L’approccio delle Relazioni Umane

L’approccio delle Relazioni Umane

I problemi che le teorie classiche lasciavano irrisolti, ed in particolar modo l’alienazione che si respirava nell’ambiente di lavoro, ispirarono diverse ricerche nel campo della psicologia industriale e della sociologia del lavoro.

Questi studi, dati gli orari e i ritmi massacranti imposti dalla fabbrica di stampo tayloristico, si focalizzarono sull’analisi della fatica, sia da un punto di vista fisico che psicologico, e sulle ripercussioni che la monotonia del lavoro poteva avere sulle spinte motivazionali .

Un gruppo di ricercatori, che diede un notevole impulso all’approfondimento di queste tematiche, è rappresentato da tre autori inglesi: Wyatt, Fraser e Stock . In seguito al loro contributo è possibile affermare che la noia sul lavoro è massima quando bisogna effettuare un compito particolarmente ripetitivo e che al tempo stesso non consente distrazioni. I tre autori proposero alle direzioni aziendali alcune innovazioni per eliminare la noia e diminuire la monotonia: la rotazione delle attività fra gli operai; il non isolamento del singolo operaio nell’ambiente di lavoro; l’introduzione di pause nel turno di lavoro; la retribuzione a giornata e non a cottimo.

Queste raccomandazioni e suggerimenti, come si vede, sono in contrasto con il modello taylorista e soprattutto con la catena di montaggio del modello fordista , mettendo in relazione la motivazione con una maggiore “umanizzazione” dell’ambiente e dei rapporti di lavoro, e non con incentivi economici.

Nel corso degli anni ‘50, l’attenzione a questi temi si sviluppa ulteriormente per effetto della diffusione della Scuola delle Relazioni Umane e delle teorie di Elton Mayo, che godette di grande seguito ed influenza. Gli studi condotti da una squadra di ricercatori diretta da Elton Mayo, furono preceduti da un lavoro di analisi e sperimentazione condotto dalla stessa direzione aziendale della Western Electric Company, sul rapporto fra luminosità e rendimento operaio.

L’ipotesi era che, aumentando l’intensità luminosa, doveva crescere la produttività.

Vennero organizzati un gruppo sperimentale ed un gruppo di controllo. Al termine dell’esperimento venne fuori che la produzione era aumentata sia nel gruppo sottoposto alle variazioni di intensità luminosa che nell’altro, dove era stata lasciata la stessa intensità. Si provò a diminuire la luce e la produzione continuò ad aumentare anche se in forma non molto elevata. I risultati misero in crisi i dirigenti della compagnia , i quali intuirono che vi erano in questo comportamento importanti fattori umani da valutare e perciò venne richiesta una consulenza scientifica esterna alla fabbrica.

A questo punto entrò in gioco Mayo e la sua squadra, con un programma che fu molto lungo (durò cinque anni) ed ambizioso. Nel corso di questo lungo periodo, furono condotte varie modifiche per verificare l’effetto di alcuni cambiamenti ambientali sulla produzione degli operai.

Tali modifiche si possono riassumere in  riduzione complessiva dell’orario, introduzione di una pausa lavorativa e poi di una seconda pausa, reintroduzione delle condizioni di partenza, introduzione di pause diverse dalle prime e possibilità di poter effettuare una rapida colazione.

I ricercatori notarono subito che la produzione aumentò fin dall’inizio e tendenzialmente continuò sempre a crescere. Gli autori della ricerca, ed in particolare gli assistenti di Mayo, Reetthlisberger e Dickson, affermarono che l’aumento del rendimento operaio dipendeva soprattutto dall’instaurarsi di rapporti amichevoli e positivi; buoni risultati vennero infatti forniti dalle pause di riposo (la produzione aumentava sempre dopo una breve pausa); l’incentivo economico non ebbe una grande rilevanza. Scopo della ricerca fu quindi quello di verificare le dinamiche informali nell’ambito di un gruppo di lavoro in rapporto all’andamento della produzione, concentrandosi quindi sulla funzione del fattore interazionale nella produttività aziendale .

Un attacco più frontale al taylorismo si ha ad opera di alcuni studiosi di matrice marxista come Braverman, Burawoy e Roy , che collegano le problematiche motivazionali all’alienazione operaia, causata dalla mancanza di padronanza sui mezzi di produzione, legata anche all’ambiente di lavoro ed al fragile legame fra l’operaio e la propria azienda. Secondo Blauner , un altro fattore determinante è poi “l’autoestraneazione”, ovvero l’isolamento del soggetto nel posto del lavoro, il sentirsi isolato pur appartenendo ad una squadra o ad una catena di montaggio. Secondo le ultime revisioni della teoria marxista  la fabbrica ha invece sempre più bisogno di operai che siano disponibili a comprendere le nuove tecnologie e per fare questo c’è bisogno di maggiore collaborazione adesione e consenso.

Pertanto il progresso tecnologico non tende a far aumentare il conflitto nelle fabbriche, né crea una generale de-qualificazione del lavoro umano. Al contrario l’inserimento dell’automazione, della robotica e del computer in fabbrica ha obbligato il capitalista ad aumentare la collaborazione con i propri dipendenti, in quanto dipende soprattutto dalle capacità tecniche e dalla intelligenza di questi operai altamente qualificati il buon funzionamento del sistema.

Secondo Touraine , con la diffusione delle macchine automatizzate molta manodopera diventa superflua e quindi aumenta la disoccupazione (e questo rappresenta l’aspetto negativo); nel contempo l’operaio, sempre più tecnico, si libera di molti lavori routinari e soprattutto di molti lavori pesanti . La fase acuta del taylorismo comincia ad essere superata ed una nuova fase del lavoro, divenuto ora più coinvolgente ed intrinsecamente motivante perché denso di contenuti e significati, inizia ad intravedersi: la tecnologia è il motore principale di tali trasformazioni, innescando un rovesciamento del rapporto uomo-macchina.

Un altro autore che ha una linea meno dura di quella marxista, ma allo stesso tempo rivoluzionaria per le ulteriori considerazioni sul fattore umano nell’organizzazione del lavoro, è il sociologo Barnard. Egli, delinea le funzioni del moderno dirigente industriale , inserendo tale figura in un disegno teorico più ampio che sinteticamente lo stesso Barnard chiama “sistema cooperativo”, ovvero una azienda nella quale la collaborazione necessaria fra proprietà, dirigenti, capi reparto ed operai non è più lasciata al caso e alla buona volontà, ma viene vista come parte integrante e strutturale della stessa. Inoltre, la convinzione profonda di Barnard è che nel campo del lavoro, pur essendo importanti gli incentivi materiali (quindi lo stipendio, il salario, il cottimo) sono altrettanto importanti gli incentivi non materiali (prestigio, soddisfazioni morali, onorificenze, promozioni).

Il passo in avanti che compie rispetto a Mayo è che, mentre il fondatore delle Relazioni Umane poneva l’accento soprattutto sui rapporti informali nel piccolo gruppo, Barnard ritiene importante formalizzare questi incentivi e renderli il più possibile espliciti. Affinché ciò si possa realizzare è necessario fondare la vita giornaliera dell’azienda su norme formali e riconosciute e non su aspetti paternalistici; la persuasione e gli incentivi morali non debbono essere una concessione o un omaggio casuale legato alla bontà del proprietario o del dirigente, ma una ricerca continua di consenso e di incentivazione, utilizzando di volta in volta sia gli incentivi economici che quelli morali e non strettamente economici.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il concetto di motivazione nella visione tayloristica

Il concetto di motivazione nella visione tayloristica

I primi tentativi di miglioramento delle prestazioni lavorative non prendevano in considerazione le variabili legate agli aspetti motivanti, ma erano caratterizzati da un’enfasi sulla pura strumentalità del lavoro, in conseguenza “dell’assorbimento sempre maggiore dell’uomo nella sua interezza nel sistema economico”, e nella svalutazione di tutte le attività e propensioni umane diverse da quelle economiche.

Tale approccio, sviluppatosi già agli inizi del ‘900, si fonda principalmente sui contributi dello Scientific Management e in primo luogo di Taylor , che parte dal presupposto che “la snaturazione razionalizzata del lavoro è il migliore o l’unico modo di raggiungere gli obiettivi tipici dei modelli culturali allora prevalenti di alta produzione e basso costo”.

Il loro fine era pertanto quello di mobilitare in modo ottimale le risorse materiali ed umane dell’organizzazione, inserendo razionalità e prevedibilità, in un contesto produttivo caratterizzato da metodi di lavoro molto empirici e da una direzione dove prevalevano le decisioni personali e l’arbitrio, ma che doveva affrontare adeguatamente le nuove sfide poste dalla produzione di massa.

I criteri maggiormente utilizzati nella progettazione delle mansioni non potevano che essere quelli della massima specializzazione, della massima ripetitività e del minimo tempo di addestramento, ottenendo così la limitazione sia del numero di compiti elementari, sia delle loro variazioni all’interno di una stessa mansione.

La specializzazione e la divisione del lavoro nascono dall’esigenza di dividere le attività lavorative che non possono essere svolte da un solo soggetto o che non è conveniente affidare ad un solo lavoratore.

In altri termini, essa si presenta come una soluzione opportuna quando ci si accorge che l’accentramento di queste attività in un solo individuo produrrebbe inefficienze (sprechi di risorse) e risultati non soddisfacenti.

In una situazione del genere ci troviamo di fronte ad un compito, o un’attività, di natura collettiva, la quale per definizione richiede l’intervento di più soggetti. In quest’ottica, è quindi necessario suddividere il compito, assegnarlo ai diversi soggetti, in modo da massimizzare le prestazioni di ciascuno e quelle del gruppo di persone, unico responsabile del compito collettivo.

I lavoratori che partecipano alla realizzazione di un’attività collettiva si troveranno così a svolgere compiti frazionati e parziali ed avranno bisogno del contributo degli altri membri del gruppo, se vorranno realizzare l’attività collettiva alla quale partecipano.

Nell’organizzazione scientifica del lavoro, il soggetto non ha un ruolo attivo nel determinare la propria mansione, ma “esegue” semplicemente i compiti rigidamente assegnati, ai fini di una maggiore efficienza produttiva .

Per questi fini si ritenevano anzi necessari dei veri e propri gruppi di lavoro che dovevano occuparsi della misurazione di tempi e metodi.

Essi, infatti, dovevano scomporre i singoli movimenti ed eliminarne le fasi superflue, ricomporre il lavoro stabilendo quali debbano essere le attività e gli utensili da utilizzare, fissare il tempo teorico di effettuazione di quella determinata fase lavorativa in modo da migliorare la tempistica globale.

È chiaro come in un’organizzazione siffatta il lavoro poteva facilmente diventare alienante, perdendo quel fascino e quella soddisfazione che invece dava, ad esempio, il lavoro artigianale in cui il soggetto poteva esprimere le proprie capacità e la propria arte creativa.

Così le teorie organizzative tayloristiche postulavano una struttura motivazionale del lavoratore limitata solo ai motivi economici.

In questa fase i modelli di gestione del personale erano basati sui sistemi di incentivazione della manodopera (cottimi), ancorati ad una rigida predeterminazione dei tempi.

Il coinvolgimento del lavoratore veniva quindi garantito, oltre che con i sistemi di incentivazione monetaria, con una rigorosa applicazione delle norme contrattuali e dei regolamenti interni.

Pertanto non si possono individuare elementi motivanti in una siffatta organizzazione del lavoro, se non quelli associati ad una progressione dei sistemi di incentivazione al crescere della produttività.

In definitiva, per avere un livello di motivazione elevato in un’organizzazione scientifica, bisogna accettare almeno due postulati delle teorie tayloristiche, che risultano tuttavia inverosimili sia dal punto di vista economico che umano:

    • la produttività del lavoro deve essere sempre crescente affinché la rimodulazione degli schemi organizzativi porti a maggiori prestazioni e impegno sul lavoro il soggetto trae soddisfazione sul lavoro solo da incentivi di natura economica.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Le origini della motivazione ed il suo significato

VERSO UNA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE: Le origini della motivazione ed il suo significato

La conoscenza dei processi motivazionali costituisce una delle problematiche fondamentali sia nell’ambito della gestione delle risorse umane, sia, in modo più esteso, nella comprensione dei comportamenti di natura organizzativa. I quesiti che più frequentemente vengono posti da questo settore disciplinare si possono condensare in una generica domanda del tipo “perché la gente fa quel che fa?”. La prima risposta che viene in mente è che il comportamento umano è guidato da scopi, ossia ci si comporta in una certa maniera perché si vuole raggiungere un qualche risultato. Le ragioni, o gli scopi, che appaiono dirigere il comportamento, sono quindi i motivi, mentre i risultati che il comportamento sembra diretto a raggiungere sono gli obiettivi. Questa idea della motivazione è tuttavia tanto semplice e lineare quanto incompleta e fuorviante .

Nel caso della motivazione al lavoro, si tratta di analizzare la moltitudine di fattori, non esclusivamente interni alla persona, in grado di far comprendere le dinamiche insite nel dispiegamento delle energie psicofisiche nell’attività professionale, ma anche nell’intensità e persistenza di questo investimento di risorse.

La conoscenza della struttura motivazionale degli individui e dei relativi meccanismi comportamentali è indispensabile per una gestione consapevole del sistema organizzativo aziendale.

Va quindi indagato il processo attraverso il quale l’individuo canalizza l’energia verso il raggiungimento di un “metaincentivo”, ossia di un incentivo strumentale al soddisfacimento di determinati bisogni.

Etimologicamente il termine “motivazione” (dal latino motus) indica un movimento, quindi il dirigersi di un soggetto verso un oggetto desiderato, verso uno scopo: la dinamica del desiderio implicauna spinta, che può essere interpretata come bisogno o pulsione da soddisfare, oppure in un senso più profondo, come tensione sostenuta da aspettative, obiettivi, emozioni.

Tale tensione appare da un lato connessa alle modalità per cui un soggetto decide che cosa per lui ha senso e che cosa non lo ha, dall’altro è legata alle attribuzioni di valore dominanti in un determinato contesto (gruppo, famiglia, comunità scolastica, lavoro, istituzioni, ambiente socio-culturale).

Già dalla definizione che si ricava da una prospettiva etimologica emerge la complessità teorica del problema della motivazione. Essa si può definire in via preliminare come un costrutto multifattoriale, poiché entrano infatti in gioco diversi aspetti, interrelati ed interagenti tra loro: aspetti emotivi, cognitivi, biologici, psicologici, contestuali, sistemico-relazionali, etc.

Tra le varie componenti, come è facile intuire, si istituiscono relazioni circolari, tanto che non è facile isolare un aspetto dall’altro: per l’analisi del problema, dunque, si ritiene opportuno utilizzare un’ottica multi e trans-disciplinare, in modo da cogliere l’intero fenomeno nella sua complessità.

Esistono differenti modellistiche motivazionali, che risentono dell’influenza di diversi orientamenti. Gli elementi teorici sull’argomento vengono pertanto presi minuziosamente in esame e con essi le principali teorie di gestione delle risorse umane e di psicologia del lavoro, di cui vengono tratteggiate nel testo le linee essenziali.

Ognuna di queste teorie va presa nella dovuta considerazione, in quanto coglie degli aspetti inevitabilmente parziali, ma anche complementari agli altri, nel determinare i tratti dell’elemento chiave che costituisce oggi l’obiettivo di ogni responsabile di gestione: la motivazione del personale.

La riflessione teorica su ciò che spinge all’azione nei contesti organizzati ha origine profonda. La dottrina dominante, già dai tempi di Platone e Aristotele fino a tutto il Medio Evo, e probabilmente ancora oggi riletta in chiave moderna, asserisce che il soggetto controlla il comportamento, e che gli esseri umani sono liberi di scegliere che cosa fare. Benché le decisioni possano essere influenzate da stimoli esterni e da bisogni e desideri interni, le azioni sono controllate dalla ragione. La filosofia edonistica, inoltre, ci dice che la finalità di tali azioni è la ricerca di stati che procurano piacere e soddisfazione . Questa concezione è nota come dottrina del libero arbitrio e può farsi rientrare all’interno dei modelli intellettualistici in cui la motivazione viene vista come “tendenza dominante” della soggettività cosciente, ossia come libera volontà.

Tuttavia sia la teoria del piacere, sia la massimizzazione del profitto in ambito economico, concezioni cardine della teoria d’impresa, non danno ragione del perché, a parità di condizioni, una persona sia portata ad agire ed un’altra a rinunciare. Già al tempo di Platone, infatti, vi erano persone contrarie all’idea del libero arbitrio. Il filosofo greco

Democrito sosteneva ad esempio che “in natura tutti gli eventi risultano da concatenazioni inflessibili e che, se si conoscessero tutte le leggi di causa ed effetto, sarebbe possibile predire il comportamento della gente non meno che i moti degli oggetti inanimati”.

Un siffatto orientamento è noto col nome di Determinismo ed ebbe un profonda sperimentazione scientifica con l’Origine della specie di Charles Darwin.

Secondo Darwin se gli esseri umani e gli animali hanno la stessa origine da un punto di vista genetico e sono perciò strettamente connessi biologicamente, sembra ragionevole assumere cheil comportamento umano, al pari del comportamento animale, è soggetto alle stesse leggi di causa ed effetto.

Tale linea di pensiero, inquadrabile fra i modelli biologici, in definitiva relega la motivazione ad un semplice “stato organico di bisogno” che tende al ristabilimento dell’omeòstasi  di base, col conseguente arresto della stimolazione. Quindi il processo motivazionale che porta l’individuo ad agire originerebbe da uno stato interiore di non equilibrio. Questo stato deriva dalla consapevolezza di dover soddisfare un bisogno, segnalata da manifestazioni di tensione o attesa.

Ne consegue l’attivazione di comportamenti e mezzi idonei a soddisfare il bisogno. Quest’ultimo, se pienamente soddisfatto ristabilirà uno stato di equilibrio, altrimenti permarranno stati di tensione residui.

In un’altra direzione vanno i modelli psico-socio-antropologici, di ispirazione positivista, secondo i quali la motivazione è il risultato della azione di matrice culturale e sociale, intesa come insieme di reazioni all’ambiente apprese durante l’evoluzione, all’interno di una sorta di “personalità di base”. Il comportamentista Skinner, come si vedrà, sostiene ad esempio che “una volta specificato in che modo l’ambiente determina il comportamento, si è detto tutto quel che c’è da dire sulla motivazione”. Secondo Skinner, infatti, buona parte del comportamento è controllata da politici, pubblicitari e altri manipolatori sociali, che limitano la completa realizzazione del potenziale umano.

Il concetto di motivazione che scaturisce dai modelli istintivisti sembra invece  essere quasi di derivazione cibernetica; essa, infatti, viene vista come un “istinto” di origine si umana, ma costituito da una o più forze automatiche ed inconsapevoli, intrinseche alla costituzione del soggetto, non apprese, o al massimo modificate dalle abitudini apprese (come gli “istinti ed abiti” di James, le “hormé” di McDougall, i “meccanismi innati di sganciamento” di Lorenz, fino ad arrivare ai motivi inconsci di Freud e alle scuole “oggettive” del behaviourismo americano o della riflessologia russa che addirittura eliminano il concetto stesso  di motivazione dalle loro concezioni).

Infine, i modelli psicosociali, sviluppano un concetto di motivazione come bisogno di sentirsi in sintonia col gruppo di riferimento, di dare e ricevere i diversi segnali di appartenenza. L’importanza di questi approcci deriva dall’aver introdotto, tra le altre cose, l’influenza del gruppo, dell’effetto apprendimento e la sua azione di rinforzo sulla motivazione.

Come si può notare, i diversi filoni focalizzano ognuno un aspetto diverso della problematica inerente la motivazione, proponendone differenti significati originari che poco si prestano ad una loro riaggregazione sincretica e condivisa, rimanendo inesorabilmente parziali. Sintetizzando infatti, si può affermare che la loro metodologia di analisi, poiché si è polarizzata verso uno dei due estremi (analiticità o sinteticità), ha fornito in tal modo un’interpretazione non esaustiva del fenomeno motivazione. In particolare, hanno fallito “in eccesso” quei modelli che hanno creduto di poter risolvere il problema della motivazione proponendo liste più o meno lunghe di “motivi fondamentali”, integrate con i motivi acquisiti dall’esterno, ma che non riescono a superare una classificazione di tipo puramente descrittivo; “in difetto” quelli che hanno ricondotto tutte le motivazioni allo schema semplicistico della riduzione ad un solo bisogno fisiologico, primario, capace di dare origine a tutti i motivi secondari attraverso un processo di condizionamento. Questa teoria si rifà necessariamente al concetto di riflesso condizionato, ma non si adatta nemmeno a spiegare tutte le motivazioni riscontrabili nell’animale, pertanto è impensabile che possa spiegare la ricchezza e la qualità dei motivi propriamente umani. Tale osservazione vale, per tutte le teorie così dette ”moniste” della motivazione, che cioè pongono in una sola  variabile l’origine di tutti i motivi.

In questa sede verranno invece esaminate le più rappresentative teorie della motivazione umana applicabili in ambito aziendale; da quelle chiaramente collegate ai fondamentali bisogni biologici, a quelle che sembrano specificamente  umane e molto distanti da qualunque ovvio bisogno biologico. Ognuno di questi approcci è sia espressione che prodotto del proprio tempo e prende in esame l’organizzazione da prospettive diverse che portano ad accentuare problematiche specifiche.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

 

 

Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane: Introduzione

Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane

INTRODUZIONE

Il presente lavoro ha l’obiettivo analizzare la motivazione nella sua dimensione di fattore strategico di successo delle politiche di gestione del personale, attraverso un confronto fra teoria e pratica, per una più completa comprensione delle dinamiche motivazionali in azienda.

Il percorso di analisi vede pertanto tre parti intimamente correlate da una sequenza cronologica: si evidenzieranno infatti prima gli aspetti teorici collegati al concetto di motivazione, poi quelli concettuali, immediatamente derivanti dai primi e che hanno rilevanza in termini di metodologia gestionale e, nella terza parte, un’esemplificazione di tipo applicativo, riguardante i supporti informatici alla gestione del personale.

Il primo capitolo è così finalizzato alla costruzione di un quadro di riferimento teorico, inquadrando l’oggetto del lavoro all’interno del dibattito scientifico relativo all’argomento prescelto e più in senso lato alle correlate tematiche organizzative, passando poi in rassegna alcune ipotesi interpretative che esprimono una posizione valutativa, confermativa o critica, rispetto al  quadro di riferimento che si è analizzato.

Si vogliono in questa maniera evidenziare le capacità richieste ai lavoratori e ai manager per l’ottenimento dell’efficacia e dell’efficienza nel mutato contesto ambientale, in cui regna la dinamicità e l’elevata tensione competitiva.

A tal fine, si enuncia un significato di motivazione che colga tutti gli aspetti possibili, soprattutto quelli che hanno conseguenze sul piano manageriale, esplorando la possibilità di elaborare una teoria sintetica e identificando alcune linee-guida nell’ambito del quadro di riferimento teorico, che assorbano il maggior numero possibile di punti di forza e di osservazione delle esposte teorie, senza peraltro essere manifestamente inapplicabili a livello pratico.

Questo tentativo servirà a suggerire la definizione di un’idea, di una integrazione concettuale o di una applicazione concreta, da esplorare tramite un proposta di indagine empirica nella terza parte.

A conclusione del tentativo di costruire un’impalcatura teorica il più completa possibile e quindi di pratico utilizzo, si ritiene opportuno analizzare le più importanti pratiche manageriali per gestire la motivazione, fornendo “alcuni strumenti del mestiere”, derivanti dalla precedente riflessione teorica, di utile impiego per il controllo dei processi di motivazione trasversalmente nei vari aspetti della  gestione aziendale.

Tali concetti saranno quindi il risultato di una elaborazione in cui si manterrà un costante collegamento con l’orientamento dottrinale che li ha generati, combinata con i metodi recentemente più utilizzati dalla prassi aziendale; si considera pertantointeressante fornire, a supporto di una maggiore esemplificazione dei concetti stessi, l’analisi di un relativo caso aziendale proveniente o da un’intervista diretta, o esaminando il materiale didattico reperito (dispense, brochure, atti di convegni, etc).

L’elemento comune alle varie leve proposte, parte dalla constatazione che la prassi manageriale si sta recentemente orientando verso una gestione delle risorse umane che, dalla tradizionale direzione per obiettivi, non più considerata efficacemente incentivante, si sposta alla direzione per desideri, primo fra tutti quello di svolgere un ruolo attivo nell’elaborazione-esecuzione della strategia aziendale.

L’ultima parte del lavoro, dal taglio estremamente pratico, ha l’obiettivo di passare in rassegna alcuni strumenti informatici che permettono di monitorare gli aspetti gestionali precedentemente discussi. Si parlerà quindi  del valore aggiunto dell’innovazione tecnologica applicata alle risorse umane (e-human resource management).

Per quanto attiene alla parte di indagine sperimentale questa riguarderà le conseguenze dell’azione di alcune leve motivazionali, poste come variabili indipendenti, e l’analisi della motivazione come variabile di risposta, valutandone l’andamento attraverso dei parametri che ne spieghino le dinamiche.

Risulta evidente come in questo caso la ricerca si dovrà svolgere in un ambito in cui il settore di impiego, il contesto economico-sociale e gli strumenti informativi di ricerca dovranno risultare omogenei, per cui una buona soluzione appare essere quella di svolgere tale analisi fra le varie filiali (previo consenso degli interessati) di un franchising molto diffuso sul territorio: FRIMM-Group. Si avrà così la possibilità di avere un campione di indagine abbastanza elevato, con procedure e processi informativi confrontabili e soprattutto di fornire una più estensiva esemplificazione dell’utilizzo di uno dei software indicati, che viene utilizzato dalla rete di agenzie immobiliari.

Verrà quindi testata un’ipotesi di validazione delle politiche di incentivazione all’interno della rete di agenzie immobiliari Frimm-Group, servendosi, a mo di esemplificazione, dell’ausilio dello strumento informatico prescelto, traendo le conclusioni sulla fondatezza e sulla coerenza delle pratiche attualmente utilizzate dal franchising per gestire la motivazione dei collaboratori.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo