La gestione per processi e l’internal customer satisfaction

La gestione per processi e l’internal customer satisfaction

L’accezione che è stata data finora di marketing interno, ha visto il cliente finale come il fulcro su cui far ruotare un sistema innovativo di gestione delle risorse umane in azienda.

Tuttavia questa visione rischia di far vedere le risorse umane pur sempre come uno strumento, un mezzo per raggiungere l’obiettivo finale di soddisfazione del cliente esterno.

Tale obiettivo è stato  proprio quello che ha ispirato le nuove pratiche manageriali della “gestione per processi”, fondate sul Business Process Improvement e sul Business Process Reengineering .

Se da un lato questi orientamenti hanno opportunamente sottolineato l’importanza del miglioramento continuo, recependo pienamente la cultura giapponese del Total Quality Management, dall’altro si sono caratterizzati per un’attenzione esclusiva sul cliente finale e sulle problematiche tecnico-produttive interne, trascurando parzialmente gli aspetti di miglioramento delle politiche del personale.

La gestione per processi, infatti, ha come finalità la riduzione dei tempi e dei costi del processo, oltre al miglioramento dell’esecuzione del processo e del suo output.

In altre parole il focus è sul cliente e l’oggetto del miglioramento è il processo, solo in parte vengono invece previsti interventi sulle variabili organizzative, come la riduzione dei livelli gerarchici e la ridefinizione delle mansioni.

L’obiettivo, in definitiva, è rappresentato dal miglioramento della qualità del prodotto/servizio erogato, sia internamente che esternamente, grazie all’incremento di efficienza interna e al maggiore coordinamento di tutte le parti dell’organizzazione rispetto agli obiettivi generali d’impresa.

Non sempre, tuttavia, queste finalità assicurano un maggiore coinvolgimento delle persone, e un migliore allineamento fra obiettivi delle persone e obiettivi dell’impresa.

Ciò, ad esempio, significa avere personale di assistenza più coinvolto e dunque più gentile nei confronti del cliente, o personale di front-line più motivato a contribuire attivamente al raggiungimento della massima qualità nei momenti critici.

In questa sede si vuole invece evidenziare che l’impresa presenta al suo interno la prima delle caratteristiche di un mercato: l’esistenza di processi di scambio e, quindi, di un cliente (interno e non solo esterno).

La visione che deve permeare l’intera organizzazione è quella di soddisfare innanzitutto i bisogni del cliente interno, in quanto primo e più importante fruitore del valore creato dall’azienda, in un’ottica di internal customer satisfaction.

Tradizionalmente, infatti, gli studi di marketing interno hanno circoscritto la loro attenzione ai rapporti tra impresa e dipendente, intesi in senso aggregato, ed hanno formulato proposte strategiche ed operative relative a tale ambito.

Una più attenta valutazione della varietà di processi di scambio che interessano l’impresa, induce ad osservare come questi avvengano anche tra le unità di servizi interni e i soggetti interni stessi.

E’ possibile, dunque, introdurre una articolazione dell’internal customer satisfaction su due dimensioni: quella del marketing interno dell’impresa verso i dipendenti, e quella del marketing dei servizi interni verso  i soggetti appartenenti alle altre unità interne, ognuna delle quali ha specifici obiettivi.

La prima dimensione, come intuitivo, fa riferimento al rapporto globalmente esistente tra l’impresa e i suoi dipendenti, ossia alle azioni che l’impresa può attivare per migliorare le relazioni di scambio con i propri dipendenti.

In questa prospettiva del marketing interno essi sono pertanto visti come i clienti dell’impresa, che essa deve soddisfare, e l’obiettivo consiste nell’individuazione di metodi, logiche e strumenti innovativi in grado di migliorare la soddisfazione del suo cliente interno, in termini di miglioramento della relazione tra impresa e dipendente, con conseguente riduzione del turnover e ottenimento di fiducia e fedeltà nei confronti dell’impresa da parte delle risorse umane che possiedono competenze strategiche.

Ciò consente all’impresa, ad esempio, di riuscire a trattenere le risorse umane migliori anche nel caso di cessioni o acquisizioni, o più in generale in momenti di crisi, nonché riuscire ad attirare a sé le risorse umane più interessanti.

La seconda dimensione del marketing interno fa riferimento al rapporto esistente tra unità di servizi interni all’impresa, e alle azioni che ogni fornitore interno può attivare per migliorare le relazioni di scambio con i propri clienti interni.

A questo secondo livello, va quindi operata una ridefinizione del ruolo dei servizi interni, per ottenere un maggiore coordinamento di tutte le parti dell’organizzazione rispetto agli obiettivi generali dell’impresa, laddove questi siano il risultato e l’integrazione degli obiettivi parziali delle singole unità.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

L’importanza dei bisogni: il marketing interno

L’importanza dei bisogni: il marketing interno

 

Sino a qualche anno fa un errore comune, dal punto di vista della gestione manageriale, è stato quello di pensare al marketing come ad una funzione completamente rivolta all’esterno: il mercato. Molto trascurato è stato invece il versante interno.

I nuovi orientamenti di marketing  propongono una visione del prodotto-servizio come un insieme di asset tangibili ed intangibili, o comunque come il risultato di un più ampio processo di creazione del valore.

Va da se che uno degli asset principali che il prodotto-servizio deve contenere è proprio la componente di lavoro, intesa in un’accezione allargata, ossia la dose di entusiasmo, energia, precisione, empatia, conoscenza e passione immessa dal lavoratore.

Parimenti ogni prodotto-servizio dovrebbe incorporare una quota di valore-lavoro, concetto questo da interpretare non da un punto di vista contabile, ne marxianamente inteso, ma come valore del lavoro, ossia insieme di condizioni di lavoro ottimali a determinare l’eccellenza del prodotto-servizio stesso.

Le tendenze pioneristiche del marketing hanno coniato l’espressione di prosumer , per indicare che oggi il cliente dovrebbe essere sempre più partecipe della realizzazione di un bene attraverso l’esplicitazione delle sue esigenze, tanto da dover essere allo stesso tempo consumatore e produttore.

Simmetricamente è possibile affermare che il lavoratore, per meglio comprendere le esigenze del cliente, dovrebbe immedesimarsi egli stesso nella figura dell’utente, fornendo così all’azienda una sorta di testing continuo sull’appropriatezza della configurazione dei benefit che si vogliono offrire al cliente finale (il modello giapponese, come si è visto, insegna).

Il  processo osmotico di valore fra l’azienda e i suoi clienti andrebbe pertanto presidiato su una dimensione globale, che prenda cioè in considerazione non solo i bisogni degli utenti finali del prodotto-servizio, ma anche e soprattutto i bisogni e le motivazioni degli utenti intermedi del prodotto “azienda”. Una volta soddisfatto il cliente interno (lavoratore), si saranno costruite le basi per una efficace soddisfazione del cliente esterno.

Per questi motivi accanto alla tradizionale visione del marketing mix, che prevede l’impiego di quattro leve di marketing (le famose “quattro P”, ossia product, price, place, promotion), si fa sempre più strada una visione a cinque P, in cui l’elemento innovativo è people , ovvero l’attenzione verso le persone.

Oggi si parla quindi di marketing interno, intendendo l’insieme delle attività finalizzate a creare e mantenere una cultura aziendale in cui ogni risorsa umana è al servizio del cliente.

È ormai ampiamente riconosciuto come le Risorse Umane interne all’impresa rivestano un ruolo centrale per ottenere vantaggi nel mercato finale.

Ciò in conseguenza della loro importanza nell’accrescere la soddisfazione del cliente, tramite la valorizzazione delle componenti relazionali dello scambio  e, per tale via, nel contribuire alla creazione di fiducia e fedeltà del cliente esterno, risorsa fondamentale per il successo di un’azienda; ecco perché è importante il marketing interno.

L’internal marketing  mira quindi ad accelerare lo scambio di informazioni e a rendere partecipi i lavoratori, avvalendosi di due fattori: motivazione e coinvolgimento.

Le persone possono così esprimere le proprie considerazioni o raccontare esperienze utili, condividendo le informazioni e proponendo nuove tematiche da approfondire.

Soprattutto nel settore dei servizi, o nelle aree di realizzazione di un prodotto che richiedono l’innesto di servizi aggiunti (quali la logistica, la ricerca dei fornitori, la progettazione, la R&S, gli ordini, la commercializzazione, il post-vendita, etc.) l’idea base del marketing interno è di mettere tutto il personale in grado di dare un contributo al miglioramento del marketing esterno, attraverso una interazione con il cliente che aggiunga valore al prodotto-servizio e l’abbattimento delle barriere interfunzionali.

In tale prospettiva il personale riveste il duplice ruolo di erogatore e fruitore di una prestazione orientata alla massima qualità, in quanto è chiamato a proporre soluzioni sempre nuove. Per raggiungere questo obiettivo, il coinvolgimento del personale nelle strategie aziendali è di vitale importanza.

La disponibilità a condividere le informazioni e la propensione all’interazione sono delle caratteristiche innate nelle persone, pertanto va stimolata la loro espressione con strumenti ad hoc. Il soggetto è chiamato comprendere i vantaggi ottenibili dall’utilizzo di questo strumento e deve sentirsi attore principale in questo processo.

La motivazione di ogni singolo crea così nuovi input costruttivi, portando ad un miglioramento crescente che il collaboratore percepisce essere creato in parte da lui stesso.

In definitiva, l’implementazione di un sistema di marketing interno consente notevoli vantaggi. Innanzitutto riduce drasticamente il time-to-market .

Viene inoltre aumentata la produttività e la collaborazione, dando vita a sinergie, stimolando la manifestazione delle “skill” (qualità personali), di idee nuove e di suggerimenti costruttivi.

Forse l’aspetto più importante è però che un sistema di internal marketing permette il monitoraggio del livello di soddisfazione delle persone verso l’azienda, in quanto è un modo per ascoltare i colleghi e saggiare la condivisione spontanea alle decisioni aziendali, rappresentando una bussola motivazionale per il top management.

L’importanza di un approccio di marketing nella gestione delle risorse interne, suggerisce infine l’analisi dell’oggetto verso cui è tradizionalmente orientato il marketing esterno: il bisogno del cliente.

Come il cliente esterno, anche quello interno ha dei bisogni che devono essere rilevati dal marketing strategico, e successivamente soddisfati attraverso il marketing operativo.

Allo stesso modo dell’approccio classico di marketing, anche in questo caso il problema principale è individuare i valori ricercati dal soggetto che viene in contatto con l’azienda, per poi tradurli in concetti di prodotto (posizione lavorativa) adatti alle sue attese.

Il motivo che spinge alla redazione di questa sezione poggia sulle considerazioni fatte nell’introduzione, riguardanti le recenti tendenze in ambito manageriale rivolte alla soddisfazione delle risorse umane, in conseguenza delle quali è possibile individuare un percorso metodologico di analisi che, come il marketing classico, ponga al centro il consumatore, in questo caso consumatore di occasioni di impiego, cioè il lavoratore.

Quest’approccio, trova tra l’altro una ulteriore giustificazione concettuale dalla tendenza, sempre più riconosciuta in ambito manageriale, dell’impiego di una gestione per processi, il cui punto fondamentale è la relazione del tipo fornitore-cliente tra un soggetto è un alto, tra un’area e un’altra, secondo una logica di reciproco servizio e di soddisfazione dei reciproci bisogni. È quanto si evidenzierà nel prossimo paragrafo.

Generalmente al concetto di bisogno viene comunque attribuita una funzione motivazionale, nel senso che esso viene ritenuto come un’esigenza avvertita da un soggetto, collettivo o individuale, di entrare in possesso di risorse, materiali o immateriali, per conquistare uno stato di maggior benessere o per superare una situazione di malessere. Il concetto di bisogno che così emerge si presta tuttavia a molteplici interpretazioni, tante quanti sono i significati che si attribuiscono al concetto di benessere.

Si prenderà pertanto in considerazione, nei successivi pargrafi, il contributo che i teorici hanno dato nel definire la nozione di benessere in un’ottica di marketing, mettendo in luce la struttura pluridimensionale delle motivazioni alla base dei diversi comportamenti.

Tali teorie sono focalizzate esplicitamente sul contenuto della dimensione motivazionale, dal momento che cercano di sviluppare una comprensione dei bisogni fondamentali dell’uomo, o dei fattori ad essi associati, che determinano le scelte di azione o non-azione nel contesto lavorativo.

L’approccio maggiormente utilizzato è stato quello di compilare un elenco di bisogni descrittivi del fenomeno motivazionale nei suoi molteplici aspetti. Si passeranno pertanto brevemente in rassegna le teorie motivazionali del marketing rivolto al consumatore e quelle della psicologia dell’acquisto, con i dovuti adattamenti, dato che è mutato il soggetto di analisi, e il concetto di bisogno. Tale percorso includerà anche la trattazione della theory of planned behavior di Ajzen, relativamente recente, molto importante nell’interpretazione dei processi decisionali, nella progettazione delle mansioni e nella previsione del comportamento organizzativo.

Concluderà la sezione un altrettanto breve accenno di un approccio alla motivazione molto in voga al momento, pur essendo assolutamente poco diffuso, se non nell’ambiente anglosassone, perchè ancora scarsamente codificato all’interno di un quadro teorico di riferimento, nonostante il suo estremo rilievo di natura pratica: la Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) e le sue nuove tecniche del cambiamento, dello sviluppo personale e della comunicazione.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo