Il diversity management: dalla group affiliation al group thinking

Il diversity management: dalla group affiliation al group thinking

Come si è visto, la “diversità” all’interno del mondo del lavoro e dei contesti organizzativi è una caratteristica dell’era moderna. Infatti, l’accresciuta probabilità del verificarsi di situazioni multiculturali in azienda, collegate sia ai fenomeni di globalizzazione e di movimento dei lavoratori su scala mondiale, sia ai processi di ristrutturazione aziendale in atto, rilancia il ruolo del sistema di gestione dei lavoratori, cui compete di integrare la rispettive culture di base con una nuova etica nel business e con l’acquisizione di nuovi valori, ma anche di nuove conoscenze. Soprattutto, al manager si chiede di diventare agente di cambiamento per un mondo aperto ai contributi, che solo una “gestione delle diversità” può dare. La natura globalizzata del lavoro nel nuovo millennio implica quindi che il management delle risorse umane, le teorie del personale e il comportamento individuale cambino e si evolvano, fornendo metodologie e strumenti di supporto per affrontare tale circostanza secondo una logica di diversity management . Con questa accezione si intende un processo aziendale di cambiamento, che ha lo scopo di valorizzare e utilizzare pienamente il contributo, unico, che ciascun dipendente può portare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, e che serve ad attrezzare al meglio l’organizzazione di fronte alle sfide e all’incertezza provenienti dal mercato esterno. Ciò significa sapere riconoscere le differenze di professionalità, di approccio cognitivo e di orientamento etico dei diversi segmenti del mondo del lavoro ed agire di conseguenza.

Va ricordata innanzitutto l’origine del concetto stesso, che nasce negli Stati Uniti agli inizi degli anni Novanta, soprattutto in riferimento ad un modello di gestione delle risorse umane mirato a valorizzare le svariate differenze presenti nelle aziende statunitensi . Il diversity management, poi, si inserisce all’interno di un contesto più ampio che è quello della responsabilità sociale delle imprese, risultando così un’iniziativa fondamentale insieme per esempio alle politiche di conciliazione vita-lavoro. Una prima tappa verso una etica dei rapporti interni potrebbe quindi essere la predisposizione di un “codice etico”, uno strumento fondamentale che definisce principi e norme di comportamento aziendali non discriminanti nei confronti del personale e di terzi. Inoltre, poiché dal bilancio delle aziende non è facile dedurre notizie veritiere attinenti ai comportamenti etici del management, un altro contributo potrebbe derivare dalla compilazione di un “bilancio sociale”, ovvero di un documento in cui si mettono in risalto le azioni conformi ad una precisa carta dei diritti e dei doveri morali, che tutti all’interno dell’impresa devono osservare e fare osservare. Infine, soprattutto nelle imprese multinazionali, è possibile rilevare sempre più spesso un’altro passofondamentale in quest’ottica, ossia la costituzione di un vero e proprio “comitato delle pari opportunità”. Attraverso questo cambiamento l’organizzazione cerca di creare le condizioni per cui la persona possa sentirsi riconosciuta e valorizzata, quindi incoraggiata a esprimere appieno le potenzialità della propria creatività. In questo senso il rispetto e il riconoscimento della diversità si configura come veicolo primario di accrescimento della motivazione individuale, contrastando atteggiamenti di autosegregazione  che possono causare un ridimensionamento delle proprie ambizioni e della propria autostima. 

Da queste premesse si comprende come l’obiettivo fondamentale del diversity management sia quello di implementare e guidare le istanze motivazionali di un nuovo dipendente all’interno dell’organizzazione, ossia favorire l’integrazione del neo-assunto nelle logiche di gestione aziendale, ricercando una partecipazione consapevole e condivisa alla cultura dell’impresa ed allo sviluppo della stessa. Pertanto, uno degli ambiti in cui è maggiormente strategica la leva del diversity management è quello della group affiliation. Con questo termine si fa riferimento a quelle tecniche di accoglienza e di inserimento che, se ben strutturate, rappresentano l’occasione privilegiata per tramandare la cultura aziendale e fidelizzare una nuova risorsa. Durante queste fasi, i neo-assunti divengono protagonisti dei processi di identificazione e di integrazione. Riuscire a produrre identificazione vuol dire infatti per l’azienda rendere noti i caratteri propri dell’ambiente in cui essa si muove ed esplicitare i fini istituzionali, valoriali e strategici dell’impresa, affinché il neo-assunto possa essere in grado di maturare una consapevole adesione ai progetti aziendali. Facilitare l’integrazione, invece, vuol dire creare i presupposti per la realizzazione di una rete di relazioni formali ed informali, che rafforzino una cultura e un’identità comune .

L’ottica su cui si basa un sistema di diversity management, tuttavia, implica delle problematiche a livello applicativo di cui già si è in parte accennato. Come detto, la forza motivazionale del diversity management risiede proprio nella valorizzazione delle risorse presenti in azienda, in modo che tutti abbiano non solo le stesse opportunità, ma che il risultato finale sia maggiore della somma delle parti. D’altro canto, però, la cultura aziendale è costituita da un complesso di significati, di valori, di norme e di principi di fondo, il cui costituirsi unitario produce una cultura a se stante. Questa, inoltre, è storicamente determinata dalle scelte gestionali di fondo di un’azienda, incarnate nei principi fondamentali che presiedono all’organizzazione dei fattori sviluppati per governare l’ambiente competitivo. Tutto ciò diventa patrimonio culturale appreso da coloro che operano all’interno dell’azienda, e viene trasmesso a tutti i nuovi membri che entrino a farvi parte. Ma proprio il processo di trasmissione, se da un lato fornisce uno schema di riduzione della complessità, esaltando il carattere dinamico della cultura aziendale, non può che coagulare i membri dell’organizzazione su valori condivisi, tendendo all’omologazione, ciò che evidentemente risulta in netto contrasto alla diversità come valore. Si creano cioè le basi per un goupthink (pensiero di gruppo), ovvero per la trasformazione dell’impresa in una comunità fondata sullo status di lavoratore, come condizione di appartenenza, e sulla condivisione di conoscenze, come elemento di identificazione con il gruppo. Nonostante la funzione aggregativa rinvenibilenel pensiero di gruppo, allo stesso tempo va anche preso in considerazione il valore negativo che tale concetto può assumere, come ammonisce l’autore stesso che lo ha coniato , il quale sottolinea che organizzare i collaboratori secondo una modalità fortemente coesa o in gruppo non sia in assoluto il miglior meccanismo di coordinamento delle diversità, perché influenza negativamente le capacità del gruppo di prendere decisioni efficaci . Portare all’estremo le tecniche di affiliazione e di inclusione all’interno di una comune cultura aziendale, infatti, può risolversi in una tendenza alla acriticità, nonché alla menomazione di visioni alternative.

A ciò si aggiungano tutta una serie di circostanze, ancora più dannose dei comportamenti discriminatori, che sono tipiche di situazioni di groupthink come l’uniformità attitudinale, la paralisi decisionale e il diniego di responsabilità (risk shifting), l’inerzia e la stereotipizzazione dei comportamenti (social loafing), l’isolamento dei devianti e l’inibizione sociale, l’illusione di unanimità e invulnerabilità, l’auto-censura, il supporto reciproco e il favoritismo fra membri dominanti o coalizioni (bullying), etc . Si assiste dunque a due fenomeni di segno opposto, il cui contrasto può essere evitato solo attraverso alcune pratiche di socializzazione, e puntando alla costruzione di un’atmosfera relazionale caratterizzata da un elevato livello di partecipazione. Dal group thinking discende anche il fenomeno dei gruppi dominanti. Riprendendo in considerazione il concetto di dissonanza cognitiva di cui si è parlato, infatti, si comprende come chi detiene il potere tende a confermare le proprie caratteristiche, sopravvalutando nei momenti di cooptazione le persone dalla caratteristiche più simili. Su questi aspetti sono state condotte alcune ricerche in varie multinazionali, dove l’elemento diversità è maggiormente presente. Il dato più eclatante emerso è stato che i criteri di scelta e cooptazione dei top managers erano, ancorché impliciti, estremamente precisi. Maschi, alti, bianchi e di provenienza dello stesso territorio del fondatore dell’azienda. Le aree regolative di maggiore pertinenza con la dimensione della diversity sono infatti quelle di gestione del personale e gestione delle informazioni. Il reclutamento e la selezione, ad esempio, sono i momenti più facilmente imputabili di essere potenzialmente discriminanti . E’ interessante notare che mentre negli USA sono vietate domande di qualsiasi tipo non pertinenti alla mansione e alla performace attesa. Così è espressamente vietato chiedere l’età dei candidati. A questi elementi si possono aggiungere i sistemi di premio, di valutazione e valorizzazione delle competenze che dovrebbero essere ripensati in un’ottica di soddisfazione di bisogni differenziati e in relazione alle diverse priorità individuali, pur salvaguardando la necessaria equità organizzativa. Ad esempio il tempo di permanenza in azienda che in Italia viene spesso considerato positivamente perché sintomo di fedeltà e di disponibilità, se non opportunamente corretto da una valutazione di contenuto, rischia di deformare l’attività di valutazione. Queste tematiche sono tanto più importanti quando la valutazione di prestazione è tesa a supportare lo sviluppo di carriera nelle posizioni elevate, ed inoltre si ripercuotono su altre variabili motivazionali come la fissazione degli obiettivi e la progettazione del ruolo. Un recente studio sul personale di vendita della Hankamer School of Business, nell’università texana di Baylor, dimostra come in unico paese (l’America appunto) gli statunitensi sono maggiormente motivati dalle possibilità di guadagno, i canadesidal mettere in pratica le loro abilità, mentre i latino-americani dagli aspetti relazionali del lavoro, prediligendo quindi esperienze lavorative di lungo periodo. In alcune ricerche sul management femminile emerge che molte donne sono poco sensibili ad aumenti salariali o a simboli di status, mentre prediligerebbero aspetti qualitativi e soprattutto bonus temporali per gestire più facilmente il doppio ruolo di lavoratrici-madri .

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo