Il ruolo del manager

Il ruolo del manager

Oltre alla struttura del processo motivazionale, descrivibile attraverso il contratto psicologico fra lavoratore e azienda, uno degli elementi fondamentali del processo di motivazione è l’insieme degli obiettivi e degli incentivi che permettono di far scattare, o meno, l’azione orientata del lavoratore, ciò che introduce il ruolo attivo del manager. La focalizzazione verso questa dimensione del processo di motivazione trova un fondamento teorico in Likert, il quale, in varie ricerche empiriche, confuta la tesi secondo cui il maggior rendimento dipenda unicamente dal grado di soddisfazione soggettiva dei dipendenti e dal loro atteggiamento più o meno favorevole nei confronti dell’azienda . In questi contesti lavorativi, sono pertanto i principi gestionali a fare la differenza, nel momento in cui si basano su una leadership “amichevole”, una rete di comunicazione efficace e l’utilizzo dei gruppi di lavoro. Così, il rendimento è tanto maggiore quanto minore è la pressione esercitata dall’alto per ottenerlo, se il controllo gerarchico è più distaccato e se le reazioni in caso di errori non sono punitive ma orientate ad una comprensione amichevole dei motivi. Il capo ideale per Likert è quindi quello che riesce a conciliare il rispetto dell’autonomia dei propri dipendenti con continui e collaborativi scambi di idee. Likert, in base all’osservazione empirica dei diversi stili direttivi adottati in numerose aziende, presenta quattro modelli generali di management che definisce: autoritario-sfruttatorio, autoritario-benevolo (o paternalistico), consultivo e partecipativo di gruppo. Passando progressivamente dal modello autoritario-sfruttatorio a quello partecipativo si ha secondo Likert una progressiva democratizzazione, un più vasto coinvolgimento dei dipendenti, una maggiore responsabilizzazione e pertanto anche risultati qualitativamente superiori.

L’auspicio di un management partecipativo come quello ipotizzato da Likert, non è l’unico approccio che considera la centralità del manager per il corretto funzionamento del processo motivazionale. McGregor, ad esempio, rielaborò la teoria di Maslow applicandola al management. Egli rilevò che il comportamento del dirigente si modifica in relazione alla concezione che egli ha dell’uomo, distinguendolo in due modalità alle quali diede il nome di Teoria X e di Teoria Y . Nel primo caso il dirigente ritenendo che l’uomo non ama lavorare ed è di natura indolente, pigro, portato a fare il meno possibile, esercita una leadership caratterizzata dall’autorità, dalla supervisione diretta, dal ricorso a punizioni, perché solo in questo modo possono essere raggiunti gli obiettivi organizzativi. Questa situazione è tipica dell’organizzazione tradizionale, di stampo tayloristico, con il suo processo decisionale centralizzato, il rapporto piramidale superiore-subalterno e il controllo esterno del lavoro, ma si è sviluppata in base a determinate ipotesi sulla natura e sulla motivazione umana. La Teoria X parte cioè dall’idea che la maggior parte delle persone ritengano il lavoro in se per se implicitamente sgradevole, preferiscano essere guidate, non siano interessate ad assumersi responsabilità e la motivazione si verifica solo ai livelli fisiologici e di sicurezza. A tale filosofia si accompagna la convinzione che la gente sia motivata dal denaro e dalla minaccia di punizioni. Dopo aver descritto la Teoria X, McGregor mise in discussione la correttezza di questa concezione della natura umana e, quindi, l’adeguatezza e l’efficacia delle teorie di management basate su di essa, in molte situazioni odierne. Attingendo ampiamente dalla gerarchia dei bisogni di Maslow, McGregor giunse alla conclusione che le ipotesi della Teoria X sulla natura umana se applicate universalmente, appaiono di frequente infondate, e che le impostazioni di management che si sviluppano sulla base di tali ipotesi non riescono a motivare adeguatamente le persone. Il management fondato sull’imposizione e il controllo può fallire, secondo McGregor, perché si tratta di un metodo discutibile per motivare le persone, i cui bisogni fisiologici e di sicurezza sono ragionevolmente soddisfatti e i cui bisogni sociali, di stima e autorealizzazione stanno assumendo un ruolo determinante. I programmi di incentivazione individuale forniscono ad esempio un tentativo di controllare il comportamento . McGregor riteneva quindi che il management avesse bisogno di prassi basate su una comprensione più precisa della natura e della motivazione umane. Questa convinzione lo portò a sviluppare una teoria alternativa sul comportamento umano, detta appunto Teoria Y. La teoria ipotizza che la gente non sia, di natura, pigra e infida, e postula al contrario che le persone possano essere sostanzialmente autodisciplinate e creative nel lavoro se opportunamente motivate. Secondo la teoria Y, infatti, le persone amano lavorare, in quanto la soddisfazione sul lavoro è un valore importante, sono in grado di autogestirsi ed autodirigersi, sono responsabili ed attivi ed amano esprimere la loro capacità creativa nella risoluzione dei problemi. Anzi, secondo questo approccio, il lavoro è ritenuto naturale come il gioco, se le condizioni lo permettono. Un compito fondamentale del management dovrebbe quindi essere quello di liberare questo potenziale negli individui. In questo caso il dirigente ricorre alla delega, esercita una supervisione generale e ricorre ad incentivi positivi, elogi e riconoscimenti per orientare gli obiettivi dei lavoratori .

Nella teoria appena esposta si è potuto notare come la definizione degli obiettivi sia una delle componenti più strategiche e allo stesso tempo più delicate dell’attività manageriale. La focalizzazione sugli obiettivi e sulle modalità con cui il manager deve strutturarli per far funzionare lo schema del contratto psicologico, era tuttavia già stata presa in considerazione dall’attività speculativa di Locke nella sua Teoria del Goal-setting . Tale teoria fornisce un valido sistema di norme a supporto di un orientamento gestionale molto in voga negli ultimi decenni, la “Direzione per Obiettivi”. Con questa accezione si intende la modalità di esercizio dell’autorità manageriale basata sulla delega e su un sistema ordinato di parametri-obiettivo che orientano il comportamento e le decisioni dei componenti di un’organizzazione, al fine di responsabilizzarli e coinvolgerli in un personale progetto lavorativo. L’attività con cui il manager fissa gli obiettivi, infatti, ha una doppia valenza, strategica e operativa. Da un punto di vista strategico essa si inserisce in quelle politiche di “goal commitment”  (coinvolgimento verso la finalizzazione) protese all’incontro delle aspirazioni del lavoratore e al raggiungimento della “soddisfazione lavorativa”. Da un punto di vista operativo, invece, gli obiettivi possono essere concepiti come livelli di performance specificati a priori (e quindi una scala di misurazione del grado di raggiungimento della soddisfazione lavorativa stessa). Conseguentemente è necessaria una mole minore di informazioni. Uno svantaggio di questo processo è la regolazione della cosiddetta “tensione ottimale” nel raggiungerli, che Locke cerca di superare fornendo tutta una serie di suggerimenti. Innanzitutto gli obiettivi vanno distinti in obiettivi a lungo termine (garantire una redditività mensile del 12%) e obiettivi prossimali (rapportare settimanalmente alla Direzione Commerciale, modificare il portafoglio prodotti). Questi ultimi non sono altro che dei sub-obiettivi strumentali agli obiettivi di lungo raggio, e sono importantissimi perché svolgono una funzione di feed-back che consente di passare ad una fase successiva. La mancanza di un feed-back, può infatti annullare gli effetti positivi derivanti dall’assegnazione di obiettivi impegnativi e stimolanti. Gli obiettivi difficili, invece sono di per se più ambiziosi e motivanti, ma, come si è visto con Atkinson, se non sono proporzionati alle reali capacità o risorse dell’individuo, vengono abbandonati. Inoltre la performance dipende anche dal grado di precisione di un obiettivo (scala di misurazione e specificazione del livello da raggiungere su tale scala). Ad esempio, un obiettivo del tipo “fai del tuo meglio” non è assolutamente motivante perché in pratica non si riferisce ad alcun comportamento specifico, ed in ogni caso è un obiettivo implicito, scontato, normalmente accettato in ambito lavorativo come valore positivo. Gli obiettivi specifici, poi, consentono un feed-back e garantiscono performance più elevate perché in essi può essere convogliata la totalità delle risorse, mentre un obiettivo generico (che poi non è altro che la somma di una serie di obiettivi intermedi non ben specificati) assorbe tutte le risorse in maniera indistinta, che vengono impiegate per realizzare i vari sub-obiettivi, ma senza una chiara relazione di causa-effetto di essi con l’obiettivo finale. Ciò genera inevitabilmente inefficienze come duplicazioni, distrazioni, accavallamenti, conflittualità, effetti contrapposti e alla lunga l’abbandono dell’obiettivo. Il lavoratore deve quindi poter disporre delle informazioni necessarie a raggiungere gli obiettivi, cosa che si può ottenere solo con un’effettiva possibilità di scelta sul modo di raggiungerli e di strutturare i propri compiti. Il manager deve pertanto garantire la partecipazione e la condivisione sugli obiettivi. Gli obiettivi “autodeterminati” possono essere più bassi di quelli che fisserebbero gli altri, ma quantomeno è prevedibile che vengano accettati con maggior convinzione ed impegno. Locke infine, in uno studio condotto con altri ricercatori , dimostra che l’inclusione dei dipendenti nella definizione degli obiettivi ha un valore fortemente strategico perché può consentire di raggiungere obiettivi difficili ma non impossibili, essendo stati già vagliati da chi materialmente dovrà perseguirli ed esaminati nei loro aspetti specifici, così da renderli facilmente comprensibili.

Al di la delle varie teorie, occorre in questa sede sottolineare come il ruolo del manager, di per sè molto difficile, deve essere riconsiderato alla luce della funzione strategica che, come si è visto, le politiche di incentivazione assumono nel processo motivazionale. Il manager, infatti, è la persona responsabile di un risultato rispetto al quale non ha un rapporto diretto, ma mediato attraverso altre risorse (persone e/o strumenti). Gli si richiede quindi un’alta attitudine leaderistica e motivante, indispensabile per infondere forza al mandato organizzativo ed ai collaboratori che lo devono condividere

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il processo di motivazione

Il processo di motivazione

Fino ad ora si è visto che nello studio “classico” alla motivazione, per rendere conto della condotta lavorativa, si è data enfasi soprattutto a fattori motivazionali di tipo interno quali i bisogni. Si tratta di approcci che hanno messo in risalto la natura dei processi cognitivi, e i fattori personali e ambientali capaci di influenzare, in modo indifferenziato, le scelte e le condotte lavorative concrete. Le teorie motivazionali centrate riduzionisticamente sui bisogni, tuttavia, corrono il rischio di essere parziali, poiché spiegano la grande complessità degli aspetti motivazionali semplicemente elencando i bisogni, gli scopi e gli incentivi che sono alla base del comportamento lavorativo di qualsiasi soggetto. Non si prende cioè in considerazione la differenza tra le persone.

Inevitabilmente, partendo da questi presupposti, si poteva con facilità giungere alla conclusione dell’esistenza di un’unica soluzione ottimale per motivare qualsiasi soggetto, indistintamente. In realtà l’esperienza quotidiana dimostra che la personalità degli individui è molto più differenziata e complessa di quanto presuppongono le teorie del contenuto.

In secondo luogo non si riflette sul fatto che ogni persona è si portatrice di un vasto potenziale di bisogni, inclinazioni e capacità, ma la loro espressione è largamente influenzata dalle situazioni. Queste possono essere sia occasioni di opportunità che di vincoli e incidono sul funzionamento e sullo sviluppo delle personalità individuali, in relazione a come vengono percepite e affrontate.

I più recenti contributi di spiegazione della motivazione al lavoro danno così importanza anche agli aspetti “processuali”, rintracciabili, fra l’altro, nella relazione persona-contesto lavorativo e a fenomeni e meccanismi organizzativi concepiti come intermediari di tale rapporto.

Un approccio alternativo e complementare consiste quindi nell’esaminare sia i processi psicologici coinvolti nella motivazione, sia quelli di interazione con il sistema aziendale.

In altre parole le teorie del processo si propongono di spiegare la scelta, l’intensità, la persistenza di una determinata strategia comportamentale lavorativa. Ciò avrà come conseguenza non la possibilità di trovare una soluzione valida per motivare qualsiasi tipo di persona, ma di fornire un quadro concettuale per comprendere come un qualsiasi individuo mette in luce le proprie esigenze motivazionali, le quali saranno sicuramente diverse da quelle di ogni altro. In definitiva viene più realisticamente riconosciuto dalle teorie del processo che le persone hanno differenti tipi di bisogni, desideri ed obiettivi, soprattutto alla luce del diverso condizionamento fornito dalle pressioni aziendali; in altre parole ciò che rappresenta un forte incentivo per un individuo, può essere un fattore demotivante, se non negativo per l’altro. Corollari a questo approccio saranno quindi la maggiore complessità di analisi e una limitata capacità interpretativa del comportamento organizzativo, ma senza la pretesa di poter generare delle soluzioni universali applicabili a chiunque. Esso consentirà casomai soluzioni ad hoc, accomunate però solo dalla necessaria considerazione della diversità di ogni individuo e dell’influenza dell’ambiente di riferimento.

Riprendendo più nello specifico le caratteristiche del processo motivazionale, sintetizzando si può dire che esso è composto principalmente da quattro elementi:

    • Una struttura di funzionamento
    • L’insieme dei comportamenti personali
    • Gli incentivi verso cui si orientano i comportamenti
    • I fattori che influenzano il funzionamento del processo.

Nei successivi paragrafi si focalizzerà l’attenzione sui suddetti elementi.

Uno schema concettuale, ormai diffusamente accettato in letteratura, che coglie in pieno le interrelazioni fra il lavoratore e l’azienda, descrivendo la struttura del processo motivazionale nella sua completezza, è quello del contratto psicologico. Con tale termine si intende l’accordo più o meno informale che regola ciò che le persone danno e ricevono in un’organizzazione, ossia le reciproche e mutue aspettative fra lavoratore e azienda. Come detto, queste aspettative non vengono formalizzate in un vero e proprio accordo, ma il loro avverarsi risulta parimenti tacito e consensuale, in quanto è sottointeso nella naturale prassi di prestazione-controprestazione del rapporto lavorativo.

Il contratto psicologico ha solitamente una dimensione “pubblica”, nel senso che è composto dai comportamenti che è normale attendersi per il fatto di essere titolari di uno specifico ruolo. Per un commerciale, ad esempio, realizzare X proposte contrattuali mensilmente, o garantire X giri visite giornalmente ai clienti. Essendo però un concetto virtuale il contratto psicologico è spesso caratterizzato da confini “reali”, ossia da contenuti che esulano dalle abilità richieste dal ruolo, ma sono in ogni caso importanti nella pratica affinché lo sforzo del lavoratore raggiunga in modo globale gli obiettivi aziendali, anche quelli non strettamente correlabili all’azione del lavoratore. Per un impiegato potrebbero ad esempio riguardare il lavorare nei festivi, o il portarsi del lavoro a casa, per far fronte a tempistiche aziendali ridotte. È proprio quest’area del contratto psicologico che genera problemi nella motivazione del collaboratore, avendo quasi sempre confini vaghi, imprecisi o dal contenuto arbitrario. Il contratto psicologico, infatti, va simbolicamente pensato come un elastico che se eccessivamente tirato, si spezza, dal momento che l’area reale è talmente espansa da essere troppo grande rispetto all’area pubblica, demotivando il dipendente.

È così di fondamentale importanza per il lavoratore mantenere un rapporto coerente tra il proprio progetto professionale ed il contratto psicologico sottoscritto con l’azienda, sviluppando un monitoraggio delle possibili “devianze“ o dell’inadeguatezza dei confini in seguito a certi cambiamenti, in modo da rilevarle tempestivamente ed intervenire al più presto. Allo stesso modo l’azienda deve negoziare il contratto psicologico fin dall’inizio del rapporto lavorativo, consentendo al lavoratore di valutare se si ritiene idoneo al ruolo o se si possa sentire a suo agio in quel contesto organizzativo. Sia l’azienda che il collaboratore devono attentamente esaminare il contenuto del contratto in termini di conoscenze, esperienze, livelli di coinvolgimento, obiettivi, emotività e principi morali. Devono inoltre assicurarsi che ci sia complementarietà fra le procedure organizzative e il contratto psicologico, ossia che i mezzi di cui dispone il lavoratore non siano in contrasto con i suoi obiettivi, altrimenti i confini possono essere deboli, oltre che fonte di attriti e demotivazione.

Pertanto, nel caso di tensioni, anche se non manifestamente palesate, è auspicabile che le parti facciano subito un’analisi delle proprie percezioni del contratto psicologico, lo scompongano nelle sue parti e ne confrontino i risultati giungendo ad identificare o meno la presenza di possibili azioni correttive concretamente attuabili. Inoltre va riconosciuta l’impossibilità che tutti i membri condividano perfettamente i valori e le aspettative del contratto psicologico.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il diversity management: dalla group affiliation al group thinking

Il diversity management: dalla group affiliation al group thinking

Come si è visto, la “diversità” all’interno del mondo del lavoro e dei contesti organizzativi è una caratteristica dell’era moderna. Infatti, l’accresciuta probabilità del verificarsi di situazioni multiculturali in azienda, collegate sia ai fenomeni di globalizzazione e di movimento dei lavoratori su scala mondiale, sia ai processi di ristrutturazione aziendale in atto, rilancia il ruolo del sistema di gestione dei lavoratori, cui compete di integrare la rispettive culture di base con una nuova etica nel business e con l’acquisizione di nuovi valori, ma anche di nuove conoscenze. Soprattutto, al manager si chiede di diventare agente di cambiamento per un mondo aperto ai contributi, che solo una “gestione delle diversità” può dare. La natura globalizzata del lavoro nel nuovo millennio implica quindi che il management delle risorse umane, le teorie del personale e il comportamento individuale cambino e si evolvano, fornendo metodologie e strumenti di supporto per affrontare tale circostanza secondo una logica di diversity management . Con questa accezione si intende un processo aziendale di cambiamento, che ha lo scopo di valorizzare e utilizzare pienamente il contributo, unico, che ciascun dipendente può portare per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, e che serve ad attrezzare al meglio l’organizzazione di fronte alle sfide e all’incertezza provenienti dal mercato esterno. Ciò significa sapere riconoscere le differenze di professionalità, di approccio cognitivo e di orientamento etico dei diversi segmenti del mondo del lavoro ed agire di conseguenza.

Va ricordata innanzitutto l’origine del concetto stesso, che nasce negli Stati Uniti agli inizi degli anni Novanta, soprattutto in riferimento ad un modello di gestione delle risorse umane mirato a valorizzare le svariate differenze presenti nelle aziende statunitensi . Il diversity management, poi, si inserisce all’interno di un contesto più ampio che è quello della responsabilità sociale delle imprese, risultando così un’iniziativa fondamentale insieme per esempio alle politiche di conciliazione vita-lavoro. Una prima tappa verso una etica dei rapporti interni potrebbe quindi essere la predisposizione di un “codice etico”, uno strumento fondamentale che definisce principi e norme di comportamento aziendali non discriminanti nei confronti del personale e di terzi. Inoltre, poiché dal bilancio delle aziende non è facile dedurre notizie veritiere attinenti ai comportamenti etici del management, un altro contributo potrebbe derivare dalla compilazione di un “bilancio sociale”, ovvero di un documento in cui si mettono in risalto le azioni conformi ad una precisa carta dei diritti e dei doveri morali, che tutti all’interno dell’impresa devono osservare e fare osservare. Infine, soprattutto nelle imprese multinazionali, è possibile rilevare sempre più spesso un’altro passofondamentale in quest’ottica, ossia la costituzione di un vero e proprio “comitato delle pari opportunità”. Attraverso questo cambiamento l’organizzazione cerca di creare le condizioni per cui la persona possa sentirsi riconosciuta e valorizzata, quindi incoraggiata a esprimere appieno le potenzialità della propria creatività. In questo senso il rispetto e il riconoscimento della diversità si configura come veicolo primario di accrescimento della motivazione individuale, contrastando atteggiamenti di autosegregazione  che possono causare un ridimensionamento delle proprie ambizioni e della propria autostima.

Da queste premesse si comprende come l’obiettivo fondamentale del diversity management sia quello di implementare e guidare le istanze motivazionali di un nuovo dipendente all’interno dell’organizzazione, ossia favorire l’integrazione del neo-assunto nelle logiche di gestione aziendale, ricercando una partecipazione consapevole e condivisa alla cultura dell’impresa ed allo sviluppo della stessa. Pertanto, uno degli ambiti in cui è maggiormente strategica la leva del diversity management è quello della group affiliation. Con questo termine si fa riferimento a quelle tecniche di accoglienza e di inserimento che, se ben strutturate, rappresentano l’occasione privilegiata per tramandare la cultura aziendale e fidelizzare una nuova risorsa. Durante queste fasi, i neo-assunti divengono protagonisti dei processi di identificazione e di integrazione. Riuscire a produrre identificazione vuol dire infatti per l’azienda rendere noti i caratteri propri dell’ambiente in cui essa si muove ed esplicitare i fini istituzionali, valoriali e strategici dell’impresa, affinché il neo-assunto possa essere in grado di maturare una consapevole adesione ai progetti aziendali. Facilitare l’integrazione, invece, vuol dire creare i presupposti per la realizzazione di una rete di relazioni formali ed informali, che rafforzino una cultura e un’identità comune .

L’ottica su cui si basa un sistema di diversity management, tuttavia, implica delle problematiche a livello applicativo di cui già si è in parte accennato. Come detto, la forza motivazionale del diversity management risiede proprio nella valorizzazione delle risorse presenti in azienda, in modo che tutti abbiano non solo le stesse opportunità, ma che il risultato finale sia maggiore della somma delle parti. D’altro canto, però, la cultura aziendale è costituita da un complesso di significati, di valori, di norme e di principi di fondo, il cui costituirsi unitario produce una cultura a se stante. Questa, inoltre, è storicamente determinata dalle scelte gestionali di fondo di un’azienda, incarnate nei principi fondamentali che presiedono all’organizzazione dei fattori sviluppati per governare l’ambiente competitivo. Tutto ciò diventa patrimonio culturale appreso da coloro che operano all’interno dell’azienda, e viene trasmesso a tutti i nuovi membri che entrino a farvi parte. Ma proprio il processo di trasmissione, se da un lato fornisce uno schema di riduzione della complessità, esaltando il carattere dinamico della cultura aziendale, non può che coagulare i membri dell’organizzazione su valori condivisi, tendendo all’omologazione, ciò che evidentemente risulta in netto contrasto alla diversità come valore. Si creano cioè le basi per un goupthink (pensiero di gruppo), ovvero per la trasformazione dell’impresa in una comunità fondata sullo status di lavoratore, come condizione di appartenenza, e sulla condivisione di conoscenze, come elemento di identificazione con il gruppo. Nonostante la funzione aggregativa rinvenibilenel pensiero di gruppo, allo stesso tempo va anche preso in considerazione il valore negativo che tale concetto può assumere, come ammonisce l’autore stesso che lo ha coniato , il quale sottolinea che organizzare i collaboratori secondo una modalità fortemente coesa o in gruppo non sia in assoluto il miglior meccanismo di coordinamento delle diversità, perché influenza negativamente le capacità del gruppo di prendere decisioni efficaci . Portare all’estremo le tecniche di affiliazione e di inclusione all’interno di una comune cultura aziendale, infatti, può risolversi in una tendenza alla acriticità, nonché alla menomazione di visioni alternative.

A ciò si aggiungano tutta una serie di circostanze, ancora più dannose dei comportamenti discriminatori, che sono tipiche di situazioni di groupthink come l’uniformità attitudinale, la paralisi decisionale e il diniego di responsabilità (risk shifting), l’inerzia e la stereotipizzazione dei comportamenti (social loafing), l’isolamento dei devianti e l’inibizione sociale, l’illusione di unanimità e invulnerabilità, l’auto-censura, il supporto reciproco e il favoritismo fra membri dominanti o coalizioni (bullying), etc . Si assiste dunque a due fenomeni di segno opposto, il cui contrasto può essere evitato solo attraverso alcune pratiche di socializzazione, e puntando alla costruzione di un’atmosfera relazionale caratterizzata da un elevato livello di partecipazione. Dal group thinking discende anche il fenomeno dei gruppi dominanti. Riprendendo in considerazione il concetto di dissonanza cognitiva di cui si è parlato, infatti, si comprende come chi detiene il potere tende a confermare le proprie caratteristiche, sopravvalutando nei momenti di cooptazione le persone dalla caratteristiche più simili. Su questi aspetti sono state condotte alcune ricerche in varie multinazionali, dove l’elemento diversità è maggiormente presente. Il dato più eclatante emerso è stato che i criteri di scelta e cooptazione dei top managers erano, ancorché impliciti, estremamente precisi. Maschi, alti, bianchi e di provenienza dello stesso territorio del fondatore dell’azienda. Le aree regolative di maggiore pertinenza con la dimensione della diversity sono infatti quelle di gestione del personale e gestione delle informazioni. Il reclutamento e la selezione, ad esempio, sono i momenti più facilmente imputabili di essere potenzialmente discriminanti . E’ interessante notare che mentre negli USA sono vietate domande di qualsiasi tipo non pertinenti alla mansione e alla performace attesa. Così è espressamente vietato chiedere l’età dei candidati. A questi elementi si possono aggiungere i sistemi di premio, di valutazione e valorizzazione delle competenze che dovrebbero essere ripensati in un’ottica di soddisfazione di bisogni differenziati e in relazione alle diverse priorità individuali, pur salvaguardando la necessaria equità organizzativa. Ad esempio il tempo di permanenza in azienda che in Italia viene spesso considerato positivamente perché sintomo di fedeltà e di disponibilità, se non opportunamente corretto da una valutazione di contenuto, rischia di deformare l’attività di valutazione. Queste tematiche sono tanto più importanti quando la valutazione di prestazione è tesa a supportare lo sviluppo di carriera nelle posizioni elevate, ed inoltre si ripercuotono su altre variabili motivazionali come la fissazione degli obiettivi e la progettazione del ruolo. Un recente studio sul personale di vendita della Hankamer School of Business, nell’università texana di Baylor, dimostra come in unico paese (l’America appunto) gli statunitensi sono maggiormente motivati dalle possibilità di guadagno, i canadesidal mettere in pratica le loro abilità, mentre i latino-americani dagli aspetti relazionali del lavoro, prediligendo quindi esperienze lavorative di lungo periodo. In alcune ricerche sul management femminile emerge che molte donne sono poco sensibili ad aumenti salariali o a simboli di status, mentre prediligerebbero aspetti qualitativi e soprattutto bonus temporali per gestire più facilmente il doppio ruolo di lavoratrici-madri .

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

La globalizzazione e il multi-culturalismo della forza lavoro

La globalizzazione e il multi-culturalismo della forza lavoro

Servirsi di una prospettiva antropologica come quella appena descritta, nell’analisi della motivazione, risponde all’esigenza di indagare la dimensione culturale di soggetti etnicamente diversi, ma inseriti in contesti lavorativi sempre più globali. Nelle aziende globali si incontrano lavoratori diversi per sesso, cultura, origine e nazionalità, ma accomunati dagli stessi orari, dagli stessi capi, dalle stesse regole da rispettare e dal luogo in cui passano buona parte della loro giornata. Tuttavia, la necessità di aderire e condividere i valori aziendali, rischia di portare a processi di omogeneizzazione culturale che smorzano le differenze. Si assiste cioè al formarsi di una cultura globale, in cui, tra l’altro, il peso dei singoli apporti spesso non riflette un pluralismo di influenza da parte delle varie etnie componenti. Così, se è vero che la globalizzazione ha consentito forme di comunicazione prima impensabili ed ha moltiplicato le opportunità di lavoro, soprattutto grazie alla diffusione della lingua inglese e di internet, questa situazione può sicuramente portare a effetti deleteri sulla motivazione espressa nel lavoro. Spesso, infatti, il lavoratore straniero prova sentimenti di angoscia e nostalgia in quanto il suo elevato senso di adattamento lo porta a disertare la propria origine, rifuggendosi in un mondo non suo ed estraniandosi dalla propria identità culturale. Va sottolineato quindi che la gran parte delle aziende occidentali inserite nel così detto “villaggio globale” sono caratterizzate da una vicinanza di risorse plurietniche, ognuna, tuttavia, con propri bisogni e proprie radici culturali. L’ampia area di mobilità che si viene a creare in questa situazione di reciprocità culturale, rappresenta una grande opportunità per le persone di trovare lavoro e per le aziende di trovare persone che abbiano adeguate competenze, innestando un circolo di aumento dell’impiego e di crescita economica. Per raggiungere questi fini la società multietnica dovrebbe però prevedere non solo forme di convivenza delle eredità culturali diverse, ma anche nuove elaborazioni comuni, conoscenze condivise ripensate in un ottica di educazione alla diversità. Così diventa strategico gestire le persone facendo particolare attenzione alle diversità etniche, ma anche religiose e sessuali, perché ognuna di queste ha i suoi bisogni e le sue necessità, ma anche perché ogni categoria può contribuire alla crescita dell’azienda, suggerendo la realizzazione di prodotti ad hoc o la promozione di campagne di comunicazione tagliate su specifici target di mercato.

In un panorama lavorativo multietnico come quello sopra descritto, risulta di grande importanza comprendere le dinamiche attraverso le quali la coesistenza, l’intreccio e la sovrapposizione di differenti culture e sub-culture di origine dei lavoratori, contribuiscono a formare l’ambiente lavorativo . In definitiva, volendo indagare le motivazioni di lavoratori inseriti in un contesto lavorativo multietnico, bisogna tenere in considerazione la persistenza di valori di tipo nazionale o locale che ostacolano il formarsi, in senso unitario, di una cultura aziendale condivisa. Poiché, infatti, l’appartenenza ad una data nazionalità ha un valore simbolico per i lavoratori, ed è parte della loro identità personale, il loro modo di pensare e di agire è fortemente condizionato dai fattori culturali specifici che contraddistinguono una nazione. La cultura nazionale si pone quindi in una posizione privilegiata come unità di analisi, in quanto i gruppi umani più completi si riscontrano proprio a livello di società (o nazioni), ovvero di sistemi sociali caratterizzati dal più alto livello di autosufficienza rispetto al loro ambiente e dalla massima interdipendenza tra i sottogruppi che in essi vivono. Si rende così necessario un approccio conoscitivo che indaghi il fenomeno multiculturale a vari livelli . Ad un livello intra-culturale l’obiettivo è quello di analizzare cosa accade all’interno di una specifica cultura o sub-cultura, quali barriere o scudi culturali esistono, come questi si frappongono all’adozione di un comportamento, quali filtri culturali e regole non scritte agiscono in background nel condizionare il lavoratore, il suo comportamento e le sue valutazioni dell’ambiente lavorativo; adottando invece una prospettiva di analisi cross-culturale, si cercherà di far emergere le diversità fra le culture in termini di comportamenti, valori, reazioni, modalità di valutazione e di pensiero, visioni del mondo, etc. Ad un livello inter-culturale, infine, si analizzeranno le dinamiche di interazione tra sistemi che possiedono culture diverse, cercando di capire cosa accade nel momento di contato fra questi e come far passare i messaggi attraverso le barriere culturali.

Come già anticipato, le prospettive di analisi qui proposte, sono state applicate quasi esclusivamente nella elaborazione di strategie di internazionalizzazione o nell’ambito delle negoziazione internazionale. Numerosi studi, infatti, sono stati dedicati alla comprensione delle differenze di cultura da Paese a Paese o da un’area industriale all’altra, nonché all’analisi di singole società non culturalmente omogenee, dove sussistono diversità di culture locali cui si associano differenze nei comportamenti imprenditoriali e nei processi di sviluppo economico. Il più importante è sicuramente quello condotto dal socio-psicologo olandese Hofstede , il quale avviò una ricerca tramite questionari su 116.000 soggetti delle filiali dell’IBM sparse in tutto il mondo . Hofstede evidenziò ad esempio che nell’Europa Latina si poteva rilevare la presenza di uno spiccato individualismo a cui si accompagna un sistema basato su un’alta distanza gerarchica: molta iniziativa privata (la nostra piccola e media industria ne è un esempio) ma nel contempo un potere accentrato. Sempre in alcuni paesi dell’Europa Latina, come pure in quella anglosassone, si possono individuare chiaramente degli orientamenti maschili (nelle riunioni si prendono decisioni vincolanti, si tende ad un’elevata competitività, il successo e la velocità sono importanti, ecc.). I paesi scandinavi, invece, risultano orientati a valori femminili (nelle riunioni si cerca il consenso, si predilige un carattere accomodante, la collaborazione e il tempo per sè sono importanti, ecc.). Uscendo dal vecchio Continente Hofstede individua poi due “modelli” opposti: il modello statunitense improntato ad individualismo, autonomia, deleghe ampie e il modello giapponese improntato al collettivismo, dipendenza, deleghe circoscritte. In uno studio analogo Trompenaars  dimostra come la Cina è paradossalmente molto più simile a paesi come l’Italia o la Spagna rispetto al vicino Giappone, ad esempio relativamente al coinvolgimento e all’orientamento emozionale nei rapporti umani e lavorativi.

Sia nell’ottica comparativa inter-nazionale che in quella intra-nazionale, l’intento di questi studi di management interculturale è quello di far emergere elementi di giudizio sul diverso condizionamento della cultura, sulla configurazione e l’efficacia dei diversi orientamenti gestionali ed organizzativi, delle imprese e, di conseguenza, sulla compatibilità di questi con le peculiarità culturali di gruppi sociali o aree geografiche diverse. Fra gli obiettivi del management interculturale, quello di garantire una proficua interazione all’interno dell’azienda di soggetti lavorativi aventi matrici culturali differenti, assurge inevitabilmente a condizione primaria per una stabilità gestionale interna, senza la quale non possono considerarsi realizzabili gli ulteriori fini che l’impresa si prefigge nel suo ambiente esterno. In questo senso, la comunicazione interculturale più che una competenza linguistica con cui si scambiano parole e si trasmettono messaggi sforzandosi di utilizzare un codice condiviso (prospettiva informazionale), deve essere un atteggiamento con cui si dimette la propria visione del mondo per lasciar spazio alla visione del mondo dell’interlocutore (prospettiva interpretazionale). In altre parole, solo attraverso un rapporto di reciproca comprensione si possono realizzare le condizioni sufficienti per intendersi e per avere libero accesso alla dimensione motivazionale del lavoratore. Spesso, invece, questo limite non viene percepito autonomamente, ma viene importato acriticamente e in forma distorta da altri, con il risultato che l’appartenenza etnica assume significati diversi a seconda della situazione e di chi ne esprime il giudizio. È così che l’etnicità diventa etnicismo, caricandosi di connotazioni arbitrarie e stigmi negativi come il colore della pelle, il luogo d’origine, la religione, le abitudini di vita, la lingua, etc..

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Analisi etno-antropologica della motivazione

L’importanza dei fattori culturali: un’analisi etno-antropologica della motivazione

In questa sezione si intende analizzare la problematica della motivazione in ambito aziendale, attraverso la dimensione culturale, che si ritiene poter fornire un quadro interpretativo più completo del complesso fenomeno motivazionale. Un tale spostamento del campo d’indagine può essere giustificato partendo dal presupposto (ad oggi peraltro pienamente condiviso, almeno a livello concettuale) che l’impresa, prima ancora di creare un valore economico, fornendo beni e servizi in cui sono incorporati la sua storia e il suo perpetrarsi nel mercato, è portatrice di un valore intangibile: la propria cultura aziendale. Essendo poi un’aggregazione sociale, la propria cultura aziendale si costruisce nel tempo attraverso un inter-scambio continuo di soggetti portatori, a loro volta, di diversi sub-sistemi culturali, che contribuiscono a formare un’unità di intenti e di azioni.

Da un lato, quindi, l’analisi della motivazione al lavoro, deve tener conto di una contestualizzazione del lavoratore all’interno del sistema culturale da cui proviene; dall’altro, deve anche rendere più fluido possibile ilprocesso di integrazione fra la cultura originaria del lavoratore e la cultura aziendale entro cui si svolge l’attività lavorativa. È infatti molto probabile che tra le cause dell’insoddisfazione verso l’attività lavorativa, vi sia un qualche grado di non corrispondenza tra i propri valori e quelli che sono condivisi e ricercati nel proprio ambiente di lavoro, o che il contenuto stesso del lavoro non permetta di ottenere risposte adeguate alle proprie esigenze culturali. Il continuo aumento della mobilità, sostenuto dalla rivoluzione del sistema della comunicazione e dell’informazione ancora in atto, rende verosimilmente adeguato un tale approccio.

Già da alcuni anni negli studi di ambito aziendale parecchia attenzione è stata rivolta alle problematiche di ordine interculturale, ma questa è stata più che altro applicata nel campo della negoziazione d’affari transnazionale e dei rapporti economici internazionali, in cui si incontrano e si confrontano culture diverse, dando inevitabilmente origine a problemi di interazione .

Poche o inesistenti sono invece state le applicazioni degli approcci di tipo antropologico nella gestione del personale, ed in particolare nell’analisi dei processi motivazionali, rivisti alla luce della necessaria considerazione dei valori del soggetto che inevitabilmente esprime ogni giorno nella sua attività lavorativa. In questa sede si rende quindi opportuno dare una definizione del concetto di “cultura” e capire le ripercussioni che tale dimensione può avere nel processo motivazionale.

La cultura può essere definita come quell’insieme di norme, valori e credenze condivise da un gruppo ed ereditate da una certa tradizione sociale. Gli elementi che configurano la variabile culturale sono quindi la lingua, i costumi, la morale, la scolarizzazione, le tecniche di allevamento, la religione, il sistema giuridico e istituzionale, il sistema economico-sociale, l’insieme dei riti, delle cerimonie e dei simboli, ravvisabili in concezioni, atteggiamenti e comportamenti interpersonali. Questa definizione , apparentemente scontata, è tuttavia il risultato di uno spostamento da una prospettiva etnocentrica, che vedeva la cultura come una dimensione più elevata (cultura alta) in contrapposizione alla civilizzazione (cultura bassa) , ad una prospettiva sociologica ed antropologica, che intende la cultura come il patrimonio collettivo di cui è allo stesso fruitore e produttore un determinato popolo (identità culturale), poiché esprime, nell’esperienza quotidiana, la capacità non solo di conservare e tramandare, ma anche di elaborare e rinnovare le proprie tradizioni.

L’obiettivo di tale prospettiva è di indagare le cause storiche che hanno favorito lo sviluppo di determinati tratti culturali (gli specifici valori, le particolari credenze religiose, il peculiare sistema educativo e quant’altro) tipici di una certa popolazione.

Il passaggio da una concezione elitaria ad una democratica della cultura non è priva di conseguenze, anche sul piano manageriale. Il comportamento di un determinato soggetto sul lavoro, dovrebbe essere così letto non già come espressione di una cultura più o meno elevata, ma semplicemente come il risultato di una specifica matrice culturale, che rivela attraverso degli atteggiamenti, un peculiare senso del lavoro e gli elementi che lo rendono attraente. L’etimo stesso della parola antropologia (logos = studio,  antropos = dell’uomo) suggerisce infatti l’apporto rivoluzionario di tale approccio: solo rinunciando alla visione di se stessi come identità e considerando l’uomo come soggetto altro, si possono analizzare le dinamiche associate al suo comportamento e le modalità con cui costruisce una propria struttura culturale. La comprensione di queste dinamiche, oltre a qualificare la diversità di un lavoratore e identificare gli elementi della sua cultura di origine che plasmano la sua struttura motivazionale, permetterà d’altro canto di estrapolare quei meccanismi con cui i soggetti danno significazione alla realtà e quindi al lavoro. L’antropologia, infatti, si è costruita sulla “diversità culturale” risultante dalla comparazione fra i vari gruppi che popolano la Terra, rilevando tuttavia anche le “similarità” e i caratteri comuni alla specie umana.

Indagando la motivazione umana nella prospettiva antropologica, l’unità di analisi è quella del “modello culturale”, intendendo con questo termine un complesso omogeneo e coordinato di tratti culturali che, organizzati in un tutto integrato, assumono un loro senso proprio e identificano i criteri significativi di inclusione o esclusione da un determinato gruppo o sottogruppo. I tratti cioè, presi singolarmente, non sono significativi, perché non sono altro che frammenti di un determinato sistema socio-culturale, ma è la considerazione simultanea di alcuni di essi che rende un comportamento sul lavoro culture-specific .

Ai fini aziendali, ossia per inquadrare la struttura motivazionale di un lavoratore all’interno di un determinato modello culturale, bisogna prendere coscienza di come quest’ultimo possa essere scomposto in un modello di percezione, un modello di valutazione e un modello di azione o comportamento. Il primo modello spiega come un soggetto organizza il campo dell’esperienza ai fini del proprio agire. Attraverso il proprio modello di valutazione, un soggetto da un significato negativo, positivo o neutro a fatti, fenomeni o altro in rapporto a certi scopi. Come si vedrà in seguito, quello che più interessa in ambito manageriale è invece il modello di azione, perché esprime il modo di organizzare praticamente le operazioni atte a raggiungere, con azioni ritenute adeguate, quegli scopi che gli schemi di percezione e di valutazione hanno modulato come validi o che appaiono tali.

Questi  modelli costituiscono una larga parte del tessuto di una società, nella quale l’uomo li apprende mediante i processi di “inculturazione” e di “socializzazione”, li conserva, li trasforma e li trasmette storicamente; ma soprattutto interiorizzandoli, come si è visto parlando di comportamento pianificato, agisce in modo simile ad un condizionamento istintivo, cioè a livello preconscio e senza rendersene conto, così da realizzare un notevole risparmio psichico. In definitiva, indagare la motivazione al lavoro in tale prospettiva antropologica, significa sottoporre gli atteggiamenti, le condotte e le prestazioni dei lavoratori ad un’analisi di contesto, facendo riferimento sia al background socio-culturale originario del lavoratore, sia a quello in cui l’impresa si trova ad operare, così da cercare possibili punti di contatto.

L’approccio antropologico appena descritto è di fondamentale importanza in quanto, come si è visto, consente di comprendere le specificità di un soggetto, sia esso straniero o locale ma appartenente ad un differente contesto culturale, da cui estrapolare quegli elementi del suo modello culturale che lo incentivano nel lavoro (ammesso che ce ne siano), o che viceversa sono disincentivanti perché in contrasto con il modello culturale aziendale che si vuole proporre. Va da se che un’analisi antropologica di questo tipo, potrà fornire spunti e suggerimenti utili, da adottare in sede di programmazione dei ruoli e delle carriere, in sede di valutazione delle prestazioni e nella realizzazione del sistema premiante. Bisogna tuttavia ricordare che in antropologia, a questo approccio particolaristico, in cui domina il concetto di specificità del modello culturale, viene a contrapporsi un approccio strutturalista , che nega l’idea di una sorta di “personalità di base” (derivante cioè dalla propria origine culturale) e individua, come precedentemente anticipato, le similarità fra i vari uomini.

La metodologia di analisi strutturalista ipotizza infatti l’esistenza di invarianti atemporali diffuse tra tutte le culture e di leggi universali che governano il funzionamento dei meccanismi sociali. Ci si riferisce, ad esempio, a quelli che Murdock  ha definito come “universali della condizione umana”, ovvero delle strutture portanti ravvisabili in qualsiasi cultura. Fra questi si può citare la razionalità, l’esploratività e la voglia di conoscenza, la tendenza all’autoporsi (forse la variabile che meglio spiega il fenomeno motivazionale), la relazionalità o tendenza allo scambio di risorse, la socialità o necessità di comunicare, la tendenza a evitare l’incertezza, la territorialità, la cura del neonato, il concetto di egemonia/dominanza e il rapporto con la natura, il senso della morte e il rispetto dei defunti, la tendenza alla stratificazione sociale, la religiosità (senso del finito e dell’infinito), il senso del tempo, la dimensione spaziale (stanzialità o nomadismo), l’estetica e la degenerazione fisica, il senso della paura, l’organizzazione parentale e l’esogamia (cioè il tabù dell’incesto), l’istinto di sopravvivenza (elaborazione di una medicina ufficiale) e di difesa (anche se la ricerca etnografica ha dimostrato, in alcune culture, la pratica dell’incesto, del sacrificio e del suicidio), etc. L’elenco potrebbe continuare a lungo, ma ciò che è importante sottolineare è che secondo questa concezione la cultura ha delle strutture date, la cui semplice combinazione e il diverso modo di manifestarsi porta a modelli culturali diversi. Anzi, più che come insieme di strutture, la cultura viene vista come un sistema di relazioni. In definitiva, il modello culturale, più che essere una realtà interpretabile in termini di divenire e progresso, va identificato con l’ordine interno e con il complesso delle regole di relazione e di combinazione degli elementi che lo caratterizzano (gli universali). Le strutture da cui è possibile connotare una particolare cultura, si identificherebbero allora con il quadro delle categorie invarianti che governerebbero da sempre le azioni degli individui, costituendo, nel loro insieme, ciò che viene chiamato lo “spirito umano”.

Un approccio di tipo strutturalista, come si è già avuto modo di anticipare, è stato utilizzato nelle ricerche interculturali condotte da McClelland, finalizzate a dimostrare che in un paese la motivazione al successo poteva spesso associarsi ad alcuni indicatori di produttività economica. Nel far questo egli si è concentrato nell’analisi di uno specifico universale: l’educazione infantile. La sua ipotesi era che il formarsi di una cultura in cui si osservano delle eccellenti performance economiche, poteva essere messa in relazione non tanto alla laboriosità cosciente degli individui appartenenti, quanto ad una sorta di “inconscio collettivo” creato da narrazioni e favole per bambini esaltanti i valori della realizzazione e del successo.

Le leggende popolari e i racconti per bambini vennero infatti considerate da McClelland un veicolo tramite il quale la generazione dei genitori trasmette i propri valori ai figli, permeandone così il futuro sviluppo economico-sociale. Egli ha pertanto analizzato le leggende e libri per bambini di 45 culture industrializzate e non, per individuare i temi relativi al successo. In diversi casi notò come nelle società in cui si riuscivano a produrre più beni e servizi di quanti ne venissero consumati, le leggende esaltavano i temi del lavoro, della perseveranza e della produttività. Così, mise in relazione il numero dei temi relativi al bisogno di successo con l’indice di crescita economica dei paesi, come si poteva rilevare, ad esempio, dall’incremento annuale nella capacità di generare elettricità  e vide che esisteva una evidente correlazione fra la crescita economica e il numero dei temi di bisogno di successo presenti nei libri per bambini. A questo punto, tramite altri universali, McClelland volle delineare i tratti tipici di una cultura di “successo”. Con metodologie analoghe, infatti, cercò inoltre di dimostrare come le aziende e i paesi in cui erano maggiormente presenti individui orientati al successo si sviluppavano più rapidamente.

Lungi dall’essere un approccio riduzionista, come può in un primo momento sembrare, lo strutturalismo intende semplicemente ricondurre dei fenomeni individuali e particolari rilevabili attraverso un mero riscontro empirico, ad una comprensione che non si arresti ad essi, ma che li superi in una generalizzazione, ovvero come si dice “disoccultando” e “disvelando” le leggi sottostanti in modo universalmente uniforme alle diversità.

Questa visione tra l’altro, reggendosi sul principio dell’uniformità della mente umana, fornisce un grande insegnamento in termini di relazionalità da applicare anche nelle relazioni lavorative, in quanto postula uguale valore, dignità e status a tutte le culture, e soprattutto uguali potenzialità di sviluppo per tutti gli uomini. D’altra parte però, la metodologia strutturalista, volendo dedurre un principio di spiegazione universale  dei fenomeni concretamente osservabili, giunge inevitabilmente ad un modello la cui coincidenza con la realtà empirica non può che essere parziale e incompleta.

Malgrado ciò, il suo utilizzo risulta più facile in ambito manageriale. Essendo fondato, infatti, su categorie concettuali intermedie, valide per la comprensione di qualsiasi cultura, consente di effettuare il confronto fra culture diverse in modo agevole e su basi omogenee, anche perché le unità elementari di indagine, gli universali, prescindono totalmente da un processo di ricostruzione e interpretazione in senso storico delle manifestazioni della vita sociale e delle motivazioni tipiche di uno specifico modello culturale. Inoltre, legittima la predisposizione di strategie di incentivazione ubiquitarie, orientate verso motivazioni universali che si ritrovano nei diversi contesti e fanno parte dell’essenza umana. In altre parole, è possibile individuare le motivazioni di un lavoratore riempiendo di contenuti il suo modello culturale del lavoro, ossia indagandolo attraverso quegli elementi che si presuppone facciano parte di un universale modello culturale del lavoro. Queste potrebbero essere, ad esempio, l’esploratività, da intendersi come tendenza alla ricerca di nuove soluzioni o di nuove responsabilità; la relazionalità come tendenza a lavorare in un contesto di gruppo; la tendenza all’autoporsi, ossia la tendenza attualizzante a ricercare elevati livelli di autostima, a finalizzare gli obiettivi prescelti, etc.

Anche in questo caso, risultano evidenti i risvolti nell’area della selezione e della programmazione organizzativa, nella valutazione delle performance e nella predisposizione del sistema premiante.

Una volta presa in considerazione la dimensione culturale della motivazione, si intende nel prossimo paragrafo approfondire i riflessi dei processi di globalizzazione in atto sulla variabile culturale in azienda. Tali tematiche riconducono inevitabilmente alla necessità di affermare l’importanza della valorizzazione della  diversità culturale per tutelare l’identità di ogni singolo collaboratore e quindi del diversity management, che si fonda sull’approccio situato e sull’importantissima analisi del contesto, dando valore aggiunto agli strumenti manageriali spesso applicati in maniera generica e indifferenziata. È questo il focus del successivo paragrafo. A complemento, si analizzano le delicate attività di tutoring e di mediazione culturale che sono finalizzate inizialmente alla formazione della group affiliation, per poi incanalare l’individuo verso una più aggregante cultura  organizzativa, creando così una sorta di personalità parallela (quella organizzativa). Si conclude inoltre evidenziando la possibilità che tali processi possano portare a fenomeni quali il group thinking, che possono alterare l’effetto di politiche di incentivazione o di alcuni fattori tradizionalmente considerati motivanti.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Le teorie psicologiche del bisogno

Le teorie psicologiche del bisogno

Si ritiene a questo punto importante fornire alcuni contributi che, pur allargando la prospettiva di analisi dal punto di vista disciplinare, consentono di delineare un quadro più completo del fenomeno motivazionale all’interno dell’ottica da cui si è partiti, quella del marketing interno. Verranno pertanto passate in rassegna le più importanti teorie psicologiche utilizzate classicamente dal marketing per comprendere le motivazioni di fenomeni come l’acquisto, il consumo, la preferenza, etc. La loro trattazione servirà a capire, con i dovuti adattamenti, quali sono gli elementi che caratterizzano le motivazioni del cliente interno verso il prodotto “azienda”, o verso il “consumo” di lavoro. Le teorie psicologiche centrate sulla soddisfazione dei bisogni colgono in parte questi aspetti.

Si deve alle Teorie pulsionali e a quelle psico-analitiche di Freud l’aver individuato nei processi di regolazione emozionale, tipici dell’uomo, la spiegazione della motivazione umana. A questo fine viene fatta una importante distinzione fra motivazioni (o bisogni) consce e motivazioni inconsce. Secondo Freud, infatti, ogni comportamento è motivato, anche se il soggetto non ne è sempre consapevole. La teoria freudiana, inoltre, individua nella ricerca dell’equilibrio delle energie pulsionali il motore primo dell’agire umano. Ogni soggetto, quindi, entrando in contatto con l’ambiente, percepisce, attraverso delle pulsioni, dei bisogni istintivi di tipo biologico (ovvero il famoso stato dell’ IO), che spesso non possono essere soddisfatti in modo socialmente accettabile. Esiste invece un modello etico di comportamento mediamente accettato (che Freud chiama ID), per cui il soggetto ricerca mezzi più sottili per ottenere il soddisfacimento sperato, reprimendo in parte l’istinto originario, ciò che però è causa di tensioni interiori e frustrazioni.  In definitiva Freud insegna che non sempre l’individuo é in grado di identificare quali siano le reali motivazioni che lo spingono a percepire un certo bisogno e ad agire conseguentemente per la sua soddisfazione, essendo infatti le azioni la risultante di un comportamento complesso, ossia di un’elaborazione interiore derivante dal bilanciamento di istinti primordiali e socialmente accettabili (SUPER-IO). È questo un elemento di collegamento con la teoria di McClelland, in cui la motivazione alla riuscita risultava dall’incontro di un bisogno di potere e un bisogno di aderenza al contesto sociale. A livello manageriale, quindi, il problema che bisogna porsi non è tanto quello di capire il perché di certi comportamenti del lavoratore. E’ necessario invece essere coscienti che qualora si cerca di orientare il lavoratore verso determinati comportamenti o modi di essere, affinché ciò avvenga, si devono fornire delle “razionalizzazioni” socialmente o eticamente accettabili, in termini di comportamenti, per raggiungere i fini richiesti. Potrebbe così non essere molto efficace convincere un lavoratore a fare dello straordinario, promettendo una maggiore tolleranza ad esempio sull’orario di entrata, se egli è inserito in un contesto in cui si rispettano rigorosamente gli orari di lavoro, la puntualità è un valore molto forte e chi fa dello straordinario viene tacciato come “servilista”. Oppure, facendo leva su un presunto bisogno di realizzazione, promettere un nuovo ruolo con maggiori responsabilità, in un’altra filiale dell’azienda, se questo viene socialmente ritenuto un sorta di “allontanamento” dal centro di comando.

La teoria freudiana fornisce uno schema di massima per comprendere le modalità di interazione tra il soggetto e l’ambiente sociale in cui è inserito. Le motivazioni primarie che Freud considera sono molto limitate, essendo semplicemente di natura pulsionale, dando una visione molto riduttiva dell’attitudine cosciente-razionale dell’individuo e del suo riconosciuto bisogno di “autoporsi”. Altri orientamenti di matrice Cognitivista permettono invece di analizzare i meccanismi individuali di partecipazione attiva alla costruzione della realtà e quindi anche dell’esperienza lavorativa. Pertanto una visione di questo tipo prende anche il nome di Costruttivismo. Tali orientamenti esaltano la componente consapevole della motivazione umana, avendo come oggetto di studio i meccanismi interni di regolazione che presiedono alla ricerca, all’elaborazione ed alla generazione di informazioni e significati utili al raggiungimento di determinati scopi (cioè la cognizione) e alla soddisfazione di bisogni.

Fra le teorie che abbracciano questi intendimenti spiccano innanzitutto le Teorie del Risveglio, più note come Arousal theory. Queste teorie ritengono infatti che la motivazione è sostenuta non solo da un bisogno di mantenere una situazione di quiete, ma anche da un bisogno di romperla e di ripristinarla nuovamente. Diversamente dalle teorie pulsionali, secondo le teorie dell’arousal il cervello non è fisiologicamente inerte e la sua attività naturale consiste in un processo di motivazione autogenerata. La motivazione è vista come un’energia che origina da un conflitto e viene liberata nel momento in cui il conflitto viene risolto, ossia quando gli obiettivi vengono raggiunti. La demotivazione è invece intesa come la risoluzione del conflitto, uno stato di distensione e rilassatezza del sistema, cosa che non può durare mai troppo tempo. Ogni volta che viene soddisfatto un obiettivo si crea un altro conflitto che pone di nuovo in tensione il sistema e conduce al desiderio di liberare l’energia e di eseguire l’azione, quindi alla motivazione. In definitiva, i comportamenti motivati sono generati da una rottura dell’equilibrio omeostatico, che permette di raggiungere i livelli di attivazione ottimali  per innescare gli schemi di azione, favorendo buoneprestazioni comportamentali e la soddisfazione dei bisogni. Le teorie dell’arousal hanno sottolineato come il benessere individuale, unico motore delle motivazioni, proviene allo stesso modo da due fonti: il piacere inerente alla riduzione delle tensioni e orientato al confort, ed il piacere provocato dagli stimoli che combattono la noia grazie a fattori (antiomeostatici) quali la novità, il cambiamento, l’incertezza, il rischio etc. In ambito manageriale questi concetti possono avere una duplice chiave di lettura. Innanzitutto dalle teorie dell’arousal discende che la mansione di un lavoratore, affinché fornisca un livello di motivazione adeguato, ovvero non troppo destabilizzante, deve avere entrambe le caratteristiche: il confort e la novità. In secondo luogo le modalità di incentivazione e i sistemi retributivi devono tenere conto di ambedue i bisogni. Lo stipendio, per esempio, dovrebbe prevedere una base costante, per soddisfare il bisogno di confort del lavoratore, ed una base variabile, correlata alle performance, per soddisfare il bisogno di rischio .

Altre teorie costruttiviste, focalizzate invece su come le caratteristiche della personalità influenzano i processi motivazionali, sono le teorie della Gestalt (letteralmente “forma”) che partono dall’assunto secondo cui l’essere umano va inteso come un sistema aperto nei confronti del suo ambiente. La strutturazione della personalità è quindi funzione di fattori individuali (lo “spazio vitale”) e ambientali (“la zona di frontiera”). Il maggiore rappresentante di questa corrente fu Lewin con la sua Teoria del Campo Psicologico. L’ambiente psicologico va pertanto distinto da quello reale perché corrisponde alla rappresentazione soggettiva che l’individuo ha degli eventi esterni. Il concetto di “campo” è il costrutto fondamentale. Per campo si intende tutto ciò che è presente nel soggetto in un dato momento e che ne determina l’azione, il sentire, il conoscere, il modo di pensare e di utilizzare la passata esperienza. Il campo si costruisce dinamicamente attraverso un sistema di “valenze”, cioè di forze di attrazione e repulsione, il cui segno e la cui intensità dipendono direttamente dallo stato dei bisogni di un certo individuo ad un momento dato. L’incidenza dei bisogni sulla condotta va analizzata nella varietà di situazioni dell’ambiente psicologico, attraverso un principio di contemporaneità secondo il quale ogni comportamento, e ogni mutamento nel campo psicologico, dipendono solo dalla configurazione del campo in quel dato momento.

In definitiva, Lewin dà origine ad un nuovo modello esplicativo della motivazione umana, facendola derivare dallo stato di tensione interna e di rappresentazione mentale che spinge verso la realizzazione di un proposito (approccio fenomenologico). Egli, cioè, si focalizza sulle strutture di comportamento e di pensiero risultanti dall’interiorizzazione progressiva delle azioni, di cui però il soggetto stesso non facilmente prende coscienza. Essendo quindi difficile risalire al campo psicologico di un lavoratore, non se ne potrà dedurne il comportamento, e, viceversa, dall’osservazione del comportamento non sarà agevole dedurre l’insieme delle proprietà del campo. Da queste considerazioni risulta chiaro il limite applicativo delle teorie della Gestalt, che comunque conserva la sua validità in alcuni ambiti. Oltre al diffuso impiego che ne è stato fatto nella comunicazione pubblicitaria, hanno infatti introdotto una visione del lavoratore come uno “stratega motivato” il quale sceglie di volta in volta una gamma di strategie cognitive (configurazioni) a sua disposizione, che meglio risponde ai suoi scopi dettati da motivazioni e necessità .

Su altre problematiche di natura percettiva si inserisce l’analisi che della motivazione fa la Teoria della Dissonanza Cognitiva. Questa teoria fu sviluppata da Festinger, il quale asserisce che quando esiste una discrepanza fra le credenze e le azioni di un soggetto, questi agirà per risolvere i conflitti che possono derivare da tali discrepanze . Ciò avviene tramite un processo di “astrazione selettiva” da parte del soggetto, una sorta di cancellazione di parti dell’esperienza per focalizzare l’attenzione su ciò che sembra confermare il suo modello del mondo. A questo segue un processo di “inferenza arbitraria”, cioè una conclusione totalmente soggettiva, un presupposto, un postulato che viene dato per scontato e che può servire a mantenere la coerenza con sé stessi eliminando in tal modo il disagio. Ad esempio, un inaspettato risultato positivo, a fronte di una radicata convinzione di non riuscire, invece di produrre uno stato di benessere, può provocare disfunzioni percettive al lavoratore e ridurre la sua motivazione, poiché sente che “i conti non tornano” e pertanto vive, paradossalmente, una situazione di disagio. In altre parole la motivazione dipende anche dal bisogno di coerenza rilevabile nella maggior parte dei soggetti. Se un soggetto, ad esempio, investe molte energie sul lavoro, ma il suo impegno non viene adeguatamente valorizzato, nasconderà sicuramente delle intenzioni di cambiamento latenti finalizzate a mantenere il suo approccio “professionale” al lavoro. Mediterà di andar via o si impegnerà in progetti che, seppur meno coinvolgenti, non gli faranno correre il rischio di ritenere vano il suo sforzo. Allo stesso modo, se si propone ad un soggetto un ruolo che non lo soddisfa o che ritiene dequalificante, potrebbe stranamente svolgerlo al meglio ed essere motivato ad apprendere il più possibile, soprattutto in modo autonomo, così da evitare i colleghi (anche per un semplice suggerimento), per non correre il rischio di dover parlare del suo lavoro e confrontarsi, deprimendo così, tuttavia, le sue capacità relazionali. L’implicazione della teoria di Festinger è che qualora sia possibile creare un appropriato ammontare di disequilibrio, questo porterà a cambiamenti nei modelli di pensiero dell’individuo, che a loro volta porteranno all’azione e a modifiche comportamentali. Spesso, infatti, può essere utile cercare delle aree di conflitto nel soggetto al fine di creare uno stato di “ansia” o di necessità di soluzione. Per far ciò bisogna far emergere nel soggetto che non aderisce al comportamento richiesto, quella dissonanza che si instaura tra la sua scelta e le possibili utilità che egli, non effettuando la scelta proposta, ha rifiutato. Va da sé che deve trattarsi di un comportamento non problematico, ovvero non deve violare nessun principio o valore della persona, e inoltre bisogna fornirgli dei meccanismi per eliminare la dissonanza in modo definitivo, una volta attivato il comportamento.

Un altro bisogno psicologicamente determinante ai fini della motivazione, è quello di individuare la causa che controlla il destino del soggetto: il locus of control. Questo concetto, elaborato da  Rotter , è una dimensione della personalità che riguarda l’attribuzione al sé o meno di risultati ed effetti del proprio agire, la percezione di auto efficacia derivante dal percepirsi come persona capace di scegliere e mettere in atto, di fronte a certe situazioni, i comportamenti più adeguati tra quelli disponibili. Dal punto di vista attribuzionale, il locus of control ha effetti su quella dimensione della motivazione che precedentemente è stata definita come “tendenza al successo”. Caratteristica della tendenza al successo è infatti l’attribuzione del successo all’impegno e alle buone capacità personali (cause personali), e dell’insuccesso a un impegno insufficiente o inadeguato. Rotter, integrando la sua teoria con quella attribuzionista di Weiner, sviluppa la metafora dell’ ”uomo pedina” (vittima di cause sovrastanti e caratterizzato da locus of control esterno) e quella dell’ ”uomo agente” (che assume su di sé anche avvenimenti non riconducibili alla sua sfera di responsabilità e caratterizzato da un locus of control interno). Tra questi due poli si rilevano infiniti gradi intermedi. Nell’attribuire le determinanti del successo o dell’insuccesso, il lavoratore solitamente distingue fra cause interne ed esterne, stabili o instabili, controllabili o non. È quindi una dimensione fondamentale, una volta compreso come agisce nel lavoratore, per orientare in modo corretto le azioni tese allo sviluppo della motivazione. Ad esempio, elevati gradi di formalizzazione dovuti a un forte controllo interno e all’impiego di regole, direttive, procedure, ordini di servizio, possono essere molto frustranti per lavoratori con un forte locus of control interno. Questi, infatti, hanno una maggiore indipendenza, capacità di adattamento e di gestire lo stress, mostrano la necessità di partecipare alle decisioni e controllare l’ambiente esterno. Il risultato sarebbe pertanto una  reazione di ostilità che culminerebbe probabilmente nell’abbandono dell’organizzazione. Viceversa, coloro che hanno un forte locus of control esterno, possono invece reagire negativamente nei confronti di un’eccessiva destrutturazione e mancanza di guida, in presenza di delega sugli obiettivi, attività per progetto e azioni tese al coinvolgimento organizzativo. Possono quindi porre resistenza ai tentativi di arricchimento della mansione e aumento dell’autonomia decisionale.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il concetto di bisogno di Maslow

Il concetto di bisogno: Maslow e le rielaborazioni successive

 

Probabilmente la più conosciuta teoria motivazionale centrata sui bisogni è quella della Piramide dei bisogni elaborata da Maslow , il quale ha fornito una categorizzazione delle principali necessità umane, ponendole all’interno di una struttura gerarchica, dai bisogni più immaturi e primitivi, a quelli più maturi e caratteristici di civiltà evolute. Egli asserisce che gli individui soddisfano i loro bisogni in senso ascendente e che i bisogni di ogni livello devono essere soddisfatti, quantomeno parzialmente, affinché i bisogni di livello superiore possano manifestarsi.

L’ordine gerarchico di questi bisogni stabilisce anche l’ordine di priorità nella loro soddisfazione: l’implicazione pratica di questa concezione è che un dato elemento può servire a motivare un individuo soltanto se riesce a soddisfare il livello ancora insoddisfatto nella gerarchia dei bisogni individuali .

 Un aspetto importante sottolineato da Maslow è che il soddisfacimento di un bisogno, rende poco sensibile una persona ad ulteriori stimoli di quel tipo e lo porta, anzi, a cercare di soddisfare bisogni di livello più alto.

Ciò indica la necessità di modulare lo stile di management e la definizione degli obiettivi e degli incentivi, in base al livello di soddisfacimento dei bisogni della persona considerata in quella data fase storica. All’analisi di Maslow bisogna accreditare il cambiamento di rotta innescato dall’avvento della psicologia umanistica, istituzionalizzata da Maslow attraverso la fondazione nel 1962 dell’American Association for Humanistic Psychology, la quale più che una teoria sistematica della personalità umana appare più come un insieme di orientamenti. L’elemento  comune di tali orientamenti è l’aver accentuato la “tendenza attualizzante” di ogni soggetto, intesa come capacità del lavoratore di tutelare la propria sopravvivenza, attraverso il soddisfacimento dei bisogni primari, e promuovere il proprio sviluppo, soddisfacendo i bisogni di ordine superiore. Nell’analisi di Maslow è infatti insito il concetto di “cambiamento evolutivo”.

I tentativi di rivedere in modo più approfondito e critico la teoria di Maslow, viziata però da un’eccessiva semplificazione, nonché le successive rielaborazioni, per quanto più affinate e realistiche, non possono non condividere alcune incongruenze sostanziali con l’analisi maslowiana, essendo una sua promanazione o al massimo un tentativo di sintetizzazione.

In primo luogo, da un punto di vista manageriale, vanno rilevati possibili elementi di contrasto fra il processo evolutivo del lavoratore e quello del contesto aziendale in cui è inserito. La pianificazione strategica, che si muove in un’ottica di lungo termine, non può non tener conto della necessaria aderenza tra la tecnologia impiegata e la struttura organizzativa. Affinché ciò si verifichi occorre che ci siano condizioni standard o comunque comportamenti prevedibili in risposta ad improvvise richieste di cambiamento.

Tuttavia il progresso psicologico dell’uomo è diretto a raggiungere condizioni organizzative di autonomia ed indipendenza, in cui si possa esercitare il controllo della propria sfera di influenza. Bisogna pertanto tener conto che esiste un conflitto di base tra l’accrescimento psicologico, i bisogni dell’uomo e le esigenze dell’organizzazione. Questo aspetto è quindi uno degli anelli mancanti della teoria maslowiana. Il modello di Maslow si presta inoltre a diverse altre critiche. Innanzitutto è fortemente centrato sul meccanismo di autodeterminazione dell’individuo, facendo risalire le spinte motivazionali esclusivamente a fattori interni. Viene così ignorato un principio base universalmente riconosciuto non solo dagli psicologi: per capire a fondo il comportamento, non si può prescindere dal fatto che esso risulta essere la determinante dell’interazione tra l’individuo, con le sue peculiarità e suoi schemi mentali, e le caratteristiche ambientali. Inoltre non è detto che le persone soddisfino i loro bisogni, soprattutto quelli di livello più alto, attraverso la propria mansione o occupazione. Ciò potrebbe infatti avvenire attraverso un hobby, o tramite l’iscrizione a un club, o ancora finalizzando un proprio progetto personale, etc. Un manager che volesse utilizzare il modello della gerarchia dei bisogni, dovrebbe quindi essere un abile psicologo, o comunque raccogliere informazioni su tutte le aree dell’esistenza in cui la gente ricerca il soddisfacimento dei bisogni a vari livelli, e ciò è ovviamente improponibile.

Un altro aspetto sicuramente criticabile è la rigidità dello schema che spiega il comportamento dell’individuo. Maslow ipotizza infatti che lo sviluppo professionale dell’individuo avviene in un percorso di soddisfazione dei bisogni, secondo un iter a senso unico ascendente e per di più graduale. Di conseguenza non prende in considerazione la possibilità che inizialmente, il soggetto, si trovi in una posizione differente da quella in cui ha la necessità di soddisfare i bisogni esistenziali. Inoltre il soggetto può mettere in atto comportamenti finalizzati alla soddisfazione di bisogni seguendo un percorso diverso da quello ascendente. Ancora, non è detto che una persona permanga sempre allo stesso livello fintantoché il relativo bisogno non venga soddisfatto. Allo stesso modo non è detto che un soggetto sia motivato dalla soddisfazione esclusiva di un unico tipo di bisogno. E anche quando si tenda alla soddisfazione di un unico tipo di bisogno, ciò può essere il risultato di svariate motivazioni, anche conflittuali tra loro. Quindi, se è vero che alcuni bisogni sono percepiti come più “imperiosi” di altri (un uomo che debba dedicare la maggior parte del tempo a procurarsi cibo e acqua non si darà molto da fare per scrivere musica o leggere un libro), è altrettanto vero, tuttavia, che la motivazione ad autorealizzarsi possa in alcuni casi avere temporaneamente il sopravvento sulle necessità primarie dell’individuo, come ad esempio, il dormire. Basti pensare a un lavoratore che pur di conquistare un avanzamento di carriera lavora come un forsennato, isolandosi e non avendo nessun tipo di relazione sociale, pur in presenza di esplicita disapprovazione da parte dei colleghi.

In base a tali critiche si deduce che lo schema di analisi della motivazione di un individuo, deve sì focalizzarsi sulla necessaria soddisfazione delle varie  categorie di bisogni identificate da Maslow (per la verità un po’ generiche), ma non può avere a priori una struttura gerarchica, ne evidenziare una dinamica prevedibile. Queste semplici considerazioni, facilmente desumibili dall’osservazione del mutevole comportamento umano, riducono drasticamente la portata dell’approccio di Maslow, sia in termini di valore predittivo, sia a livello applicativo. Inoltre egli non ha fornito dei riferimenti empirici che consentissero di definire operativamente i vari bisogni attraverso concetti concreti. Senza considerare, poi, che la teoria è difficile da mettere in pratica, dal momento che non offre precisi strumenti manageriali di leverage  sui dipendenti, anche perché lo stesso bisogno, a seconda del soggetto, può essere soddisfatto in maniera diversa. Ad esempio, il bisogno di stima per uno può essere efficacemente soddisfatto con un riconoscimento formale, per un altro con un avanzamento di carriera, per un altro ancora con apprezzamenti informali, o benefit e così via.

Su queste evidenze, si basò la successiva modificazione della teoria maslowiana adopera di Alderfer , attraverso la sua nota Teoria E.R.C., in cui accorpa i cinque livelli di bisogno in tre livelli definiti “esistenziali”, “relazionali” e “di crescita”. I primi racchiudono i bisogni fisiologici e di sicurezza, i secondi quelli sociali o di appartenenza, i bisogni di crescita, infine, includono quelli di stima e di autorealizzazione. Ad una prima osservazione questo schema sembra non più che un semplice tentativo di raggruppare le categorie dei bisogni di Maslow, in categorie più generali e omnicomprensive. In realtà, l’innovazione principale risiede nell’idea di “continuum” tra i diversi livelli, in contrapposizione alla gerarchia maslowiana, basata su un meccanismo di soddisfazione-progressione, al quale Alderfer integra un meccanismo di frustrazione-regressione, che l’idea di scala o di piramide già implicitamente conteneva. In altre parole la teoria E.R.C. riconosce che l’ordine di importanza delle tre categorie può variare da persona a persona. In conclusione, lo schema teorico di Alderfer comprende un concetto molto importante, utile soprattutto nella comprensione di una situazione lavorativa come quella attuale, caratterizzata da elevata flessibilità, instabilità ed indeterminatezza; il fatto cioè che da uno stato ci si può spostare verso qualsiasi altro non necessariamente nel verso indicato da Maslow ed in modo continuo.

Come precedentemente accennato, l’intuizione di Maslow, relativa alla compresenza di fattori di base e fattori realmente motivanti, ha ispirato una rielaborazione nota come teoria dei Fattori Duali, ad opera di Herzberg , il quale effettuò un’indagine su 200 contabili ed assistenti tecnici negli Stati Uniti . L’analisi complessiva dei dati raccolti indicò che i fattori che maggiormente contribuivano a generare soddisfazione, chiamati da Herzberg “fattori motivanti”, erano quelli inerenti al compito lavorativo in se stesso, mentre i fattori di insoddisfazione, chiamati “fattori igienici”, si collegavano al contesto ambientale del lavoro ed alla sua retribuzione. Questa teoria sfida quindi una convinzione radicata sul modo in cui il livello di soddisfazione influenza il livello di motivazione e la prestazione. Secondo questa erronea convinzione, infatti, se una persona è insoddisfatta di qualche aspetto del proprio lavoro (ad esempio la retribuzione), si deve modificare tale aspetto (ad esempio tramite un aumento) per accrescere il livello di soddisfazione, e quindi anche di motivazione e prestazione.

Accade spesso, infatti, che vengano adottati interventi finalizzati a migliorare il clima interno come ad esempio il miglioramento dell’ergonomia e dell’insonorizzazione degli uffici, la razionalizzazione della turnistica e del piano ferie, o addirittura sforzi economici come gli aumenti retributivi, senza ottenere alcun effetto in termini di motivazione. Ciò accade in quanto le politiche di cui sopra agiscono su elementi non insoddisfattori, che influiscono sulla qualità della vita ma hanno scarsi effetti e per di più di breve durata. Herzberg, invece, dimostra che tutto ciò che riguarda l’ambiente del lavoro non può produrre una effettiva soddisfazione; i relativi miglioramenti possono portare solo ad una diminuzione dell’insoddisfazione, che non si tradurrà nella comparsa di una soddisfazione positiva.

Per avere una soddisfazione positiva occorre agire su altri fattori riguardanti la natura stessa del lavoro e le motivazioni soggettive del lavoratore nell’eseguirlo. Soddisfazione ed insoddisfazione non sono dunque valori positivi e negativi posti su un’unica dimensione, cioè non sono l’una l’opposto dell’altra, ma danno luogo a due dimensioni distinte che si muovono su due piani paralleli.

In definitiva, i fattori igienici creano insoddisfazione o malcontento se sono assenti, ma, se sono presenti, riducono il livello di insoddisfazione senza con  ciò aumentare il livello di motivazione. Questi fattori servono quindi ad accertarsi se un dipendente è soddisfatto, incoraggiando, quando presenti, la permanenza all’interno dell’organizzazione . I fattori motivanti, invece, migliorano effettivamente la prestazione poiché modificano la natura stessa del lavoro, rendendolo maggiormente stimolante e intrinsecamente gratificante. Questi elementi appagano dei bisogni superiori e portano la persona ad una maggiore produttività . La loro assenza non crea insoddisfazione, ma non consente di fare quel “passo in più” al dipendente in termini di motivazione. Di conseguenza le motivazioni non possono essere trovate che nel lavoro stesso, ossia nella soddisfazione intrinseca al lavoro.

Un ulteriore affinamento dell’analisi dei bisogni si ha con McClelland, il quale introduce una nuova tipologia di bisogno per spiegare il fenomeno motivazionale: il “bisogno di successo”. Per diversi anni, infatti, gli scienziati del comportamento avevano osservato che alcune persone esprimevano un’intensa ambizione verso il successo, un concetto leggermente diverso dalla autorealizzazione maslowiana. Altri soggetti, invece, forse la maggioranza, non sembravano essere interessati, secondo gli studiosi, al successo. Si osservava in particolare che nelle organizzazioni esistono differenze significative tra le prestazioni medie e quelle eccellenti, e che quest’ultime non sono caratterizzate solo da maggiori conoscenze, ma hanno notevole rilevanza le caratteristiche individuali quali motivazione e persistenza nel perseguire in modo determinante il successo. Questo fenomeno ha affascinato McClelland tanto che per oltre venti anni lui e i suoi colleghi dell’Università di Harvard hanno analizzato l’ambizione al successo. Anche Atkinson analizza la dimensione del successo elaborando una teoria  secondo cui la motivazione nasce dall’esigenza di misurare le proprie abilità attraverso il raggiungimento di successi in attività valutate come importanti. Essa riprende, come si vedrà nel prossimo paragrafo, il concetto di conflitto introdotto da Lewin, aggiungendo una nuova componente che è quella emotiva.Secondo Atkinson, infatti, la motivazione dipende da due componenti o tendenze motivazionali contrapposte, speculari e potenzialmente conflittuali: ossia la tendenza al successo, definita anche come speranza di riuscita, ed una tendenza ad evitare il fallimento, definita altrimenti come paura dell’insuccesso. Di conseguenza, l’inclinazione di ciascuno al conseguimento delle proprie mete, rende stimolanti compiti proporzionati alle proprie risorse, non troppo difficili, perché produrrebbero rinunce, non troppo facili perché non stimolanti. Mentre la tendenza al successo porta a volere affrontare i compiti e quindi alla motivazione, la tendenza a evitare il fallimento porta ad un atteggiamento di ritiro o fuga nei confronti delle situazioni, alla poca persistenza, alla noia ed al disinteresse e quindi alla demotivazione .

Tornando a McClelland, egli dimostra stretti legami di correlazione tra motivazione al successo e rendimento. Tale correlazione si può spiegare tramite i processi di autostima, derivanti da esperienze pregresse positive di realizzazione e successo. Questo tipo di relazione ha natura circolare :

Viene quindi presa in considerazione la dimensione affettiva della motivazione, caratterizzata da una reazionedi anticipazione della finalità e basata su associazioni di piacere e dolore stabilitesi in passato, per cui l’individuo è disposto a compiere uno sforzo per raggiungere o evitare un particolare stato. Ogni persona presenta uno di questi motivi che McClelland raggruppa in tre grandi categorie:

    • Bisogno di potere (tipico dei politici e dei top manager); riflette il bisogno di imporsi all’attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere.
    • Bisogno di successo (tipico dell’imprenditore); è l’importanza attribuita da una persona alla riuscita di una intenzione, la cui intensità e importanza possono derivare da esperienze positive (ad esempio nella scuola o nei primi lavori) che sono state particolarmente gratificanti tanto da giustificare una continua ricerca del successo (nell’università o in campo professionale).
    • Bisogno di affiliazione (tipico dei giocatori, degli impiegati); questo “motive” è collegato al bisogno di socialità/appartenenza, tipico di Maslow, e cioè al bisogno di interazione sociale e di stabilire, mantenere e promuovere relazioni affettive con altre persone.

In definitiva, McClelland parte dalla “motivazione alla riuscita” e giunge a descrivere tre tipi di motivazioni: a riuscire ed evitare il fallimento; ad affiliarsi e ad evitare l’isolamento; al potere e ad evitare la dipendenza. Anche in questo caso, ad una prima osservazione, la triade dei bisogni sembrerebbe non più che una semplice riaggregazione dei bisogni appartenenti alla scala di Maslow. L’elemento innovativo è l’aver capito che il bisogno di autorealizzarsi, ossia il bisogno di successo, sta in mezzo agli altri due tipi di bisogni, quello di affiliazione e quello di potere. In altre parole la motivazione al successo si declina tra due poli opposti, ossia è mediata da una tendenza individuale che ritiene strumentale, ai fini della riuscita, l’imporsi sugli altri, e da una tendenza sociale che legittima il successo solo nella misura in cui si realizza all’interno di valori condivisi dalla collettività.

Sul piano applicativo, poi, attraverso queste categorie McClelland descrive le principali caratteristiche che un soggetto solitamente esplicita nel lavoro, suggerendo indirettamente come allineare, laddove sia possibile, le necessità dell’individuo ai requisiti della mansione.

Una persona con un alto bisogno di affiliazione, ad esempio, può non gradire del tutto una grande dose di autonomia, poiché ciò potrebbe portarlo ad un relativo isolamento e all’impossibilità di interagire e di condividere obiettivi ed emozioni con i suoi colleghi. Probabilmente la loro collocazione ottimale è all’interno di quei ruoli in cui possono esprimere la loro capacità di stabilire relazioni positive con gli altri e di integrarsi. O ancora quei ruoli in cui è richiesta una certa capacità di coordinarsi con altri soggetti e in cui si ha l’opportunità di sentirsi parte di un team. Il lavoratore con un alto bisogno di potere sarà frustrato e indispettirà probabilmente i suoi colleghi di lavoro, se messo in una posizione che, seppur desiderabile in termini di clima lavorativo, non gli consente l’opportunità di avanzare, o di sentirsi padrone del destino altrui. Soggetti che hanno un alto bisogno di realizzazione saranno soddisfatti col loro lavoro qualora gli si proponga un ruolo in cui sia facilmente evidenziabile il loro contributo ed il loro merito.

Un’altra caratteristica molto importante, da  tenere in considerazione quando si voglia responsabilizzare questa tipologia di collaboratore, è che essi tendono a porsi degli obiettivi moderatamente difficili e potenzialmente realizzabili. Nella biologia questo fenomeno è conosciuto come il “principio del sovraccarico ” e si legittima in quanto nel bisogno di successo è insito parallelamente anche un bisogno di evitare il fallimento, che porta il soggetto a cercare situazioni in cui è probabile raggiungere il successo stesso . D’altra parte, quando il loro successo dipende in parte da altri, la loro attività può essere meno efficace. Spesso, infatti, non capiscono le necessità di affiliazione degli altri e pongono un’enfasi eccessiva sulla produttività, invitando incessantemente i colleghi a focalizzarsi univocamente sul lavoro, finendo con il frustrarli e impedendo di elevare il loro potenziale. I collaboratori orientati al successo, in definitiva, pur essendo molto importanti per la loro funzione di traino, possono non essere adatti per ruoli di responsabilità, coordinamento  o di gestione del gruppo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

La gestione per processi e l’internal customer satisfaction

La gestione per processi e l’internal customer satisfaction

L’accezione che è stata data finora di marketing interno, ha visto il cliente finale come il fulcro su cui far ruotare un sistema innovativo di gestione delle risorse umane in azienda.

Tuttavia questa visione rischia di far vedere le risorse umane pur sempre come uno strumento, un mezzo per raggiungere l’obiettivo finale di soddisfazione del cliente esterno.

Tale obiettivo è stato  proprio quello che ha ispirato le nuove pratiche manageriali della “gestione per processi”, fondate sul Business Process Improvement e sul Business Process Reengineering .

Se da un lato questi orientamenti hanno opportunamente sottolineato l’importanza del miglioramento continuo, recependo pienamente la cultura giapponese del Total Quality Management, dall’altro si sono caratterizzati per un’attenzione esclusiva sul cliente finale e sulle problematiche tecnico-produttive interne, trascurando parzialmente gli aspetti di miglioramento delle politiche del personale.

La gestione per processi, infatti, ha come finalità la riduzione dei tempi e dei costi del processo, oltre al miglioramento dell’esecuzione del processo e del suo output.

In altre parole il focus è sul cliente e l’oggetto del miglioramento è il processo, solo in parte vengono invece previsti interventi sulle variabili organizzative, come la riduzione dei livelli gerarchici e la ridefinizione delle mansioni.

L’obiettivo, in definitiva, è rappresentato dal miglioramento della qualità del prodotto/servizio erogato, sia internamente che esternamente, grazie all’incremento di efficienza interna e al maggiore coordinamento di tutte le parti dell’organizzazione rispetto agli obiettivi generali d’impresa.

Non sempre, tuttavia, queste finalità assicurano un maggiore coinvolgimento delle persone, e un migliore allineamento fra obiettivi delle persone e obiettivi dell’impresa.

Ciò, ad esempio, significa avere personale di assistenza più coinvolto e dunque più gentile nei confronti del cliente, o personale di front-line più motivato a contribuire attivamente al raggiungimento della massima qualità nei momenti critici.

In questa sede si vuole invece evidenziare che l’impresa presenta al suo interno la prima delle caratteristiche di un mercato: l’esistenza di processi di scambio e, quindi, di un cliente (interno e non solo esterno).

La visione che deve permeare l’intera organizzazione è quella di soddisfare innanzitutto i bisogni del cliente interno, in quanto primo e più importante fruitore del valore creato dall’azienda, in un’ottica di internal customer satisfaction.

Tradizionalmente, infatti, gli studi di marketing interno hanno circoscritto la loro attenzione ai rapporti tra impresa e dipendente, intesi in senso aggregato, ed hanno formulato proposte strategiche ed operative relative a tale ambito.

Una più attenta valutazione della varietà di processi di scambio che interessano l’impresa, induce ad osservare come questi avvengano anche tra le unità di servizi interni e i soggetti interni stessi.

E’ possibile, dunque, introdurre una articolazione dell’internal customer satisfaction su due dimensioni: quella del marketing interno dell’impresa verso i dipendenti, e quella del marketing dei servizi interni verso  i soggetti appartenenti alle altre unità interne, ognuna delle quali ha specifici obiettivi.

La prima dimensione, come intuitivo, fa riferimento al rapporto globalmente esistente tra l’impresa e i suoi dipendenti, ossia alle azioni che l’impresa può attivare per migliorare le relazioni di scambio con i propri dipendenti.

In questa prospettiva del marketing interno essi sono pertanto visti come i clienti dell’impresa, che essa deve soddisfare, e l’obiettivo consiste nell’individuazione di metodi, logiche e strumenti innovativi in grado di migliorare la soddisfazione del suo cliente interno, in termini di miglioramento della relazione tra impresa e dipendente, con conseguente riduzione del turnover e ottenimento di fiducia e fedeltà nei confronti dell’impresa da parte delle risorse umane che possiedono competenze strategiche.

Ciò consente all’impresa, ad esempio, di riuscire a trattenere le risorse umane migliori anche nel caso di cessioni o acquisizioni, o più in generale in momenti di crisi, nonché riuscire ad attirare a sé le risorse umane più interessanti.

La seconda dimensione del marketing interno fa riferimento al rapporto esistente tra unità di servizi interni all’impresa, e alle azioni che ogni fornitore interno può attivare per migliorare le relazioni di scambio con i propri clienti interni.

A questo secondo livello, va quindi operata una ridefinizione del ruolo dei servizi interni, per ottenere un maggiore coordinamento di tutte le parti dell’organizzazione rispetto agli obiettivi generali dell’impresa, laddove questi siano il risultato e l’integrazione degli obiettivi parziali delle singole unità.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

L’importanza dei bisogni: il marketing interno

L’importanza dei bisogni: il marketing interno

 

Sino a qualche anno fa un errore comune, dal punto di vista della gestione manageriale, è stato quello di pensare al marketing come ad una funzione completamente rivolta all’esterno: il mercato. Molto trascurato è stato invece il versante interno.

I nuovi orientamenti di marketing  propongono una visione del prodotto-servizio come un insieme di asset tangibili ed intangibili, o comunque come il risultato di un più ampio processo di creazione del valore.

Va da se che uno degli asset principali che il prodotto-servizio deve contenere è proprio la componente di lavoro, intesa in un’accezione allargata, ossia la dose di entusiasmo, energia, precisione, empatia, conoscenza e passione immessa dal lavoratore.

Parimenti ogni prodotto-servizio dovrebbe incorporare una quota di valore-lavoro, concetto questo da interpretare non da un punto di vista contabile, ne marxianamente inteso, ma come valore del lavoro, ossia insieme di condizioni di lavoro ottimali a determinare l’eccellenza del prodotto-servizio stesso.

Le tendenze pioneristiche del marketing hanno coniato l’espressione di prosumer , per indicare che oggi il cliente dovrebbe essere sempre più partecipe della realizzazione di un bene attraverso l’esplicitazione delle sue esigenze, tanto da dover essere allo stesso tempo consumatore e produttore.

Simmetricamente è possibile affermare che il lavoratore, per meglio comprendere le esigenze del cliente, dovrebbe immedesimarsi egli stesso nella figura dell’utente, fornendo così all’azienda una sorta di testing continuo sull’appropriatezza della configurazione dei benefit che si vogliono offrire al cliente finale (il modello giapponese, come si è visto, insegna).

Il  processo osmotico di valore fra l’azienda e i suoi clienti andrebbe pertanto presidiato su una dimensione globale, che prenda cioè in considerazione non solo i bisogni degli utenti finali del prodotto-servizio, ma anche e soprattutto i bisogni e le motivazioni degli utenti intermedi del prodotto “azienda”. Una volta soddisfatto il cliente interno (lavoratore), si saranno costruite le basi per una efficace soddisfazione del cliente esterno.

Per questi motivi accanto alla tradizionale visione del marketing mix, che prevede l’impiego di quattro leve di marketing (le famose “quattro P”, ossia product, price, place, promotion), si fa sempre più strada una visione a cinque P, in cui l’elemento innovativo è people , ovvero l’attenzione verso le persone.

Oggi si parla quindi di marketing interno, intendendo l’insieme delle attività finalizzate a creare e mantenere una cultura aziendale in cui ogni risorsa umana è al servizio del cliente.

È ormai ampiamente riconosciuto come le Risorse Umane interne all’impresa rivestano un ruolo centrale per ottenere vantaggi nel mercato finale.

Ciò in conseguenza della loro importanza nell’accrescere la soddisfazione del cliente, tramite la valorizzazione delle componenti relazionali dello scambio  e, per tale via, nel contribuire alla creazione di fiducia e fedeltà del cliente esterno, risorsa fondamentale per il successo di un’azienda; ecco perché è importante il marketing interno.

L’internal marketing  mira quindi ad accelerare lo scambio di informazioni e a rendere partecipi i lavoratori, avvalendosi di due fattori: motivazione e coinvolgimento.

Le persone possono così esprimere le proprie considerazioni o raccontare esperienze utili, condividendo le informazioni e proponendo nuove tematiche da approfondire.

Soprattutto nel settore dei servizi, o nelle aree di realizzazione di un prodotto che richiedono l’innesto di servizi aggiunti (quali la logistica, la ricerca dei fornitori, la progettazione, la R&S, gli ordini, la commercializzazione, il post-vendita, etc.) l’idea base del marketing interno è di mettere tutto il personale in grado di dare un contributo al miglioramento del marketing esterno, attraverso una interazione con il cliente che aggiunga valore al prodotto-servizio e l’abbattimento delle barriere interfunzionali.

In tale prospettiva il personale riveste il duplice ruolo di erogatore e fruitore di una prestazione orientata alla massima qualità, in quanto è chiamato a proporre soluzioni sempre nuove. Per raggiungere questo obiettivo, il coinvolgimento del personale nelle strategie aziendali è di vitale importanza.

La disponibilità a condividere le informazioni e la propensione all’interazione sono delle caratteristiche innate nelle persone, pertanto va stimolata la loro espressione con strumenti ad hoc. Il soggetto è chiamato comprendere i vantaggi ottenibili dall’utilizzo di questo strumento e deve sentirsi attore principale in questo processo.

La motivazione di ogni singolo crea così nuovi input costruttivi, portando ad un miglioramento crescente che il collaboratore percepisce essere creato in parte da lui stesso.

In definitiva, l’implementazione di un sistema di marketing interno consente notevoli vantaggi. Innanzitutto riduce drasticamente il time-to-market .

Viene inoltre aumentata la produttività e la collaborazione, dando vita a sinergie, stimolando la manifestazione delle “skill” (qualità personali), di idee nuove e di suggerimenti costruttivi.

Forse l’aspetto più importante è però che un sistema di internal marketing permette il monitoraggio del livello di soddisfazione delle persone verso l’azienda, in quanto è un modo per ascoltare i colleghi e saggiare la condivisione spontanea alle decisioni aziendali, rappresentando una bussola motivazionale per il top management.

L’importanza di un approccio di marketing nella gestione delle risorse interne, suggerisce infine l’analisi dell’oggetto verso cui è tradizionalmente orientato il marketing esterno: il bisogno del cliente.

Come il cliente esterno, anche quello interno ha dei bisogni che devono essere rilevati dal marketing strategico, e successivamente soddisfati attraverso il marketing operativo.

Allo stesso modo dell’approccio classico di marketing, anche in questo caso il problema principale è individuare i valori ricercati dal soggetto che viene in contatto con l’azienda, per poi tradurli in concetti di prodotto (posizione lavorativa) adatti alle sue attese.

Il motivo che spinge alla redazione di questa sezione poggia sulle considerazioni fatte nell’introduzione, riguardanti le recenti tendenze in ambito manageriale rivolte alla soddisfazione delle risorse umane, in conseguenza delle quali è possibile individuare un percorso metodologico di analisi che, come il marketing classico, ponga al centro il consumatore, in questo caso consumatore di occasioni di impiego, cioè il lavoratore.

Quest’approccio, trova tra l’altro una ulteriore giustificazione concettuale dalla tendenza, sempre più riconosciuta in ambito manageriale, dell’impiego di una gestione per processi, il cui punto fondamentale è la relazione del tipo fornitore-cliente tra un soggetto è un alto, tra un’area e un’altra, secondo una logica di reciproco servizio e di soddisfazione dei reciproci bisogni. È quanto si evidenzierà nel prossimo paragrafo.

Generalmente al concetto di bisogno viene comunque attribuita una funzione motivazionale, nel senso che esso viene ritenuto come un’esigenza avvertita da un soggetto, collettivo o individuale, di entrare in possesso di risorse, materiali o immateriali, per conquistare uno stato di maggior benessere o per superare una situazione di malessere. Il concetto di bisogno che così emerge si presta tuttavia a molteplici interpretazioni, tante quanti sono i significati che si attribuiscono al concetto di benessere.

Si prenderà pertanto in considerazione, nei successivi pargrafi, il contributo che i teorici hanno dato nel definire la nozione di benessere in un’ottica di marketing, mettendo in luce la struttura pluridimensionale delle motivazioni alla base dei diversi comportamenti.

Tali teorie sono focalizzate esplicitamente sul contenuto della dimensione motivazionale, dal momento che cercano di sviluppare una comprensione dei bisogni fondamentali dell’uomo, o dei fattori ad essi associati, che determinano le scelte di azione o non-azione nel contesto lavorativo.

L’approccio maggiormente utilizzato è stato quello di compilare un elenco di bisogni descrittivi del fenomeno motivazionale nei suoi molteplici aspetti. Si passeranno pertanto brevemente in rassegna le teorie motivazionali del marketing rivolto al consumatore e quelle della psicologia dell’acquisto, con i dovuti adattamenti, dato che è mutato il soggetto di analisi, e il concetto di bisogno. Tale percorso includerà anche la trattazione della theory of planned behavior di Ajzen, relativamente recente, molto importante nell’interpretazione dei processi decisionali, nella progettazione delle mansioni e nella previsione del comportamento organizzativo.

Concluderà la sezione un altrettanto breve accenno di un approccio alla motivazione molto in voga al momento, pur essendo assolutamente poco diffuso, se non nell’ambiente anglosassone, perchè ancora scarsamente codificato all’interno di un quadro teorico di riferimento, nonostante il suo estremo rilievo di natura pratica: la Programmazione Neuro-Linguistica (PNL) e le sue nuove tecniche del cambiamento, dello sviluppo personale e della comunicazione.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

Il valore strategico della motivazione in azienda: dalle Relazioni Umane alle Risorse Umane

Il valore strategico della motivazione in azienda: dalle Relazioni Umane alle  Risorse Umane

Dalle critiche successive all’opera di Mayo si è visto che l’effetto della Scuola delle Relazioni Umane sull’organizzazione del lavoro non era stato dirompente.

Queste teorie vanno progressivamente in crisi nel momento in cui si prende coscienza che gli interessi umani dei dipendenti sono intrinsecamente contrapposti a quelli delle aziende organizzate in modo tradizionale.

L’unico modo per superare il contrasto poteva allora essere il ripensamento dell’organizzazione del lavoro, in modo che le mansioni, arricchite di contenuti intelligenti, avrebbero stimolato le motivazioni dei dipendenti e garantito una reale crescita psicologica e intellettuale.

A partire dalla metà degli anni ‘50, si andava pertanto configurando una situazione sociale che rendeva la teoria del lavoro di Taylor necessariamente da superare, a causa della necessaria riprogettazione del sistema organizzativo di fronte all’incalzare di un elevato tasso di obsolescenza tecnologica e dei prodotti.

In più il benessere economico verificatosi in maniera crescente a partire dal dopoguerra, i miglioramenti nell’ampiezza e nella qualità della formazione, l’erosione dei modelli tradizionali di autorità, hanno ridotto l’importanza della soddisfazione dei bisogni elementari, ponendo invece l’accento verso la soddisfazione dei bisogni di ordine superiore, come quelli di “autorealizzazione” e “autodeterminazione”.

Si affaccia in questo scenario la corrente delle neo-relazioni umane la quale ha cercato, invece, di integrare l’uomo nell’organizzazione, modificando le strutture formali in modo che queste siano realmente rispondenti ai bisogni dei lavoratori.

Viene attuato così un rovesciamento delle prospettive nei confronti delle teorie classiche e della corrente delle Relazioni Umane: per accrescere l’efficacia dell’organizzazione, non è più l’individuo che deve adattarsi ad essa, spinto da incentivi finanziari o relazionali, ma spetta all’organizzazione modificare le proprie strutture formali per soddisfare i bisogni di appartenenza, di stima e di realizzazione dell’individuo.

I tentativi teorici più avanguardisti nel superamento del taylorismo si sostanziano in una grande scuola del pensiero organizzativo: quella motivazionalista.

La Scuola comprende un gruppo di studiosi sociali che, soprattutto in America, nel periodo 1960-70, cercano un superamento del taylorismo su un piano volontaristico, ossia nella realizzazione della personalità.

I meriti principali di tali autori sono quelli di aver saputo interpretare le esigenze del loro tempo, dando voce alle migliaia di operai che avevano bisogno di sentirsi uomini e persone anche nel lavoro alla catena di montaggio.

Ancora, l’aver affermato apertamente che i lavori svolti in autonomia e piena responsabilità procurano soddisfazione e migliorano la produttività. D’altro canto, i modelli motivazionali, si sono caratterizzati per un’attenzione, quasi esclusiva, alla dimensione psicologica dei soggetti  e alle dinamiche microsociali (ciò che rappresenta il loro maggiore limite), e hanno comunque avuto una bassa efficacia nel modificare concretamente l’organizzazione del lavoro.

Argyris è l’autore che testimonia la transizione dalle Relazioni Umane alle teorie motivazionali. Argyris, infatti, afferma che l’organizzazione moderna del lavoro (quindi la teoria tayloristica e le teorie ad essa legate) comprime troppo la personalità del singolo lavoratore e non favorisce la crescita della sua individualità .

Il fatto di eseguire continuamente ordini e di svolgere un lavoro per niente creativo ma solo esecutivo, non sviluppa la fantasia e la creatività del soggetto, comprimendone l’indipendenza, la capacità di ricerca e di adattamento, la capacità di programmare il proprio futuro, di assumere responsabilità e di conoscere le potenzialità del proprio ego. I sistemi di gestione vengono quindi ritenuti responsabili delle frustrazioni e della demotivazione, a causa della struttura rigidamente formale dell’organizzazione, di una direzione autoritaria, di sistemi di controllo ristretti come quelli budgetari, i piani di incentivi e l’analisi dei tempi e dei metodi.

Dalla razionalità aziendale discendono conseguenze incompatibili con lo sviluppo della maturazione personale: Argyris individua tali conseguenze proprio in quei principi che la scuola classica ha indicato come i cardini fondamentali di un’organizzazione “razionale” del lavoro.

La specializzazione dei compiti, ad esempio, se da un lato aumenta il rendimento lavorativo, dall’altro frena la naturale ricerca umana della novità e sviluppa solo “poche e superficiali capacità” , mentre le altre sono condannate ad una lenta atrofia.

In sintesi, Argyris ritiene che le teorie classiche, quelle delle Relazioni Umane e delle neo-relazioni umane si sono avvalse di una concezione quasi deterministica del fattore umano: l’uomo è considerato sottomesso passivamente alle pressioni dell’organizzazione.

Ognuna di queste teorie auspica un tipo di stimolo (finanziario, relazionale o motivazionale) per scatenare i comportamenti desiderati e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione

Finché le aziende resteranno organizzate in modo scientifico, incomberà sempre il dilemma tra perseguire i fini aziendali, sacrificando l’integrità psicologica dei lavoratori, oppure salvaguardare i lavoratori rinunciando a massimizzare i profitti aziendali.

La soluzione che in più occasioni e scritti  propone Argyris, consiste nel creare una dirigenza più sensibile e più democratica, ma nel promuovere la nascita di gruppi informali che si autogestiscano il lavoro discutendo fra loro e trovando le migliori soluzioni, per rendere il lavoro più piacevole.

Naturalmente tale proposta è un po’ debole ed in seguito la sua teoria si è evoluta. La debolezza consiste nel fatto che c’è un rinvio troppo ottimistico ad una presunta democrazia di base che non sempre si riscontra nella realtà quotidiana.

Nella terza fase di sviluppo delle Relazioni Umane (fine anni ‘60), si consolidano, con una maggiore attenzione ai problemi di implementazione ed in una prospettiva sistemica e di pianificazione, le diverse tecniche del personale: sistemi di valutazione, di programmazione delle carriere, di pianificazione retributiva (fasce retributive, dinamica retributiva individuale, i “fringe benefits”).

Si avverte, contestualmente, una diffusa esigenza di coniugare i processi di cambiamento organizzativo, con le politiche di crescita del personale e di collegare la dinamica retributiva dei quadri e dei dirigenti alla performance aziendale ed individuale; la quarta fase di sviluppo della corrente di Mayo (negli anni ‘70) è stata profondamente influenzata dalla diffusione delle teorie e dei modelli organizzativi di matrice “sistemico-situazionale” .

Esse applicano allo studio delle organizzazioni i fondamenti della teoria dei sistemi, sulla base della considerazione che un’organizzazione va intesa come un sistema (insieme di elementi in reciproca relazione tra loro, organizzati per la realizzazione di un fine) complesso (ovvero a sua volta costituito da più sub-sistemi tra loro interagenti) e aperto (nel senso che scambia risorse e restituisce risultati con l’ambiente che lo circonda).

Una più ottimale predisposizione della mansione può pertanto consentire il raggiungimento di prestazioni di livello superiore, qualora preveda la necessaria integrazione reciproca tra fattori tecnologici e fattori umani della mansione stessa, in cui sono contenuti gli aspetti legati alla motivazione ed ai rapporti sociali tra l’individuo e l’organizzazione. Un tale cambiamento di rotta è possibile scorgerlo, in fase primordiale, già a partire dagli anni ‘50 ad opera della Teoria dei sistemi socio-tecnici di Trist, elaborata da un gruppo di ricercatori del Tavistock Institute in Inghilterra e successivamente, trova una più decisa affermazione negli anni ‘70, con la Teoria dei sistemi aperti  e quella del sistema organizzativo globale.

La riflessione muove da un’analisi dell’attività lavorativa intesa appunto come “sistema sociotecnico” all’interno della quale tutte le persone impiegate nella produzione costituiscono il “subsistema sociale”, mentre le macchine e le altre strutture costituiscono il “subsistema tenico”.

L’organizzazione efficiente nasce dalla capacità di individuare le migliori modalità possibili per far interagire i due subsistemi e armonizzare le varie componenti.

Negli ultimi decenni il ruolo e l’importanza delle persone all’interno delle organizzazioni è stato progressivamente oggetto di un processo di continua e straordinaria rivalutazione, tanto da assumere il ruolo di vero protagonista delle fortune (o meno) dell’attività dell’organizzazione stessa.

Mantenere collaboratori validi all’interno della propria azienda richiede però forti doti motivazionali. Si ritiene infatti che il lavoro debba essere sempre più un “piacere” piuttosto che un “dovere”, con il conseguente insorgere del rifiuto per i lavori di routine o meno graditi. Queste considerazioni, seppur attuali, erano tuttavia state oggetto di approfondimento già qualche decennio prima.

Nel corso degli anni ‘70, l’Occidente industrializzato venne invaso dai prodotti industriali giapponesi (automobili, radio e televisori, prodotti fotografici) .

Ci si rese conto e si scoprì che tali successi produttivi e di vendita erano legati ad un’organizzazione del lavoro molto innovativa, che di fatto aveva definitivamente superato il modello fordista. Lo studio approfondito della produzione giapponese porta gli occidentali a comprendere che i risultati raggiunti sono il frutto certamente di una grande capacità di lavoro e di disciplina in fabbrica, ma alla base vi è un nuovo modello di organizzazione produttiva avviato già nell’immediato dopoguerra nella fabbrica di automobili Toyota e poi perfezionato, il così detto “modello giapponese”.

Con questa espressione si intende un insieme di modelli organizzativi del lavoro in fabbrica, che trasformano alcuni limiti dello sviluppo industriale classico in risorse innovative.

Di questi vari tentativi il più riuscito è il modello organizzativo che venne attuato alla Toyota nel periodo 1948-60, sotto la direzione di Tsjichi Ohno e che prende il nome di “toyotismo”.

La caratteristica essenziale è innanzitutto la forte riduzione del magazzino sia in entrata che in uscita . A sua volta il prodotto finale doveva arrivare al termine della catena di montaggio senza alcun difetto ed in questa maniera essere rapidamente portato fuori dallo stabilimento per la vendita. Per ottenere tutto ciò (avere i prodotti nel momento in cui servono) è necessaria una stretta collaborazione all’interno dell’azienda, ma anche al di fuori della stessa.

Un’altra caratteristica molto importante è quindi il coinvolgimento dei dipendenti e dei fornitori, ma anche il primato della “qualità totale”.

In realtà il segreto di questo modello risiede nell’enfasi posta sulla creazione di valori aziendali condivisi (quella che viene chiamata la “corporate culture”), sui processi di socializzazione ed internalizzazione della conoscenza attraverso la frequente fluttuazione di informazioni dal top management ai gruppi di produzione, sul caos creativo attraverso la sovrapposizione delle mansioni.

Nel modello giapponese, infatti, le mansioni hanno confini poco precisi ed i dipendenti sono sollecitati a partecipare alle decisioni riguardanti la produzione. Gli operai hanno il diritto-dovere di interrompere il flusso produttivo ogni qualvolta notano anomalie o difetti. Inoltre gli operai vengono preparati ad affrontare nuove situazioni lavorative e, pur mantenendo una specializzazione, sono abituati ad essere polivalenti.

La collaborazione ed i suggerimenti vengono sollecitati ed espressamente richiesti anche ai fornitori esterni rispetto all’azienda ed ai venditori dei prodotti finiti.

Le nuove richieste ed i nuovi suggerimenti possono diventare nuovi stimoli per modificare i prodotti.

Tali modifiche possono essere effettuate con estrema rapidità in quanto tutta l’officina ed il ciclo produttivo è stato impostato per facilitare e non ostacolare i continui aggiornamenti e miglioramenti.

In definitiva, il perno centrale su cui si fondano le tecniche di motivazione del personale, nel modello giapponese, è costituito da un elevato coinvolgimento e partecipazione attiva agli obiettivi aziendali.

Dopo gli anni della cosiddetta “scoperta” del modello giapponese in Occidente vi furono dei tentativi di applicazione. Negli anni ‘80 e ‘90 in varie fabbriche automobilistiche si tenta un aggiornamento delle strutture organizzative.

Il problema principale da superare era quello di acquisire il consenso degli operai ad una produzione più intensa ma anche più responsabile, in presenza di conflitti sindacali o di una manodopera non abituata da decenni ad essere considerata autonoma e responsabile sul lavoro.

In tale contesto, la funzione del personale, che nel passato aveva svolto prevalentemente le attività di amministrazione e gestione dei rapporti contrattuali di lavoro, allarga le proprie attività allo sviluppo organizzativo e del personale, enfatizzandone la valenza economica e collegandolo con il processo di pianificazione strategica e di budgeting.

All’inizio degli anni ‘80 la perdita di competitività delle imprese americane e il successo delle aziende giapponesi ha sollevato l’importanza delle “Risorse Umane”.

Si afferma così la scuola americana dello Human Resource Management basata su un modello teorico contingente: non esiste una scelta ottima, ma è importante la coerenza con la strategia e l’ambiente organizzativo.

Le organizzazioni e la gestione del personale vengono a configurarsi sempre più come sistemi complessi di conoscenze. La quantità e la qualità delle risorse umane disponibili condizionano la formazione e la realizzazione della strategia aziendale, così come le scelte organizzative orientano le politiche di gestione delle risorse umane verso modalità e obiettivi coerenti con la strategia. Il rilievo strategico attribuibile alle politiche di gestione delle risorse umane e alla costante ricerca della motivazione in ambito lavorativo, costituiranno da questo periodo in poi un punto fermo.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo