La responsabilizzazione delle risorse umane come cura ai danni dell’esperienza

La responsabilizzazione delle risorse umane come cura ai danni dell’esperienza

L’importanza dei dipendenti all’interno di una azienda

Numerosi studi affermano che i leader non contribuiscono per più del 20%, in media, al successo dell’impresa, mentre i dipendenti sono l’elemento critico per il restante 80%

In particolare, se è vero che il capitale immateriale di un’impresa moderna (know-how, conoscenze, competenze, capacità di innovazione e di cambiamento) costituisce una delle prime fonti di vantaggio competitivo, l’importanza delle risorse intellettuali è facilmente provata e sottolineata da alcune semplici considerazioni:

  • sono le risorse intellettuali che sviluppano gli aspetti intangibili (design, immagine aziendale, reputazione, empatia, ricordo) che costituiscono il valore di un prodotto percepito dal cliente;
  • ad oggi, le imprese che utilizzano in maniera preponderante il capitale intellettuale hanno capitalizzazioni di borsa superiori al valore degli asset tangibili;
  • nelle imprese, il lavoro manuale viene, sempre più frequentemente, sostituito dall’automazione, che, sia nella fase di progettazione, sia in quella del controllo, deve fare invece sempre riferimento alle risorse intellettuali.

Ecco dunque che, oggi più che mai, per far sì che un’azienda sia davvero efficiente e performante bisogna creare un patrimonio di risorse umane che apporti davvero valore all’azienda, riuscendo ad creare le basi per il vantaggio competitivo oggi fondamentale per il successo e la permanenza sul mercato.

La cultura dell’anzianità e gli svantaggi dell’esperienza

McKinsey, in collaborazione con la London School of Economics , ha realizzato uno studio sulla gestione del personale nelle imprese italiane e in altri paesi industrializzati. Il nostro Paese mostra un modello di gestione del personale poco meritocratico e una pratica di gestione più attenta al prodotto/servizio che allo sviluppo delle persone; questi comportamenti si traducono in una produttività più bassa del 20% rispetto a quella delle principali potenze economiche mondiali. Questo divario, peraltro, tende ad allargarsi: mentre le aziende degli altri Paesi migliorano, le nostre peggiorano.

In Italia esiste ancora una “cultura dell’anziano” difficile da estirpare: il dipendente più anziano, indipendentemente dalle sue competenze, dalla sua istruzione e soprattutto dalla sua effettiva produttività, è spesso giudicato migliore o intoccabile soltanto in riferimento alla sua esperienza. Questo taglia le gambe o comunque agisce da freno a risorse umane più giovani e meno esperte, ma magari più competenti o più flessibili ed inclini all’innovazione.

D’altro canto, spesso l’esperienza per i lavoratori anziani è essa stessa uno svantaggio, e questo per i seguenti motivi:

  • sentirsi esperti fa venir meno l’esigenza e dunque la voglia di innovare, di trasformarsi, di migliorare, poiché è più comodo mantenere lo status quo, continuare a fare le cose come si sono sempre fatte, rimanendo così nella propria zona di confort. Quando si guarda tutto dal proprio, solito punto di vista si smette di percepire molte altre angolature della realtà, forse più interessanti e utili. In altre parole: non si è abituati al cambiamento, lo si respinge, e senza una adeguata capacità di adattamento si hanno anche scarse abilità nell’affrontare qualsiasi situazione difficile.
  • Anche le intelligenze più acute si stancano quando non sono sottoposte a stimoli permanenti: l’intelligenza è come un muscolo che ha bisogno di essere esercitato per funzionare bene, e lo stesso vale per la creatività. Basarsi troppo sulla mera esperienza significa togliere l’occasione alla creatività ed all’intelligenza di esercitarsi e di manifestarsi. Se è vero che oggi una azienda per rimanere sul mercato ha bisogno di tirare fuori dal cilindro sempre nuove risposte e nuove soluzioni, è evidente che vivere nella routine e nella mera esperienza è deleterio;
  • quando ci si sente più esperti degli altri, spesso ci cerca di imporre a questi ultimi la propria visione delle cose, poiché si è convinti che quella sia l’unica prospettiva performante. In questo modo si frenano e si scoraggiano i dipendenti più giovani o più creativi, criticando, bloccando o depauperando tutte le loro iniziative creative o innovative e conducendoli verso le uniche 2 strade possibili: abbandonare l’azienda o adeguarsi allo status quo;
  • la cultura occidentale, e più ancora il sistema educativo in essere, si basa sulla creazione del terrore di sbagliare, e questo imprinting basato sulla necessità obbligata di fare la cosa giusta viene traslato anche a livello personale e lavorativo. Il punto è che il terrore di sbagliare toglie alle persone la loro capacità creativa e dunque innovativa, relegandole alla più sicura esperienza. 
  • Dalla cultura dell’”aberrare l’errore” deriva anche il non accettare che le proprie azioni possano essere sbagliate o deleterie. Quando si fanno errori o non si è adeguatamente performanti, dunque, la colpa viene vista all’esterno, imputandola alla situazione economica, al mercato o ai dipendenti più giovani e dunque più scomodi, che diventano innocenti capri espiatori.

L’esperienza come ostacolo per le risorse creative

Lorenzo Paoli, business coach di successo, ha scritto recentemente un articolo su Millionaire in cui ha sottolineato proprio questo concetto: “Per distinguersi, produrre innovazione è necessario rompere alcune regole non scritte che ci rendono mediocri e ci fanno dare tutto per scontato. Attento al “si fa così”: moltissime aziende chiudono ogni giorno perché sono vittime della regola “Abbiamo sempre fatto così, si farà sempre così”. Se ti accorgi che i tuoi comportamenti non portano frutti, rivedi questa regola, chiedendoti quali abitudini devi cambiare”.

Per i lavoratori più creativi, flessibili ed innovativi, che spesso hanno bisogno di momenti di concentrazione intima per poter lavorare al meglio, operare in un team in cui c’è anche soltanto un soggetto anziano della tipologia descritta sopra è davvero dannoso, poiché la propria capacità di essere produttivi ed innovativi viene messa a dura prova dalle continue “invasioni di campo”, intromissioni e correzioni guidate dalla bandiera dello status quo degli “anziani esperti”.

Uno studio della University of Virginia ha calcolato che i lavoratori della conoscenza passano il 70-80% del proprio tempo a giustificare il proprio lavoro, a spiegarlo all’interno di meeting, ad essere interrotti dagli “anziani esperti”  e da altre attività deleterie. L’interazione (peraltro dannosa) toglie tempo al lavoro: per prendere una decisione è necessario aspettare il via libera di tutti o di quei pochi che ogni volta si espongono, con il risultato che chiunque (ma soprattutto gli “anziani esperti”) ha voce in capitolo anche in campi in cui non è competente.

Questo perdere tempo in attività non produttive e basate sulla routine e sul mantenimento dello status quoè sempre più criticato anche dalle grandi aziende di successo contemporanee; ad esempio, in un recente comunicato  Air BNB ha scritto: “Le buone idee nascono dall’urgenza. Devi avere prima di tutto fame. Poi guardare quello che si muove intorno a te, infine rischiare e perseverare”.

Responsabilizzare i dipendenti per combattere l’esperienza negativa

Come è ovvio, non tutte le risorse umane con grande esperienza alle spalle sono un ostacolo per le aziende; per poter beneficiare dei soli elementi positivi dell’esperienza, un’azienda deve dunque puntare su un modello organizzativo teso a dare valore agli elementi più produttivi e ad evitare il più possibile l’atrofizzazione della creatività dei dipendenti data dalla chiusura di questi ultimi all’interno della propria zona di confort costituita dall’esperienza.

Il modello della responsabilizzazione dei dipendenti, od “empowerment, è basato sul coinvolgimento di tutto il personale nella "tensione" verso i risultati. L’empowerment è addirittura qualcosa di più della mera responsabilizzazione, perché implica una delega completa delle decisioni non strategiche ai collaboratori, specialmente a quelli più vicini al cliente.

Il leader dovrà spostare il proprio focus sulla creazione di team che operino in un’ottica di empowerment, e dunque dovrà:

  • identificare in maniera chiara le competenze necessarie per il corretto svolgimento di ogni ruolo, o per lo meno di ogni ruolo chiave, e fare in modo di inserire tali competenze, o tramite la predisposizione di corsi di formazione/aggiornamento, di affiancamento sul lavoro e di emulazione delle best practices, o tramite la sostituzione della risorsa umana interessata. E’ determinante in questo, dal punto di vista organizzativo, la creazione di ambienti e contenuti di lavoro che promuovano la crescita e lo sviluppo delle competenze personali e, dal punto di vista dell’individuo, una forte tensione all’aggiornamento e alla maturazione di nuove esperienze;
  • riprogettare le mansioni in base al cambiamento del mercato, alle nuove esigenze emerse o all’attitudine personale dei dipendenti: la parola d’ordine dovrà essere “flessibilità”;
  • creare un "clima organizzativo" orientato alla motivazione delle risorse umane, predisponendo incentivi economici e di status, assegnando nuove responsabilità, offrendo ambienti e strumenti più adatti al lavoro, premiando ed elogiando i modelli di lavoro positivi e performanti ed i dipendenti virtuosi; va dunque attribuita una adeguata responsabilità alle risorse umane, aumentando anche i controlli e creando un sistema di punizioni chiaro e valido per tutti, indipendentemente dal grado di esperienza. Tutto il sistema delle carriere e degli incentivi va costruito nella direzione di dare pochi e chiari messaggi su quali sono le qualità che l’organizzazione richiede e su quali sono i comportamenti e i risultati che l’organizzazione premia;
  • monitorare costantemente il livello di sviluppo del capitale intellettuale, predisponendo interventi dove necessario. Alla base di ciò dovranno evidentemente esserci metodologie necessarie a sostenere i processi di cambiamento: sistemi di valutazione delle performance, sistemi di controllo dei risultati, sistemi di misurazione della produttività, sistemi informativi, ecc.

L’obiettivo finale, a livello organizzativo, sarà quello di creare un’organizzazione che veda come pilastro del proprio essere l’apprendimento, e che dunque consenta di definire un percorso di sviluppo delle conoscenze mirato ed allineato alle scelte strategiche dell’azienda.

 

 

 

 

 

 

 

 

© La responsabilizzazione delle risorse umane come cura ai danni dell’esperienza – Laura Liguori

 

 

 

 

La spiritualità nelle organizzazioni

La spiritualità nelle organizzazioni 

Lo studio della spiritualità in ambito lavorativo è un tema provocatorio e ambizioso che ha bisogno di essere indagato in maniera approfondita e compreso in termini di impatto, rilevanza e significato pratico nell’ambiente di lavoro. 

Lo stato attuale della letteratura mostra una frammentazione e diversità nel definire i termini di base del costrutto, in alcuni casi anche mancante di evidenza empirica.  

La sua delicata natura d’estrazione e l’ambiente in cui essa è nata e sviluppata rende difficile identificare gli standard per la misurazione, l’interpretazione, esplorare le interrelazioni tra le diverse variabili e l’impatto che ha su di esse.

Infatti, una delle difficoltà principali è delineare i confini concettuali entro i quali è possibile parlare di spiritualità e/o religiosità.

La grande attenzione posta sul concetto della spiritualità negli ultimi anni, ha accentuato sempre di più la contrapposizione tra i due termini, fino ad arrivare ad una concezione dualistica che oppone una religiosità sostanziale, statica e istituzionale, ad una spiritualità funzionale, dinamica, personale, soggettiva. 

In altre parole, la religione è quindi definibile come un insieme di credenze morali e percezioni condivise da un gruppo di persone, che si esprime attraverso la comprensione dell’esistenza umana nell’universo; ovvero un insieme di valori, dottrine, e principi che provvedono alla creazione di una struttura etica e morale per la comprensione, la motivazione e il comportamento.

La finalità di queste comunità è una condivisione dell’insieme di valori e comportamenti ai quali i seguaci devono aderire. 

La spiritualità, invece, è identificabile come un fenomeno legato all’individuo, nello specifico, “è la ricerca personale per la comprensione delle risposte alle domande ultime sulla vita, sul senso e sul rapporto con il sacro o trascendente, il quale può (o non può) provocare la formazione di comunità o derivare dallo sviluppo di rituali religiosi ” (Koenig, 2008, p. 13). 

Proprio la sua implicazione e inscindibilità dalla religiosità rende difficile la definizione del costrutto.

Secondo King (1997), la spiritualità può essere intesa come la ricerca di uno scopo, di un significato, dell’integrità interiore, della connessione con altri, e infine come la trascendenza.

Alcuni ricercatori la definiscono come una misura di soddisfazione, significato, o la direzione che può essere intrapresa eseguendo un particolare compito, sia esso religioso o sociale, che si traduce in un miglioramento di sé e degli altri.

Per quanto riguarda l’ambito organizzativo la spiritualità ha una connotazione leggermente diversa dalla spiritualità intesa in maniera generale.

Una delle definizioni più diffuse e più accreditate dal mondo scientifico è quella degli studiosi Ashmos e Dunchon (2000, p. 137), i quali identificano la spiritualità al lavoro (workplace spirituality) come “un riconoscimento del fatto che i dipendenti abbiano una vita interiore che nutre ed è nutrita da un lavoro significativo che si svolge nel contesto della comunità”.

Da questa definizione è possibile già percepire la complessità del tema, che racchiude al proprio interno più sfaccettature:

  1. il concetto di vita interiore,  indice della comprensione o conoscenza di una potenza trascendentale (che va oltre le cose materiali) e di come sia possibile usarla per vivere pienamente; 
  2. il lavoro significativo, si verifica quando i lavoratori riconoscono che il loro lavoro dà significato o ha uno scopo per la loro vita; 
  3. la comunità, riferendosi a come le persone si sentano connesse con il proprio lavoro. 

Come affermano le studiose Kinjerski e Skrypnek “la spiritualità al lavoro è, dunque, uno stato ben definito, caratterizzato da dimensioni cognitive, interpersonali, spirituali e dimensioni mistiche.

Coinvolge: l’impegno lavorativo (engaging work) caratterizzato da un profondo senso di benessere, dalla credenza che uno sia impegnato in un lavoro significativo che ha un alto scopo, dalla consapevolezza dell’allineamento tra i valori e le credenze di ciascuno e del lavoro e dal senso di essere autentico; la connessione spirituale (spiritual connection) caratterizzata da un senso di unione con qualcosa più grande di sé, il senso di comunità (sense of community) caratterizzato dal sentirsi legato agli altri e ad uno scopo comune, e l’esperienza mistica (mystical experience) o unificante caratterizzata da uno stato positivo di energia e vitalità, il senso di perfezione, trascendenza, e esperienze di gioia e beatitudine” (2004, p. 37). 

Parlare di spiritualità nei contesti organizzativi significa miglioramento del benessere, del coinvolgimento e dell’impegno.

Numerosi studi mettono in luce la rilevanza del costrutto all’interno dei contesti lavorativi, grazie alla sua influenza positiva in termini di benessere, coinvolgimento e impegno.

Per queste accezioni diversi studiosi hanno analizzato in quale misura viene percepita la spiritualità a livello organizzativo, le modalità con le quali viene espressa, le eventuali conseguenze in termini di benessere e salute per il lavoratore e quali potrebbero essere i percorsi formativi e le strategie aziendali migliori per una sua corretta espressione e utilizzo sia livello macro (organizzativo) che a livello micro (individuale).

I campi di applicazione della spiritualità al lavoro sono diversi, e spaziano dal settore pubblico al privato, dal settore dei servizi a quello della produzione.

Negli ultimi anni la ricerca si è focalizzata sul settore dei servizi, con particolare riferimento al contesto sanitario, nel quale la spiritualità ha trovato largo impiego.

La spiritualità è stata introdotta come un’ulteriore dimensione o dominio accanto al dominio fisico, psicologico e sociale, sottolineandone l’importanza sia per la persona assistita che per l’operatore stesso.

Emerge, infatti, come gli individui che lavorano nei contesti sanitari siano esposti a diverse fonti di stress che potrebbero portare a sindromi lavoro correlate come il burnout. 

Il burnout è stato definito come l’esito di una condizione lavorativa stressante, alla quale l’individuo non ha saputo rispondere in maniera adeguata (Gabassi & Mazzon, 1995, in De Carlo, Faa & Rutelli, 2008, p. 198).

Nello specifico, il lavoratore avverte un senso di fallimento, di logoramento e di esaurimento derivante dalle eccessive richieste poste dall’operatore alle proprie energie e risorse (Freudenberger, 1983). 

Diversi studi mostrano come la spiritualità può avere un effetto “tampone” nella percezione degli eventi stressogeni, o può essere utilizzata come strategia di coping nel fronteggiare situazioni stressanti.

Lo studio condotto da Holland e Neimeyer mostra, infatti, un’associazione negativa tra le esperienze di spiritualità quotidiane e il burnout negli operatori sanitari.

In particolare lo studio mette in luce come la spiritualità tende a diminuire la percezione di fatica fisica, cognitiva ed emotiva.  

In conclusione è possibile affermare che emerge l’esigenza di sviluppare e implementare la ricerca nell’ambito della spiritualità a lavoro.

In primo luogo è, però, necessario affrontare la questione delle definizioni cercando una strada univoca che trovi consenso fra i ricercatori.

Se la spiritualità è considerata come qualcosa di multidimensionale, sarà allora necessario sviluppare modelli di ricerca in grado di abbracciare e spiegare le diverse manifestazioni della spiritualità possibili sul luogo di lavoro; ciò dovrà essere fatto in modo da evitare un eccessivo riduzionismo dovuto alle definizioni operative di spiritualità, religione e fede.

La sfida sarà quindi quella di sviluppare modelli teorici che siano in grado di  supportare la multidimensionalità della spiritualità al lavoro.

Inoltre i risultati evidenziano come la spiritualità al lavoro risulti essere profondamente legata alle professioni di aiuto, perciò lo studio di questa variabile nei contesti sanitari dovrebbe essere approfondito in modo da incoraggiare i manager sanitari alla gestione consapevole delle influenze di questi aspetti nelle proprie organizzazioni al fine di migliorare la qualità del servizio di cura. 

La spiritualità al lavoro sembra essere un nuovo e significativo paradigma manageriale che i dirigenti aziendali potranno sfruttare al fine di migliorare le proprie organizzazioni aumentando, fra gli altri, i livelli di impegno organizzativo, soddisfazione e performance dei propri dipendenti.                 

Bibliografia 

Ashmos D. P. & Duchon D. (2000). Spirituality at Work: A Conceptualization and Measure. Journal of Management Inquiry, 9(2), 134-145. 

Holland J. M. & Neimeyer R. A. (2005). Reducing the risk of burnout in the end-of-life care settings: the role of daily spiritual experiences and training. Palliative and Supportive Care, 3, 173-181. 

King J. E. & Crowther M. R. (2004). The measurement of religiosity and spirituality. Examples and issues from psychology. Journal of Organizational Change Management, 17(1), 83-101. 

Kinjerski V. M. & Skrypnek B. J., (2004). Defining spirit at work: finding common ground. Journal of Organizational Change Management, 17(1), 26-42. 

Koenig H. G. (2008) Medicine, religion and health. Where science and spirituality meet. West Conshohocken, Pennsylvania: Templeton Foundation Perss.

© La spiritualità nelle organizzazioni – Dott.ssa Sofia Lupi

 

L’importanza del circuito comunicativo nella gestione delle risorse umane

L’importanza del circuito comunicativo nella gestione delle risorse umane

Le risorse umane con vantaggio competitivo

E’ ormai una concezione altamente diffusa a livello organizzativo quella secondo cui le risorse umane siano un bene imprescindibile e fondamentale per una azienda, poiché le qualità e le competenze di queste ultime costituiscono un vero e proprio vantaggio competitivo all’interno del proprio settore di riferimento.

Negli ultimi tempi, e soprattutto nell’ultimo decennio, questa concezione si è ulteriormente rafforzata, poiché le profonde innovazioni (anzi, rivoluzioni) tecnologhe hanno cambiato in maniera determinante ed in alcuni casi drastica il modo di concepire e svolgere moltissime professioni. L’importanza di avere in organico figure professionali con competenze all’avanguardia, capacità di apprendimento continue e soprattuttoelevata dinamicità si è rivelata fondamentale per le imprese, per le quali uno dei problemi chiave è diventato il trovare leve attrattive e motivazionali per attrarre e dunque trattenere le persone con maggior talento.

La funzione Risorse Umane ha iniziato così ad occupare un ruolo sempre più centrale, poiché costituisce il vero capitale d’oro delle aziende; parallelamente è dunque emersa la necessità di mettere in atto nuove tecniche di gestione del personale, più idonee a creare condizioni di lavoro favorevoli allo sviluppo delle potenzialità dei singoli ed a fornire loro la giusta motivazione per crescere e per rimanere all’interno dell’impresa, legando il proprio successo al successo dell’organizzazione.  Porre al centro delle proprie strategie il tema della valorizzazione delle persone significa credere nell’importanza del capitale umano 1. Ogni persona che lavora ha un proprio progetto di vita e propri bisogni che trovano nell’impresa uno dei possibili ambiti dove realizzarsi. Se una persona non vive bene sul posto di lavoro, se non è contenta e non trova soddisfazione nell’attività che svolge, l’azienda nel suo complesso ne risente: ci sarà meno creatività nelle mansioni svolte e meno iniziativa personale, e alla fine anche minori risultati economici, perché l’azienda sarà meno capace di fornire al mercato prodotti e servizi innovativi, più idonei alle condizioni di mercato, più attrattivi per la clientela; le aziende che fanno “business as usual” sicuramente mancano di questo vantaggio competitivo.

Ma come deve muoversi una organizzazione per porre al centro della propria attenzione le risorse umane?2  Innanzitutto deve capire come operare sul personale per favorire la realizzazione degli obiettivi strategici di impresa; deve poi individuare dei sistemi per analizzare il rendimento dei singoli, che mettano in luce anche le eventuali variabili che determinano i risultati;  deve mettere a punto dei procedimenti per rinnovare valori e competenze con lo scopo di ottimizzare la performance economica; deve considerare la rilevanza strategica della gestione delle risorse umane nel proprio mercato di riferimento, considerando anche il livello tecnologico sempre più elevato ed i moderni sistemi gestionali.

In particolare, per poter gestire in maniera efficiente le risorse umane è necessario saperne sfruttare al massimo le potenzialità, e dunque risulta di fondamentale importanza l’utilizzo di soluzioni tecnologicamente avanzate e innovative, tali da permettere la gestione integrata dei processi di business. Ciò implica che le funzionalità delle Risorse Umane subiscano un processo di trasformazione, al fine di delineare un programma completo e integrato di gestione delle risorse umane, ovvero integrare informazioni e pratiche relative ai collaboratori con processi e strategie aziendali. Per consentire e agevolare tali operazioni, le aziende dovranno dotarsi di efficaci tool mirati all’implementazione di programmi dedicati alla gestione delle risorse umane e allo stesso tempo integrati con i processi di business dell’impresa, in modo da incrementare la produttività del proprio personale. Senza l’utilizzo di tali strumenti risulterebbe alquanto difficile essere e rimanere competitivi nell’attuale sistema economico, caratterizzato da una costante evoluzione e continui cambiamenti.

La comunicazione come elemento base di gestione

Mettere in atto una strategia in termini manageriali significa attuare una pianificazione a lungo termine, ossia  creare un modello di decisioni ed azioni intraprese dal livello più alto dell’organizzazione per perseguire gli obiettivi di performance prestabiliti. Il manager, oggi più che mai leader, deve allineare la funzione Risorse Umane con gli obiettivi strategici dell’organizzazione al fine di migliorare le performance. Le strutture ed i sistemi del personale e dell’organizzazione dovrebbero essere progettate per supportare la strategia dell’organizzazione. Lo staff dovrebbe essere gestito e trattato in maniera tale che sia impegnato nell’organizzazione e nel perseguimento dei suoi obiettivi.

A tal fine è imprescindibile avere come base una corretta comunicazione interna, strumento che nessuna attività lavorativa può ignorare in quanto rappresenta uno scambio finalizzato a stabilire e migliorare i principi di efficienza del proprio lavoro.

In particolare, sono due i tipi di comunicazione su cui va posta attenzione3

  • la comunicazione top-down, ossia quella dall’alto (organi dirigenziali) verso il basso (impiegati, dipendenti). Per attuare questo tipo di comunicazione interna aziendale si possono utilizzare diversi strumenti pratici come l’uso di messaggistica interna (email o circolari), di una rete intranet che sfrutti l’organizzazione di un software gestionale e l’organizzazione periodica di riunioni o briefing con i dipendenti per spiegare e condividere le stesse informazioni e obiettivi;
  • la comunicazione bottom-up, ovvero il flusso di informazioni dal basso verso l’alto. Questo genere di comunicazione si realizza attraverso procedure interne da seguire (es. compilando campi del programma gestionale interno o redigendo report periodici delle proprie attività o semplicemente inserendo i propri appuntamenti in un calendario intranet condiviso), riunioni e colloqui individuali. Per poter ottenere il meglio da questo tipo di comunicazione occorre instaurare un rapporto di fiducia con i propri dipendenti al quale si sarà trasmessa adeguatamente l’importanza del concetto di divulgazione dell’informazione aziendale.

Ovviamente sono molti i fattori di ostacolo alla comunicazione4: le differenti esperienze del personale, i diversi gradi di cultura, preparazione, addestramento e mentalità, le diverse abitudini, una sottostima dell’importanza della funzione, una volontà di non diffondere le informazioni, la gelosia, la "mancanza di tempo"; esistono anche ostacoli di tipologia differente, ostacoli in qualche modo “voluti e cercati”: sono tutte quelle circostanze in cui si tende ad omettere di comunicare in base al principio delle buone notizie o del voler figurare in un certo modo nei confronti dei propri dipendenti o del proprio superiore. Infine, si tende molto più spesso a dare rilievo alle comunicazioni positive evitando, anzi, addirittura rifuggendo quelle negative.

In un’impresa moderna la gestione della comunicazione interna è invece una funzione fondamentale. Per ottimizzare questo processo il manager o chi per lui deve avere come obiettivo principe quello di sensibilizzare le persone a leggere e ascoltare, di creare un clima per la libera circolazione delle informazioni e delle idee, di creare gli strumenti per la circolazione delle informazioni, di far sì che la politica aziendale sia recepita da tutti in modo chiaro, di favorire (con moderazione) i contatti diretti tra imprenditore e dipendenti.

Quest’attenzione alla comunicazione verso i propri collaboratori facilita sia i processi decisionali, anche ai livelli più bassi, sia l’attuazione dell’empowerment, ossia l’affidamento di autonomia e responsabilità alle singole risorse umane. Quando si parla di impresa moderna va sottolineato, infatti, il valore della responsabilizzazione dei dipendenti in modo che essi, superato il ruolo della semplice dipendenza, si sentano portati a giocare quello della partnership.

Ecco perché una azienda non può ignorare la comunicazione interna. Ad esempio, un manager od un responsabile che non risponde ad un suo diretto sottoposto o ne ignora le richieste dimostrando disinteresse contribuisce in maniera determinate alla creazione di un cattivo clima organizzativo, un clima di sfiducia in cui gli organi dirigenziali sono visti come lontani, disinteressati, “nemici”, e a lungo andare demoliscono il senso di team e dunque l’orientamento comune al raggiungimento degli obiettivi aziendali.  Non dimentichiamo, infatti, che gli obiettivi di profitto dell’impresa vengono conseguiti grazie a professionalità diverse e complementari: una rete di competenze in cui il singolo vive in relazione con i colleghi e l’organizzazione, cresce e si sviluppa grazie ai rapporti di fiducia che si instaurano tra le persone. Alcuni economisti affermano che è proprio la fiducia l’elemento che sta alla base del sistema economico5: se non ci si fida dei colleghi, dei dipendenti, dei superiori, del partner commerciale, i rapporti non si sviluppano e non si raggiungono i risultati attesi. Questo vale anche dal punto di vista del dipendente: se non ha fiducia nell’impresa in cui lavora i risultati saranno decisamente inferiori alle attese.

E’ dunque fondamentale che il circuito comunicativo non si interrompa mai e sia gestito con continuità, interesse e soprattutto fiducia.

Le informazioni come base del circuito comunicativo

Dare fiducia alle proprie risorse umane per una azienda significa adottare il postulato fondamentale che tutti debbano poter recuperare le informazioni necessarie per proseguire nelle normali attività. Una rete comunicativa in cui informazioni importanti o necessarie siano accessibili a pochi o di difficile reperibilità impoverisce tutta la strategia di gestione delle risorse umane, arrivando anche a vanificarne il successo.

Rendere le informazioni accessibili e condivise significa anche velocizzarle6: le figure che si occupano del coordinamento e/o della gestione del personale, gli amministratori o i diretti titolari devono essere messi nelle condizioni di ridurre i tempi nella gestione dei piani informativi, degli obblighi e degli adempimenti necessari nel proprio settore di lavoro, e nello stesso tempo di velocizzare e migliorare le prestazioni nel monitoraggio dei dati significativi. L’innovazione di processo non è semplice da realizzare e nello stesso tempo da comunicare, serve ricerca, un aggiornamento continuo e soprattutto la reale intenzione e convinzione di operare per rendere più semplice il lavoro di altre persone e valorizzare il capitale umano.

I processi di gestione della comunicazione verso e per le risorse umane vanno favoriti e resi efficienti tramite l’automazione delle attività, la sincronizzazione dei dati (tramite una piattaforma Ufficio Web, un cloud o una rete intranet) e l’evoluzione tecnologica e di business (come può essere l’uso di un software gestionale). In questo modo, tra l’altro, si riducono anche tempi, costi e margini di errore.

 


L’importanza delle risorse umane: focus sul welfare aziendale, Regione Piemonte ed Unioncamere Piemonte, 2012

Gestione strategica delle risorse umane. Analisi ed implementazione di un sistema ERP HR in una realtà aziendale, Università degli Studi di Padova, Facoltà di Ingegneria, 2010

L’importanza della comunicazione aziendale interna, www.vivimarketing.it, 2011

Evoluzione della Comunicazione all’interno dell’impresa, www.impresaoggi.com, 2011

L’importanza delle risorse umane: focus sul welfare aziendale, Regione Piemonte ed Unioncamere Piemonte, 2012

L’importanza di velocizzare le informazioni in azienda, corriereinnovazione.corriere.it, 2015

 

 

 

 

 

 

© L’importanza del circuito comunicativo nella gestione delle risorse umane – Laura Liguori

 

 

 

Ruoli dei leader

Ruoli dei leader

In un contesto lavorativo, utilizzare uno stile di Leadership oppure un altro non può essere casuale. Difatti, non tutti i gruppi necessitano degli stessi stili di Leadership . Ogni stile deve essere considerato come necessario al suo gruppo (personalità collettiva) opposto. Pertanto, utilizzare una leadership affettiva-relazionale all’interno di un gruppo unito, vuol dire farlo pian piano diventare invischiato, e, quando questo lo fosse già, rinforzarne il copione.

Ogni stile, se è utile per la personalità collettiva opposta, può essere dannoso per tutte le altre. Rinforzando i copioni e rendendoli estremi e negativi per il gruppo oppure ponendosi in opposizioni con essi e causando relazioni dis-empowered.

Seguono sette differenti modelli di leadership e alcuni archetipi comportamentali di followership, in diretta connessione con le aree di educabilità e le funzioni educative del leader:

1)    Leadership organizzativa: è uno stile di leadership centrato sul controllo, sulla funzionalità e sulla responsabilità. Il leader organizzativo è colui che con fermezza e decisone, se pur con saggia oculatezza e diplomazia, ordina e struttura l’azione collettiva sentendosi responsabile degli eventi. Abbastanza freddo ed inespressivo, è affidabile e stabile. Tecnica e procedurale. Il suo rischio è di diventare decisamente oppressiva e/o ossessiva.

2)    Leadership motivante: è uno stile centrato sulle dinamiche di attivazione, di produzione e sulla reattività primaria. E’ uno stile deciso e istintivo, netto e determinato, instancabile. Il leader motivante trascina il gruppo nelle imprese e di fatto svolge la funzione del rompi-ghiaccio, instillando nel gruppo coraggio e fiducia per l’impresa. Difende il gruppo con forza. Può diventare uno stile intimidatorio

3) Leadership creativa: si caratterizza per una visone inventiva e creativa del gruppo e delle attività, riflessiva nella comprensione e acuta e geniale nelle soluzioni. Fortemente innovativa e brillante, carismatica è invece uno stile di leadership centrato sulle idee e sulla forza di queste. Fortemente ispirato ai valori della libertà, il leader creativo non dà incarichi ma raccoglie le libertà individuali e le riconosce e potenzia. Rischia però di diventare dispersiva e troppo blanda, aprendosi alle squalifiche interne ed esterne.

4)    Leadership coinvolgente: è questo invece uno stile decisamente carismatico e istrionico, narcisistico e centrato sulla figura del leader coinvolgente. Consensuale e seduttivo, il leader in questione conquista il gruppo come un suo pubblico, indirizzandone le energie e le azioni nelle necessarie direzioni, accendendo di passione e slancio gli animi del gruppo. Il maggior rischio è che dietro al carisma non si nasconda sostanza, lasciando spazio al suo interno a seduzioni per cui il fine reale del gruppo diventa la venerazione del leader.

5)    Leadership opportunistica: è molto blanda e leggera, potremmo definirla a maglie larghe, ma osserva e indirizza le energie con sapienza e attenzione. Ottimizza gli sprechi di energie e mantiene fermezza e stabilità con bassi costi anche nei momenti di tensione. Il leader opportunistico è una sorta di rimbalzista, non costruisce l’azione, ma la lascia evolversi dando qua e là aggiustamento e consigli procedurali e lasciando ampi spazi agli individui. Rischia però di diventare un’assenza di leadership, aprendosi a tutte le demotivazioni e le oppressioni da parte dei subordinati.

6)    Leadership invisibile: anche questo è un modello di leadership a maglie larghe, metaforicamente richiama all’immagine delle eminenze grigie delle organizzazioni. Si imposta sulla libertà d’azione dei componenti del gruppo, offrendo però canali e obiettivi in cui canalizzare le energie come nel caso della leadership opportunistica.
A differenza di questa ha però l’attenzione ed il sostegno degli individui, ed un forte orientamento all’espressione e allo sviluppo delle individualità. Suggerisce e sostiene le azioni dei componenti, avvertendoli di eventuali rischi e di pericoli per il gruppo, percependo le intrusioni ed i nemici esterni ed interni. Al contrario, corre il rischio anch’essa di apparire come una non-leadership, di ottenere un basso consenso interno (poiché non coinvolgente) o di diventare istigante auto-distruttiva perché incapace di difendersi dalle oppressioni e dalle seduzioni o di non trasmettere fiducia al gruppo.

7)    Leadership affettiva-relazionale: l’ultimo modello, si centra infine sulle relazioni e sulle persone. L’obiettivo di tale leadership non è la gestione della produzione, dell’innovazione o la prontezza amministrativa e normativa ma l’affiliazione gruppale e l’unità interna, nel rispetto delle differenze e nella valorizzazione dei comportamenti socio-solidali interni al gruppo o di collaborazione. Trasmette il senso di squadra e di team, unisce e affilia i componenti verso una dimensione affettiva e quasi familiare, riassorbendo le intemperanze e gli eccessi. E’ dinamica e attiva, ma rischia di diventare invischiante e manipolatoria.

Per rendere di più facile accesso i modelli presentati, vengono proposte alcune tabelle in cui sono stati messi in relazione diretta con i paradigmi sulla leadership vigenti in letteratura.

 

15  Il modello trasformazionale si può riferire sostanzialmente ai seguenti autori, che ne hanno codificato in forme a volte differenti ma sostanzialmente comuni la terminologia indicata nella colonna delle funzioni; per approfondire questi temi si rimanda ai seguenti testi ed autori:

•    Nanus B., Visionary leadership, Free Press, New York, 1992.
•    Collins J.C.,, Porras J.I., Building Your Company’s Vision, in Harward Business Review, sect.oct, pp.65-77, 1996.
•    Daft R.L., Lengel R.H., Fusion leadership: Unloocking the subtle Forces that Change Peaople and Organizzation,
Berrett-Koehler, San Francisco, 1998.
•    Robbins S.P., Essenzial of Organization Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 2000.

La prima tabella si riferisce al lavoro originario di Likert, Lewin e conseguentemente agli archetipi del gruppo di Fielder, mettendone in luce le elicitazioni relazionali

La seconda tabella è relativa alle funzioni e i valori contenuti in ogni modello in relazione al modello Trasformazionale

Nella terza tabella infine si connettono gli stili di Leadership con le funzioni educative a cui rispondono ed i conseguenti spazi di educabilità distinte precedentemente .

Fonte: Dr. Igor Vitale

 

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

Formazione alla leadership: Analisi delle richieste di mercato

Formazione alla leadership

 

Analisi delle richieste di mercato

 

Poiché il mondo è in continua evoluzione sotto tutti i punti di vista: geografico, politico, tecnologico, economico e sociale, oggi, per essere competitivi si richiede l’acquisizione di un gran numero di competenze e l’azienda non è esente da tale richiesta. 

Il crescente aumento della competitività richiede alle imprese di realizzare un rapporto sempre più alto tra qualità e prezzo e per riuscirvi, l’impresa deve ottenere un continuo miglioramento in termini di performance ed innovazione operando attraverso ccinque leve essenziali: i prodotti e i servizi, i processi, l’organizzazione, il sistema informativo e soprattutto l’uomo. 

Tra le cinque dimensioni, l’uomo rappresenta la fonte di maggiore sviluppo ed il fattore chiave nella generazione del valore aggiunto, in grado di garantire il successo aziendale. 

Diversi studi hanno dimostrato come un’attenta gestione degli uomini sia fondamentale nel determinare il livello di rendimento di una qualsiasi prestazione, sia che essa concerna un semplice compito come “avvitare un bullone” sia che essa riguardi la realizzazione di una “operazione chirurgica”. 

Tra i primissimi lavori sul tema in questione, grande importanza rivestono gli studi del professor Elton Mayo, il quale dimostrò il legame tra relazioni, motivazioni e rendimento attraverso studi su alcuni gruppi di operai. 

Le conclusioni a cui arrivò Mayo (1930), successivamente confermate e approfondite da altri studiosi come Lewin (1948).

Dimostrarono che se si instaura all’interno del gruppo di lavoro delle relazioni positive, esse genereranno un clima di apertura e di fiducia attraverso cui si potrà sviluppare l’aumento di produttività. 

Per poter realizzare una situazione del genere, occorre la presenza di una particolare figura: il Leader, che rappresenta l’oggetto di questa trattazione. 

Il lavoro si pone l’obiettivo di analizzare le qualità di Leadership richieste dal contesto economico-aziendale moderno suggerendo, attraverso un approccio di tipo descrittivo, una visione della figura di Leader differente dai classici studi sul tema e maggiormente attinente ai bisogni reali delle aziende del ventunesimo secolo. 

 

 

 

 

Fonte: Dr. Igor Vitale

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

 

La Teoria dell’attaccamento in ambito organizzativo

La Teoria dell’attaccamento  in ambito organizzativo

La teoria dell’attaccamento afferma che le persone nascono con comportamenti innati che servono ad attrarre e mantenere vicinanza a figure di attaccamento, finalizzati a proteggersi da minacce fisiche e psicologiche. La teoria di Bowlby (1969) prevede che le differenze individuali nell’attaccamento si sviluppino a partire dalle prime esperienze di disponibilità e reattività delle figure di attaccamento e rimangono relativamente stabili.

Le prime concettualizzazioni degli stili di attaccamento prevedevano tre (Hazan & Shaver, 1987) o quattro categorie (Bartholomew & Horowitz, 1991; Griffin & Bartholomew, 1994). Successivamente, le concettualizzazioni si sono orientate verso un costrutto bidimensionale (Brennan, Clark & Shaver, 1998) costituito da ansietà ed evitamento.

Le persone con attaccamento ansioso hanno una visione negativa di sé che le porta ad adottare strategie di forte dipendenza dagli altri (Mikulincer & Shaver, 2005), sono solitamente ipervigili agli indizi sociali ed emotivi che provengono dagli altri (Fraley, Niedenthal, Marks, Brumbaugh & Vicary, 2006). Le persone con attaccamento evitante tendono a vedere gli altri come non disponibili o punitivi (Bowlby, 1973; Mikulincer & Shaver, 2005), questo stile porta a privarsi dell’importanza della relazione o ad evitare l’intimità emotiva (Mikuliner & Shaver, 2005). Le persone con attaccamento sicuro, che hanno bassi livelli di ansia ed evitamento, hanno un percezione positiva di sé e sono in grado di fare affidamento sulle persone; hanno maggiore sicurezza e resilienza, sono capaci di gestire le avversità attingendo dalle proprie risorse interne e dal sostegno degli altri (Mikulincer & Florian, 1998; Mikulincer & Shaver, 2005).

Gli stili di attaccamento sono caratteristiche di personalità relativamente stabili che influenzano cognizioni, esperienze affettive, di ricerca di vicinanza e di altri comportamenti durante tutta la vita della persona. Per questo motivo, è plausibile che essi influenzino anche la vita lavorativa.

Alcune ricerche suggeriscono, infatti, che gli stili di attaccamento possono influenzare il comportamento individuale a lavoro.

Hazan e Shaver (1990) hanno trovato che chi ha un attaccamento sicuro ha più alti livelli di soddisfazione lavorativa, più fiducia nel fatto che gli altri li valutino positivamente, mentre gli ansiosi si aspettano di essere sottovalutati dai colleghi. Hardy e Barkham (1994) hanno trovato che in un campione di persone in trattamento per la riduzione dello stress lavoro correlato, gli ansiosi avevano un livello maggiore di ansia riguardo le proprie relazioni al lavoro e la performance lavorativa, mentre le persone con attaccamento evitante hanno riportato più conflitti con i colleghi, problemi riguardo le ore di lavoro e difficoltà nelle relazioni fuori dal lavoro. Come scrivono Desivilya, Sabag & Ashton (2006, p. 26) “l’attaccamento evitante comporta una mancanza di orientamento prosociale, scarse abilità e know-how nel fornire aiuto al partner e mancanza di interdipendenza. Al contrario, l’attaccamento sicuro comprende l’orientamento prosociale, buone capacità di fornire aiuto e un senso di interdipendenza relazionale.” Per questo motivo, i ricercatori ipotizzano e riscontrano associazioni negative tra evitamento e ansia come predittori ed OCB.

Quick (1999) ha trovato che l’attaccamento sicuro è correlato negativamente con le disfunzioni sociali e positivamente con il benessere fisico e psicologico. Gli stili di attaccamento influenzano, inoltre, le azioni prosociali e le variabili di cittadinanza organizzativa. Mikulincer e Shaver (2007) hanno riscontrato che ansia ed evitamento sono correlate con impegno organizzativo, azioni prosociali, e comportamenti produttivi spontanei, mentre l’evitamento è correlato con le intenzioni di lasciare l’organizzazione.

Una recente ricerca di Richards e Schat (2011), nella quale vengono controllate le variabili di età, genere, personalità (Big Five), affettività e impegno organizzativo.  L’attaccamento ansioso predice significativamente il surface acting, ovvero il mostrare un’emozione senza che essa sia realmente provata, correla con i comportamenti lavorativi controproducenti, spiega una varianza aggiuntiva in OCB-O, cioè i comportamenti di cittadinanza organizzativa rivolti all’organizzazione e correla negativamente con OCB-I, cioè i comportamenti di cittadinanza organizzativo rivolti agli individui, predice, inoltre, le intenzioni di turnover.

L’attaccamento evitante predice significativamente la ricerca di rapporti strumentali e la ricerca di supporto emotivo.

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale

 

 

 

Specificità della superleadership

Specificità della superleadership 

 

Il compito della superleadership, come già detto, è quello di indurre i follower a scoprire le proprie potenzialità. Il primo passo per raggiungere questo obiettivo implica di saper guidare se stessi e diventare un self – leader efficace solo così si può insegnare agli altri questa abilità.

Uno dei trucchi da adottare potrebbe essere quello di utilizzare una tabella su cui annotare, con scadenze regolari, tutte le attività che si intendono compiere e premiarsi o sanzionarsi se si è stati coerenti o meno sui progetti pianificati. 

 

La superleadership prevede sette punti essenziali:

a) Diventare self – leader;

b) Definire un modello di self – leadership;

c) Favorire l’autodefinizione degli obiettivi;

d) Costruire dei modelli di pensiero positivo;

e) Sviluppare la self – leadership attraverso ricompense e critiche costruttive;

f)  Promuovere la self – leadership attraverso il lavoro di gruppo;

g) Promuovere la cultura della self – leadership.

 

 

a) Diventare self – leader

La self leadership è l’influenza che si esercita su se stessi per studiare le motivazioni e per definire le strategie necessarie ad agire. Per studiare queste forme di motivazioni ci sono due possibili strategie: 

  1. La strategia incentrata sul comportamento: questa strategia serve per aiutare gli individui ad organizzare e condurre la propria vita in maniera efficace, si basa sulla auto osservazione, la definizione degli obbiettivi, le ricompense e le sanzioni autodefinite e l’autocritica. Anche se molto utile, l’autocritica potrebbe rivelarsi una strategia non efficace perché potrebbe avere effetti demoralizzanti e/o distruttivi però potrebbe anche rappresentare un esempio per gli altri di assunzione delle proprie responsabilità e rispetto delle proprie azioni. 
  2. La strategia incentrata sulla cognizione: questa strategia prevede la costruzione di modi di fare implicitamente significativi e capaci di produrre soddisfazione. Un modo valido è quello di pensare per opportunità oppure per vincoli. Per esempio creare una forma mentis tale da calcolare nell’immediato quale potrebbe essere il guadagno se si adotta un certo comportamento, oppure quali vincoli rispettare per essere coerenti con le proprie scelte comportamentali.

 

b) Definire un modello di self leadership

Incorporate queste tecniche, il passo successivo è quello di condividerle con i collaboratori perché potrebbero rappresentare un modello da imitare. Il modello da imitare potrebbe essere scelto dai collaboratori stessi, per esempio a seguito di una ricompensa ricevuta da uno di essi grazie ad un’iniziativa apprezzata dai superiori. Per esempio nei social network  impazzano messaggi di ammirazione verso il defunto Presidente della Repubblica Sandro Pertini per alcune sue massime tra le quali una secondo cui i giovani hanno bisogno di esempi e non di sermoni. In un periodo di caos politico come quello attuale, quel presidente viene riconosciuto come leader da imitare a fronte dei tanti che, pur essendo in corsa, non offrono un modello valido e credibile cui ispirarsi. 

 

c) Favorire l’autodefinizione degli obiettivi

La definizione degli obiettivi è uno dei passaggio più importanti per la formazione della superleadership, perché l’esistenza stessa di obiettivi focalizza l’attenzione su di essi e ne attrae le energie. Partecipare alla definizione degli obiettivi implica che i collaboratori si sentono obbligati a raggiungerli. Lo scopo principale della superleadership è quello di migliorare le prestazioni di ognuno pertanto diventa decisivo il saper definire i propri obiettivi, anche perché si tratta di un comportamento appreso. Ci sono innumerevoli esempi di persone con obbiettivi chiarissimi fin dalla giovane età che poi col tempo hanno realizzato con profitti assai vantaggiosi. 

 

d) Costruire modelli di pensiero positivo

Anche questo è un passaggio molto importante per la costruzione della superleadership, questa funzione consiste nel trasmettere modelli di pensiero positivo nei collaboratori. In genere, nell’ affrontare un nuovo lavoro, i collaboratori hanno molti dubbi, paure e mancanza di fiducia in se stessi. E’ necessario quindi infondere fiducia nell’istituzione e soprattutto istruire i manager che il loro compito non è quello di controllare dall’alto ma guidare, motivare ed incentivare i collaboratori.

Un buon coach deve essere capace di infondere tre elementi essenziali nei follower: orgoglio, equilibrio e soprattutto fiducia in se stessi. Egli deve essere capace di realizzare e far realizzare la “profezia di autorealizzazione” secondo cui, se si crede di poter fare qualcosa, la convinzione di fattibilità permetterà la realizzazione dell’obbiettivo prefissato. Attraverso la manifestazione di fiducia si riesce a istituire modelli di pensiero positivo nei collaboratori. 

 

e) Sviluppare la superleadership attraverso ricompense e critiche costruttive

Una delle più potenti strategie della superleadership è la ricompensa abbinata al rinforzo. Spesso le forme di incentivazione sono tra le più necessarie per sviluppare la motivazione all’azione. Chi lavora il più delle volte richiede una certa autonomia decisionale ed è proprio questo il punto focale su cui verte la superleadership. Un leader rigido che impreca riesce ad avere dei risultati, però uno studio sul campo, ha dimostrato che risultati maggiori, sia in termini di qualità, sia in termini di quantità si hanno proprio in assenza del “capo”. Molte volte una critica fatta all’errore viene invece rivolta alla persona, il che è un grosso errore perché crea frustrazioni e contribuisce a demotivare chi lavora, facendogli perdere fiducia in se stesso. Anche se spesso si rende necessario agire con sanzioni verso i collaboratori negligenti cronici. 

 

f) Promuovere la leadership attraverso il lavoro di gruppo.

La self leadership può interessare anche il lavoro a livello gruppale, un esempio tra i più eclatanti è fornito dalla casa automobilistica Volvo, dove venne sperimentato il lavoro in team, secondo il management, ogni operaio doveva tornare a casa con l’idea di aver costruito una macchina e non di aver partecipato alla costruzione di essa. Va precisato che non tutti i gruppi di lavoro rappresentano dei team e ci sono diversi team con funzioni particolari come ad esempio i team di prodotto, quelli creati ad hoc e quelli autogestiti di livello inferiore. Anche in questi casi è necessaria una buona forma di self leadership a livello gruppale. Il lavoro in team é di importanza fondamentale con riferimento alla scansione nei tempi e all’integrazione necessaria per la creazione di nuovi prodotti. 

 

h) Promuovere la cultura della self leadership

Questo paragrafo si interroga su come possa un manager mettere un collaboratore nelle condizioni di saper essere leader di se stesso.  Ci sono diverse opzioni già risultate vincenti in altre aziende: per esempio la Xerox aveva promosso un programma di qualità che prevede gruppi di lavoro famigliari con una minima supervisione; Il direttore generale della Dana, Rene McPherson, divenne famoso per aver sostituito un manuale sul governo del personale dallo spessore di 57 centimetri, con un’unica pagina dove si evidenziava l’importanza della discrezionalità decisionale della maestranze a tutti i livelli. Egli affermò in un intervista che non aveva mai detto ai dipendenti cosa dovessero fare, ma erano i dipendenti ad averlo detto a lui. Infatti dimostrò una capacità straordinaria di condurre gli altri ad essere leader di se stessi. In un intervista, dichiarò che un buon musicista deve essere formato come tale e che deve saper usare bene il proprio strumento ma che esso deve trovare gratificazione sull’andamento di tutta l’orchestra. 

Questo paragrafo dimostra come, nella filosofia della self leadership, i follower non devono sentire il senso del dovere in ciò che fanno ma devono agire secondo una coscienza del tutto partecipe e attiva all’andamento dell’azienda.   

 

 

 

Fonte: Dr. Igor Vitale

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

 

Superleadership

Superleadership

Per superleadership si intende una nuova figura di leader rispetto alle immagini classiche cui si pensa comunemente. Se si chiedesse a qualcuno di dare un volto al termine “leader” le risposte sarebbero “Napoleone” o “Cesare” oppure “Alessandro Magno”. Siamo abituati ad immaginare il leader come il “condottiero”, l’eroe che prende le decisioni con coraggio e determinazione imponendosi poi sugli altri con un rigore militare.

Il superleader ha qualcosa in più, è la persona che non dà ordini, non usa la forza ma la ragione, l’idea va alla maieutica socratica, e cioè l’origine interna della vera leadership e non quella esterna data da altri. Una leadership esterna può fare da scintilla alla leadership interna di ognuno ma se sbaglia approccio o stile, rischia di fare dei danni importanti agli individui oppure a dei gruppi.

Lo scopo della superleadership è quello di stimolare i processi individuali di self – leadership, in modo da suggerire un nuovo criterio di autovalutazione della forza di un leader. Questo scopo permette di valorizzare il contributo di ognuno e legittima la capacità di essere artefice del proprio destino, contro una vecchia visione di “piegare l’altro al proprio volere”. Quindi, lo scopo del superleader è quello di saper estrarre il talento che ogni collaboratore già possiede ma spesso lui stesso non conosce.

Prima di vedere dettagliatamente in cosa consiste la superleadership, vediamo quali sono le altre tipologie di leadership, come rispondono ai problemi, come li gestiscono e qual è il rapporto con i follower. Anche se bisognerebbe parlare al passato in quanto si tratta di forme obsolete e spesso punite proprio perché non si sono adeguate al cambiamento. Bisogna precisare che questa trasformazione è dovuta anche ai mutamenti di tutto il mondo del lavoro.

Ci sono due aspetti fondamentali da considerare:

a) la globalizzazione richiesto completamente le proprie risorse umane;

b) la stessa forza lavoro è cambiata radicalmente negli ultimi decenni.

 

Le diverse forme di leadership antecedenti alla superleadership sono quattro come si vedrà nello specchio riepilogativo, e sono: L’uomo forte, il leader transazionale, l’eroe visionario, il superleader.

L’uomo forte


Figura 4 immagine di uomo forte (autoritario)

Riguarda la forma di leadership più vecchia. Il termine “uomo” indica la specificità del sesso maschile da cui era esercitata, infatti erano esclusivamente gli uomini ad adottare questa forma di autocrazia. Questa forma di leadership è ancora usata in molte aziende ma spesso il leader che l’ha adottata ne paga le conseguenze. Questo leader è il tipo forte che non ha paura di nessuno e adotta decisioni incisive, a volte violente per raggiungere i propri obbiettivi o quelli dell’azienda, mentre i subordinati si limitano ad eseguire silenziosamente, perché il leader “uomo forte” non permette che i suoi ordini vengano messi in discussione, lui valuta le situazioni e le gestisce con forza e coraggio e se i collaboratori non sono all’altezza delle sue aspettative li punisce con severità. Ma, come accennavo, potrebbe rimanere vittima del suo stesso comportamento, in diverse aziende questo tipo di personaggio è stato sollevato dal suo incarico perché troppo rigido e, ormai, non più accettato dalla forza lavoro che, come anticipato, è cambiata.

Leader transazionale

Questa forma di leadership è molto sviluppata oggi. In questo caso l’attenzione si sposta sempre di più verso un approccio di scambio razionale perché i follower siano sempre più incentivati a fare il proprio dovere. Questa forma di leadership prevede uno scambio, dove, se l’azienda raggiunge gli obiettivi prefissati, i collaboratori raggiungono un premio. L’origine delle idee rimane prerogativa del leader mentre i collaboratori adottano una visione sistematica del lavoro, impegnandosi per raggiungere l’agognata ricompensa. Questa forma di leadership la troviamo in numerose aziende anche italiane, dove vengono assegnati premi di produzione a tutti gli impiegati oppure solo a chi, con il suo operato, ha permesso una crescita economica dell’azienda stessa. Anche le sanzioni prevedono una specificità mirata.

Eroe visionario


Figura 5: Steve Jobs

Questa forma di leadership è quella più ricercata dalle aziende, infatti il leader con queste caratteristiche è colui che riesce a infondere nei follower la sua stessa capacita di “vedere oltre” allargando gli orizzonti dei singoli. Nella figura 7 è stato scelto Steve Jobs, il cui carisma è diventato legenda come l’enorme contributo dato alla Apple, di cui ne era cofondatore.

L’eroe visionario ha dei sogni e li trasmette ai collaboratori con la speranza di renderli partecipi di questo desiderio di realizzazione. Questa forma di leadership è stata però criticata perché si ha il timore che questi leader diventino inflessibili e poco inclini al cambiamento.

Super leader

Tutto il paragrafo è dedicato alla superleadership, lo schema che segue riepiloga chiaramente le differenze salienti tra le varie tipologia di leadership. Per “super” non si intende che il leader abbia delle capacità superiori ai comuni esseri umani ma, proprio in merito al fatto che questa leadership pone l’accento sui follower e non sul leader, indica questo come il leader capace di aiutare le molteplici personalità ad emergere come leader al loro volta, scaturendo in loro un senso di appartenenza al loro lavoro.

Fonte: Dr. Igor Vitale

 

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

Nuovi Leader

Nuovi leader

 

Come anticipato nel paragrafo precedente, i nuovi leader necessitano di essere sempre più specialisti del proprio ambito e che la leadership è intrecciata alla formazione culturale. Nel prossimo paragrafo parlerò delle specificità del leader progettista, dell’educatore e dell’assistente e dei nuovi strumenti che devono adottare per esercitare una buona leadership. Anche perché è ormai tramontata l’immagine del vecchio leader autoritario che si limitava a decretare.

 

Leader progettista

 

Il testo cui si fa riferimento  riporta un esempio assai chiaro sulla funzione e il compito del leader progettista. Esso ipotizza di chiedere ad un gruppo di aspiranti leader di immaginare che la loro organizzazione sia una nave e provare ad immaginare quale funzione potrebbe essere quella che maggiormente si avvicina alla funzione del leader, le risposte, anche se varie, converrebbero  per lo più sulla figura del capitano ma l’autore li corregge spiegando loro che una funzione più aderente a quella del leader è “il progettista”, perché solo il progettista ha una visione di insieme sia dell’oggetto “nave”, sia dello scopo per cui è concepita, sia per le funzioni manageriali in essa contenuta e di interazioni tra essi, quindi il progettista deve avere una visione totale sia sul tutto sia sul prima, sul durante e sul dopo, anche perché se una organizzazione (o anche un qualsiasi oggetto) è progettata male, sarà matematico che avrà un cattivo funzionamento, anche se governata bene. 

Il testo in questione, riporta numerosi esempi di buona leadership, il primo è quello legato alla Johnson & Johnson, la nota casa farmaceutica, dove un errore ha comportato la morte di alcune persone e una conseguente perdita economica importante. In quel occasione, il leader e fondatore, Wood Johnson gestì il problema stabilendo che:

 

  • Il cliente viene prima di tutto
  • Subito dopo la relazione con management e collaboratori
  • Importante anche il servizio alla comunità ma solo al terzo posto
  • L’ultima è l’attenzione agli azionisti.

Il modello del signor Wood Johnson si rivelò vincente anche perché basato sul senso della missione, sui valori etici. L’elemento chiave non sta nel trovare la giusta strategia ma nell’incoraggiare il pensiero strategico. 

Un altro esempio illuminante ci viene fornito dalla creazione del gruppo petrolifero Shell, questo gruppo pur essendo tra i gruppi più ricchi, ebbe notevoli difficoltà a salire di livello, fino a quando un gruppo di leader capì di dover spostare l’obiettivo del compito primario e passare dalla progettazione dell’azienda alla progettazione del modello mentale di coloro che compivano le scelte e sostenere l’apprendimento dei manager piuttosto che fare piani previsionali. Da allora lo slogan della Shell è diventato  “progettazione come apprendimento”.

 

Leader educatore

 

Il ruolo del leader educatore, per certi versi, è simile a quello del leader progettista, perché anche egli agisce in una situazione di complessità; una complessità di apprendimento sia rivolta verso i follower sia rivolta a se stesso, anche perché tutti possiamo avere in mente solo ipotesi legate alle idee complessive di un organizzazione oppure delle sue tecnologie. Il compito del leader educatore è quello di far emergere dei modelli mentali dalle persone sulle questioni importanti e complesse. Un leader con funzione di educatore, aiuta i collaboratori a ridefinire la propria visione della realtà, per entrare nel profondo delle questioni, per comprendere le cause dei problemi evitando di affrontarli con superficialità. 

Il leader aiuta a riconoscere la realtà considerando tre dimensioni:

  • Gli eventi
  • I modelli comportamentali
  • La struttura sistemica.

Quindi ci si chiede su cosa focalizzi principalmente la sua attenzione. La società odierna si focalizza maggiormente sugli eventi a breve termine, basti pensare che l’apparizione nei mezzi di comunicazione di un leader politico in un certo modo, può alterare positivamente o negativamente l’intero mercato finanziario. I modelli comportamentali, invece, presuppongono un’ottica a lungo termine. I leader delle istituzioni focalizzano la loro attenzione su tutti e tre i livelli e cercano di stimolare gli altri a fare altrettanto. 

 

Leader assistente

 

La figura del leader assistente rispecchia il ruolo più importante del leader. Questo ruolo agisce esclusivamente in funzione di un atteggiamento perché è al servizio di chi necessita della sua assistenza. 

Come significato di assistenza si intendono due possibili livelli: essere assistente per gli individui che guida oppure essere leader per una missione aziendale. Il leader assistente non ha la finalità di apparire ad ogni costo, lui agisce “dietro le quinte”. Un assistito può avere numerosi motivi che minano la propria serenità come per esempio problemi economici o affettivi o spirituali. Questo tipo di leader ha il compito di motivarli e stimolarli perché siano loro stessi a trovare la soluzione ai loro problemi. 

Questo tipo di leader ha la consapevolezza di avere un compito molto più alto dei leader tradizionali perché è parte e artefice di un cambiamento.

 

 

 

 

 

Fonte: Dr. Igor Vitale

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

Compiti e funzioni del leader

Compiti e funzioni del leader

Uno dei compiti cardine dei leader odierni è quello di saper costruire una buona forma di apprendimento da parte dei follower. Paradossalmente chi opera per ottenere il consenso altrui è destinato a delle performance mediocri. Già con le prime forme di apprendimento inizia un processo di decostruzione dell’apprendimento stesso. I bambini posseggono una grande voracità conoscitiva, esplorativa e sperimentale ma le istituzioni, con le loro forme educative e di controllo, ostacolano questo processo di crescita, è quanto accade anche nelle aziende dove regna il controllo, il paragone e la competitività.

I follower infatti sono proiettati maggiormente a competere in produttività che in creatività. Il compito del leader è proprio quello di stimolare la creatività altrui facendo rompere gli schemi precostituiti, compito che deve saper bilanciare considerando le richieste dell’azienda. Ormai sono passati i tempi in cui si imparava per l’organizzazione oggi è necessario imparare a 360 gradi. Oggi le aziende, soprattutto in quelle più grandi, si concentrano su due forme di apprendimento: quello adattivo e quello generativo. La prima forma di apprendimento, quello adattivo, cerca di imitare il bambino nelle sue forme primitive di apprendimento, quando questa funzione non aveva vincoli ed era spontanea e totalitaria. Oggi però, bisogna rispettare le esigenze dell’azienda e soprattutto del mercato, quindi è necessario sviluppare anche l’apprendimentogenerativo, che riguarda il saper rispondere alle situazioni contingenti. Un chiaro esempio di passaggio da apprendimento adattivo ad apprendimento adattivo ci viene fornito dal Giappone, dove si è passati da una filosofia del “rispetto per lo standard” alla “soddisfazione del bisogno” . Tesi confermata anche dall’Occidente, dove si è arrivati a capire che l’automobile è uno status symbol pertanto deve rispecchiare ed enfatizzare lo stile del cliente anche a discapito della qualità del bene acquistato. L’apprendimento generativo deve permettere di guardare il mondo da differenti punti di vista, attività preziosa sia per comprendere il cliente, sia per dirigere le aziende. Una differenza tra le produzioni occidentali e la produzione giapponese è consistita nel fatto che i giapponesi hanno compreso che una chiave di vittoria consisteva nell’eliminazione dei ritardi della produzione. Questa scoperta ha inciso positivamente sui costi e sulla produttività, a differenza degli impegni americani che consistevano su previsioni di vendita, controlli sulle giacenze di magazzino e sanzioni sulle sovrapproduzioni.

Una nuova forma di apprendimento porta il nome di learning organization dove le organizzazioni apprendono attraverso l’azione e l’esperienza dei suoi membri. In questa forma di apprendimento, le organizzazioni hanno compreso il legame tra miglioramento, cambiamento e apprendimento e chi ne fa parte cerca di incrementare di continuo i propri risultati in relazione agli obbiettivi di apprendimento prefissati. Questa forma di apprendimento che riguarda l’intera vita degli individui si articola in cinque discipline, secondo lo schema che segue:


Tabella 1: schema riepilogativo della learning organization  

Fonte: Dr. Igor Vitale

 

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano