).

Mettendo in relazione la soddisfazione e il benessere del lavoratore con la percezione degli aspetti organizzativi della struttura nella quale è inserito, è stato riscontrato che, a tutti gli effetti, il clima emotivo dell’organizzazione ha una forte influenza sulla partecipazione del lavoratore alla mission aziendale, in particolare in base alla percezione e al grado di identificazione con l’azienda.

Occorre perciò assumere una visione di causalità circolare, secondo la quale l’individuo, il gruppo e l’organizzazione sono fortemente interdipendenti tra loro e la compromissione della salute di uno ha conseguenze negative anche sugli altri: tutto ruota intorno al concetto di scambio per cui il lavoratore scambia la soddisfazione e immediata delle pulsioni con una più complessa, differita nel tempo e costruita dall’intervallarsi di fattori positivi e negativi (2).

Autori come Feldman (3) e Weick (5) introdussero il concetto di sensemaking per indicare i modi in cui le persone interpretano ciò che producono e danno senso alla realtà in cui si trovano; questo senso auto-costruito del lavoratore è un ottimo predittore della performance lavorativa e della soddisfazione individuale ed è proprio quest’ultima ad avere un peso preponderante nel sistema azienda.

La soddisfazione lavorativa racchiude la congruenza tra interessi personali e mansione, le sensazioni sperimentate nel poter utilizzare al meglio le proprie competenze, la visione personale dell’azienda, la possibilità di costruire una propria identità personale e professionale, che incidono sul suo modo di relazionarsi con la struttura e di affrontare il compito lavorativo.

La prevalenza di emozioni negative e la demotivazione sono fattori di rischio che possono portare a situazioni limite come il burnout (4), in cui vi è un eccessivo coinvolgimento in risposta ad uno stress emotivo cronico e persistente, con conseguente esaurimento fisico ed emotivo e calo della produttività. In situazioni caratterizzate da insoddisfazione dei lavoratori, occorre fornire buone motivazioni, incrementare la capacità di gestire efficacemente le emozioni negative e cercare di assumere una visione che renda prevalenti quelle positive, fornire fonti di soddisfazioni e di crescita nel sapere e nel saper fare.

È perciò di fondamentale importanza dare al lavoratore la possibilità di utilizzare le proprie risorse, competenze e abilità (comprese in particolare quelle di organizzazione e coordinamento, se presenti), di esprimere sé stesso, favorire le relazioni inter e intra gruppi, al fine di alimentare l’essenza stessa dell’individuo nel contesto lavorativo di appartenenza e quindi la sua auto realizzazione. La persona soddisfatta emana e trasmette entusiasmo, ha voglia di fare e si impegna in ciò in cui crede: il successo non sta solo in quanto si ottiene, ma in ciò che si riesce a costruire in sé.

 

© Il ruolo della soddisfazione lavorativa nella costruzione del benessere organizzativo – Dott.ssa Alice Franceschini

 

 

Bibliografia

  1. Avallone, F. (2005) Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. Cortina, Milano.
  2. Di Nuovo, S., & Zanchi, S. (2008). Benessere lavorativo: Una ricerca sulla soddisfazione e le emozioni positive nella mansione. Giornale di psicologia2(1-2), 7-17
  3. Feldman, M. S. (1989). Order without design: Information production and policy making(Vol. 231). Stanford University Press.
  4. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of organizational behavior, 2(2), 99-114
  5. Weick, K. E. (1997). Senso e significato nell’organizzazione. Cortina, Milano.