Il concetto di bisogno di Maslow

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Il concetto di bisogno: Maslow e le rielaborazioni successive

 

Probabilmente la più conosciuta teoria motivazionale centrata sui bisogni è quella della Piramide dei bisogni elaborata da Maslow , il quale ha fornito una categorizzazione delle principali necessità umane, ponendole all’interno di una struttura gerarchica, dai bisogni più immaturi e primitivi, a quelli più maturi e caratteristici di civiltà evolute. Egli asserisce che gli individui soddisfano i loro bisogni in senso ascendente e che i bisogni di ogni livello devono essere soddisfatti, quantomeno parzialmente, affinché i bisogni di livello superiore possano manifestarsi.

L’ordine gerarchico di questi bisogni stabilisce anche l’ordine di priorità nella loro soddisfazione: l’implicazione pratica di questa concezione è che un dato elemento può servire a motivare un individuo soltanto se riesce a soddisfare il livello ancora insoddisfatto nella gerarchia dei bisogni individuali .

 Un aspetto importante sottolineato da Maslow è che il soddisfacimento di un bisogno, rende poco sensibile una persona ad ulteriori stimoli di quel tipo e lo porta, anzi, a cercare di soddisfare bisogni di livello più alto.

Ciò indica la necessità di modulare lo stile di management e la definizione degli obiettivi e degli incentivi, in base al livello di soddisfacimento dei bisogni della persona considerata in quella data fase storica. All’analisi di Maslow bisogna accreditare il cambiamento di rotta innescato dall’avvento della psicologia umanistica, istituzionalizzata da Maslow attraverso la fondazione nel 1962 dell’American Association for Humanistic Psychology, la quale più che una teoria sistematica della personalità umana appare più come un insieme di orientamenti. L’elemento  comune di tali orientamenti è l’aver accentuato la “tendenza attualizzante” di ogni soggetto, intesa come capacità del lavoratore di tutelare la propria sopravvivenza, attraverso il soddisfacimento dei bisogni primari, e promuovere il proprio sviluppo, soddisfacendo i bisogni di ordine superiore. Nell’analisi di Maslow è infatti insito il concetto di “cambiamento evolutivo”.

I tentativi di rivedere in modo più approfondito e critico la teoria di Maslow, viziata però da un’eccessiva semplificazione, nonché le successive rielaborazioni, per quanto più affinate e realistiche, non possono non condividere alcune incongruenze sostanziali con l’analisi maslowiana, essendo una sua promanazione o al massimo un tentativo di sintetizzazione.

In primo luogo, da un punto di vista manageriale, vanno rilevati possibili elementi di contrasto fra il processo evolutivo del lavoratore e quello del contesto aziendale in cui è inserito. La pianificazione strategica, che si muove in un’ottica di lungo termine, non può non tener conto della necessaria aderenza tra la tecnologia impiegata e la struttura organizzativa. Affinché ciò si verifichi occorre che ci siano condizioni standard o comunque comportamenti prevedibili in risposta ad improvvise richieste di cambiamento.

Tuttavia il progresso psicologico dell’uomo è diretto a raggiungere condizioni organizzative di autonomia ed indipendenza, in cui si possa esercitare il controllo della propria sfera di influenza. Bisogna pertanto tener conto che esiste un conflitto di base tra l’accrescimento psicologico, i bisogni dell’uomo e le esigenze dell’organizzazione. Questo aspetto è quindi uno degli anelli mancanti della teoria maslowiana. Il modello di Maslow si presta inoltre a diverse altre critiche. Innanzitutto è fortemente centrato sul meccanismo di autodeterminazione dell’individuo, facendo risalire le spinte motivazionali esclusivamente a fattori interni. Viene così ignorato un principio base universalmente riconosciuto non solo dagli psicologi: per capire a fondo il comportamento, non si può prescindere dal fatto che esso risulta essere la determinante dell’interazione tra l’individuo, con le sue peculiarità e suoi schemi mentali, e le caratteristiche ambientali. Inoltre non è detto che le persone soddisfino i loro bisogni, soprattutto quelli di livello più alto, attraverso la propria mansione o occupazione. Ciò potrebbe infatti avvenire attraverso un hobby, o tramite l’iscrizione a un club, o ancora finalizzando un proprio progetto personale, etc. Un manager che volesse utilizzare il modello della gerarchia dei bisogni, dovrebbe quindi essere un abile psicologo, o comunque raccogliere informazioni su tutte le aree dell’esistenza in cui la gente ricerca il soddisfacimento dei bisogni a vari livelli, e ciò è ovviamente improponibile.

Un altro aspetto sicuramente criticabile è la rigidità dello schema che spiega il comportamento dell’individuo. Maslow ipotizza infatti che lo sviluppo professionale dell’individuo avviene in un percorso di soddisfazione dei bisogni, secondo un iter a senso unico ascendente e per di più graduale. Di conseguenza non prende in considerazione la possibilità che inizialmente, il soggetto, si trovi in una posizione differente da quella in cui ha la necessità di soddisfare i bisogni esistenziali. Inoltre il soggetto può mettere in atto comportamenti finalizzati alla soddisfazione di bisogni seguendo un percorso diverso da quello ascendente. Ancora, non è detto che una persona permanga sempre allo stesso livello fintantoché il relativo bisogno non venga soddisfatto. Allo stesso modo non è detto che un soggetto sia motivato dalla soddisfazione esclusiva di un unico tipo di bisogno. E anche quando si tenda alla soddisfazione di un unico tipo di bisogno, ciò può essere il risultato di svariate motivazioni, anche conflittuali tra loro. Quindi, se è vero che alcuni bisogni sono percepiti come più “imperiosi” di altri (un uomo che debba dedicare la maggior parte del tempo a procurarsi cibo e acqua non si darà molto da fare per scrivere musica o leggere un libro), è altrettanto vero, tuttavia, che la motivazione ad autorealizzarsi possa in alcuni casi avere temporaneamente il sopravvento sulle necessità primarie dell’individuo, come ad esempio, il dormire. Basti pensare a un lavoratore che pur di conquistare un avanzamento di carriera lavora come un forsennato, isolandosi e non avendo nessun tipo di relazione sociale, pur in presenza di esplicita disapprovazione da parte dei colleghi.

In base a tali critiche si deduce che lo schema di analisi della motivazione di un individuo, deve sì focalizzarsi sulla necessaria soddisfazione delle varie  categorie di bisogni identificate da Maslow (per la verità un po’ generiche), ma non può avere a priori una struttura gerarchica, ne evidenziare una dinamica prevedibile. Queste semplici considerazioni, facilmente desumibili dall’osservazione del mutevole comportamento umano, riducono drasticamente la portata dell’approccio di Maslow, sia in termini di valore predittivo, sia a livello applicativo. Inoltre egli non ha fornito dei riferimenti empirici che consentissero di definire operativamente i vari bisogni attraverso concetti concreti. Senza considerare, poi, che la teoria è difficile da mettere in pratica, dal momento che non offre precisi strumenti manageriali di leverage  sui dipendenti, anche perché lo stesso bisogno, a seconda del soggetto, può essere soddisfatto in maniera diversa. Ad esempio, il bisogno di stima per uno può essere efficacemente soddisfatto con un riconoscimento formale, per un altro con un avanzamento di carriera, per un altro ancora con apprezzamenti informali, o benefit e così via.

Su queste evidenze, si basò la successiva modificazione della teoria maslowiana adopera di Alderfer , attraverso la sua nota Teoria E.R.C., in cui accorpa i cinque livelli di bisogno in tre livelli definiti “esistenziali”, “relazionali” e “di crescita”. I primi racchiudono i bisogni fisiologici e di sicurezza, i secondi quelli sociali o di appartenenza, i bisogni di crescita, infine, includono quelli di stima e di autorealizzazione. Ad una prima osservazione questo schema sembra non più che un semplice tentativo di raggruppare le categorie dei bisogni di Maslow, in categorie più generali e omnicomprensive. In realtà, l’innovazione principale risiede nell’idea di “continuum” tra i diversi livelli, in contrapposizione alla gerarchia maslowiana, basata su un meccanismo di soddisfazione-progressione, al quale Alderfer integra un meccanismo di frustrazione-regressione, che l’idea di scala o di piramide già implicitamente conteneva. In altre parole la teoria E.R.C. riconosce che l’ordine di importanza delle tre categorie può variare da persona a persona. In conclusione, lo schema teorico di Alderfer comprende un concetto molto importante, utile soprattutto nella comprensione di una situazione lavorativa come quella attuale, caratterizzata da elevata flessibilità, instabilità ed indeterminatezza; il fatto cioè che da uno stato ci si può spostare verso qualsiasi altro non necessariamente nel verso indicato da Maslow ed in modo continuo.

Come precedentemente accennato, l’intuizione di Maslow, relativa alla compresenza di fattori di base e fattori realmente motivanti, ha ispirato una rielaborazione nota come teoria dei Fattori Duali, ad opera di Herzberg , il quale effettuò un’indagine su 200 contabili ed assistenti tecnici negli Stati Uniti . L’analisi complessiva dei dati raccolti indicò che i fattori che maggiormente contribuivano a generare soddisfazione, chiamati da Herzberg “fattori motivanti”, erano quelli inerenti al compito lavorativo in se stesso, mentre i fattori di insoddisfazione, chiamati “fattori igienici”, si collegavano al contesto ambientale del lavoro ed alla sua retribuzione. Questa teoria sfida quindi una convinzione radicata sul modo in cui il livello di soddisfazione influenza il livello di motivazione e la prestazione. Secondo questa erronea convinzione, infatti, se una persona è insoddisfatta di qualche aspetto del proprio lavoro (ad esempio la retribuzione), si deve modificare tale aspetto (ad esempio tramite un aumento) per accrescere il livello di soddisfazione, e quindi anche di motivazione e prestazione.

Accade spesso, infatti, che vengano adottati interventi finalizzati a migliorare il clima interno come ad esempio il miglioramento dell’ergonomia e dell’insonorizzazione degli uffici, la razionalizzazione della turnistica e del piano ferie, o addirittura sforzi economici come gli aumenti retributivi, senza ottenere alcun effetto in termini di motivazione. Ciò accade in quanto le politiche di cui sopra agiscono su elementi non insoddisfattori, che influiscono sulla qualità della vita ma hanno scarsi effetti e per di più di breve durata. Herzberg, invece, dimostra che tutto ciò che riguarda l’ambiente del lavoro non può produrre una effettiva soddisfazione; i relativi miglioramenti possono portare solo ad una diminuzione dell’insoddisfazione, che non si tradurrà nella comparsa di una soddisfazione positiva.

Per avere una soddisfazione positiva occorre agire su altri fattori riguardanti la natura stessa del lavoro e le motivazioni soggettive del lavoratore nell’eseguirlo. Soddisfazione ed insoddisfazione non sono dunque valori positivi e negativi posti su un’unica dimensione, cioè non sono l’una l’opposto dell’altra, ma danno luogo a due dimensioni distinte che si muovono su due piani paralleli.

In definitiva, i fattori igienici creano insoddisfazione o malcontento se sono assenti, ma, se sono presenti, riducono il livello di insoddisfazione senza con  ciò aumentare il livello di motivazione. Questi fattori servono quindi ad accertarsi se un dipendente è soddisfatto, incoraggiando, quando presenti, la permanenza all’interno dell’organizzazione . I fattori motivanti, invece, migliorano effettivamente la prestazione poiché modificano la natura stessa del lavoro, rendendolo maggiormente stimolante e intrinsecamente gratificante. Questi elementi appagano dei bisogni superiori e portano la persona ad una maggiore produttività . La loro assenza non crea insoddisfazione, ma non consente di fare quel “passo in più” al dipendente in termini di motivazione. Di conseguenza le motivazioni non possono essere trovate che nel lavoro stesso, ossia nella soddisfazione intrinseca al lavoro.

Un ulteriore affinamento dell’analisi dei bisogni si ha con McClelland, il quale introduce una nuova tipologia di bisogno per spiegare il fenomeno motivazionale: il “bisogno di successo”. Per diversi anni, infatti, gli scienziati del comportamento avevano osservato che alcune persone esprimevano un’intensa ambizione verso il successo, un concetto leggermente diverso dalla autorealizzazione maslowiana. Altri soggetti, invece, forse la maggioranza, non sembravano essere interessati, secondo gli studiosi, al successo. Si osservava in particolare che nelle organizzazioni esistono differenze significative tra le prestazioni medie e quelle eccellenti, e che quest’ultime non sono caratterizzate solo da maggiori conoscenze, ma hanno notevole rilevanza le caratteristiche individuali quali motivazione e persistenza nel perseguire in modo determinante il successo. Questo fenomeno ha affascinato McClelland tanto che per oltre venti anni lui e i suoi colleghi dell’Università di Harvard hanno analizzato l’ambizione al successo. Anche Atkinson analizza la dimensione del successo elaborando una teoria  secondo cui la motivazione nasce dall’esigenza di misurare le proprie abilità attraverso il raggiungimento di successi in attività valutate come importanti. Essa riprende, come si vedrà nel prossimo paragrafo, il concetto di conflitto introdotto da Lewin, aggiungendo una nuova componente che è quella emotiva.Secondo Atkinson, infatti, la motivazione dipende da due componenti o tendenze motivazionali contrapposte, speculari e potenzialmente conflittuali: ossia la tendenza al successo, definita anche come speranza di riuscita, ed una tendenza ad evitare il fallimento, definita altrimenti come paura dell’insuccesso. Di conseguenza, l’inclinazione di ciascuno al conseguimento delle proprie mete, rende stimolanti compiti proporzionati alle proprie risorse, non troppo difficili, perché produrrebbero rinunce, non troppo facili perché non stimolanti. Mentre la tendenza al successo porta a volere affrontare i compiti e quindi alla motivazione, la tendenza a evitare il fallimento porta ad un atteggiamento di ritiro o fuga nei confronti delle situazioni, alla poca persistenza, alla noia ed al disinteresse e quindi alla demotivazione .

Tornando a McClelland, egli dimostra stretti legami di correlazione tra motivazione al successo e rendimento. Tale correlazione si può spiegare tramite i processi di autostima, derivanti da esperienze pregresse positive di realizzazione e successo. Questo tipo di relazione ha natura circolare :

Viene quindi presa in considerazione la dimensione affettiva della motivazione, caratterizzata da una reazionedi anticipazione della finalità e basata su associazioni di piacere e dolore stabilitesi in passato, per cui l’individuo è disposto a compiere uno sforzo per raggiungere o evitare un particolare stato. Ogni persona presenta uno di questi motivi che McClelland raggruppa in tre grandi categorie:

    • Bisogno di potere (tipico dei politici e dei top manager); riflette il bisogno di imporsi all’attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere.
    • Bisogno di successo (tipico dell’imprenditore); è l’importanza attribuita da una persona alla riuscita di una intenzione, la cui intensità e importanza possono derivare da esperienze positive (ad esempio nella scuola o nei primi lavori) che sono state particolarmente gratificanti tanto da giustificare una continua ricerca del successo (nell’università o in campo professionale).
    • Bisogno di affiliazione (tipico dei giocatori, degli impiegati); questo “motive” è collegato al bisogno di socialità/appartenenza, tipico di Maslow, e cioè al bisogno di interazione sociale e di stabilire, mantenere e promuovere relazioni affettive con altre persone.

In definitiva, McClelland parte dalla “motivazione alla riuscita” e giunge a descrivere tre tipi di motivazioni: a riuscire ed evitare il fallimento; ad affiliarsi e ad evitare l’isolamento; al potere e ad evitare la dipendenza. Anche in questo caso, ad una prima osservazione, la triade dei bisogni sembrerebbe non più che una semplice riaggregazione dei bisogni appartenenti alla scala di Maslow. L’elemento innovativo è l’aver capito che il bisogno di autorealizzarsi, ossia il bisogno di successo, sta in mezzo agli altri due tipi di bisogni, quello di affiliazione e quello di potere. In altre parole la motivazione al successo si declina tra due poli opposti, ossia è mediata da una tendenza individuale che ritiene strumentale, ai fini della riuscita, l’imporsi sugli altri, e da una tendenza sociale che legittima il successo solo nella misura in cui si realizza all’interno di valori condivisi dalla collettività.

Sul piano applicativo, poi, attraverso queste categorie McClelland descrive le principali caratteristiche che un soggetto solitamente esplicita nel lavoro, suggerendo indirettamente come allineare, laddove sia possibile, le necessità dell’individuo ai requisiti della mansione.

Una persona con un alto bisogno di affiliazione, ad esempio, può non gradire del tutto una grande dose di autonomia, poiché ciò potrebbe portarlo ad un relativo isolamento e all’impossibilità di interagire e di condividere obiettivi ed emozioni con i suoi colleghi. Probabilmente la loro collocazione ottimale è all’interno di quei ruoli in cui possono esprimere la loro capacità di stabilire relazioni positive con gli altri e di integrarsi. O ancora quei ruoli in cui è richiesta una certa capacità di coordinarsi con altri soggetti e in cui si ha l’opportunità di sentirsi parte di un team. Il lavoratore con un alto bisogno di potere sarà frustrato e indispettirà probabilmente i suoi colleghi di lavoro, se messo in una posizione che, seppur desiderabile in termini di clima lavorativo, non gli consente l’opportunità di avanzare, o di sentirsi padrone del destino altrui. Soggetti che hanno un alto bisogno di realizzazione saranno soddisfatti col loro lavoro qualora gli si proponga un ruolo in cui sia facilmente evidenziabile il loro contributo ed il loro merito.

Un’altra caratteristica molto importante, da  tenere in considerazione quando si voglia responsabilizzare questa tipologia di collaboratore, è che essi tendono a porsi degli obiettivi moderatamente difficili e potenzialmente realizzabili. Nella biologia questo fenomeno è conosciuto come il “principio del sovraccarico ” e si legittima in quanto nel bisogno di successo è insito parallelamente anche un bisogno di evitare il fallimento, che porta il soggetto a cercare situazioni in cui è probabile raggiungere il successo stesso . D’altra parte, quando il loro successo dipende in parte da altri, la loro attività può essere meno efficace. Spesso, infatti, non capiscono le necessità di affiliazione degli altri e pongono un’enfasi eccessiva sulla produttività, invitando incessantemente i colleghi a focalizzarsi univocamente sul lavoro, finendo con il frustrarli e impedendo di elevare il loro potenziale. I collaboratori orientati al successo, in definitiva, pur essendo molto importanti per la loro funzione di traino, possono non essere adatti per ruoli di responsabilità, coordinamento  o di gestione del gruppo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo