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PREMESSA

Oggi, numerosi processi nei settori del management, dello sviluppo organizzativo e della leadership stanno subendo e subiranno cambiamenti profondi.

Negli ultimi anni le organizzazioni hanno dovuto assumere complessità sempre maggiori in funzione sia dei cambiamenti strutturali interni (riorganizzazioni, fusioni, nuove linee di prodotto o servizio, turn over), che dei mutamenti nel contesto esterno (nuova concorrenza, ampliamento o cambiamento di mercato, globalizzazione, nuovi bisogni e nuovi valori del mercato).

Sono cambiate le tecniche ed i metodi di produzione, i servizi e le relative modalità di erogazione, le relazioni interne ed esterne, le modalità di approccio al mercato ed alla clientela. Sono comparsi strumenti tecnologicamente più avanzati che aprono nuovi orizzonti in ogni settore sia interno (produzione, personale, organizzazione, marketing, commerciale) che esterno (manifatturiero, alimentare, bancario, finanziario, assicurativo, farmaceutico, immobiliare, terziario e servizi in genere).

Questi cambiamenti e queste innovazioni pongono una moltitudine di problemi nuovi e, per affrontarli, richiedono nuove competenze e capacità.

Il personale richiesto, per esempio, nei settori tecnologicamente più avanzati, è composto di esperti molto più qualificati rispetto al passato, il cui compito è anche quello di prendere autonomamente decisioni tecniche che i manager non sono sempre qualificati a prendere.

I “dipendenti” e i “collaboratori” non possono più essere considerati come “lavoratori” che possono, o meglio, devono essere supervisionati e controllati, quindi anche i requisiti e le abilità richieste per un esercizio efficace del management e della leadership sono, divenute più elaborate e complesse.

Per manager e leader, non è più sufficiente, per essere efficaci, prendere decisioni e dare ordini solo sulla base della posizione che rivestono e dal potere che gli è dato dal ruolo, ma devono invece ottenere la cooperazione e la partecipazione volontaria dei collaboratori.

Per evitare il sorgere di conflitti e per assicurarsi una prestazione ottimale, i manager devono confidare sempre più sulla conoscenza delle risorse umane di cui dispongono, sulla persuasione e sulla negoziazione e sempre meno sul comando e sulla comunicazione di direttive.

In altri termini, quando la competenza e l’autonomia (decisionale) dei dipendenti e collaboratori aumenta, l’attenzione del manager si sposta dalla gestione del tempo, dei compiti e delle situazioni a quella delle relazioni e dei sistemi.

Diventa quindi di fondamentale importanza, per il manager, avere strumenti che gli permettano di analizzare e conoscere a fondo il proprio gruppo di lavoro fornendogli indicazioni utili ai fini della gestione delle relazioni e dei sistemi.

 

 

 

 

 

© – Andrea Castello – Irene Borgia