Project management: Valutazione del progetto

Project Management:  La Valutazione del Progetto

 

Tratto da www.mtcube.com/

Scritto da

Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Ricercatore DEAS

Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali

Università degli Studi di Milano

Già durante la fase realizzativa il progetto viene via via valutato, prendendo in considerazione le singole attività (task).

La revisione finale rappresenta ad ogni modo lo step più importante, poiché fornisce indicazioni sull’andamento generale, indicazioni sui livelli di qualità ed indicazioni sui costi. Dalla valutazione di un progetto nascono sempre utilissime lezioni sulla conduzione e sui comportamenti da evitare in futuro, in analoghe esperienze.

Potete rivedere un progetto basandovi sulla vostra valutazione personale, ma per non rischiara di tralasciare aspetti che vanno valutati, vi sono tecniche che aiutano a gestire al meglio questa fase. Una di queste è quella delle 7 S di McKinsey.

La tecnica delle 7 S di McKinsey

Si tratta di un modello che propone di valutare l’impatto del cambiamento su sette fasi:

Strategia

visione e piano aziendale: si è delineata una nuova direzione e si senta l’esigenza di ripianificare?

Sistemi

si prendano in considerazione i sistemi informativi ed i processi manuali: si è migliorati in efficienza? Dove si può migliorare?

Staff

gli attori coinvolti hanno ormai familiarità con il cambiamento? Lo hanno accettato?

Skill

quali sono le nuove esigenze di formazione? Quali saranno i nuovi skill da reclutare?

Stile

la comunicazione ha avuto gli effetti desiderati? L’utilizzo delle tecnologie è stato eccessivo?

Suddivisione

di cultura e etica: si sta perdendo la propria identità aziendale? Alcuni ruoli sono in conflitto con il nuovo assetto?

Struttura

analizzate le linee di reporting e gli ambiti: il processo è efficiente o vi sono ridondanze e duplicazioni? Il processo di decision-making è consolidato?

Chiedetevi poi, ovviamente, se vi sono altri argomenti da valutare.

Vi è poi un’altra tecnica: quella del semaforo.

La tecnica del semaforo

Stilate un elenco di domande che valutano sia gli aspetti qualitativi, che di gruppo ed economici, organizzativi e di risultato di tutto il progetto.

A ciascuna domanda assegnate un valore “semaforico”, ovvero:

Rosso = cosa non si deve più fare?

Arancione = cosa bisogna portare a termine e concludere?

Verde = cosa è stato concluso bene ed andrebbe insegnato ad altri?

Gli strumenti a supporto del processo di revisione

Anche per la revisione possiamo utilizzare strumenti informativi di supporto,

ovvero, in coincidenza con quelli utilizzati per le fasi precedenti:

  • Diagrammi di Gantt
  • Analisi SWOT
  • Tabelle del punto di controllo

In questo modo svilupperete un approccio al punto critico al progetto, che è la modalità migliore per non tralasciare alcun aspetto significativo.

Per concludere è bene ribadire l’importanza delle attività della fase preliminare.

Vi sarete resi conto anche leggendo questa guida come sia importante dedicare i maggiori sforzi e la maggior cura all’analisi, alla raccolta delle informazioni e nella

stesura puntuale del piano.

Se la pianificazione tiene conto di tutte le necessità di progetto e di tutti gli eventi che devono o possono verificarsi, la fase realizzativa diventa più agevole e solitamente presenta meno problemi. In tal modo, proprio nella fase realizzativa, potrete concentrarvi sulla motivazione del gruppo di lavoro e sul controllo degli step di progetto, per evitare conflitti e per giungere adeguatamente preparati al momento di verifica finale.

Gli ultimi consigli per il Project Manager

Fate in modo che sin dall’inizio:

  • Sia ben chiaro lo scopo del progetto
  • Sia noto a tutti il proprio ruolo e la maggior importanza del progetto rispetto al singolo. Nessuno deve essere insostituibile o ritenersi tale, per cui sarà anche compito del project manager fare in modo che l’informazione circoli e che ogni persona possa essere sostituita da un’altra, che conosce ugualmente le attività, in caso di bisogno
  • Ciascun membro del team sappia cosa si aspetta dal progetto e condivida le aspettative con il team
  • Il processo di comunicazione sia efficiente
  • I tempi non siano eccessivamente ridotti
  •  Tutti possano utilizzare strumenti informatici di supporto
  • Gli impatti del vostro progetto su altri progetti o attività siano tenuti sotto controllo, in modo da non causare conflitti o problemi

     

Evitate di incorrere negli errori:

 

  •  portata del progetto non definita
  • risorse scarsamente organizzate
  • mancanza di chiarezza nei ruoli
  • indispensabilità di una persona
  • poca chiarezza degli obiettivi
  • incompletezza del piano
  • problemi di budget non previsti

Persuadente tutti, mediante riunioni o workshop, sin dall’inizio dei vantaggi che si otterranno dal progetto, sia indiretti che diretti (risparmio di tempo, sforzo, economico, difficoltà) e suddividete in target le persone che vorrete raggiungere, in modo da “mirare” ciascun gruppo con specifiche azioni.

Comunicate con entusiasmo e nelle fasi di controllo e revisione fate in modo da portare sempre critiche costruttive, iniziando ogni nota con il riconoscimento del buon lavoro svolto. Nei gruppi di lavoro che hanno successo, ciascuno contribuisce, ascolta, è gentile, dice la verità e coopera.

Ricordatevi di incoraggiare e motivare sempre tutti, riconoscendo i vari stati emotivi del gruppo e le varie fasi che le persone che vi sono attorno potranno attraversare nel processo di cambiamento. Non imponete l’uso di tecnologia nuova, poiché potrebbe ostacolare i processi per le difficoltà intrinseche di apprendimento.

Piuttosto utilizzate strumenti noti e realmente utili agli scopi.

I quattro aspetti che devono essere ben bilanciati per condurre un buon progetto sono la formazione (intesa anche come divulgazione di informazioni e comunicazione), la tecnologia, la tenacia (anche quando sembra di aver tutto contro e sempre con il massimo entusiasmo), la squadra di progetto, che deve essere unita e sicura di poter raggiungere i traguardi fissati.

 

 

© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

 

Project Management: Attuazione del Piano

PROJECT MANAGEMENT: ATTUAZIONE DEL PIANO

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Definito il piano di lavoro, occorre dare il via al progetto, attenendosi il più possibile al piano originale che, se avete seguito pedissequamente le istruzioni, dovrebbe a questo punto essere completo e dettagliato.

Occorre dunque attuare il piano, monitorare lo stato di tutte le attività e intervenire tempestivamente per la risoluzione di problemi con azioni correttive.

Grafici del punto di controllo

Ad ogni momento di verifica, stabilito nel piano di progetto, dovrete attenervi alla compilazione di una tabella che valuti il rispetto (in confronto a quanto stabilito nel piano) di Qualità, Costo, Tempo e Quantità. La tabella è utile sia al momento in cui avviene il controllo, per registrare i risultati ottenuti, sia all’inizio delle attività per stabilire, in caso di problemi, cosa potrebbe non funzionare, come e quando ve ne accorgerete e cosa farete per tamponare la situazione.

Organizzazione del team

L’organizzazione del team di progetto deve essere gerarchico, rispettando ruoli e mansioni specifiche. Deve essere definito in modo preciso e chiaro a tutti, con chi ciascuno dovrà:

  • decidere
  • attuare
  • agire
  • rivedere

Tutti dovranno sapere quali sono i propri ambiti e in che modo e secondo quale gerarchia, interagire con gli altri.

Nella formulazione degli obiettivi strategici è bene coinvolgere tutte le persone su cui il progetto avrà impatto, in modo da far comprendere a tutti il processo di cambiamento in atto, così che non nascano incomprensioni, resistenze e rivalità.

Ascoltate molto, in modo da poter orientare anche il vostro stesso comportamento e capire dove potrebbero verificarsi conflitti.

Decision-making di gruppo

Generalmente capita spesso che l’intero team di progetto debba prendere decisioni collettive assumendosene la responsabilità. Il processo decisionale di gruppo è ovviamente complesso poiché ciascuno tende a sponsorizzare il proprio punto di vista, per cui, onde evitare conflitti, sarà bene verificare che:

 

  • le decisioni rappresentino il pensiero di tutto il gruppo o quantomeno della maggioranza senza scontentare gli altri, ma cercando di coinvolgere chi non è d’accordo con piccole concessioni;
  • venga incoraggiato l’invio di suggerimenti ed opinioni;
  • le varie indicazioni vengano espresse senza “filtri”;
  • sia sempre monitorato il feedback di progetto;
  • non venga mai dato nulla per scontato.

E’ molto utile tenere sempre sotto mano i report dei progressi ottenuti su ciascuna attività. L’informazione aggiornata è una necessità in fase di attuazione del piano.

Ricordate a tutti che lo scopo di un report è evidenziare le criticità, il raggiungimento degli obiettivi e note di particolare valore. E’ bene stilare report brevi e semplici e riportare sia le note positive che quelle negative.

Più il report (di cui è bene definire uno standard) si esprime in modo numerico e non discorsivo (le parole si usano solo quando è necessario), più sarà facile valutare oggettivamente e non soggettivamente lo stato di avanzamento.

Fate in modo che i report vengano discussi almeno una volta a settimana (magari con una cadenza fissa) e stabilite per ciascuna riunione un ordine del giorno che coinvolga tutti i responsabili di attività.

Nella fase realizzativa la comunicazione diviene sempre più importante, per cui non trascurate questo aspetto ed assicuratevi di ottenere sempre i feedback che vi aiuteranno ad orientare le azioni successive. Ascoltate ogni membro del team, prendendo in considerazione le idee di tutti, incoraggiate la partecipazione attiva ed i suggerimenti e date riconoscimento ai comportamenti, ai risultati e ai contributi positivi.

Il supporto al team di progetto

Quando avviene un cambiamento si notano atteggiamenti diversi che spesso si traducono in grossi problemi, se trascurati nella fase iniziale. Il supporto al team serve a far sentire la presenza di formazione e a dare sicurezza a chi ha difficoltà ad affrontare il cambiamento. Mettete a disposizione di tutti istogrammi e materiale che funga di supporto alla fase di realizzazione.

Dinanzi ad un cambiamento ciascun di noi reagisce in modo diverso.

Dovrete imparare a riconoscere le reazioni per provvedere a rassicurare le persone.

Si possono catalogare gli atteggiamenti entro quattro tipi:

 

  • rifiuto
  • resistenza
  • esplorazione
  • impegno

Il rifiuto è l’incapacità di alcuni ad accettare il cambiamento. Alle volte questo tipo di reazione porta le persone ad ostacolare il progetto o addirittura a causare problemi che potrebbero portare all’insuccesso delle azioni.

La resistenza è causata dal disagio che porta a critiche eccessive, piccole guerriglie, frasi mormorate che potrebbero sabotare la tranquillità del team e rendere più duro del necessario il processo in atto.

Questi due atteggiamenti possono essere ricondotti all’esplorazione e all’impegno (atteggiamenti positivi) solo se le persone hanno la sensazione di essere ascoltate e vengono coinvolte mediante comunicazione, workshop e momenti formativi in cui si affrontano le difficoltà al cambiamento. Esistono in commercio anche utili guide che dovrebbero essere letti da tutti coloro (a tutti i livelli aziendali) che stanno affrontando un cambiamento, in modo che possano riconoscere i propri stati d’animo e imparino ad affrontarli, modificando gli atteggiamenti.

Potete mettere a disposizione del gruppo anche questo materiale, magari introducendone l’utilità e spiegandone il significato durante una riunione, in modo che la cosa non venga presa sottogamba o come un’imposizione.

L’esplorazione è la fase o l’atteggiamento che contraddistingue le persone che hanno accettato il cambiamento e che stanno cercando la via per adattarvisi.

Si cerca il contatto e lo scambio di opinioni costruttive con gli altri.

Un buon project manager dovrà curare particolarmente la comunicazione, in modo da rispondere a tutte le domande sorte e a tutte le informazioni richieste.

Quando subentra l’impegno (o se parliamo di persone che da subito hanno accettato il cambiamento), ormai vi è la consapevolezza che il cambiamento è avvenuto e quindi bisogna impegnarsi a far funzionare il tutto. Attenzione: non è detto che occorra necessariamente l’entusiasmo sfrenato, ma piuttosto che non si incontreranno più resistenze e critiche ma ci si deve impegnare per la “macchina” comune. In questa fase è molto importante il supporto ed il follow-up dei risultati.

Nella fase realizzativa, ogni progetto è caratterizzato da quattro fasi che coinvolgono gli atteggiamenti di gruppo:

Coinvolgimento – le prime riunioni, la spiegazione degli obiettivi, la ricerca dello scopo comune

Conflitto – discussione di scopi ed obiettivi alla ricerca dell’equilibrio di progetto e delle informazioni necessarie alla comprensione comune

Regole – nascono dallo stato precedente. Si ha la necessità di stabilire norme, procedure, politiche e standard, condivise all’unanimità dal gruppo

Performance – la fase di attuazione. Tutti operano in modo funzionale per il raggiungimento degli obiettivi personali e comuni.

Si può tracciare un parallelo tra le fasi che rappresentano gli atteggiamenti del gruppo e le reazioni al cambiamento. Potremmo identificare i vari stati come mostrato in figura:

 

 COINVOLGIMENTO   CONFLITTO   RESISTENZA   PERFORMANCE  
 Rifiuto Resistenza Esplorazione  Impegno

 

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Strumenti di supporto al project management

Strumenti di supporto al project management

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Terminata la fase preliminare di raccolta di informazioni e di analisi e scelto il team di progetto, occorre identificare in modo puntuale risorse (umane e non), tempi, costi, attività, interrelazioni tra le attività e momenti di verifica intermedi.

Vanno naturalmente indicati anche stati di avanzamento intermedi del progetto e verifica e consegna finale.

Questa fase è cruciale, poiché rappresenta la quantificazione di tutte le informazioni raccolte e degli obiettivi fissati.

Sarebbe complesso disporre tutte le informazioni su carta, perché l’andamento di un progetto va verificato costantemente ed occorre monitorare tutti i discostamenti (temporali ed economici) in modo da intervenire tempestivamente con le azioni correttive programmate.

Per condurre al meglio un progetto vengono in aiuto strumenti informativi per la gestione di tutte le attività, le risorse coinvolte ed il budget, attraverso l’utilizzo di diagrammi di Gantt, Pert e meccanismi di reporting.

Il più conosciuto ed utilizzato (anche per motivi di costo, me senza nulla togliere alla funzionalità del programma) è Microsoft Project, ma esistono in commercio molti altri prodotti che privilegiano alcuni aspetti del project management o affrontano un progetto in tutti gli aspetti.

Non scenderemo nei dettagli specifici dei programmi, ma ci limiteremo a descrivere l’uso dei diagrammi (Gantt e Pert) che potrete ritrovare in ogni tool di project management.

Il diagramma di Gantt

Gli istogrammi di Gantt sono gli strumenti di più semplice comprensione, più facili utilizzo ed al contempo i più completi. Sono diagrammi temporali, in cui ciascuna attività viene descritta in termini temporali, di costo, risorse, qualità e quantità.

Attraverso il diagramma di Gantt è possibile visualizzare le attività ponendole anche in relazione tra loro (quali possono essere condotte in parallelo e quali invece risultano interdipendenti, ad esempio un’attività può essere propedeutica ad un’altra). Si possono indicare in modo grafico milestone (cioè momenti di verifica, consegna, stati di avanzamento), attività critiche, attività dipendenti da altre e flusso temporale.

Ogni attività è rappresentata da una linea temporale posta sul calendario di progetto, cui possono essere associate risorse necessarie, costi e quantità.

Completato l’istogramma di Gantt, sarà possibile definire il tempo totale minimo di progetto, la sequenza esatta delle fasi e le interdipendenze tra le attività.

E’ possibile anche tracciare progressi e discostamenti, in modo da monitorare costantemente lo stato di avanzamento.

In figura è riportato l’esempio di diagramma di Gantt per un progetto.

E’ facile intuire quanto fin qui illustrato. Ad ogni modo vi invitiamo ad approfondire l’argomento, consultando un manuale su Microsoft Project che vi illustrerà nel dettaglio come compilare l’istogramma.

 

Diagrammi PERT

PERT sta per “Programme Evaluation and Review Technique”, cioè “Tecnica di Valutazione e Revisione del Programma”.

E’ più sofisticato dei diagrammi di Gantt poiché si adatta meglio ai progetti multifase.

Gli avvenimenti sono rappresentati da cerchi o altre figure chiuse e le attività sono rappresentate da frecce che collegano i cerchi. La linea punteggiata collega invece due avvenimenti.

I diagrammi PERT sono più utili se vengono interpretati per raffigurare il tempo programmato per il completamento di un’attività. I diagrammi PERT più sofisticati sono posti su una linea temporale.

Per comporre un diagramma PERT occorre elencare le fasi necessarie per portare a completamento il progetto e bisogna calcolare il tempo necessario per completare ciascuna fase.

Dovrete poi tracciare la rete di relazioni che intercorrono tra le varie fasi, ponendole nel giusto ordine sequenziale. Le attività che si svolgono in parallelo sono segnate su cammini diversi.

Per accrescere l’utilità di un diagramma PERT, si può colorare ogni attività completata ed indicare il tempo reale al di sopra di quello previsto per avere sempre il colpo d’occhio dei discostamenti temporali. In figura è riportato un esempio di diagramma PERT.

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Pianificazione di un progetto

 PIANIFICAZIONE DI UN PROGETTO

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Una volta raccolte tutte le informazioni, definiti gli obiettivi del progetto e condotte le indagini per la ricerca delle persone che faranno parte del team (fasi che

abbiamo analizzato nei paragrafi precedenti) bisogna passare alla pianificazione di progetto. Innanzitutto vediamo i principi che regolano questo processo, poi daremo uno sguardo agli strumenti che forniscono supporto alla pianificazione.

Le 5 C del decision-making

E’ un metodo che vi aiuta ad esaminare il processo prima di passare alla fase operativa. Le 5 C sono:

Considerare, ovvero chiarire la natura del progetto, i requisiti temporali e le limitazioni. Verificare tutte le informazioni e identificare gli obiettivi.

Consultare, cioè raccogliere presso tutti gli attori coinvolti le informazioni di cui avete necessità, convocare una riunione di brainstorming (cioè in cui tutti espongono il proprio pensiero al fine di raccogliere tutte le opinioni e le idee che ne possono derivare).

Chiarire, che significa riesaminare le opzioni e prendere le decisioni del caso e compilare un piano operativo di massima.

Comunicare, cioè redigere degli aggiornamenti (briefing) su ciò che accade, perché e su chi è coinvolto. Verificare che la comunicazione sia stata efficiente (tutti devono aver compreso)

Controllare, ovvero riesaminare l’impatto delle decisioni prese, adottando tutte le azioni correttive eventualmente necessarie.

La pianificazione

Innanzitutto, sia che abbiate scelto voi i componenti del team di progetto, ma anche in caso contrario, è buona norma coinvolgere tutti sindalle fasi iniziali ed indire una riunione in cui esporrete:

 

  • il motivo della riunione, e cioè la missione del gruppo;
  • cosa farà il gruppo e ciascuna persona, ovvero esponete gli obiettivi;
  • come saranno riconosciuti i progressi, quindi i punti critici, i momenti di valutazione, le consegne intermedie, la comunicazione dei feedback;
  • come avverrà il riconoscimento del lavoro di ciascuno;
  • cosa accade in caso di bisogno, ovvero di quale supporto potrà disporre il gruppo di progetto.

Assicuratevi che quanto avete esposto sia chiaro per tutti. Verificate gli skill delle persone e raccogliete i primi feedback che vi aiuteranno a capire i caratteri che avete innanzi (osservate molto le persone nel corso della riunione).

L’analisi delle 5 M

Abbiamo detto che la pianificazione implica la valutazione di tutte le opzioni.

Verificate di non averne trascurate utilizzando il modello delle 5 M:

1. Macchinario

2. Manodopera

3. Materiali

4. Metodi

5. Monetizzazione

Predisponete una tabella con le colonne elencate sopra e delle righe in cui classificherete ciascuna voce secondo il grado di difficoltà che potrebbe presentare, come illustrato di seguito:

 

Difficoltà

(problema/ostacolo)

Macchinario Manodopera Materiali Metodi Monetizzazione
1          
2          
3          
4          
5          

Per ogni voce ponetevi le domande giuste (ne abbiamo già parlato ampiamente).

Di seguito ve ne riportiamo alcune, in modo che possiate disporre di una guida iniziale.

Macchinario:

  • Quali strumenti tecnologici o attrezzature sono necessari?
  • Occorrono (e quali) messi di trasporto/uffici/sedie/scrivanie/cancelleria, ecc…?

Manodopera:

  • Quali risorse umane sono necessarie?
  • Per quanto tempo necessitiamo di tali risorse?
  • Come e da chi saranno gestiti i componenti del team?
  • Di quali skill sono dotati o necessitano?
  • Deve essere intrapreso (e quale deve essere) un piano di formazione per i membri del team e per gli utenti finali?

Materiali:

  • Quali materie e quante sono necessarie?
  • Dove si possono reperire tali materiali?
  • E’ preferibile, anche a costo di un maggior prezzo, avere materiali più durevoli, di più facile manutenzione, o non vi sono particolari requisiti?
  • I nuovi materiali richiedono cambiamenti ai sistemi, skill particolari, ecc.?
  • I materiali saranno disponibili in quantità adeguata e al momento giusto oppure occorre predisporre un contingency plan (cioè preavvisare i fornitori
  • in modo che siano rispettate scadenze e quantità)?

Metodi:

  • Quali metodi saranno usati per le verifiche di progetto (es. Gantt)?
  • Come saranno fornite le informazioni al project team e agli utenti finali?
  • Quale sarà la cadenza dei rapporti al project manager: giornaliera, settimanale, mensile?
  • Quante informazioni devono essere riportate e quali sono quelle indispensabili?
  • Quali metodi di marketing sono richiesti? E’ necessario redigere un piano di marketing sia per gli utenti interni che per quelli esterni?

Monetizzazione:

  • Quali risorse finanziarie sono necessarie per realizzare l’obiettivo?
  • Quale budget è stato stanziato?
  • Quali risparmi di costi derivano dal progetto?
  • Quali ritorni diretti si avranno a progetto concluso?
  • Quale sarà il costo a breve termine per dare il via al progetto?
  • Quale sarà l’impatto generale di costo del progetto?

Prima di affrontare il prossimo argomento e cioè gli strumenti di supporto al project management, faremo un breve riepilogo di quanto abbiamo visto fino a questo punto e che rappresenta le basi su cui poggiare una corretta pianificazione.

Riepilogo delle attività necessarie nelle fasi preliminari di progetto

Un progetto segue un ciclo di vita che va dalla nascita alla sua pianificazione, esecuzione, controllo e conclusione. E’ importante effettuare una accurata revisione di tutte le decisioni prese in ogni fase iniziale al fine di definire correttamente gli scopi ed il progetto stesso. Utilizzando i metodi di swot analisi e le indicazioni DRUGS & POURS, si giunge a definire gli obiettivi di progetto che devono essere ben condizionati e misurabili (SMART).

Occorre fare molta attenzione a raccogliere tutte le informazioni necessarie alla definizione corretta del progetto ed organizzare la comunicazione in modo che sia gli utenti che i componenti del team di progetto, gli sponsor ed i manager siano informati dei progressi e, nel caso del team di progetto e dei manager, delle criticità che si potrebbero o si sono verificate.

Predisponete standard di documentazione delle varie fasi e attività e standard di documentazione e decidete la cadenze di redazione dei report.

Prendete decisioni su come valutare i risultati e comunicateli al management ed ai componenti del team. Scegliete, se potete, i componenti del team tenendo conto degli skill di cui necessita il progetto e delle personalità dei singoli.

Infine, utilizzate il metodo delle 5 C per verificare se avete preso in considerazione tutte le opzioni ed adottate il modello delle 5 M per assicurarvi di non aver trascurato di prendere in esame ogni aspetto importante per la successiva pianificazione puntuale di un progetto.

Tutte le fasi descritte fino a questo momento devono andare a comporre un documento di descrizione generale (discorsivo ma bene organizzato e strutturato) che illustra tutti i punti focali esaminati e che farà da guida nella stesura del piano puntuale.

 

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Analisi e portata di un progetto

FASE 1 – ANALISI E PORTATA DI UN PROGETTO

 

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Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

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Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali

Università degli Studi di Milano

 

Un progetto degno di tale nome, deve necessariamente essere definito nel modo corretto, ovvero non basta dire:

si vuole costruire una piramide in tempi brevi,

occorre specificare (e, vedremo poi, non basta ancora) che:

si vuole costruire una piramide alta 100 m,a Milano, che sarà pronta il 12 dicembre 2002.

(manca ancora l’indicazione dei costi e delle risorse da utilizzare)

Solo così un problema è BEN CONDIZIONATO, ovvero il progetto è definito correttamente.

La definizione degli obiettivi è la fase più importante. Quando si ha l’idea di un progetto, prima di avviarlo occorre raccogliere informazioni e opinioni per individuare i bisogni effettivi. Occorre verificare i presupposti del progetto e definire cosa è compreso e cose è escluso dagli obiettivi.

Per definire la portata di un progetto occorre identificarne la durata e le attività necessarie. Stabilito il risultato che si desidera ottenere, bisogna dunque innanzitutto considerare quali sono le risorse necessarie per raggiungerlo. Le risorse possono essere materiali (tecnologiche, materiali in generale,…) e umane (esperti in campi specifici, per esempio). Bisogna poi stabilire tempi, costi, quantità e qualità necessarie per il progetto e livelli di qualità attesi per il risultato finale.

A volte occorrerà decidere di privilegiare un fattore piuttosto che un altro (magari, avendo meno budget – cioè capitale da spendere – a disposizione, si può optare per un tempo di realizzazione più lungo.

Per raccogliere tutte le informazioni necessarie a definire bene un progetto, ma soprattutto a valutarlo in fase iniziale, tenete presente la formula SQUID, cioè:

  • Subito, cioè la velocità di risposta alle richieste del cliente
  • Qualità del prodotto e delle idee
  • Informazioni che dovranno essere date
  • Data di consegna al cliente o di termine del progetto

Dovete raccogliere più informazioni possibili sui desiderata di clienti (interni, intesi come “sponsor” ed esterni). Utilizzate la formula DRUGS per stabilire quali sono i canali da tener presente:

  • Decide – è chi decide, appunto, e autorizza un progetto indicando i termini di riferimento
  • Raccomanda – chi vuole che il cambiamento avvenga (un progetto è sempre un cambiamento). Ricordate che ogni progetto ha amici e nemici
  • Usa – chi influenza chi comanda
  • Garantisce – l’esperto il cui parere pesa nelle decisioni
  • Sponsorizza – questa persona può anche essere completamente esterna al progetto che state avviando

Spesso più figure coincidono con la stessa persona.

La Comunicazione

Ricordate che in un progetto (sia in fase iniziale di raccolta informazioni, sia nel corso di sviluppo delle varie attività) è importante avviare processidi comunicazione costanti con tutti gli attori coinvolti (dallo sponsor alle risorse umane di progetto, fino ai destinatari finali del risultato). Per organizzare una buona comunicazione, tenete presente la tecnica POURS:

 

  • Piano – organizzatevi cosa dovete dire e cosa dovete chiedere
  • Obiettivo costante – Chiarire costantemente gli obiettivi e mantenete il colloquio per ottenere un feedback (commenti sulle azioni intraprese e sui risultati intermedi e finali)
  • Uso di domande aperte – Meglio domandare in modo diretto e senza preamboli, per ottenere risposte altrettanto dirette e precise
  • Riflessione – ascoltate sempre tutto ciò che vi viene detto e ponete domande chiuse di conferma
  • Sommario – Concordate sempre le azioni da intraprendere alla fine di ogni ciclo di comunicazione (come quello descritto)

Analisi

L’ANALISI SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) è la fase in cui si esaminano:

  • Punti di forza
  • Punti di debolezza (situazione attuale e interna)
  • Opportunità
  • Minacce (concorrenti, esterno)

In base a questi fattori si può individuare gli ambiti chiave di lavoro skill e risorse necessarie e la strategia da perseguire.

Attraverso l’analisi swot si individuano tutte le forze in gioco sia nella situazione attuale che a progetto concluso.

Per quanto riguarda i punti di forza e di debolezza, tenete presente che in generale, gli aspetti da prendere in considerazione sono:

  • capacità del management e dei singoli
  • infrastruttura, cioè impianti ed attrezzature
  • tecnologia (inteso sia come strumenti sia come skill a disposizione/necessari)
  • skill di vendita e di marketing
  • immagine e reputazione
  • budget (risorse finanziarie)

Per quanto riguarda le opportunità e le minacce, dovete prevedere tutti i casi possibili che possono favorire oppure ostacolare il progetto (potete utilizzare la tecnica del “what if”, cioè “cosa succederebbe se…”, naturalmente basata su fatti concreti e numeri, non solo su opinioni personali). Di solito opportunità e minacce sono influenzati da:

 

  • cambiamenti politici, sociali ed economici esterni all’azienda
  • concorrenza (da localizzare geograficamente, a seconda della portata del vostro progetto)
  • target e trend di mercato (cioè obiettivi di mercato e tendenze)
  • resa economica possibile
  • bisogni soddisfatti dai vostri prodotti/servizi e possibilità che tali bisogni mutino

Raccolta di informazioni

Le informazioni vanno raccolte su quattro basi fondamentali per avviare un progetto ben condizionato:

  • tempo
  • costo
  • qualità
  • quantità

Vediamoli nel dettaglio.

Per quanto riguarda il tempo, dovete sempre porvi e porre domande che implichino la valutazione temporale di ogni azione:

Quanto tempo avete a disposizione?

Quanto tempo occorre per completare ciascuna attività?

Vi sono attività che condizionano altre e che potrebbero essere critiche per il rispetto dei tempi globali?

Vi sono scadenze particolari che vincolano le varie fasi di progetto?

Fornitori o appaltatori necessitano di tempi di preavviso?

Quali attività possono essere condotte in parallelo perché non sono interdipendenti?

Il costo, invece, comporta la necessità di porre (e porvi) domande del tipo:

Che budget avete a disposizione?

Ci sono penali che potrebbero entrare in gioco per eventuali ritardi o altri eventi?

Ci sono sovvenzioni?

Vi sono cauzioni da versare o anticipi, ad esempio ai fornitori?

Quanto costerà il progetto?

Qual è il risparmio che si otterrà a lungo termine?

Quanto entrerà invece in modo diretto grazie al progetto?

Per quanto riguarda la qualità, dovrete chiedervi, ad esempio:

Quali risultati devono essere misurati e come?

Chi misura? Chi è responsabile della qualità?

Quando volete controllare la qualità del progetto? (date intermedie e controllo finale)

Quali sono i livelli di qualità accettabili? C’è un grado di tolleranza ed eventualmente qual è?

Quale procedura bisogna adottare quando i requisiti di qualità non vengono soddisfatti?

Quali procedure possono essere adottate o quali azioni devono essere intraprese per garantire un livello di qualità costante?

Quanto pesa la funzionalità rispetto all’estetica?

Vediamo infine le domande per la quantità:

Quanto si può produrre senza discapito per la qualità?

Di quante persone avete bisogno nel team di progetto? Per quanto tempo avete bisogno di esse?

Di quali mezzi (tecnologici e altro) necessita ciascuna persona coinvolta nel progetto?

Chiaramente quelle elencate sono solo indicazioni. Ogni progetto ha una sua natura specifica, per cui sta a voi individuare tutte le domande necessarie alla raccolta di informazioni iniziali in modo da poter disporre di più elementi possibili per la valutazione, l’analisi, la definizione degli obiettivi e la pianificazione di un progetto.

Gli obiettivi

Per definire gli obiettivi si utilizza il test SMART (dalle iniziali delle fasi descritte nell’elenco che segue), che aita a verificare se quello che ci siamo preposti è sufficiente a descrivere bene quali risultati finali vogliamo ottenere dal progetto. Gli obiettivi devono essere:

  • Specifici (avete definito gli obiettivi in modo chiaro?)
  • Misurabili (possiamo misurare i risultati, una volta concluso il progetto?)
  • Attuabili (gli obiettivi sono realistici e realmente raggiungibili entro i termini fissati?)
  • Remunerativi (quali sono i benefici tangibili derivanti per l’organizzazione, per il team o per il singolo dal progetto?)
  • Tempificati (E’ indicata in modo chiaro e corretto la scadenza per il completamento delle attività?)

Un progetto è dunque composto da 4 fasi:

  1. stabilire obiettivi qualitativi e quantitativi (la fase nasce dalla necessità di tradurre in progetto idee, problemi da risolvere)
  2. pianificare e programmare costi e tempi (ovvero verificare la fattibilità del piano, specificare il risultato e pianificare il più possibile – potrà sempre capitare un evento imprevisto, ma se all’inizio la pianificazione è accurata, la possibilità di eventi non desiderati si riduce notevolmente)
  3. mettere in atto il piano di lavoro (e cioè avviare le azioni necessarie e giungere al momento della consegna del risultato)
  4. valutare i risultati (seguire gli stati di avanzamento del progetto, correggendone via via i difetti ed infine eseguire una valutazione puntuale di ciascuna fase e attività e generale di progetto, in modo da poter disporre di un modello di riferimento per eventuali progetti futuri simili a quello che state mettendo in atto).

Valutare il risultato

Stabilire adeguatamente un risultato serve a identificare al meglio l’obiettivo in modo oggettivo e considerando tutti i fattori che portano alla felice conclusione di un progetto.

Fin dall’inizio del progetto, tutti i componenti del team devono conoscere cosa ci si aspetta (il risultato) da ciascuno di loro per considerare raggiunto l’obiettivo. In tal modo tutti sapranno (anche se non viene detto apertamente) che verrà fattauna valutazione dei risultati di ognuno.

Documentazione di progetto

Ricordate che un progetto va documentato in ogni fase! Stabilite inizialmente, dunque, che tipo di documentazione deve essere prodotto per ciascuna attività e da chi e quali sono gli standard da adottare 8ad esempio, non dovrà mai mancare il nome dell’autore della documentazione la data di creazione, le revisioni e le relative date, chi ha partecipato all’attività), quali erano gli obiettivi e come sono stati raggiunti, i tempi impiegati, i costi associati, risorse coinvolte (non solo umane) eventuali procedure di mantenimento o di correzione (sia dell’attività che della documentazione) e così via. Ad ogni attività va inoltre associata una scheda di valutazione.

Tutta la documentazione man mano andrà ad aggiornare la cartella di progetto, nella quale, ovviamente, dovranno essere già contenute le descrizioni di tutti gli aspetti (ivi comprese la corretta definizione di progetto e la pianificazione puntuale, che analizzeremo meglio nei prossimi capitoli) descritti ai paragrafi precedenti.

Nella prima parte di documentazione deve essere anche definito il ruolo di ciascun membro del team di progetto. Vedremo cosa occorre considerare a tal proposito nel paragrafo successivo.

Definizione dei ruoli

Ricordatevi di usare molto tatto e diplomazia, ma che dovete comunque fare gli interessi del progetto. Si possono utilizzare due differenti approccio:

il primo, quello orientato alle persone, richiede più tempo perché le persone si adeguino naturalmente al progetto e si orientino verso i ruoli più congegnali, ma rafforza l’impegno e la lealtà di gruppo;

il secondo, l’approccio alla mansione, pone le esigenze del progetto prima di quelle delle persone e risulta più efficace quando le scadenze sono a breve termine.

Spesso con questo approccio ci si deve preparare ad affrontare più momenti di crisi, poiché solitamente le richieste temporali sono molto vincolanti e le persone incontrano difficoltà, rendendo difficile lo sviluppo di lealtà di gruppo e impegno.

Il primo approccio è sicuramente il migliore, ma non sempre è possibile sceglierlo. In ogni caso, cercate sempre di selezionare le persone giuste, tenendo presente che a ciascun membro del team tende in modo naturale ad assumere specifici atteggiamenti, ovvero in generale potrete notare che ci sono sempre persone che tendono a comportarsi in uno dei modi descritti di seguito:

  • il coordinatore – la persona che funge da coordinatore ed assume il compito di chiarire gli obiettivi al gruppo e favorire il processo di decision-making collegiale. Spesso però non porta a termine la discussione, delegando gli altri;
  • il docente – è la persona che seguirà più da vicino il processo di cambiamento, cercando di agevolarlo (mediante azioni di formazione). In generale, comunque, è anche colui che si aspetta la modifica immediata dei comportamenti da parte degli altri;
  • l’attuatore – trasforma le idee in azioni pratiche (o a volte definisce un vero e proprio piano di dettaglio). Può capitare che si senta poi così coinvolto da risultare inflessibile e poco tollerante sui risultati prodotti da altri;
  • il tecnicone – in genere si identifica con il tecnico vero e proprio, il problem solver tecnologico, per esempio. In genere è creativo ma ha difficoltà a seguire strettamente il piano;
  • il mediatore – è colui che comprendetutti gli altri e come interagire immediatamente. In genere, però, tende a perdere interesse nel progetto una volta che viene terminata la fase di pianificazione;
  • chi si sente “parte del team” – generalmente queste persone incoraggiano e appoggiano gli altri e sono piuttosto diplomatiche, anche se a volte tendono ad evitare conflitti a discapito del progetto;
  • il controllore – chi controlla e valuta tutte le fasi e le attività del progetto.  Potrebbe però non essere in grado di stimolare gli altri ed essere visto dal gruppo in modo negativo;
  • l’ansioso – è la persona che cerca di fare in modo che il progetto sia completato nei tempi giusti ma tende a fare tutto autonomamente ed in modo eccessivamente apprensivo.

Per stabilire bene il ruolo che una persona (voi compresi) può avere in un team di progetto, sia per carattere, sia per capacità, ponetevi (e ponete, se è il caso) alcune domande fondamentali e le cui risposte vi forniranno l’orientamento corretto:

Quali skill ha la persona?

Ha conoscenze specifiche?

Qual è la sua ultima esperienza di progetto? Cosa ne ha appreso?

Si dedicherà a tempo pieno al progetto?

Chi valuterà l’operato della persona?

Come potrà comunicare se c’è un problema o informarvi in caso di successo?

Chi si occuperà delle esigenze dei componenti del gruppo di progetto?

Qual è la situazione operativa ottimale per ciascuna persona?

 

© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

 

Il Project Management e il ciclo di PM

IL PROJECT MANAGEMENT E IL CICLO DI P.M.

Tratto da www.mtcube.com/
Scritto da
Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD
Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano

Gestire un progetto significa condurre una serie di attività che coprono il lasso di tempo che intercorre tra la nascita di un progetto e la sua conclusione.

Chiaramente, detta così, la definizione è molto generica, in quanto ci sono infiniti tipi di progetto, attività di diversa tipologia e diversi stati che rappresentano momenti cruciali di verifica. Dobbiamo dunque approfondire il concetto e non dare nulla per scontato: condurre un progetto non è facile come può sembrare e non coinvolge solo attitudini personali, ma regole e tecniche che guidano nella pianificazione, nel controllo e nella valutazione di tutte le componenti coinvolte.

La prima cosa da tener presente è che in generale qualsiasi progetto comporta un CAMBIAMENTO, solitamente causato da alcuni fattori riscontrabili:

    1. nuove offerte o revisione di quelle attuali. Ad esempio, ridurre i costi per essere più competitivi comporta la necessità di ridurre e monitorare anche le spese connesse ad un processo di produzione e dunque effettuare controllo e monitoraggio di qualità e quantità delle risorse.
    2. Idee e prodotti nuovi, che portano allo sviluppo di nuovi mercati.
    3. La domanda da parte del mercato, la richiesta di informazioni reperibili facilmente e velocemente.

Progettare significa proporre, pianificare, predire un risultato basandosi su dati noti. Ogni attività comporta il coordinamento di azioni eseguite da noi o da altri, in perfetto equilibrio ed armonia.

Quando ci viene assegnato un progetto, dobbiamo innanzitutto essere sicuri di condividere la visione di chi l’ha ideato, ovvero conoscere perfettamente le condizioni iniziali, i risultati attesi e gli obiettivi finali. Ogni dubbio va sciolto all’inizio.

Come per il software (la cui creazione è di per sé un progetto), anche nel caso di project management, si parla di CICLO di Project Management.

Tale ciclo, illustrato nello schema seguente, implica la successione di fasi che portano alla gestione e conclusione di un progetto.

Non ci stancheremo mai di ripetere quanto sia importante PIANIFICARE, in modo da poter stabilire momenti di verifica ed obiettivi intermedi e finali, così da monitorare e documentare il progetto in ogni fase.

Ciascuno dei momenti presi in considerazione nella figura va, infatti, documentato e verificato, in modo da controllare se le azioni condotte rispondono alle esigenze di progetto e ne rispettano tutti gli obiettivi.

 

 

 

© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD