Social Business

Il Social Business

 

Il Business che diventa Social

 

I nuovi trend delle aziende: collaborazione e partecipazione

Secondo uno studio dell’IBM del maggio del 2012 condotto su 1709 CEO (amministratori delegati) di 64 Paesi, per una organizzazione i fattori chiave per avere buone performance e la giusta efficienza non sono più soltanto gerarchia e controlli, ma anche condivisione delle informazioni, scambio di esperienze e competenze, utilizzo dei social media, partnership esterne all’azienda

I leaders, trovandosi di fronte ad un mondo sempre più globalizzato, ad una evoluzione tecnologica in continuo aumento e ai cambiamenti culturali (e di gusti) dei consumatori, per mantenere sul mercato le proprie aziende cercano di renderle il più possibile flessibili e reattive. 

Ecco dunque che si cerca di trovare nuovi strumenti per motivare e rendere efficienti i dipendenti, per coinvolgere i clienti partendo dalle loro specifiche esigenze, e si aprono le porte alla creazione di nuove  partnership per accrescere la competitività della propria organizzazione.

Il trend è dunque quello di operare dei cambiamenti a livello culturale, aprendosi alla collaborazione e cercando di eliminare i limiti, le gerarchie ed il modo di lavorare come “lupi solitari”; i dipendenti, ora più che mai risorse umane, vengono spinti ad imparare gli uni dagli altri, condividendo esperienze e competenze senza gelosie, ad individuare soluzioni grazie all’intelligenza collettiva per crescere insieme. Lo sviluppo di un clima di lavoro collaborativo è considerato un obiettivo prioritario dal 63% dei CEO, e questa percentuale sale ancora se si guarda alle sole aziende con i migliori risultati in termini di fatturato e produttività.

Questa tendenza alla collaborazione è visibile anche nel fatto che nella selezione dei nuovi dipendenti il trend è quello di privilegiare i profili di persone che dimostrano capacità di collaborazione (75%), abilità nella comunicazione (67%) e creatività (61%); che sappiano cioè lavorare in gruppi aperti, farsi coinvolgere con modalità non convenzionali e tecniche di apprendimento esperienziali per innovare e migliorare le performance individuali e dell’azienda.

In un clima aziendale estremamente collaborativo ed aperto è essenziale conoscere nel modo più preciso possibile i bisogni e le abitudini dei propri clienti: il 72% dei leader è infatti convinto che indagare sulle esigenze delle persone sia un requisito fondamentale per la competitività dell’azienda. Ecco dunque che una delle caratteristiche principali delle organizzazioni diventa l’utilizzo di strumenti che aiutino a raccogliere informazioni sui clienti e ad analizzarle trasformandole in indicazioni per il cambiamento. Parallelamente, l’azienda deve saper rispondere tempestivamente ai nuovi bisogni individuati, sveltendo le procedure decisionali interne e rendendo dunque più snello e dinamico il sistema comunicativo.

Questo insieme di tendenze, tutte volte a stabilire un nuovo clima imperniato sulla collaborazione, costituiscono il social business.

 

Cosa è il Social Business

Il Social Business è un’organizzazione che ha fatto in modo di coinvolgere nella sua vita organizzativa tutti gli individui che compongono il proprio ecosistema (dipendenti, clienti, partner, fornitori) al fine di massimizzare il valore scambiato; in poche parole, il business deve adattarsi alla comunità dei clienti in modo da incontrarne i bisogni.

Dunque:

  • Perde importanza la separazione tra ambiente interno e ambiente esterno dell’azienda, perché le decisioni e le proposte dalle aziende al mercato non sono più gerarchicamente superiori a quelle dal mercato all’azienda.
  • I co-decision maker e i promotori del cambiamento dell’azienda non sono più i soli manager, ma neanche i soli clienti. Oltre che dai manager, l’evoluzione organizzativa può essere guidata indistintamente dai clienti, dai dipendenti, dai partner e dai fornitori. Tutte questecategorie divengono co-protagoniste.
  • Gli scambi tra organizzazione ed ambiente esterno non sono portati avanti tramite mera comunicazione, ma tramite un approccio basato sul coinvolgimento.
  • L’organizzazione non esiste più soltanto per arrecare vantaggio agli stakeholder tradizionali, ma anche per scambiare valore con l’intero ecosistema. E’ come se improvvisamente il gruppo degli stakeholder avesse inglobato anche l’ecosistema e fosse entrato in l’azienda. E’ opportuno notare come questo scambio miri ad amplificare, in un’ottica di network e proprio grazie all’ecosistema, il valore generato per i vecchi stakeholder. 

 

Un Social Business dunque è un’azienda che si pone in una relazione osmotica con il proprio ecosistema ed è capace di adattarsi di continuo alle esigenze intercettate. 

 

Rendere l’organizzazione Social aumenta l’efficienza della stessa e ne incrementa il potenziale in varie aree:

All’interno dell’organizzazione migliora le performance economiche (profitti, margini, produttività, ecc…), aumenta l’efficienza, cattura e trattiene conoscenze istituzionali, aumenta la conoscenza delle opportunità di business e la reattività, migliora la collaborazione tra i dipendenti e i dipartimenti, l’attenzione alle richieste di aiuto, gli scambi, il coinvolgimento, riduce i traffici email e l’information overload, abbatte i costi di viaggio, quelli di logistica facilita l’emergenza di un capitale sociale collettivo, attira maggiormente i nuovi talenti, ottimizza i processi interni. 

All’esterno dell’organizzazione riduce i costi di Customer Care, migliora la soddisfazione dei clienti, aumenta le vendite e ne abbrevia il ciclo, riduce i costi del marketing, migliora la reputazione e la visibilità del brand, le vendite, i tassi di conversione (attraverso online ambassadors e community virtuali)

Attraverso l’organizzazione riduce il time to market, i costi di sviluppo del prodotto, i rischi, aumenta le probabilità di successo dei nuovi prodotti, semplifica lo sviluppo di nuovi modelli di business, garantisce l’accesso a fonti illimitate di idee e feedback per il miglioramento del prodotto.

 

Caratteristiche essenziali del fenomeno

Non c’è Social Business se l’organizzazione non è in grado di:

  • Mettere al centro la persona. Gli utenti vanno considerati allo stesso livello degli stakeholder tradizionali.
  • Ascoltare. L’azienda deve abbattere le barriere (tra dipartimenti e verso l’esterno) per ascoltare i segnali che vengono dalle persone.
  • Rispondere. L’azienda deve coinvolgere l’interno ecosistema nella produzione di una risposta efficace, coordinata, reattiva, trasparente e appropriata allo stimolo ricevuto, indipendentemente dal canale in cui la discussione è avvenuta.
  • Imparare ed evolvere. E’ necessario fare tesoro di quanto appreso in modo da poter continuamente migliorare il processo di lavoro ed incrementare i benefici per tutte le parti coinvolte.
  • Diventare Social. Tutti i processi sono dinamicamente e organicamente organizzati basati sulla raccolta dei feedback in linea con le esperienze di tutti gli utenti dell’ecosistema.

 

Se all’inizio dell’era dei social media la maggiore parte delle organizzazioni declinava questi strumenti all’interno di modalità comunque tradizionali di operare, un approccio profondo di social business va oltre la semplice reazione alla conversazione per tradurre i segnali (dei dipendenti, clienti e partner) in indicazioni concrete, come ad esempio linee guida operative che stimolino un miglioramento dei processi e della cultura organizzativa.

La cultura da isolata deve divenire persona-centrica, l’approccio organizzativo da inconsapevole a guidato dall’esperienza, il coinvolgimento dei clienti da nullo deve divenire basato sulla co-creazione, e la tecnologia sociale da nulla deve divenire guidata dai processi sociali.

 

Un prodotto dei social media

In un certo senso, il Social Business è la risposta più logica alla "tecnolgia social" e ai social media. Il Social Business riprende i concetti social (condividere, valutare, recensire, connettersi, collaborare: tutte parole chiave di social network come Facebook o Twitter) e li immette nel mercato. Si è capito come i comportamenti sociali e lo sviluppo di comunità di conoscenza che collegano le persone e le loro idee possono rendere i processi organizzativi più veloci ed efficienti. In questa ottica dunque il social business è più di un semplice cambiamento nel modo di fare management, è un nuovo modo di pensare e di interagire, è un nuovo network che connette le persone, che si connette con altri network e che è basato sulla dinamicità. E’ l’organizzazione che va dai clienti, che ascolta ciò che a loro piace, ciò che vogliono, i loro bisogni, e convoglia tutto ciò nel proprio business, dove processa queste informazioni e le utilizza per creare nuovi prodotti o servizi, di cui poi i clienti parleranno, su cui esprimeranno opinioni, e così ricomincerà il ciclo.

Il cliente, a seguito dell’interazione con il brand, con i prodotti o i servizi, ottiene anche specifiche informazioni riguardo i processi organizzativi e probabilmente anche un’idea su come l’organizzazione potrà servirli e soddisfarli in futuro.

Dopo una transazione, il cliente produrrà una propria opinione riguardo l’idea del prodotto (o le innovazioni nei servizi), il customer service, l’espansione futura dell’azienda, i problemi interni, la competitività e via dicendo; questa opinione potrà essere richiesta dall’azienda, in modo da potersi modellare su quanto percepito dai clienti.

Il risultato della condivisione di informazioni e del loro utilizzo all’interno dell’organizzazione è il punto focale del social marketing, che gli permette di essere sempre in linea con il mercato, di capire quali sue caratteristiche sono accettate e quali rigettate.

Tecniche di social Business diventano dunque il Social Media Marketing, lo sviluppo di un prodotto/servizio sociale, la ricerca di risorse umane collaborative, un management focalizzato sulle relazioni "social" col pubblico, le community di clienti, l’attenzione per l’ecosistema attorno al social business.

 

Un metodo di accrescimento non soltanto per l’organizzazione

Come è possibile dedurre da quanto fin’ora detto, il principio base del Social Business è la semplificazione: semplificazione dei processi, delle comunicazioni, dei coinvolgimenti. Emergono concetti quali il vendere prima l’idea e poi il prodotto, e di costruire questa sulla base di quanto voluto, consigliato, parlato o raccomandato dalle persone. E’ il contatto che produce possibilità di vendita, di transazione. Se è vero che questo è un modelloche può portare molto all’azienda, è anche vero che produce benefici nei confronti delle persone esterne, in quanto aumenta le loro esperienze e conoscenze, e alimenta la loro possibilità di scambiarsi opinioni e suggerimenti, di confrontarsi, di socializzare. E, si sa, il confronto è alla base del progresso.

 

 

 

 

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  • www.eventreport.it (28/05/2012), IBM Global CEO Study: i nuovi modelli di management sono più aperti e condivisi 
  • www.socialbusinessforum.com

 

 

 

 

 

© Social Business – Laura Liguori

 

 

 

Conclusioni

Conclusioni

Ad ulteriore convalida delle tesi sopra esposte, si ritiene opportuno procedere ad un’analisi di maggior dettaglio, utilizzando i risultati parziali dei questionari per singola agenzia. In altre parole, ci si focalizzerà sui gap delle varie agenzie, ricavando da ciò delle conclusioni maggiormente ponderate. A tal fine si utilizzeranno delle “variabili empiriche di controllo”, che serviranno a dimostrare se effettivamente le considerazioni fatte sulla base del report medio di gruppo, trovano conferma nei risultati parzali delle singole agenzie. Si è così richiesto alle agenzie sottoposte ad indagine alcune informazioni di natura oggettiva, ossia quantificabili, da leggere alternativamente come gli effetti e le con-cause del non corretto o appropriato utilizzo delle leve motivazionali, qualora si evidenzi una loro corelazione con le leve stesse. Per maggiore chiarezza è opportuno procedere con ordine, analizzando i singoli aspetti. Perchè, poi, l’analisi parziale evidenzi dei pesi più determinanti, rispetto al particolare fenomeno osservabile in una singola agenzia, si è scelto di riaggregare le 12 agenzie in 4 gruppi caratterizzati dalla presenza, al loro interno, di agenzia con variabili di controllo analoghe. Per facilitare i confronti e riottenere report riferiti alle nuove unità di analisi (i gruppi omogenei e non la singola agenzia), si è ristrutturato in Matrix l’organigramma originario dell’azienda, introducendo le nuove modifiche.

Ritornando alla trattazione delle variabili di controllo, vengono adesso approfondite in dettaglio. Per quanto riguarda la selezione, si è scelto di richiedere il numero di ore di assenteismo mensile, ipotizzando che un eventuale elevato valore sia imputabile ad un’errata selezione di persone non motivate. Come da ipotesi di partenza, i gap attitudinali non sono correlabili a questa leva, essendosi riscontrati in tutti i gruppi bassi tassi di assenteismo. Riguardo alla disponibilità di percorsi di carriera, si è richiesta la permanenza media (in termini di mesi) dell’agente all’interno dell’affiliato, constatando come i gap attitudinali non siano nei gruppi di agenzie con permanenza media elevata. Evidentemente non sono importanti, nella fattispecie, gli incentivi a lungo termine, non venendo questo percepito come un lavoro che consente un elevato sviluppo di carriera. Non si può dire la stessa cosa riguardo una leva che sta sullo stesso orizzonte temporale: la formazione, essendo stata richiesta, in questo caso l’anzianità media (in termini di anni) dell’affiliato di provenienza. I gap attitudinali si sono concentrati maggiormente nei gruppi di agenzie più longeve, le quali, quindi, oltre a non aver investito in passato in formazione, sono probabilmente portatori di metodi gestionali più arretrati, non percependo l’importanza e la forza motivazionale dell’apprendimento continuo. Per quanto riguarda la comunicazione interna e il team working, i risultati parziali sobbalzano quelli sintetici. In questo caso infatti la variabile richiesta è stata il numero di riunioni e focus group mensili, laddove i maggiori gap si sono concentrati sui gruppi di agenzie che meno utilizzano questi strumenti di partecipazione e ascolto. Ciò conferma l’appropriatezza del loro utilizzo, che come si è detto era stata già prevista in ipotesi. Lo stesso dicasi per il clima interno, la cui appropriatezza è stata misurata da attività collaterali come newsletter, cene, tornei aziendali e quant’altro. Un elevato turnover annuale, è stato poi il parametro che ha spiegato il fallimento di politiche di incentivazione a breve termine, tra cui si fa rientrare la trasformazione di parte della retribuzione da variabile in fissa. Essendo i gap attitudinali correlati con le agenzie affette da più alto turnover, ciò non ha fatto altro che confermare le già previste caratteristiche “strutturali” del settore. Infine i gap attitudinali si sono maggiormente concentrati nelle agenzie in cui più carente è stata la predisposizione di indici di performance e la predisposizione di blueprint e manuali operativi, confermando come siano da ritenersi strategici, come previsto soprattutto nel contesto in esame, le politiche di goal setting e job desciption.

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© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

La correlazione tra leve motivazionali e performance

La correlazione tra leve motivazionali e performance

L’utilizzo dello strumento informatico Matrix si inserisce in questa fase in cui si intende misurare il livello di motivazione delle risorse attualmente impiegate in azienda.

Come si è visto nella sezione a ciò dedicata, questa attività deve basarsi sulla individuazione di un profilo ideale a monte, a cui raffrontare le rilevanze empiriche derivanti dall’analisi delle performance, per una maggiore validazione dei criteri caratterizzanti il profilo ideale stesso.

In questa attività ci si è raccordati con il responsabile di area, insieme al quale sono state preliminarmente individuate le competenze distintive di base che devono caratterizzare il ruolo in esame, affinché esso possa realizzare le performance attese e gli obiettivi di business.

Tali competenze astratte sono state poi tradotte in comportamenti osservabili e di comportamenti attesi.

Si sono inoltre tradotti i comportamenti osservabili in attitudini più generiche, caratterizzanti una prestazione eccellente, in modo da sottoporre agli agenti il test attitudinale presente in Matrix, confrontando i risultati su grandezze omogenee.

In conclusione, una volta definiti i livelli di competenza, i comportamenti osservabili, le attitudini associate ed i rispettivi pesi, si arriva alla definizione del “profilo ideale”.

Questa operazione viene effettuata su Matrix, attraverso la funzione Configura . Volendo poi associare, come detto le attitudini generiche a prestazioni specifiche, si è ritenuto di operare una ancora maggiore contestualizzazione del campo di indagine, ridefinendo un nuovo profilo ideale mediato, ricavato dal profilo di un “agente modello”, ossia di un agente che le performance storiche dimostrano aver avuto il maggiore incremento di sviluppo delle competenze strategiche del ruolo, come da rilevazioni trimestrali riportate in figura.

Ciò si realizza in Matrix dal  menù Analisi & Valutazioni. Si mostra di seguito l’output che ne viene fuori da queste operazioni.

Si è proceduto, a questo punto, a sottoporre il test attitudinale presente in Matrix agli agenti delle 12 agenzie del comprensorio catanese. I risultati serviranno ad individuare le variabili motivazionali coinvolte, attraverso il confronto che Matrix automaticamente fa tra il profilo analizzato e il profilo ideale, precedentemente impostato. Inoltre attraverso i report prodotti da Matrix si potrà ricavare l’adeguatezza nell’uso delle leve motivazionali prima indicate.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

L’ e-HR come soluzione ai fabbisogni informativi

L’ e-HR come soluzione ai fabbisogni informativi

Come si è detto l’adozione di un sistema di e-HR ha l’obiettivo di contribuire allo sviluppo del sistema organizzativo cercando di integrare l’area delle Risorse Umane con le altre componenti funzionali dell’azienda. Per e-Hr in altre parole si intende un modo di pensare l’organizzazione e la strategia aziendale che punta sull’utilizzazione delle nuove tecnologie per migliorare sia le finalità della funzione Risorse Umane, sia l’offerta dei servizi alla Risorse Umana.

Le motivazioni che portano ad una scelta di questo tipo, si riallacciano sostanzialmente alla necessità di dover far emergere dei dati richiesti da sempre più complessi processi decisionali in un contesto di internazionalizzazione, all’esigenza di maggior efficienza e velocità di comunicazione. In uno scenario di questo tipo, il successo delle organizzazioni è sempre più spesso legato alla capacità di far leva sul proprio patrimonio di conoscenze, ossia concentrandosi prevalentemente su attività “knowledge intensive”e fondando il proprio vantaggio competitivo sulle competenze delle proprie persone .

I dati, infatti, ancora prima di divenire informazioni, fanno parte del capitale intangibile di un’azienda, ovvero quella parte di capitale che non è visibile materialmente ma è ricca di valore intrinseco per le strategie di business che un’azienda decide di adottare. Compito di un sistema di ICT deve allora essere quello di rendere visibile tale capitale intangibile, fornendo ad esempio report e statistiche che i manager di linea possono usare nel prendere le decisioni che influiscono sulle persone e per motivarle al meglio.

Ciò consente alla funzione Risorse Umane di assumere un ruolo più strategico e di dimostrare l’impatto economico di ogni iniziativa, permettendo ai manager di linea di prendere decisioni più accurate e in tempi minori sulle persone, dal momento che si dispone di un set più approfondito di informazioni.

L’area delle Human Resources può in definitiva oltrepassare il confine della funzione amministrativa e diventare quella che guida il business verso il cambiamento, antincipandone le esigenze e assicurando all’organizzazione le risorse necessarie (sia in termini qualitativi che quantitativi) a realizzare le strategie aziendali.

Un migliore utilizzo della conoscenza presente in azienda deve necessariamente passare da un’attività di valorizzazione delle competenze delle persone, gestendone i percorsi di sviluppo e crescita professionale. I fabbisogni informativi che un sistema di e-HR deve coprire per soddisfare tali fini, possono spaziare fra diversi processi: selezione, formazione, sviluppo, gestione della performance, clima, competenze, retribuzioni, etc.  I sistemi di ICT, infatti, accrescono in primo luogo le possibilità di comunicazione interna, arricchendo le forme di “interattività on-line” con i dipendenti, perchè diffondono più rapidamente le informazioni via web mediante newsletter online.

Consentono, ad esempio, di realizzare bacheche informative su procedure, budget, ordini di acquisto, politiche aziendali, illustrazione di benefit, status della carriera, storia dell’azienda e elenco dei membri, o rispondere a quesiti riguardanti autorizzazioni, permessi, ferie, appuntamenti, note spese, piani di pensionamento. La possibilità di comunicare istantaneamente e globalmente permette di superare barriere spaziali e gerarchiche, offrendo alle singole risorse la possibilità (e in parte anche l’obbligo) di aggiornare continuamente le proprie conoscenze professionali.

Il management, attraverso un’azione concertata con la Funzione HR, può così favorire nuove formule di apprendimento e consulenza “a distanza” (e-learning, e-coaching), che consentono al dipendente di apprendere secondo le modalità di tempo e di spazio preferite, con il supporto di materiali aggiornati e di tutor. Come si vedrà nella trattazione del caso pratico, i sistemi di e-HR sono anche dei fondamentali strumenti elettronici per la valutazione della performance e della coerenza delle posizioni con le aspettative del management, consentendo tra l’altro di registrare delle auto-analisi dei “gap” di competenze (ad esempio tramite test). I percorsi di carriera, così, possono diventare più visibili e direzionabili da parte dei singoli dipendenti, resi autonomi nella gestione delle informazioni che li riguardano e più direttamente disegnabili dal management di linea, attraverso l’introduzione di intranet aziendali che li specificano e palesano tramite password individuali on line.

Un esempio emblematico è l’introduzione da parte delle maggiori multinazionali del “job posting on line”, con cui, tramite l’intranet aziendale, si consente di consultare personalmente le offerte di percorsi di carriera alternativi o in linea con il proprio potenziale di sviluppo, candidandosi direttamente alla persona di riferimento e superando meccanicistiche barriere gerachiche (ovviamente rimane l’obbligo del preavviso all’area di appartenenza). Questo significa conoscere e gestire i propri dipendenti come se fossero clienti, differenziando trattamenti e interventi su misura sulla base delle competenze al momento acquisite, dell’importanza del ruolo ricoperto, delle preferenze individuali e dei bisognifuturi dell’organizzazione.

Con i nuovi strumenti informatici i manager possono pertanto definire con i propri collaboratori gli obiettivi di apprendimento e verificare i progressi realizzati. Tale circostanza, come è ovvio, ha degli importantissimi riflessi sulle attività di reclutamento, di programmazione formativa del personale e sulla progettazione organizzativa, che assumono una connotazione sempre più personale e favoriscono un maggior senso di responsabilizzazione nel dipendente, generato così da un’autentica motivazione. Un sistema di e-HR, inoltre, facilita la creazione di una vera e propria banca dati, in cui possono essere archiviati dati grezzi o elaborati, come quelli per la gestione degli adempimenti (ad esempio quelli relativi all’assunzione), dati e proiezioni sul costo del personale (ad esempio dati su assenteismo, sul turnover), dati e informazioni sui piani retributivi, etc.

Si realizza così un patrimonio di conoscenze che fornisce indicazioni utili alla gestione per un monitoraggio continuo, liberando il management delle Risorse Umane da carichi operativi o ripetitivi (la parte puramente amministrativa) e consentendogli di dedicarsi ad attività maggiormente strategiche. I sistemi di e-HR rendono inoltre più facili e immediate le azioni correttive e di miglioramento, poiché consentono indagini di scenario, come le simulazioni di impatto sul costo del lavoro nell’ipotesi di cambiamenti organizzativi, la definizione ottimale della politica retributiva in base al tempo di ritorno dei differenti programmi di incentivi, e così via. Tuttavia affinché le opportunità offerte dalla tecnologia possano tradursi in vantaggi concreti, le politiche di innovazione e di investimento che un sistema di e-HR implica, non devono essere dettate solamente dalla ricerca di un ottimizzazione dei tempi e delle energie spese in attività caratterizzanti la gestione delle Risorse Umane, ma comportano anche una revisione complessiva  della sua organizzazione, dei suoi processi e delle sue finalità.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

La motivazione programmata e l’approccio destrutturato

La motivazione programmata e l’approccio destrutturato

La programmazione della mansione e più in generale la progettazione organizzativa, limitano fortemente la possibilità decisionale del soggetto, venendo spesso percepite come una sorta di gerarchia o supervisione diretta. E’ necessario pertanto considerare che tali attività, riducendo il livello di autonomia nel lavoro di un soggetto, possano abbassare il suo senso di autostima e di realizzazione ed intaccare i fattori motivazionali ad essi legati.

Risultano inoltre più efficienti in situazioni che non richiedano lo svolgimento di attività complesse, per le quali non si prevede una certa discrezionalità degli operatori, o per attività complesse, ma il cui coordinamento deve essere fatto a monte, non avendo il singolo soggetto un visione di insieme tale da poterle organizzare. Si tratta di un allineamento dei comportamenti basato sui valori e sulla standardizzazione degli interessi, approccio questo che in parte mitiga la mancanza di autonomia nel proprio lavoro, per focalizzarsi, invece, sugli aspetti motivazionali derivanti dal partecipare, con un proprio ruolo ben specifico, alla realizzazione di uno o più interessi comuni e condivisibili. Questo approccio prevede infatti l’omogeneità della cultura che riguarda il lavoro comune, individuando dei principi che ispirino il lavoro dei singoli soggetti. Viene di solito utilizzato nelle situazioni più complesse o ambigue o laddove esista una difficoltà di comunicazione.

Casi tipici possono essere quindi le multinazionali o i franchising, dove è essenziale la replicabilità delle prestazioni nei diversi contesti e dove la relazione con l’azienda non si esaurisce nel rapporto con i soggetti appartenenti al proprio ambito lavorativo, ma deve includere anche l’appartenenza ad un’azienda portatrice di valori più ampi e generali. In questi casi, essendo molto sfumati i rapporti fra la periferia ed il centro in termini di relazionalità e comunicabilità, si cerca di uniformare la prestazione lavorativa orientandola verso valori di riferimento più globali, che come precedentemente esposto spesso coincidono con la missione aziendale. Essendo tuttavia impensabile mettere in pratica tale meccanismo di compensazione tra gli interessi aziendali e gli interessi dei soggetti, ricercando un equilibrio con ogni collaboratore, ciò si risolve nella pratica gestionale nello stabilire valori il più condivisi possibile, una sorta di valori medi, in cui i diversi soggetti non si rispecchieranno allo stesso modo, per via della loro individualità.

Non prendendo al momento in considerazione il fattore demotivante dovuto alla eccessiva ripetitività delle mansioni, si può dire che la progettazione delle mansioni conferisce una certa “programmabilità” della  motivazione, che in sintesi si risolve in un senso di sicurezza. Si può ottenere una programmazione della mansione e una ripetibilità dell’assetto organizzativo in diversi modi. Attraverso una standardizzazione degli input, ossia definendo regole e procedure standard di esecuzione relative al comportamento organizzativo. Viceversa, per tenere maggiormente in considerazione i fattori incentivanti legati all’autonomia, si può procedere ad una standardizzazione degli output, adottabile allorquando si abbia una precisa consapevolezza e significatività dell’obiettivo finale, ma non un’altrettanto precisa conoscenza delle modalità di attuazione dello stesso. In questo caso i compiti sono descritti non in termini di attività da svolgere ma di obiettivi da conseguire, ma, per essere significativi, si richiede la misurabilità degli output.

Come si è avuto modo di vedere nei precedenti paragrafi, è ancora indubbio se i fattori intrinseci siano meno rilevanti rispetto a quelli estrinseci nel determinare il livello di felicità/benessere dell’individuo. Tuttavia ai fattori estrinseci viene dato maggior rilievo nella formulazione delle politiche manageriali per la gestione delle risorse umane, essendo più facile monitorare degli aspetti osservabili e misurabili. Le tecniche classicamente utilizzate in passato per allineare i comportamenti organizzativi in termini di motivazione e prestazione sono stati la partecipazione agli utili e la comproprietà. Essi ad oggi si rivelano in parte insufficienti, anche perchè sottintendono l’azione di fattori incentivanti che influenzano il livello motivazionale solo nel lungo termine, e solo in seguito a risultati performanti. Ecco perchè è sempre più importante agire sulle modalità di espletamento del lavoro, sul rapporto nel breve termine tra il soggetto e il suo lavoro, in ultima analisi sulla progettazione di una mansione dalle caratteristiche motivanti. L’attaccamento verso il proprio lavoro, poi, è un parametro che raramente viene utilizzato per giudicare i lavoratori di una data organizzazione, soprattutto da parte di coloro che si limitano a considerare solo il raggiungimento degli standard nella valutazione delle performance dei propri addetti. In definitiva, avere un ruolo in un’organizzazione, significa trovare un equilibrio dinamico tra le costrizioni e i limiti, che ogni organizzazione necessariamente impone, e gli spazi di decisionalità autonoma sotto la propria responsabilità che devono essere esercitati. Vanno fatte, in questa sede, ulteriori considerazioni su cosa debba intendersi per autonomia. 

Il cambiamento nelle organizzazioni è diventato uno stato “normale”, e la sua gestione è parte del lavoro del management. Troppi fattori cambiano in maniera veloce e imprevedibile per poter attendere che la strategia scenda lentamente attraverso l’albero gerarchico. Le aziende che competono sulla frontiera permettono alla strategia di essere diretta dalle persone che sono più vicine all’azione; il successo non viene da idee attentamente pianificate al vertice, ma da mosse competenti, rapide e agili al livello delle aree d’affari. Così, le crescenti esigenze di integrazione fra ruoli e funzioni aziendali destrutturano i confini delle posizioni organizzative, aumentano la discrezionalità dei compiti e attenuano la possibilità di predefinire il cosa e il come fare nelle specifiche situazioni di lavoro. Sempre più spesso, lo svolgimento di attività complesse richiede in via preliminare ai lavoratori capacità e rapidità nell’analizzare problemi, prendere decisioni, proporre soluzioni e delineare percorsi, in un sistema nel quale è sempre più difficile osservare e misurare i risultati. La competenza è attualmente definibile come la capacità di controllare e governare l’incertezza, mediante prestazioni costruite volta per volta e poco formalizzabili.

Nella società della conoscenza e del lavoro dematerializzato, dell‘incertezza e del continuo divenire, le organizzazioni hanno sempre meno “materialità“, nel senso di strutture e ruoli definiti, ma anche di compiti e processi stabiliti. Questo le porta a perdere ogni riferimento tradizionalmente legato alla struttura organizzativa nel suo complesso (come la consueta visione di mestieri, funzioni o livelli), e ad assumere dimensioni più individuali ma anche più individualizzate, ad essere cioè sempre più “knowledge” e “learning”, dimensioni appunto prima individuali che organizzative. Come si è visto, Argyris ha focalizzato l’attenzione sull’autonomia e sullo sviluppo della personalità nel lavoro. Nelle sue revisioni più recenti parla inoltre di “apprendimento organizzativo” e di “learning organization”, intendendo cioè delle configurazioni aziendali essenziali al raggiungimentodi alte performance, attraverso lo sviluppo di canali flessibili di comunicazione non solo di tipo verticale ma anche laterale. Un tale assetto organizzativo oltre a essere strategico allo sviluppo e alla competitività aziendale, permette anche un apprendimento di tipo individuale, ciò che si riflette sulla motivazione e sul coinvolgimento nel lavoro.

Se la concezione tayloristica dell’organizzazione del lavoro, ha relegato la nozione di “apprendimento” a pura gestualità corporale e rispetto di una tempistica cadenzata dal ritmo della produzione, il concetto di learning organization si riferisce invece ad una struttura organizzativa che, nel suo complesso, sviluppa delle pratiche volte ad ampliare conoscenze e routine, al fine di assicurare all’organizzazione stessa una migliore capacità di adattamento e di risposta alle perturbazioni imposte dall’ambiente esterno. Infatti, a parere di Argyris, caratteristica fondamentale dei processi di apprendimento nel contesto dei nuovi modelli organizzativi, è la dimensione di “apprendimento continuo” che sono chiamati ad assumere, non tanto come risposta o reazione di fronte all’emergere di “discontinuità” (di natura tecnologica, organizzativa, di creazione o di passaggio ad nuovo ruolo, ecc.), ma come una modalità normale di accompagnamento della crescita individuale e leva autonoma di cambiamento. Argyris ritiene inoltre che uno strumento privilegiato, per lo sviluppo delle abilità personali, è la riflessione in azione o pensiero riflessivo, inteso sia come riflessione nel corso dell’azione (discontinuous thinking)  che riflessione sull’azione compiuta e sull’esperienza. In questa prospettiva di apprendimento, non è sufficiente attenersi a delle procedure; diviene invece imprescindibile attivare nei processi di lavoro una risorsa poco proceduralizzabile, vale a dire la creatività,  fatta di ridondanza informativa, elaborazione inconscia, esercizio dell’immaginario, pensiero laterale e pensiero positivo . Tutto ciò implica l’emergere di nuovi atteggiamenti che facilitano la responsabilizzazione individuale e collettiva, secondo una logica partecipativa invece che secondo un’ottica di obbedienza. Inoltre l’apprendimento continuo,  proprio per questa sua natura dinamica e mutevole, necessita di un alleggerimento delle strutture di comando attraverso una sostanziale degerarchizzazione dei ruoli organizzativi.

Il management dovrebbe pensare ad un modo per promuovere tra il personale questo genere di flessibilità . Il modo migliore comunque resta quello di lasciare alle persone la possibilità di imparare eseguendo i propri compiti e magari commettendo degli errori, secondo quello che viene definito un approccio di tipo learning by doing (imparare facendo). Si potrebbe iniziare dall’affidare dei compiti senza dare delle precise istruzioni sulle modalità di esecuzione Questo servirà ad abituare le persone a sviluppare proprie capacità di problem solving a sottolineare che non c’è una sola modalità corretta per portare a termine una data missione, ma che ognuna è buona quando aiuta il proprio gruppo a raggiungere l’obiettivo.

Si parla così di approccio destrutturato alla motivazione, per mettere in evidenza il fatto che i processi motivazionali in parte sfuggono ad una rigida preordinazione mediante la progettazione di mansioni di per se incentivanti. Infatti, se la progettazione vuole essere di supporto all’espressione di spinte motivazionali, potenzialmente già presenti nell’individuo, bisogna altresì ammettere che queste si manifestano compiutamente solo nel momentoin cui il soggetto agisce e mette in pratica le proprie conoscenze, verifica se le sue attitudini sono pienamente esprimibili attraverso quel ruolo. Se per attitudine intendiamo quella spinta che permette di eseguire in modo corretto e gratificante un lavoro, essa può diventare un’abilità effettiva, ma a patto che trovi condizioni interne (motivazione) ed esterne (contesto ambientale) favorevoli alla sua espressione. Si devono così ricercare situazioni lavorative nelle quali, le spinte motivazionali, lungi dall’essere motivazione, prestazione, apprendimento organizzativo, learning organization, apprendimento continuo, learning by doingpreventivamente azionabili mediante corrette politiche di job design, si esprimono liberamente e in maniera naturale, in una continua attività di adattamento del ruolo al soggetto e non viceversa. La filosofia sottostante a questo modo di indagare le proprietà di una mansione incentivante, essendo svincolata dalla previsione di rigidi schemi organizzativi, non può che avere, come elementi distintivi, l’autonomia e la creatività.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

Il break-even dei programmi di incentivazione

Il break-even dei programmi di incentivazione

È opportuno in questa sede fornire qualche considerazione sull’opportuno utilizzo, nel tempo, degli strumenti di incentivazione sopra proposti.

Si intende a questo fine evidenziare come le strategie di ricompensa debbano essere attentamente impiegate, in relazione alle finalità di partenza e agli effetti che possono avere. Riguardo al secondo aspetto è possibile citare una ricerca pubblicata dall’International Society for Performance Improvement (ISPI), ad opera della University of Southern California e della Univesity of Central Florida , in cui si analizza la relazione fra i differenti programmi di incentivi e il loro ritorno, in termini di prestazione, dei loro effetti.

La ricerca, intanto, confuta il mito secondo cui gli incentivi distruggono l’interesse intrinseco nel lavoro. Essi, invece, non solo comunicano al lavoratore cosa è importante, ma allenano il suo senso di autoconfidenza, accrescendo la fedeltà verso l’azienda. Inoltre la ricerca dimostra l’importanza degli incentivi per raggiungere gli obiettivi, che solo nell’ 8% dei casi si sarebbero potuti raggiungere in altri modi. Ma la cosa che più interessa è che viene confermato il principio del “più spendi, più guadagni”.

I risultati economici delle varie politiche di incentivazione , in altre parole, sono collegati al periodo a cui si riferiscono le politiche stesse.

Così, incentivi a breve termine, come un premio produttività contingente, consentono un ritorno massimo del 20%.

Gli incentivi a medio termine, che influiscono, cioè, su un periodo approssimativo di 6 mesi, generano un risultato del 30%.

Infine incentivi a lungo termine, come un percorso di carriera, pur se percepiti con meno reattività da parte dei dipendenti, possono far arrivare i guadagni fino al 44%. In definitiva, essendo le politiche di incentivazione molto onerose, esse cominciano a diventare fruttuose se relative a un periodo che va oltre i sei mesi, essendo questo il periodo in cui si possono realizzare guadagni e aumenti della produttività che superano l’ammontare fisso della retribuzione, che di solito si situa su una percentuale rispetto alla produttività, che va dal 20%, per le attività fortemente meccanizzate, a un 38%, per le attività a intenso utilizzo del fattore umano.

Al di la di percentuali e statistiche, che variano da settore a settore, va qui sottolineata l’importanza di predisporre analisi di break-even, ossia di copertura dei costi fissi del lavoro, prima di ideare una politica di incentivazione, i cui costi tendenzialmente variabili potrebbero non garantire un risultato positivo, a seconda del loro raggio di azione.

Quando il sistema premiante si fa sofisticato, inoltre, si rendono necessarie delle elevate competenze relative alla definizione e implementazione delle politiche retributive, tanto più quanto più la forza-lavoro operante nell’impresa è qualificata. Queste attività richiederanno sempre più il contributo di un esperto che sia in grado di padroneggiare questa complessa materia.

Si fa riferimento al responsabile in compensation & benefit, figura che con maggiore frequenza si sta insinuando nella struttura organizzativa delle aziende più all’avanuardia. Egli svolge una serie di attività connesse all’individuazione, gestione e ridefinizione delle politiche retributive aziendali, al fine di rinforzare o incentivare il miglioramento continuo della performance dei dipendenti, generando costi accettabili per l’impresa.

Più in dettaglio questa figura svolge intanto una diagnosi della retribuzione base, verificandone la coerenza interna e la competitività esterna. In secondo luogo effettua una pianificazione della retribuzione base attraverso la definizione o la rifocalizzazione della struttura e dei programmi retributivi (definizione delle linee di politica retributiva, dei criteri di riconoscimento delle prestazioni, valorizzazione in termini temporali degli effetti e delle decisioni di politica retributiva sul monte salari complessivo e sulle situazioni retributive individuali).

Effettua inoltre una diagnosi della retribuzione variabile, individuandone le aree di miglioramento ed il collegamento alla prestazione. In altre parole progetta e revisiona il sistema di retribuzione variabile, definendone i principi e gli obiettivi, la scelta di modelli, la determinazione dei cicli temporali, la selezione dei criteri di misura delle prestazioni e la loro definizione e la simulazione costi-ricavi.

Infine  individua un pacchetto di benefici alternativi e realizza le cosiddette “indagini” retributive relative a settori produttivi, a fasce professionali (quadri/dirigenti) o a specifiche figure professionali. In sintesi va ribadita l’importanza di trasformare scelte di politica retributiva in piani definiti, temporizzati e valutati in termini di costi degli interventi, tenendo allo stesso modo presente i necessari adattamenti e le possibili differenziazioni interne, affinché il mix che ne viene fuori sia coerente con le strategie aziendali.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

I sistemi di valorizzazione e di retribuzione del personale

I sistemi di valorizzazione e di retribuzione del personale

 

Una delle variabili organizzative di impatto sicuramente molto elevato sulla motivazione del personale è la progettazione dei sistemi di ricompensa. Fra questi, la leva retributiva rappresenta ancora, a tutt’oggi, lo strumento di motivazione manageriale più utilizzato in assoluto. Tuttavia, il suo impiego non si presenta più come unico e isolato metodo di ricompensa, in quanto  diverse aziende stanno introducendo, con livelli diversi di intensità (e di convinzione), premi legati allo sviluppo di competenze, non più a fronte di un obiettivo raggiunto, sviluppando un nuovo orientamentio del pay for competencies e non solo del pay for performance.

La retribuzione, come si è detto, è uno strumento attraverso cui l’organizzazione persegue l’obiettivo di attirare, trattenere e motivare i lavoratori di cui necessita. La politica retributiva d’impresa è costituita da un insieme complesso di strumenti e decisioni riguardanti innanzitutto il livello della retribuzione, definibile come il saggio di retribuzione che l’impresa decide di pagare. In questa decisione vengono tenuti presenti il livello definito dalla contrattazione collettiva, che delimita il saggio medio al di sotto del quale non è possibile scendere, livello definito dal mercato del lavoro, in genere superiore a quello definito dalla contrattazione collettiva ed infine il livello definito dalla capacità retributiva dell’impresa (profitti, posizione di mercato, prospettive di sviluppo), che costituisce anche un tetto che l’impresa non può superare, se non a rischio del proprio equilibrio economico-finanziario.

Una volta scelto il posizionamento tendenziale del livello retributivo, viene stabilita la struttura della retribuzione per le diverse posizioni di lavoro o per i diversi livelli di inquadramento. Vengono cioè individuate le diverse fasce corrispondenti alle diverse classi di posizioni di lavoro o di livelli di inquadramento e ciascuna fascia retributiva viene delimitata da un minimo ad un massimo .

Tra i fattori di tipo aziendale che influenzano la dinamica retributiva vanno compresi quelli che l’impresa controlla direttamente negli spazi lasciati aperti dalla contrattazione e dagli automatismi. Fra questi possono essere compresi quegli elementi irreversibili della dinamica retributiva, non funzionalmente legati al rendimento, ossia al risultato produttivo in senso stretto.

Ci si riferisce in particolare ai superminimi individuali legati alla valutazione dei meriti, o ai salti retributivi legati a passaggi di qualifica. La dinamica retributiva ha poi raggiunto un particolare affinamento con il sempre maggiore utilizzo di fringe benefit o “benefici accessori, erogazioni in natura o in servizi che l’azienda corrisponde a particolari categorie di dipendenti in aggiunta della retribuzione principale . Il risvolto motivazionale, ricercato in questo tipo di strumenti, riguarda l’intento dell’azienda di far percepire al dipendente un effetto globale della struttura di ricompensa, che riguardi, cioè, non solo la prestazione precipua, ma anche le modalità con cui viene realizzata e la dimensione sociale del lavoratore, al di la della stretta partecipazione organizzativa nel contesto lavorativo.

Su questo stesso ambito, sono da rilevare quell’insieme di servizi sociali forniti dall’azienda a favore dei propri dipendenti , volti a favorirne il benessere, saltuariamente imposti dalla legislazione o dalla contrattazione collettiva .

Particolare importanza assume poi l’aspetto motivazionale e incentivante dell’impiego di quegli strumenti che cercano di ottenere un’identificazione del lavoratore negli obiettivi aziendali o, almeno, di allargare l’area di sovrapposizione tra obiettivi individuali e obiettivi aziendali. Deputati a questo scopo sono le partecipazione agli utili, essendo collegate al risultato economico dell’impresa nel suo complesso, e i piani di stock option, con cui si da la possibilità di scambiare una parte della retribuzione con quote dell’azionariato della società. In questo caso l’obiettivo è creare fidelizzazione, appartenenza e un diretto coinvolgimento nelle vicende aziendali (commitment). Con questi strumenti innovativi, l’adeguatezza della politica retributiva si verificherebbe, allora, quando la tensione dell’organizzazione verso i suoi scopi incontra la tensione dell’individuo verso lo sviluppo del sé e delle proprie capacità.

Tuttavia la variabile retributiva da sola non può sostituire in toto il sistema premiante, in cui convergono variabili come l’organizzazione del lavoro, lo sviluppo professionale, la formazione, lo status, il potere, l’autonomia, etc., pur costituendone una parte importante. Queste esigenze trovano riscontro nella rotazione, nell’allargamento e nell’arricchimento delle mansioni quali modalità in grado di tenere conto dell’evoluzione della forza-lavoro e di combinare in modo ottimale le necessità di produttività e quelle di soddisfazione dei bisogni psicologici degli operatori.

Mentre la rotazione dei compiti non modifica il contenuto della mansione, limitandosi a ridurne la ripetitività e la monotonia, l’allargamento si prefigge di conferire alla mansione un risultato più compiuto, e quindi professionalmente più significativo, attraverso l’unificazione di più fasi contigue di un ciclo di lavoro.

L’allargamento può contemporaneamente rispondere ad esigenze non solo del lavoratore, ma anche dell’azienda, migliorando la qualità del servizio prodotto nella misura nella quale essa è correlata all’esecuzione dei compiti coinvolti nella mansione allargata, nonché migliorando la risposta ad eventuali variabilità del ciclo di lavoro.

L’arricchimento, invece, comporta un aumento dell’autonomia decisionale dell’operatore, in quanto ricompone all’interno di ogni singola mansione sia compiti esecutivi che compiti discrezionali; questa modalità può portare conseguenze significative anche sulla composizione stessa dell’unità organizzativa, in quanto può ridistribuire le attività tra varie tipologie di operatori, inclusi livelli diversi da quelli dell’operatore direttamente interessato.

Questa forma di “riprogettazione della mansione”, spesso genera una maggiore responsabilizzazione come conseguenza del maggior controllo che l’operatore dispone sulla propria situazione di lavoro, nonché un aumento della qualificazione professionale attraverso una sorta di “carriera orizzontale”, generando un riconoscimento dal sicuro effetto motivante.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

L’incentivazione del personale

L’incentivazione del personale

Il mondo del lavoro, si sta spostando verso la meritocrazia, riconoscendo che la crescita e lo sviluppo delle aziende, pubblica o privata che sia, è legata alla capacità e volontà di alcuni dipendenti di offrire un contributo di elevata professionalità nel lavoro.

L’azienda deve essere in grado di riconoscere e gratificare queste persone ed i loro sforzi, in caso contrario rischia di trasmette la sensazione che impegnarsi nel lavoro, essere creativi e propositivi, avere un approccio positivo nei rapporti di lavoro, tutto questo non abbia alcun valore. In quest’ottica assume un ruolo fondamentale il supervisore, il quale è costantemente a contatto con il proprio personale e deve saperlo osservare, guidare, stimolare e apprezzarne le qualità ed i meriti, ma soprattutto deve riconoscere coloro che eccellono da coloro che si limitano ad offrire una prestazione standard.

Non è quindi sufficiente progettare una organizzazione o identificare le competenze che i membri devono possedere, ma bisogna anche definire un sistema di misure e incentivi che assicuri un corretto orientamento delle risorse verso le performance attese. Solo armonizzando il modello organizzativo, le caratteristiche e le aspirazioni dei singoli individui e il sistema di incentivazione, il tutto impostato su di un nuovo modo di gestire incertezza e complessità e di comprendere il valore effettivamente generato, consentirà alle aziende di trattenere le risorse migliori.

I sistemi di incentivazione, si devono innanzitutto basare su metriche che misurino gli indicatori legati effettivamente al valore generato .

Questi sistemi di incentivazione devono inoltre essere coerenti con le attese ed il sistema di valori dell’individuo.

Non sempre la dimensione economica coglie questi fattori. In molti contesti ci sono altri benefici considerati di grande valore, che possono farsi risalire a quell’insieme di ricompense “intangibili” come per esempio un miglior uso del tempo libero, oppure il poter avere riconoscibilità sociale come individuo e non solo come dipendente dell’azienda.

In questa sede, prima ancora di trattare le leve operative a supporto dell’attività di incentivazione, si vuole porre l’attenzione sul ruolo del manager e della sua generale azione incentivante, come primo e fondamentale passo di un più ampio sistema di motivazione.

A questo scopo appare appropriato delinare i contorni di una delle figure che riassumo la competenza motivazionale del manager: il coach o counselor. Le peculiarità di questa figura vengono desunte da una nostra intervista effettuata al dott. Francesco Scimò, un coach professionista e trainer di PNL, componente dell’American Behavioural Terapist Association e ideatore di una sintesi di tecniche di apprendimento denominato “learning revolution”.

Riassumendo lo scopo di un coach è quello di fornire una serie di competenze sull’utilizzo delle risorse che già ci sono, perchè la persona possa fare le proprie scelte, e nell’affrontarle sentirsi e sapersi con un bagaglio di risorse molto superiori. “Non siamo chiamati a sostituirci alla testa delle persone, cerchiamo invece di dare la possibilità a ognuno di arrivarci da se, con i propri mezzi, in modo molto veloce”, dice infatti il dott. Scimò, cosicché tra counselor e dipendente sussiste un rapporto paritario in cui quest’ultimo è attivamente alla ricerca di consulenza per migliorare le proprie relazioni con sé stesso e con il mondo.

Il presupposto che costituisce il rapporto di counseling è quindi che, chi chiede aiuto ha già in sé le risorse necessarie per superare i propri problemi, ed il counselor si propone semplicemente di creare le condizioni per farle emergere, in una frase “aiutando la persona ad aiutarsi”.

Il coaching, inoltre, è una forma di aiuto, di suggerimento, di formazione, finalizzata a ristrutturare i momenti di crisi e i vincoli in opportunità, i problemi in occasione di crescita, trasformando i punti deboli e le credenze limitanti in punti di forza e in credenze potenzianti e motivanti. Alcune persone in determinati momenti della loro vita soffrono infatti per la sensazione d’essere paralizzate, non avvertono nessuna possibilità di azionarsi, non hanno nessuna possibilità di azione, sperimentando la condizione esistenziale di non aver nessun potere rispetto a se stessi e alle possibilità di scelta che gli si presentano . Si apre a questo proposito il campo di azione del counselor che aiuta il lavoratore ad ampliare la gamma di opzioni nelle scelte delle proprie azioni.

Ci si propone, in sostanza, di favorire un processo non innescarlo, perchè se non è innescato da se, nessuno può farlo, perchè la vera motivazione non è indotta dall’esterno.

Dice infatti il dott. Scimò “le persone che riconoscono la figura del coach non sono inferiori, ma semplicemente hanno un obiettivo spesso non chiaro, e vogliono una volta chiaritolo raggiungerlo con facilità, ossia con un rapporto positivo tra emozione che può dare alla fine, emozione che si mette nel mezzo e emozioni a cui si rinuncia inevitabilmente facendo delle scelte. Ognuno ha comunque la dignità di scegliere di non fare assolutamente nulla col talento che ha.”. Inoltre il coaching aiuta a gestire positivamente le proprie energie, sviluppare la creatività, allargare gli orizzonti, rendere partecipi gli altri, farli sentire inseriti in un meccanismo, in una catena. Il coach deve quindi osservare e sentire empaticamente l’altra persona, sviluppando l’ascolto attivo.

Dice ancora il trainer intervistato “ognuno di noi è motivatore e può fare la differenza in determinati momenti e contesti a chi già opera,  indipendentemente dalla scala gerarchica. Questa attività va quindi va fatta all’esterno, nel senso sia di formare i formatori che i formandi, piantando delle microbombe che possano esplodere verso numero più ampio di soggetti. Non è una consulenza finalizzata all’individuo che rimane dentro l’individuo, deve invece portare i frutti all’interno dell’organizzazione  e generare degli effetti diffusi”. Un coach, pertanto, aiuta un imprenditore che, a sua volta, può diventare coach lui stesso.

La figura di coach, infine, mette al centro il percorso di crescita e di maturazione, di conoscenza di sé, condizione fondamentale per gestirsi in maniera consapevole, forte, progettuale rispetto al lavoro. Egli realizza questi intenti attraverso quello che viene chiamato un bilanciamento delle competenze. Il “bilancio orientativo“ o “bilancio delle competenze”  è in grado di favorire l‘autoconoscenza, accrescere la padronanza e promuovere lo sviluppo di risorse metacognitive. Ë una pratica volontaria, attiva, accompagnata, un metodo di analisi e di autoanalisi assistita delle capacità, delle competenze (non certificate, cioè dimostrate o acquisite al di fuori dei percorsi formativi istituzionali), delle attitudini, delle aspirazioni professionali e del potenziale di un individuo, finalizzato alla messa a punto da parte dell’individuo stesso di un proprio progetto di sviluppo professionale.

Dal prossimo paragrafo, oltre al ruolo del manager, si prendono in considerazione leve gestionali che fanno capo all’azienda nel suo complesso. Si prenderà in considerazione il concetto di coinvolgimento, che riconduce alla presa di coscienza della necessità che il singolo o il gruppo partecipino alla definizione degli obiettivi, esprimendo i propri e integrandoli con quelli aziendali, definiti in sede di pianificazione strategica.

Andrà ancora sottolineato come, affinché il coinvolgimento sia effettivo, oltre alla definizione degli obiettivi è indispensabile monitorare il deployment degli obiettivi stessi, cioè il loro tangibile raggiungimento attraverso dei piani di azione concreti.

In questa parte si analizzeranno quindi le problematiche legate ai sistemi di valorizzazione come la job evaluation, la skill evaluation, il compensation e benefit, e ai sistemi di retribuzione, tra cui la seniority, il job enrichment, il job enlargement, la pay per performance, le stock option, etc, ed inoltre si parlerà della relazione fra i differenti programmi di incentivi e il tempo di ritorno, in termini di prestazione, dei loro effetti. Per chiudere il quadro degli strumenti che consentono di mantenere un coinvolgimento elevato si accennerà alle tematiche dello stress management ed infine si proporranno delle metodologie per misurare le conseguenze di un mancato coinvolgimento (people dissatisfaction), circostanza che prelude a “costi di attrito” e la perdita di valore conseguente al turnover.

 

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallollo

 

Il gruppo e la motivazione

Il gruppo e la motivazione

In questa sezione si ritiene utile approfondire la dimensione organizzativa in cui è inserita l’attività del lavoratore, e più in generale il suo rapportarsi con entità come il gruppo e il team, alle quali l’individuo non solo reagisce, ma vi prende parte mediante le quotidiane interazioni contenute nei processi lavorativi coordinati.

In una società fatta di continue relazioni con organizzazioni di tipo diverso, oltre a quella lavorativa, non si può infatti prescindere dal comprendere le modalità soggettive di percepire il gruppo e la pluralità di rapporti all’interno di esso.

L’organizzazione, quindi, non è qualcosa di separato e di contrapposto agli uomini, bensì è il prodotto di modelli ricorrenti di interazioni che si ricostituiscono proprio attraverso le interazioni quotidiane.

L’importanza di tali rapporti e delle loro conseguenze in termini di motivazione, è stata evidenziata dalla Zucchermaglio, la quale definisce le organizzazioni come insieme di “comunità di pratiche” e non semplicemente come insieme di individui .

Tali comunità sono caratterizzate da tre dimensioni.

  1. Un impegno reciproco (mutual engagement), ciò significa che l’appartenenza alla comunità è data solo dalla condivisione di uno stesso impegno.
  2. L’impresa comune (a joint enterprise) che tende a evidenziare l’aspetto della negoziazione, essenziale perché si possa parlare di una comunità di pratiche. Ma avere degli obiettivi comuni non è tanto il punto di partenza quanto il risultato di un processo di interazione negoziale che ha origine da un impegno reciprocamente condiviso.
  3. Infine, il repertorio condiviso (a shared repertoire) che sottolinea la centralità della costruzione collettiva di risorse per la sussistenza e replicazione della organizzazione.

Per molte persone, inoltre, le organizzazioni sono fonte di self-identity (identificazione di se stessi) e di supporto emozionale, ma anche delle mini-società che hanno loro propri e distintivi modelli culturali.

All’interno delle organizzazioni, infatti, un individuo “entra in contatto con le storie che le persone raccontano su quello che fanno, con le regole e le procedure formali, con i codici informali di comportamento, le norme di abbigliamento, i rituali, i compiti, i sistemi salariali, il gergo e gli scherzi che sono compresi solo da chi vi è all’interno” .

Tutti questi elementi contribuiscono a configurare un senso di appartenenza che ha dei fortissimi influssi sulle dinamiche motivazionali, noto nella prassi manageriale con il termine di cittadinanza organizzativa o di personalità organizzativa. Con questi termini si intende l’effetto positivo dell’influenza sociale sul comportamento lavorativo, influenza che, come si è visto parlando di groupthink, può anche essere negativa, portando a fenomeni come il conformismo e l’inerzia sociale. In particolare ci si riferisce a quelle forme di altruismo, di coscienziosità , di cortesia, di supporto e di aiuto reciproco, che spesso si formano fra i componenti del gruppo a titolo puramente gratuito e senza secondi fini.

Comportamenti organizzativi questi, non espressamente richiesti dal ruolo formale ma che, se presenti, risultano funzionali alla positiva realizzazione dei compiti, costituendo inoltre un forte indicatore del grado di soddisfazione del lavoro, di motivazione dell’individuo al lavoro e all’organizzazione. Tali comportamenti possono essere rilevati direttamente attraverso delle “analisi di clima”, di cui si parlerà nel prosieguo, o indirettamente valutando, per esempio, il turnover, l’assenteismo o la produttività. Una persona motivata al lavoro e all’organizzazione avrà un basso tasso di assenteismo sul posto di lavoro e, verosimilmente, avrà una produttività medio-alta.

Volendo approfondire le dinamiche motivazionali all’interno dei gruppi, bisogna poi indagare la percezione di ciò che accomuna i membri di un gruppo. Potrebbero condividere un’attività, o una condizione, o uno scopo, o una qualità, con diversi  livelli di consapevolezza. Conseguentemente varia la delimitazione di ciò che costituisce  oggetto di interesse per il lavoratore.

Per esempio, l’influenza che viene esercitata su un  individuo per il fatto di appartenere a un certo gruppo può essere molto forte in alcuni casi, come per la nazionalità o l’etnia. Molti comportamenti della persona possono essere spiegati dal fatto di avere una determinata nazionalità, quindi abitudini, linguaggi, gusti, valori, in breve una certa cultura. In altri casi l’essere membro del gruppo influenza il comportamento solo in certi momenti e superficialmente: chi partecipa a un progetto lavorativo ne rispetta i termini e le scadenze, ma una volta giunto al termine le sue motivazioni cambiano. Infine ci sono situazioni in cui può essere considerata quasi nulla l’influenza esercitata sull’individuo dal fatto di essere membro di un gruppo, in special modo se quest’appartenenza non è soggettivamente percepita: chi sta aspettando l’autobus può non sentirsi affatto accomunato agli altri, insieme ai quali eventualmente si trovi. In tale situazione, potrebbe diventare di preminente interesse osservare l’influenza che deriva non già dall’appartenenza al gruppo ma dal comportamento di ognuno degli altri individui (si ricordi l’apprendimento sociale di Bandura). Posto quindi che, come si è detto, esistono diversi criteri di concettualizzazione del gruppo, e sempre rimanendo nella prospettiva del soggetto che ne è membro, può essere adottata in sintesi la seguente definizione di Lewin: “un gruppo è un insieme dinamico, costituito da individui che si percepiscono vicendevolmente come più o meno interdipendenti per qualche aspetto” .

Il gruppo esiste, pertanto, quando gli individui divengono consapevoli che, in qualche modo, il loro destino è collegato a quello del gruppo; è proprio il concetto di “interdipendenza del destino” che Lewin vuole far emergere nel frammento sopra menzionato. Nel gruppo di lavoro, oltre alla interdipendenza del destino emerge un altro aspetto caratterizzante, che si può definire “interdipendenza del compito” , quando cioè esiste un obiettivo da raggiungere, un compito da assolvere, tale che irisultati di ciascun membro hanno implicazioni per i risultati degli altri.

Questa interdipendenza può essere definita “positiva”, quando dà luogo all’instaurarsi di sentimenti di cooperazione e coesione tra i membri, favorendo una migliore prestazione del gruppo; oppure “negativa”, quando prevale la competizione che conduce a insicurezza, riduzione della coesione e peggioramento della prestazione complessiva.

In definitiva, va distinta la “motivazione al lavoro” dalla “motivazione al lavoro di gruppo” che non sempre coesistono e che invece sono estremamente necessarie ambedue nel caso del team working. La seconda caratteristica implica che il lavoratore abbia ben sviluppate competenze soprattutto di tipo relazionale e attitudine alla socializzazione delle informazioni, dei programmi e degli obiettivi condivisi.

Nel prossimo pargrafo si analizzerà la forza con cui alcuni concetti come la vision, la mission e l’organigramma, laddove efficacemente esplicitati, riescono a creare una coesione, fornendo delle spinte motivazionali di fondo. Nell’approfondimento di queste tematiche, muovendosi da un approccio contingente, si ritiene di fare ricorso al concetto di adattamento organizzativo attraverso la nozione  di equifinalità, all’interno della teoria sistematica dell’organizzazione. Nel secondo paragrafo si ritiene importante esaminare la natura delle organizzazioni e le correlazioni esistenti tra le caratteristiche di un’organizzazione ed il comportamento sul lavoro, approfondendo le relazioni tra struttura  e motivazione.

In questa sezione si vuole quindi evidenziare come le azioni manageriali tese all’accrescimento della motivazione devono essere orientate coerentemente con la forma organizzativa che gli fa da scenario, dal momento che, più aumenta la dimensione aziendale, più aumenta il numero di soggetti con funzioni analoghe e pertanto diventa misurabile su più vasta scala l’effetto dei fattori incentivanti. Aumenta anche la possibilità di confrontare le prestazioni di mansioni omogenee.

Difatti, considerando una specifica funzione e rilevando quello che si può definire il livello di prestazione standard associato alla data mansione, si possono individuare due prospettive di osservazione: una relativa al rendimento medio sotto il quale la prestazione sarà valutata non il linea con quella di gruppo e per questo considerata dall’individuo come il livello minimo di sopravvivenza all’interno dell’organizzazione. L’altra che evidenzia come  il superamento dello standard,  generando di per sé un riconoscimento interiore, conduca a quelle dinamiche motivazionali finalizzate all’uniformarsi ad un livello di prestazione superiore. 

Si evidenzia così come il sentiero di sviluppo aziendale si deve muovere attraverso l’emulazione delle migliori prestazioni e azioni di benchmarking interno, senza tuttavia nascondere l’eventualità che questo orientamento possa portare a  conflitti organizzativi. Infine, nel terzo paragrafo, si accennerà alla eventualità di fenomeni quali i rapporti di clan che possono alterare l’organicità e  l’effetto unificante delle politiche di incentivazione finalizzate alla coesione del gruppo, rendendo così necessarie azioni di team linkage.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

La soddisfazione ed il performance management

L’analisi a posteriori: la soddisfazione ed il performance management

Nel valutare la probabilità che un soggetto sia predisposto a una determinata mansione, accanto alla motivazione, si deve anche considerare un qualcosa che va oltre: l’intenzione volitiva.

La motivazione è il processo attraverso il quale si arriva a decidere di agire in un certo modo, la volizione è il processo in base al quale le intenzioni si attuano. Se l’analisi a priori può in qualche modo risalire alla motivazione che un soggetto ha nello svolgere un determinato lavoro, non può tuttavia spingersi fino ad indagare la dimensione volitiva, ossia se effettivamente verrà messo in atto il comportamento organizzativo richiesto dalla mansione.

Le unità di analisi diventano quindi il comportamento e il raggiungimento degli obiettivi, quali azioni coerenti all’atteggiamento intenzionale, che tramuta la volontà in azione conseguente.

In questo caso, per ogni posizione/ruolo vengono indicati quali siano i comportamenti organizzativi attesi ed i fattori a cui questi comportamenti rimandano; per ogni fattore il valutatore deve precisare in che misura esso è presente nel soggetto esaminato, tenendo conto solamente di ciò che la persona ha effettivamente fatto nel periodo considerato e non delle sue capacità potenziali.

In definitiva, l’analisi a posteriori, intende ricavare “indirettamente” la presenza o meno della motivazione nello svolgere un lavoro da variabili come lo sforzo, cioè la capacità di guidare e canalizzare l’attenzione in direzione di uno scopo, la perseveranza, cioè la conservazione della motivazione finché non è stato raggiunto l’obiettivo e la resistenza, che si manifesta di fronte agli ostacoli, agli imprevisti, agli insuccessi .

Con questo tipo di analisi, come si è visto, viene indagata quell’area della motivazione che rende attuali e presenti i valori o i motivi che il soggetto stesso ha interiorizzato, portandoli verso la definizione di un’intenzione, e la decisione di impegnarsi in maniera adeguata per raggiungerla.

Secondo una visione più restrittiva , invece, un obiettivo di prestazione è un risultato aziendalmente rilevante e atteso nei confronti del titolare di una posizione, che deve essere riferito ad un arco temporale predeterminato, deve essere derivato dalle aree di risultato di cui la posizione è responsabile e deve essere misurabile in termini di livello di conseguimento, grazie a specifici criteri di misurazione. In una accezione più moderna, riferibile alle pratiche manageriali definite di performance management , la valutazione delle prestazioni è una tecnica di analisi a posteriori, finalizzata a individuare tutte le competenze che il soggetto è riuscito a mettere in campo.

Per questo motivo, l’analisi deve riferirsi all’individuazione delle competenze tecniche necessarie allo svolgimento dell’attività, ma anche di altre competenze (come quelle trasversali), che sono parimenti strategiche per raggiungere l’obiettivo.

In questa prospettiva, le unità di analisi da indagare si possono infatti scindere in task performance, ossia le attività professionali e tecniche richieste proprio per lo svolgimento della mansione; contextual performance, individuabile nei comportamenti che vanno al di là dello svolgimento dei propri compiti, riferibili a tutte quelle azioni pro-attive che aumentano l’efficacia organizzativa o migliorano il clima lavorativo; ethical performance, che riguarda il fare le cose “eticamente corrette”, ossia perseguire realmente gli obiettivi dell’azienda .

Sintetizzando, per essere corretta, la valutazione della prestazione deve concentrarsi esclusivamente sui comportamenti e sui risultati, ossia su criteri legati alla mansione, all’efficacia della prestazione lavorativa, non sul carattere o aspetti strettamente personali, dovendo essere svolta almeno ogni sei o dodici mesi.

La valutazione dell’attività lavorativa o job evaluation, è inoltre un procedimento con cui ciascuna posizione o ruolo precedentemente descritto, viene confrontato con altri allo scopo di stabilirne il valore relativo, con l’obiettivo di permettere la formazione di un equo piano retributivo, nel quale posizioni/ruoli aventi pari valutazione debbono avere anche pari retribuzione, indipendentemente dall’area o settore aziendale presso cui sono svolte.

L’implementazione di un valido ed efficace programma di valutazione della prestazione lavorativa, poi, deve consentire che ognuno in azienda sia in grado di valutare correttamente la qualità del proprio lavoro, in modo da restare in linea con gli obiettivi programmati.

Per questo motivo è necessario che vengano sviluppati, come routine di ogni mansione, tre importanti feedback. Il primo è il feedback proveniente dalle altre persone. Le valutazioni annuali, come quelle quadrimestrali o mensili, sono troppo generiche. Un feedback immediato e specifico rappresenta uno degli strumenti più efficaci per aiutare i lavoratori a migliorare la propria performance, consentendo anche di condurre tutto il gruppo in maniera armoniosa e continua. In ogni caso, bisognerebbe imparare a trattenersi da un’eccessiva presenza quando il lavoro si svolge correttamente, poiché se si esagera, il feedback può interferire troppo nel lavoro delle persone .

Focalizzarsi solo sui fatti presenta innumerevoli vantaggi: non si invade la personalità, si è più specifici ed oggettivi, si è meno influenzati da opinioni e sensazioni, si migliora la comunicazione e la presa di coscienza.

Ricorrere all’esempio comportamentale e comunicare attraverso fatti, permette così di evitare possibili generalizzazioni, ma soprattutto di evitare i giudizi. La seconda fonte di informazioni è rappresentata dal feedback proveniente dal lavoro stesso.

Alcune mansioni hanno al loro interno un sistema di misurazione della performance, anche se molte altre ne sono prive. Il successo di alcune recenti tecniche manageriali, come il TQM, è dovuto in parte al fatto che esse aiutano l’organizzazione a quantificare le performances dell’azienda. Qualunque sia la tecnica impiegata, è responsabilità del manager comunicare a tutti le proprie aspettative in modo chiaro, in modo tale che i lavoratori possano in qualunque momento verificare se la propria attività è in linea con gli obiettivi. Infine il feedback può derivare anche dagli standard che ogni individuo sa di poter raggiungere. Un vero lavoratore performante è colui che sa sviluppare un proprio metro di misura con cui stabilire la bontà del proprio operato, al di là dei parametri esterni.

Questo approccio  si basa essenzialmente sulla esperienza maturata nel tempo svolgendo una determinata mansione, che permette alle persone di formulare un giudizio personale circa il livello del lavoro svolto in modo naturale ed intuitivo.

Trasmettere ai lavoratori questo genere di approccio non è semplice; la migliore strategia è pertanto quella di definire gli standard ad una singola persona in modo chiaro, far si che questa li applichi al lavoro in modo tale che tutte le altre possano riconoscerli e prenderli come esempio. In molti casi questa prassi può richiedere che una data attività debba essere ripetuta più volte, entro determinati intervalli di tempo, finché l’esecuzione non diventa perfetta.

Il processo di valutazione delle performance nasconde delle insidie che devono essere gestite per non minare l’efficacia dello strumento .

Un primo comune ostacolo è uno scarso orientamento aziendale al personale, o scarso orientamento del singolo manager.

Spesso il lavoro è concepito in visione tayloristica con dettagliati mansionari, procedure e con un forte orientamento al compito. Questa visione del lavoro tende a trascurare le caratteristiche della risorsa umana, la cui produttività non è prestabilita, ma può variare notevolmente in funzione della sua motivazione.

Altro ostacolo molto frequente è la motivazione del manager al quieto vivere, pertanto il desiderio di non complicarsi la vita con valutazioni negative. In questo contesto nasce il “buonismo” che rappresenta una distorsione sistematica ad una valutazione oggettiva. Il manager non si accorge di essere latitante nell’assolvere una sua precisa responsabilità, preferisce camuffare la realtà dichiarando che tutti sono bravissimi, o limitandosi a commenti generici inficiati da un eccessivo criticismo, che non entrano nel merito delle questioni.

  • Il falso obiettivo di un capo è di essere amato dai propri collaboratori.
  • Il vero obiettivo è quello di creare un clima di fiducia e di reciproca stima professionale.

Una grossa difficoltà dei valutatori, derivante dal non volere assumere un ruolo, poco esaltante, di colui che giudica altre persone, è infatti comunicare una valutazione negativa della prestazione per paura di demotivare il collaboratore, o di dover iniziare forti discussioni e creare tensioni.

Ma ciò può essere evitato se si riesce a legare la performance negativa ad un piano di sviluppo personale.

Il capo credibile fa percepire che è interessato alla crescita del collaboratore, utilizza il rimprovero costruttivo, quale strumento di crescita. Il capo credibile usa il “noi” parlando di problemi.

Raramente dice: “Tu hai sbagliato!”, bensì “Noi abbiamo sbagliato!”. Ma non lo fa solo per una pratica manieristica, ma perché si sente genuinamente responsabile degli errori del proprio collaboratore.

Se il superiore non si costruisce questa credibilità, per quanto abile nei colloqui, rischierà sempre di essere vissuto come un antagonista nel lavoro. La valutazione delle prestazioni presenta poi il grande rischio della soggettività del valutatore, il quale tende, anche involontariamente, ad usare metri di valutazione squisitamente personali. In genere si tende ad avere alte aspettative su aree comportamentali dove si è più forti. Ad esempio un manager molto analitico darà molto peso alla capacità analitica dei propri collaboratori. Per ovviare a questa distorsione di soggettività, è opportuno sviluppare e condividere una cultura aziendale o di reparto o di Ripartizione.

La cultura condivisa diventa un metro oggettivo di valutazione della prestazione. Se ad esempio l’azienda condivide una forte cultura del lavoro in team, ogni manager darà un gran peso al senso di collaborazione dei suoi collaboratori, alla capacità di fare team, di scambiarsi informazioni, di aiutarsi spontaneamente, etc. Quest’aspetto culturale diventa pertanto un parametro oggettivo di valutazione del personale. La cultura comportamentale attesa è data dal complesso dei comportamenti che un leader, o meglio un’azienda intende vedere praticati. Molto spesso, infine, la valutazione delle prestazioni è intesa come uno strumento per distribuire eventuali premi che l’azienda mette annualmente a disposizione dei propri dipendenti. Quando nelle aziende si consolida questa visione, la gestione stessa del processo diventa molto difficile e piena di ostacoli, risolvendosi in una scarsa propensione del collaboratore ad accettare una valutazione che andrà direttamente ad influire sul proprio portafoglio.

In questo caso valutare significa creare le condizioni per un conflitto. Altre volte viene vissuta come strumento per avviare un processo meritocratico in azienda.

Si arriva infine ad un’altra drammatica percezione, osservata in diversi contesti, dove la valutazione viene percepita come strumento per distinguere i bravi collaboratori da quelli scarsi. La valutazione delle prestazioni professionali non va comunque meramente intesa come uno strumento per attivare “premi o punizioni”, ma costituisce in primo luogo un fondamentale strumento di  conoscenza e definizione della realtà organizzativa. Inoltre è soprattutto uno strumento che completa la definizione dei ruoli, la rende più aderente alle concrete esigenze e condizioni di funzionamento delle strutture, consentendo di meglio governare e gestire l’adattamento dinamico dell’organizzazione rispetto al reale contesto operativo. In sintesi, la valutazione delle prestazioni è uno strumento di sviluppo del personale basata sul riconoscimento delle capacità, dei risultati del singolo e sulla possibilità di migliorare le sue prestazioni.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo