Lo sviluppo professionale e la progettazione organizzativa

Lo sviluppo professionale e la progettazione organizzativa

La progettazione di una mansione o job design, può essere definita come quello strumento di specificazione dell’attività lavorativa, del singolo o del gruppo, all’interno di una più generica programmazione organizzativa. Un’organizzazione viene creata e progettata per raggiungere un determinato scopo, che, come si è detto, deve essere condiviso trasversalmente da tutti i membri; la strutturazione e la progettazione organizzativa sono un risultato della ricerca di questa finalità. Un’azienda ben strutturata facilita i processi e favorisce un buon clima organizzativo, motivando le persone a coordinarsi per il bene comune. L’effetto motivante si può riscontrare anche nella circostanza per cui, se il dipendente dispone di un sentiero entro cui può svolgersi la sua attività lavorativa, cosa che limita le possibilità di errore e funziona da guida ogniqualvolta il lavoratore abbia smarrito il percorso per il raggiungimento degli obiettivi. Di questo si parlerà nel prossimo paragrafo.

Sono soprattutto le variabili dell’assetto organizzativo interno, come la struttura, i processi operativi e i meccanismi di coordinamento, quelle sulle quali si concentra l’attività di analisi e di progettazione organizzativa. Agendo su di esse si cerca di modificare il comportamento organizzativo al fine di ottenere i risultati aziendali desiderati e di soddisfare le finalità aziendali. Con le variabili organizzative viene anche prefigurata e controllata l’azione organizzativa dei lavoratori. Questi elementi sono molto importanti perchè definiscono i confini fra l’attività programmata e prevista a livello teorico (attraverso organigrammi, regolamenti, mansionari, flow chart e ) e le possibilità di azione soggettiva del dipendente. Le scelte sul piano organizzativo interno avranno inevitabilmente ripercussioni sui processi decisionali, motivazionali, di comunicazione, d’influenza, di negoziazione, di cambiamento, produttivi e interfunzionali. Come si vedrà nel secondo paragrafo, l’eccessiva specificazione dell’azione lavorativa, può però portare ad effetti negativi sul lavoratore, che percepisce un vincolo al suo agire. Il problema sta allora nel determinare quale livello di specificazione debba ritenersi sufficiente, ossia efficace nel consentire il corretto coordinamento fra i vari soggetti, ma allo stesso tempo non eccessivamente opprimente, da diventare demotivante.

Andando nello specifico dell’attività di specificazione della mansione (job description), va detto che bisogna tener conto di alcuni elementi fondamentali che si riversano, inesorabilmente, sul grado di “motivazione all’organizzazione” dell’individuo. Esistono, cioè, delle caratteristiche organizzative del lavoro che lo rendono più o meno motivante, indipendentemente dalla natura intrinseca del lavoro stesso. Le job characteristics  si distinguono in: grado di autonomia, di contribuzione e di riconoscimento, di varietà, di interazione sociale. Secondo questa visione di progettazione organizzativa, un lavoro è motivante se presenta un sufficiente grado di autonomia gestionale e operativa, se il proprio contributo viene riconosciuto e premiato, se il contenuto del lavoro presenta compiti variegati e se, infine, il lavoro sviluppa un buon grado di interazioni sociali. Come si vede il progetto di mansione qui descritto, non fa altro che includere i vari aspetti motivanti su cui si sono soffermate le varie teorie, riassumendoli in un’unica configurazione di job. Vaccani, inoltre, ipotizza che l’analisi dei contenuti del ruolo e della professionalità stessa, si deve focalizzare dunque su varie componenti  che comprendono la componente tecnica, ossia l’insieme di procedure e processi che garantiscono la prestazione finale, correlati alle conoscenze scientifiche e tecniche e alle metodologie professionali necessarie; la componente relazionale, intesa come la complessità e la delicatezza delle relazioni da attivare per ottenere risorse, informazioni e consenso necessari all’efficace perseguimento degli obiettivi di lavoro; la componente gestionale, riferibile all’ampiezza e alla complessità delle risorse assegnate e responsabilità decisionale nell’uso discrezionale delle stesse.

Gli effetti che questa dinamica avrà sulla stessa concezione dell’idea di mansione sono tali da imporne una sua evoluzione verso il ruolo, inteso come riferimento non a singole attività ma a cicli di prestazioni finalizzate a un risultato significativo, correlati a cicli di motivazione che si perpetuano nel tempo. Sempre più spesso viene rilevato da diverse indagini che i valori ricercati dalle risorse in una nuova azienda non sono più in primis retribuzione e benefit, ma possibilità di sviluppo professionale e carriera (non più concepita come rigidi e strutturati passaggi gerarchici ma intesa in una nuova ottica di percorso di crescita) e qualità del clima aziendale. Le aziende interessate a mantenere la competitività del mercato del lavoro e a trattenere le risorse, attivando in esse i motori della motivazione e del committment, devono lavorare su questi due principali versanti: lo sviluppo professionale e il clima all’interno dell’organizzazione. In questo senso vanno le tendenze più recenti in materia di progettazione organizzativa accennate nell’ultimo paragrafo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo