Ruoli dei leader

Ruoli dei leader

In un contesto lavorativo, utilizzare uno stile di Leadership oppure un altro non può essere casuale. Difatti, non tutti i gruppi necessitano degli stessi stili di Leadership . Ogni stile deve essere considerato come necessario al suo gruppo (personalità collettiva) opposto. Pertanto, utilizzare una leadership affettiva-relazionale all’interno di un gruppo unito, vuol dire farlo pian piano diventare invischiato, e, quando questo lo fosse già, rinforzarne il copione.

Ogni stile, se è utile per la personalità collettiva opposta, può essere dannoso per tutte le altre. Rinforzando i copioni e rendendoli estremi e negativi per il gruppo oppure ponendosi in opposizioni con essi e causando relazioni dis-empowered.

Seguono sette differenti modelli di leadership e alcuni archetipi comportamentali di followership, in diretta connessione con le aree di educabilità e le funzioni educative del leader:

1)    Leadership organizzativa: è uno stile di leadership centrato sul controllo, sulla funzionalità e sulla responsabilità. Il leader organizzativo è colui che con fermezza e decisone, se pur con saggia oculatezza e diplomazia, ordina e struttura l’azione collettiva sentendosi responsabile degli eventi. Abbastanza freddo ed inespressivo, è affidabile e stabile. Tecnica e procedurale. Il suo rischio è di diventare decisamente oppressiva e/o ossessiva.

2)    Leadership motivante: è uno stile centrato sulle dinamiche di attivazione, di produzione e sulla reattività primaria. E’ uno stile deciso e istintivo, netto e determinato, instancabile. Il leader motivante trascina il gruppo nelle imprese e di fatto svolge la funzione del rompi-ghiaccio, instillando nel gruppo coraggio e fiducia per l’impresa. Difende il gruppo con forza. Può diventare uno stile intimidatorio

3) Leadership creativa: si caratterizza per una visone inventiva e creativa del gruppo e delle attività, riflessiva nella comprensione e acuta e geniale nelle soluzioni. Fortemente innovativa e brillante, carismatica è invece uno stile di leadership centrato sulle idee e sulla forza di queste. Fortemente ispirato ai valori della libertà, il leader creativo non dà incarichi ma raccoglie le libertà individuali e le riconosce e potenzia. Rischia però di diventare dispersiva e troppo blanda, aprendosi alle squalifiche interne ed esterne.

4)    Leadership coinvolgente: è questo invece uno stile decisamente carismatico e istrionico, narcisistico e centrato sulla figura del leader coinvolgente. Consensuale e seduttivo, il leader in questione conquista il gruppo come un suo pubblico, indirizzandone le energie e le azioni nelle necessarie direzioni, accendendo di passione e slancio gli animi del gruppo. Il maggior rischio è che dietro al carisma non si nasconda sostanza, lasciando spazio al suo interno a seduzioni per cui il fine reale del gruppo diventa la venerazione del leader.

5)    Leadership opportunistica: è molto blanda e leggera, potremmo definirla a maglie larghe, ma osserva e indirizza le energie con sapienza e attenzione. Ottimizza gli sprechi di energie e mantiene fermezza e stabilità con bassi costi anche nei momenti di tensione. Il leader opportunistico è una sorta di rimbalzista, non costruisce l’azione, ma la lascia evolversi dando qua e là aggiustamento e consigli procedurali e lasciando ampi spazi agli individui. Rischia però di diventare un’assenza di leadership, aprendosi a tutte le demotivazioni e le oppressioni da parte dei subordinati.

6)    Leadership invisibile: anche questo è un modello di leadership a maglie larghe, metaforicamente richiama all’immagine delle eminenze grigie delle organizzazioni. Si imposta sulla libertà d’azione dei componenti del gruppo, offrendo però canali e obiettivi in cui canalizzare le energie come nel caso della leadership opportunistica.
A differenza di questa ha però l’attenzione ed il sostegno degli individui, ed un forte orientamento all’espressione e allo sviluppo delle individualità. Suggerisce e sostiene le azioni dei componenti, avvertendoli di eventuali rischi e di pericoli per il gruppo, percependo le intrusioni ed i nemici esterni ed interni. Al contrario, corre il rischio anch’essa di apparire come una non-leadership, di ottenere un basso consenso interno (poiché non coinvolgente) o di diventare istigante auto-distruttiva perché incapace di difendersi dalle oppressioni e dalle seduzioni o di non trasmettere fiducia al gruppo.

7)    Leadership affettiva-relazionale: l’ultimo modello, si centra infine sulle relazioni e sulle persone. L’obiettivo di tale leadership non è la gestione della produzione, dell’innovazione o la prontezza amministrativa e normativa ma l’affiliazione gruppale e l’unità interna, nel rispetto delle differenze e nella valorizzazione dei comportamenti socio-solidali interni al gruppo o di collaborazione. Trasmette il senso di squadra e di team, unisce e affilia i componenti verso una dimensione affettiva e quasi familiare, riassorbendo le intemperanze e gli eccessi. E’ dinamica e attiva, ma rischia di diventare invischiante e manipolatoria.

Per rendere di più facile accesso i modelli presentati, vengono proposte alcune tabelle in cui sono stati messi in relazione diretta con i paradigmi sulla leadership vigenti in letteratura.

 

15  Il modello trasformazionale si può riferire sostanzialmente ai seguenti autori, che ne hanno codificato in forme a volte differenti ma sostanzialmente comuni la terminologia indicata nella colonna delle funzioni; per approfondire questi temi si rimanda ai seguenti testi ed autori:

•    Nanus B., Visionary leadership, Free Press, New York, 1992.
•    Collins J.C.,, Porras J.I., Building Your Company’s Vision, in Harward Business Review, sect.oct, pp.65-77, 1996.
•    Daft R.L., Lengel R.H., Fusion leadership: Unloocking the subtle Forces that Change Peaople and Organizzation,
Berrett-Koehler, San Francisco, 1998.
•    Robbins S.P., Essenzial of Organization Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 2000.

La prima tabella si riferisce al lavoro originario di Likert, Lewin e conseguentemente agli archetipi del gruppo di Fielder, mettendone in luce le elicitazioni relazionali

La seconda tabella è relativa alle funzioni e i valori contenuti in ogni modello in relazione al modello Trasformazionale

Nella terza tabella infine si connettono gli stili di Leadership con le funzioni educative a cui rispondono ed i conseguenti spazi di educabilità distinte precedentemente .

Fonte: Dr. Igor Vitale

 

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

Formazione alla leadership: Analisi delle richieste di mercato

Formazione alla leadership

 

Analisi delle richieste di mercato

 

Poiché il mondo è in continua evoluzione sotto tutti i punti di vista: geografico, politico, tecnologico, economico e sociale, oggi, per essere competitivi si richiede l’acquisizione di un gran numero di competenze e l’azienda non è esente da tale richiesta. 

Il crescente aumento della competitività richiede alle imprese di realizzare un rapporto sempre più alto tra qualità e prezzo e per riuscirvi, l’impresa deve ottenere un continuo miglioramento in termini di performance ed innovazione operando attraverso ccinque leve essenziali: i prodotti e i servizi, i processi, l’organizzazione, il sistema informativo e soprattutto l’uomo. 

Tra le cinque dimensioni, l’uomo rappresenta la fonte di maggiore sviluppo ed il fattore chiave nella generazione del valore aggiunto, in grado di garantire il successo aziendale. 

Diversi studi hanno dimostrato come un’attenta gestione degli uomini sia fondamentale nel determinare il livello di rendimento di una qualsiasi prestazione, sia che essa concerna un semplice compito come “avvitare un bullone” sia che essa riguardi la realizzazione di una “operazione chirurgica”. 

Tra i primissimi lavori sul tema in questione, grande importanza rivestono gli studi del professor Elton Mayo, il quale dimostrò il legame tra relazioni, motivazioni e rendimento attraverso studi su alcuni gruppi di operai. 

Le conclusioni a cui arrivò Mayo (1930), successivamente confermate e approfondite da altri studiosi come Lewin (1948).

Dimostrarono che se si instaura all’interno del gruppo di lavoro delle relazioni positive, esse genereranno un clima di apertura e di fiducia attraverso cui si potrà sviluppare l’aumento di produttività. 

Per poter realizzare una situazione del genere, occorre la presenza di una particolare figura: il Leader, che rappresenta l’oggetto di questa trattazione. 

Il lavoro si pone l’obiettivo di analizzare le qualità di Leadership richieste dal contesto economico-aziendale moderno suggerendo, attraverso un approccio di tipo descrittivo, una visione della figura di Leader differente dai classici studi sul tema e maggiormente attinente ai bisogni reali delle aziende del ventunesimo secolo. 

 

 

 

 

Fonte: Dr. Igor Vitale

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

 

Specificità della superleadership

Specificità della superleadership 

 

Il compito della superleadership, come già detto, è quello di indurre i follower a scoprire le proprie potenzialità. Il primo passo per raggiungere questo obiettivo implica di saper guidare se stessi e diventare un self – leader efficace solo così si può insegnare agli altri questa abilità.

Uno dei trucchi da adottare potrebbe essere quello di utilizzare una tabella su cui annotare, con scadenze regolari, tutte le attività che si intendono compiere e premiarsi o sanzionarsi se si è stati coerenti o meno sui progetti pianificati. 

 

La superleadership prevede sette punti essenziali:

a) Diventare self – leader;

b) Definire un modello di self – leadership;

c) Favorire l’autodefinizione degli obiettivi;

d) Costruire dei modelli di pensiero positivo;

e) Sviluppare la self – leadership attraverso ricompense e critiche costruttive;

f)  Promuovere la self – leadership attraverso il lavoro di gruppo;

g) Promuovere la cultura della self – leadership.

 

 

a) Diventare self – leader

La self leadership è l’influenza che si esercita su se stessi per studiare le motivazioni e per definire le strategie necessarie ad agire. Per studiare queste forme di motivazioni ci sono due possibili strategie: 

  1. La strategia incentrata sul comportamento: questa strategia serve per aiutare gli individui ad organizzare e condurre la propria vita in maniera efficace, si basa sulla auto osservazione, la definizione degli obbiettivi, le ricompense e le sanzioni autodefinite e l’autocritica. Anche se molto utile, l’autocritica potrebbe rivelarsi una strategia non efficace perché potrebbe avere effetti demoralizzanti e/o distruttivi però potrebbe anche rappresentare un esempio per gli altri di assunzione delle proprie responsabilità e rispetto delle proprie azioni. 
  2. La strategia incentrata sulla cognizione: questa strategia prevede la costruzione di modi di fare implicitamente significativi e capaci di produrre soddisfazione. Un modo valido è quello di pensare per opportunità oppure per vincoli. Per esempio creare una forma mentis tale da calcolare nell’immediato quale potrebbe essere il guadagno se si adotta un certo comportamento, oppure quali vincoli rispettare per essere coerenti con le proprie scelte comportamentali.

 

b) Definire un modello di self leadership

Incorporate queste tecniche, il passo successivo è quello di condividerle con i collaboratori perché potrebbero rappresentare un modello da imitare. Il modello da imitare potrebbe essere scelto dai collaboratori stessi, per esempio a seguito di una ricompensa ricevuta da uno di essi grazie ad un’iniziativa apprezzata dai superiori. Per esempio nei social network  impazzano messaggi di ammirazione verso il defunto Presidente della Repubblica Sandro Pertini per alcune sue massime tra le quali una secondo cui i giovani hanno bisogno di esempi e non di sermoni. In un periodo di caos politico come quello attuale, quel presidente viene riconosciuto come leader da imitare a fronte dei tanti che, pur essendo in corsa, non offrono un modello valido e credibile cui ispirarsi. 

 

c) Favorire l’autodefinizione degli obiettivi

La definizione degli obiettivi è uno dei passaggio più importanti per la formazione della superleadership, perché l’esistenza stessa di obiettivi focalizza l’attenzione su di essi e ne attrae le energie. Partecipare alla definizione degli obiettivi implica che i collaboratori si sentono obbligati a raggiungerli. Lo scopo principale della superleadership è quello di migliorare le prestazioni di ognuno pertanto diventa decisivo il saper definire i propri obiettivi, anche perché si tratta di un comportamento appreso. Ci sono innumerevoli esempi di persone con obbiettivi chiarissimi fin dalla giovane età che poi col tempo hanno realizzato con profitti assai vantaggiosi. 

 

d) Costruire modelli di pensiero positivo

Anche questo è un passaggio molto importante per la costruzione della superleadership, questa funzione consiste nel trasmettere modelli di pensiero positivo nei collaboratori. In genere, nell’ affrontare un nuovo lavoro, i collaboratori hanno molti dubbi, paure e mancanza di fiducia in se stessi. E’ necessario quindi infondere fiducia nell’istituzione e soprattutto istruire i manager che il loro compito non è quello di controllare dall’alto ma guidare, motivare ed incentivare i collaboratori.

Un buon coach deve essere capace di infondere tre elementi essenziali nei follower: orgoglio, equilibrio e soprattutto fiducia in se stessi. Egli deve essere capace di realizzare e far realizzare la “profezia di autorealizzazione” secondo cui, se si crede di poter fare qualcosa, la convinzione di fattibilità permetterà la realizzazione dell’obbiettivo prefissato. Attraverso la manifestazione di fiducia si riesce a istituire modelli di pensiero positivo nei collaboratori. 

 

e) Sviluppare la superleadership attraverso ricompense e critiche costruttive

Una delle più potenti strategie della superleadership è la ricompensa abbinata al rinforzo. Spesso le forme di incentivazione sono tra le più necessarie per sviluppare la motivazione all’azione. Chi lavora il più delle volte richiede una certa autonomia decisionale ed è proprio questo il punto focale su cui verte la superleadership. Un leader rigido che impreca riesce ad avere dei risultati, però uno studio sul campo, ha dimostrato che risultati maggiori, sia in termini di qualità, sia in termini di quantità si hanno proprio in assenza del “capo”. Molte volte una critica fatta all’errore viene invece rivolta alla persona, il che è un grosso errore perché crea frustrazioni e contribuisce a demotivare chi lavora, facendogli perdere fiducia in se stesso. Anche se spesso si rende necessario agire con sanzioni verso i collaboratori negligenti cronici. 

 

f) Promuovere la leadership attraverso il lavoro di gruppo.

La self leadership può interessare anche il lavoro a livello gruppale, un esempio tra i più eclatanti è fornito dalla casa automobilistica Volvo, dove venne sperimentato il lavoro in team, secondo il management, ogni operaio doveva tornare a casa con l’idea di aver costruito una macchina e non di aver partecipato alla costruzione di essa. Va precisato che non tutti i gruppi di lavoro rappresentano dei team e ci sono diversi team con funzioni particolari come ad esempio i team di prodotto, quelli creati ad hoc e quelli autogestiti di livello inferiore. Anche in questi casi è necessaria una buona forma di self leadership a livello gruppale. Il lavoro in team é di importanza fondamentale con riferimento alla scansione nei tempi e all’integrazione necessaria per la creazione di nuovi prodotti. 

 

h) Promuovere la cultura della self leadership

Questo paragrafo si interroga su come possa un manager mettere un collaboratore nelle condizioni di saper essere leader di se stesso.  Ci sono diverse opzioni già risultate vincenti in altre aziende: per esempio la Xerox aveva promosso un programma di qualità che prevede gruppi di lavoro famigliari con una minima supervisione; Il direttore generale della Dana, Rene McPherson, divenne famoso per aver sostituito un manuale sul governo del personale dallo spessore di 57 centimetri, con un’unica pagina dove si evidenziava l’importanza della discrezionalità decisionale della maestranze a tutti i livelli. Egli affermò in un intervista che non aveva mai detto ai dipendenti cosa dovessero fare, ma erano i dipendenti ad averlo detto a lui. Infatti dimostrò una capacità straordinaria di condurre gli altri ad essere leader di se stessi. In un intervista, dichiarò che un buon musicista deve essere formato come tale e che deve saper usare bene il proprio strumento ma che esso deve trovare gratificazione sull’andamento di tutta l’orchestra. 

Questo paragrafo dimostra come, nella filosofia della self leadership, i follower non devono sentire il senso del dovere in ciò che fanno ma devono agire secondo una coscienza del tutto partecipe e attiva all’andamento dell’azienda.   

 

 

 

Fonte: Dr. Igor Vitale

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

 

Superleadership

Superleadership

Per superleadership si intende una nuova figura di leader rispetto alle immagini classiche cui si pensa comunemente. Se si chiedesse a qualcuno di dare un volto al termine “leader” le risposte sarebbero “Napoleone” o “Cesare” oppure “Alessandro Magno”. Siamo abituati ad immaginare il leader come il “condottiero”, l’eroe che prende le decisioni con coraggio e determinazione imponendosi poi sugli altri con un rigore militare.

Il superleader ha qualcosa in più, è la persona che non dà ordini, non usa la forza ma la ragione, l’idea va alla maieutica socratica, e cioè l’origine interna della vera leadership e non quella esterna data da altri. Una leadership esterna può fare da scintilla alla leadership interna di ognuno ma se sbaglia approccio o stile, rischia di fare dei danni importanti agli individui oppure a dei gruppi.

Lo scopo della superleadership è quello di stimolare i processi individuali di self – leadership, in modo da suggerire un nuovo criterio di autovalutazione della forza di un leader. Questo scopo permette di valorizzare il contributo di ognuno e legittima la capacità di essere artefice del proprio destino, contro una vecchia visione di “piegare l’altro al proprio volere”. Quindi, lo scopo del superleader è quello di saper estrarre il talento che ogni collaboratore già possiede ma spesso lui stesso non conosce.

Prima di vedere dettagliatamente in cosa consiste la superleadership, vediamo quali sono le altre tipologie di leadership, come rispondono ai problemi, come li gestiscono e qual è il rapporto con i follower. Anche se bisognerebbe parlare al passato in quanto si tratta di forme obsolete e spesso punite proprio perché non si sono adeguate al cambiamento. Bisogna precisare che questa trasformazione è dovuta anche ai mutamenti di tutto il mondo del lavoro.

Ci sono due aspetti fondamentali da considerare:

a) la globalizzazione richiesto completamente le proprie risorse umane;

b) la stessa forza lavoro è cambiata radicalmente negli ultimi decenni.

 

Le diverse forme di leadership antecedenti alla superleadership sono quattro come si vedrà nello specchio riepilogativo, e sono: L’uomo forte, il leader transazionale, l’eroe visionario, il superleader.

L’uomo forte


Figura 4 immagine di uomo forte (autoritario)

Riguarda la forma di leadership più vecchia. Il termine “uomo” indica la specificità del sesso maschile da cui era esercitata, infatti erano esclusivamente gli uomini ad adottare questa forma di autocrazia. Questa forma di leadership è ancora usata in molte aziende ma spesso il leader che l’ha adottata ne paga le conseguenze. Questo leader è il tipo forte che non ha paura di nessuno e adotta decisioni incisive, a volte violente per raggiungere i propri obbiettivi o quelli dell’azienda, mentre i subordinati si limitano ad eseguire silenziosamente, perché il leader “uomo forte” non permette che i suoi ordini vengano messi in discussione, lui valuta le situazioni e le gestisce con forza e coraggio e se i collaboratori non sono all’altezza delle sue aspettative li punisce con severità. Ma, come accennavo, potrebbe rimanere vittima del suo stesso comportamento, in diverse aziende questo tipo di personaggio è stato sollevato dal suo incarico perché troppo rigido e, ormai, non più accettato dalla forza lavoro che, come anticipato, è cambiata.

Leader transazionale

Questa forma di leadership è molto sviluppata oggi. In questo caso l’attenzione si sposta sempre di più verso un approccio di scambio razionale perché i follower siano sempre più incentivati a fare il proprio dovere. Questa forma di leadership prevede uno scambio, dove, se l’azienda raggiunge gli obiettivi prefissati, i collaboratori raggiungono un premio. L’origine delle idee rimane prerogativa del leader mentre i collaboratori adottano una visione sistematica del lavoro, impegnandosi per raggiungere l’agognata ricompensa. Questa forma di leadership la troviamo in numerose aziende anche italiane, dove vengono assegnati premi di produzione a tutti gli impiegati oppure solo a chi, con il suo operato, ha permesso una crescita economica dell’azienda stessa. Anche le sanzioni prevedono una specificità mirata.

Eroe visionario


Figura 5: Steve Jobs

Questa forma di leadership è quella più ricercata dalle aziende, infatti il leader con queste caratteristiche è colui che riesce a infondere nei follower la sua stessa capacita di “vedere oltre” allargando gli orizzonti dei singoli. Nella figura 7 è stato scelto Steve Jobs, il cui carisma è diventato legenda come l’enorme contributo dato alla Apple, di cui ne era cofondatore.

L’eroe visionario ha dei sogni e li trasmette ai collaboratori con la speranza di renderli partecipi di questo desiderio di realizzazione. Questa forma di leadership è stata però criticata perché si ha il timore che questi leader diventino inflessibili e poco inclini al cambiamento.

Super leader

Tutto il paragrafo è dedicato alla superleadership, lo schema che segue riepiloga chiaramente le differenze salienti tra le varie tipologia di leadership. Per “super” non si intende che il leader abbia delle capacità superiori ai comuni esseri umani ma, proprio in merito al fatto che questa leadership pone l’accento sui follower e non sul leader, indica questo come il leader capace di aiutare le molteplici personalità ad emergere come leader al loro volta, scaturendo in loro un senso di appartenenza al loro lavoro.

Fonte: Dr. Igor Vitale

 

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

Nuovi Leader

Nuovi leader

 

Come anticipato nel paragrafo precedente, i nuovi leader necessitano di essere sempre più specialisti del proprio ambito e che la leadership è intrecciata alla formazione culturale. Nel prossimo paragrafo parlerò delle specificità del leader progettista, dell’educatore e dell’assistente e dei nuovi strumenti che devono adottare per esercitare una buona leadership. Anche perché è ormai tramontata l’immagine del vecchio leader autoritario che si limitava a decretare.

 

Leader progettista

 

Il testo cui si fa riferimento  riporta un esempio assai chiaro sulla funzione e il compito del leader progettista. Esso ipotizza di chiedere ad un gruppo di aspiranti leader di immaginare che la loro organizzazione sia una nave e provare ad immaginare quale funzione potrebbe essere quella che maggiormente si avvicina alla funzione del leader, le risposte, anche se varie, converrebbero  per lo più sulla figura del capitano ma l’autore li corregge spiegando loro che una funzione più aderente a quella del leader è “il progettista”, perché solo il progettista ha una visione di insieme sia dell’oggetto “nave”, sia dello scopo per cui è concepita, sia per le funzioni manageriali in essa contenuta e di interazioni tra essi, quindi il progettista deve avere una visione totale sia sul tutto sia sul prima, sul durante e sul dopo, anche perché se una organizzazione (o anche un qualsiasi oggetto) è progettata male, sarà matematico che avrà un cattivo funzionamento, anche se governata bene. 

Il testo in questione, riporta numerosi esempi di buona leadership, il primo è quello legato alla Johnson & Johnson, la nota casa farmaceutica, dove un errore ha comportato la morte di alcune persone e una conseguente perdita economica importante. In quel occasione, il leader e fondatore, Wood Johnson gestì il problema stabilendo che:

 

  • Il cliente viene prima di tutto
  • Subito dopo la relazione con management e collaboratori
  • Importante anche il servizio alla comunità ma solo al terzo posto
  • L’ultima è l’attenzione agli azionisti.

Il modello del signor Wood Johnson si rivelò vincente anche perché basato sul senso della missione, sui valori etici. L’elemento chiave non sta nel trovare la giusta strategia ma nell’incoraggiare il pensiero strategico. 

Un altro esempio illuminante ci viene fornito dalla creazione del gruppo petrolifero Shell, questo gruppo pur essendo tra i gruppi più ricchi, ebbe notevoli difficoltà a salire di livello, fino a quando un gruppo di leader capì di dover spostare l’obiettivo del compito primario e passare dalla progettazione dell’azienda alla progettazione del modello mentale di coloro che compivano le scelte e sostenere l’apprendimento dei manager piuttosto che fare piani previsionali. Da allora lo slogan della Shell è diventato  “progettazione come apprendimento”.

 

Leader educatore

 

Il ruolo del leader educatore, per certi versi, è simile a quello del leader progettista, perché anche egli agisce in una situazione di complessità; una complessità di apprendimento sia rivolta verso i follower sia rivolta a se stesso, anche perché tutti possiamo avere in mente solo ipotesi legate alle idee complessive di un organizzazione oppure delle sue tecnologie. Il compito del leader educatore è quello di far emergere dei modelli mentali dalle persone sulle questioni importanti e complesse. Un leader con funzione di educatore, aiuta i collaboratori a ridefinire la propria visione della realtà, per entrare nel profondo delle questioni, per comprendere le cause dei problemi evitando di affrontarli con superficialità. 

Il leader aiuta a riconoscere la realtà considerando tre dimensioni:

  • Gli eventi
  • I modelli comportamentali
  • La struttura sistemica.

Quindi ci si chiede su cosa focalizzi principalmente la sua attenzione. La società odierna si focalizza maggiormente sugli eventi a breve termine, basti pensare che l’apparizione nei mezzi di comunicazione di un leader politico in un certo modo, può alterare positivamente o negativamente l’intero mercato finanziario. I modelli comportamentali, invece, presuppongono un’ottica a lungo termine. I leader delle istituzioni focalizzano la loro attenzione su tutti e tre i livelli e cercano di stimolare gli altri a fare altrettanto. 

 

Leader assistente

 

La figura del leader assistente rispecchia il ruolo più importante del leader. Questo ruolo agisce esclusivamente in funzione di un atteggiamento perché è al servizio di chi necessita della sua assistenza. 

Come significato di assistenza si intendono due possibili livelli: essere assistente per gli individui che guida oppure essere leader per una missione aziendale. Il leader assistente non ha la finalità di apparire ad ogni costo, lui agisce “dietro le quinte”. Un assistito può avere numerosi motivi che minano la propria serenità come per esempio problemi economici o affettivi o spirituali. Questo tipo di leader ha il compito di motivarli e stimolarli perché siano loro stessi a trovare la soluzione ai loro problemi. 

Questo tipo di leader ha la consapevolezza di avere un compito molto più alto dei leader tradizionali perché è parte e artefice di un cambiamento.

 

 

 

 

 

Fonte: Dr. Igor Vitale

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

Compiti e funzioni del leader

Compiti e funzioni del leader

Uno dei compiti cardine dei leader odierni è quello di saper costruire una buona forma di apprendimento da parte dei follower. Paradossalmente chi opera per ottenere il consenso altrui è destinato a delle performance mediocri. Già con le prime forme di apprendimento inizia un processo di decostruzione dell’apprendimento stesso. I bambini posseggono una grande voracità conoscitiva, esplorativa e sperimentale ma le istituzioni, con le loro forme educative e di controllo, ostacolano questo processo di crescita, è quanto accade anche nelle aziende dove regna il controllo, il paragone e la competitività.

I follower infatti sono proiettati maggiormente a competere in produttività che in creatività. Il compito del leader è proprio quello di stimolare la creatività altrui facendo rompere gli schemi precostituiti, compito che deve saper bilanciare considerando le richieste dell’azienda. Ormai sono passati i tempi in cui si imparava per l’organizzazione oggi è necessario imparare a 360 gradi. Oggi le aziende, soprattutto in quelle più grandi, si concentrano su due forme di apprendimento: quello adattivo e quello generativo. La prima forma di apprendimento, quello adattivo, cerca di imitare il bambino nelle sue forme primitive di apprendimento, quando questa funzione non aveva vincoli ed era spontanea e totalitaria. Oggi però, bisogna rispettare le esigenze dell’azienda e soprattutto del mercato, quindi è necessario sviluppare anche l’apprendimentogenerativo, che riguarda il saper rispondere alle situazioni contingenti. Un chiaro esempio di passaggio da apprendimento adattivo ad apprendimento adattivo ci viene fornito dal Giappone, dove si è passati da una filosofia del “rispetto per lo standard” alla “soddisfazione del bisogno” . Tesi confermata anche dall’Occidente, dove si è arrivati a capire che l’automobile è uno status symbol pertanto deve rispecchiare ed enfatizzare lo stile del cliente anche a discapito della qualità del bene acquistato. L’apprendimento generativo deve permettere di guardare il mondo da differenti punti di vista, attività preziosa sia per comprendere il cliente, sia per dirigere le aziende. Una differenza tra le produzioni occidentali e la produzione giapponese è consistita nel fatto che i giapponesi hanno compreso che una chiave di vittoria consisteva nell’eliminazione dei ritardi della produzione. Questa scoperta ha inciso positivamente sui costi e sulla produttività, a differenza degli impegni americani che consistevano su previsioni di vendita, controlli sulle giacenze di magazzino e sanzioni sulle sovrapproduzioni.

Una nuova forma di apprendimento porta il nome di learning organization dove le organizzazioni apprendono attraverso l’azione e l’esperienza dei suoi membri. In questa forma di apprendimento, le organizzazioni hanno compreso il legame tra miglioramento, cambiamento e apprendimento e chi ne fa parte cerca di incrementare di continuo i propri risultati in relazione agli obbiettivi di apprendimento prefissati. Questa forma di apprendimento che riguarda l’intera vita degli individui si articola in cinque discipline, secondo lo schema che segue:


Tabella 1: schema riepilogativo della learning organization  

Fonte: Dr. Igor Vitale

 

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

Parabole sulla leadership

Parabole sulla leadership 

Quando è nato l’interesse per la leadership? Ci è facile riconoscere un leader quando ne vediamo uno ma quali siano le sue qualità oggettive è tuttora materia di studio, di seguito si parlerà  di esempi specifici legati a personaggi risalenti all’ antica Cina del IV e del III secolo a.C., dove si attingeva da un “Maestro” per imparare quali fossero gli insegnamenti essenziali per diventare buoni governanti o illuminati a loro volta, quindi in termini attuali si potrebbe dire che già allora si apprendeva la leadership per imparare ad essere buoni leader. I testi che vedremo ci mostreranno come gli insegnamenti ricevuti permettevano ai discepoli di vedere il mondo con un’ottica differente, anche perché uno dei compiti del leader è quello di mostrare quale sia il percorso da intraprendere per avere risultati migliori, alcuni lo fanno con l’esempio, altri con la comunicazione, altri ancora con delle direttive, tutte procedure che mostrerò più avanti. Il testo cui si fa riferimento, di C. Kim e A. Mauborgne, fa un esempio molto chiaro sulle qualità del leader paragonandolo ad una brocca, e inizia con la descrizione di tale oggetto, parlando del materiale di cui è fatta, della forma, della grandezza, però aggiunge che ci sono altri elementi che bisogna considerare e che i più non vedrebbero, come per esempio il vuoto dentro di essa, la forma interna, praticamente ciò che potrebbe contenere e in che modo e quale forma assumerebbe ciò che in essa è contenuto. Ma passiamo ai testi di cui si è accennato, che saranno riassunti e per ognuno sarà enunciata la morale suggerita.

Il suono della foresta

Figura 1: Il maestro Pan Ku

Nel III secolo a. C. il re Ts’ao mandò nella foresta il figlio, il principe T’ai, presso il maestro Pan Ku, perché gli insegnasse le nozioni essenziali affinché diventasse un buon governante alla successione del padre.

Il maestro inviò il giovane principe, da solo, nella foresta, per qualche tempo, al cui ritorno chiese cosa avesse sentito e il ragazzo fece un lungo elenco di suoni, a partire dai suoni emessi dagli animali, dall’ acqua che scorre, dal vento che soffia, le foglie mosse dal vento…ma nonostante l’elenco fosse lungo e dettagliato non gli servì per passare la prova e il maestro lo rimandò nella foresta e gli chiese di ascoltare meglio, al ritorno, il maestro lo interrogò di nuovo su cosa avesse sentito, e il ragazzo che sapeva di aver superato la prova rispose con orgoglio che aveva sentito “l’ inaudito” che aveva colto nel suono del sole che scalda la terra; nel suono dei fiori che si schiudono, l’erba che si disseta con la rugiada mattutina.

Il giovane aveva superato brillantemente la sua prova e il maestro lo congedò spiegandogli che un buon governante deve saper ascoltare l’inaudito, è solo così che un buon governante può sentire il cuore dei propri sudditi e i sentimenti incomunicati, i dolori inespressi e le lamentazioni non dette, solo così è capace di cogliere ciò che non va e ciò che deve modificare per il bene comune. Infatti, gli spiegò il maestro, il declino degli stati comincia quando chi li governa si limita ad ascoltare solo ciò che rimane in superficie.

Questa morale è facile da comprendere perché definisce un leader capace di andare oltre la comunicazione; un leader capace di creare un livello empatico tale da poter scendere nel più profondo delle questioni comportandosi di conseguenza.

Fuoco e acqua

Nel IV secolo a. C., nello stato di Lu, c’era uno piccolo regno governato dal duca Chuang. Il regno aveva avuto momenti di splendore con il suo predecessore, ma ora le cose non andavano affatto bene. Il duca decise quindi di capire dove stesse sbagliando e si affidò al Maestro Mu-sun che viveva nella foresta. Il Maestro accese un grande fuoco in riva al fiume e gli fece notare che il fuoco era potente e violento, avrebbe distrutto qualsiasi cosa avesse incrociato la sua strada, poi gli fece notare il fiume che nasce in modo umile da piccolissimi ruscelli, in cima alla montagna diventando sempre più grande e sempre più imponente, con la sua calma riempie ogni crepa della terra. La sua natura è umile ma costante e corre in un’unica direzione. Il fuoco, invece, per quanto imponente possa essere può solo distruggere e alla fine soccombe alla sua stessa forza terminando la sua esistenza in un cumulo di cenere; l’acqua, con calma e determinazione arriva fino all’ oceano e contribuisce alla vita delle cose. Quindi gli chiese se voleva essere come il suo predecessore che usava forza e violenza o valorizzare l’umiltà che lo aveva portato dal Maestro per “imparare” ad essere migliore considerando le sue imperfezioni.

Questa storia ci fa capite l’importanza di una leadership proiettata al cambiamento basandosi sull’assertività e motivazione

Il ruscello gorgogliante

Ancora una storia risalente al IV secolo a.C. dell’antica Cina, dove si racconta di un gruppo di generali intenti a discutere su un’azione di guerra. La loro parte sembra quella vincente grazie all’ elevato numero di soldati impiegati e alle batterie previste per un attacco strategico. Uno di essi, il capo di stato maggiore, chiese quali fossero i compiti e come venissero assolti dai generali al comando delle batterie, sia quelle di appartenenza, sia quelle nemiche. A questa domanda venne risposto che i generali di parte erano impegnati nello studio di strategie da attuare ma lo facevano in comodi salotti bevendo thè, mentre i generali nemici erano in trincea insieme ai loro uomini. Il capo di stato maggiore profetizzò la propria sconfitta in quanto i generali nemici volevano vincere a tutti i costi e impegnavano tutta la loro forza, sia fisica, sia morale per aiutare i propri militari a vincere, e lo facevano scendendo in campo in primapersona. Egli adotta la metafora di un pezzo di carta che nell’ acqua cheta galleggia, non va a fondo ma neppure si muove, rimane immobile, ma inerte, mentre un pezzo di carta posto in un ruscello, prima o poi va a fondo ma prima che accada riesce a guadagnare molto spazio. Perché solo chi ci crede realmente in quello che fa è disposto anche a mettere in gioco la propria vita per raggiungere il traguardo prefissato, chi invece si limita ad uno studio distaccato, per quanto possa essere dettagliato, se non investe energie non riesce a progredire.

La saggezza della montagna

Figura 2: il discepolo Lao li

Nell’ antica Cina, sul monte Ping, viveva il maestro Hwan con i suoi discepoli, ma uno di essi, Lao-li, nonostante tutti gli sforzi adottati, non riusciva a diventare un illuminato come il maestro e come i suoi compagni. Un giorno si arrese e andò dal maestro per comunicargli la sua decisione di lasciare la scuola. Il maestro chiese al giovane di seguirlo e insieme scesero da monte, ogni tanto lo interrogava ma la domanda era sempre la stessa: “cosa vedi?” e il ragazzo ogni volta faceva un lungo elenco di cose che vedeva, arrivati ai piedi della montagna il maestro gli fece un ultima domanda: “cosa hai imparato oggi?” il giovane, dopo un po’ di esitazione rispose che quello che  c’era mentre loro si trovavano in cima alla montagna era differente da ciò che c’era durante il loro percorso e differente da quanto poteva esserci ai piedi della montagna. Il maestro apprezzò molto il ragionamento del ragazzo e aggiunse che l’illuminazione è data solo a chi ha la consapevolezza che le cose sono diverse da un punto di osservazione ad un punto diverso. Non può avere l’illuminazione chi si ferma rigido sul suo punto di vista. Solo chi è capace di cambiare punti di vista può vedere le cose con una maggiore totalità, può emanciparsi, migliorarsi, abbattere i pregiudizi e rispettare ciò che con un primo sguardo non può vedere.

Il giovane Lao-li torno sulla montagna dove rimase fino alla fine della vita. La storia dice che diventò un grande illuminato.

La ruota di luce

Figura 3: L’imperatore Liu Bang

Anche l’ultima storia in esame è ambientata nella Cina del III secolo a.C. dove l’imperatore Liu Bang della dinastia Han aveva unificato la Cina in un unico impero, per festeggiare l’evento organizzò una festa memorabile invitando tantissima gente di alto rango, tra cui alti ufficiali, poeti, e politici. Tra gli altri anche il maestro Chen Cen, persona alla quale si era rivolto diverse volte durante la sua campagna di unificazione della Cina. Con il maestro vi erano anche alcuni suoi discepoli. L’imperatore sedeva con tre dei suoi più valorosi generali: Xiao He, che aveva amministrato la logistica della campagna di unificazione; Han Xin che aveva pianificato e condotto i combattimenti e Chang Yang che aveva seguito le strategie politiche e diplomatiche. La festa procedeva in modo suntuoso quando uno dei discepoli non trovando risposta ai propri interrogativi, li esternò al maestro elencandogli le note doti dei generali ma il suo dubbio consisteva proprio sull’importanza dell’imperatore perché non poteva vantare nobili natali, non aveva la minima capacità di logistica, di combattimento e di diplomazia, quindi, si chiedeva, perché fosse lui l’imperatore? Quale fosse il suo pregio se mai ne aveva?  Il maestro rispose al discepolo con due metafore: quella della ruota, il cui perno deve dividere equamente i raggi altrimenti ci sarebbe una disparità di forze e la ruota non potrebbe fare correttamente il proprio lavoro. Poi lo paragona anche alla luce del sole che illumina e fa crescere ogni cosa la quale per riconoscenza si propaga in direzione della fonte della vita stessa.

Anche la morale di questa metafora ci fa capire quanto sia importante la funzione di un leader capace di assegnare il giusto compito alla giusta persona, se non fosse capace di distribuire parte del proprio potere, rendendo leader a loro volta gli stessi gregari, non sarebbe lui stesso un buon leader.

Le cinque storie  ci mostrano che cosa sia un leader e alcuni dei suoi ruoli, ma nei capitoli successivi vedremo cosa sia oggi un leader, quale la sua formazione e quali i suoi insegnamenti.

Fonte: Dr. Igor Vitale

 

 

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

Distinzione tra leadership e management

Distinzione tra leadership e management

 

Poiché la figura del leader è spesso confusa con quella del manager si rende necessario definire le due figure differenziandole per scopi e compiti. Prima di tutto bisogna precisare che le due figure sono distinte e complementari. L’errore fatto da molte aziende di livello medio basso è quello di assegnare acaso compiti di leadership o di management a chi non ricopre l’esatta carica. Oppure, nelle grandi aziende americane, l’errore di sviluppare troppo management e poca leadership. La giusta soluzione sarebbe un equilibrio tra le due funzioni. Al leader non necessariamente viene chiesto di avere carisma o personalità particolarmente affascinanti. Il leader si occupa di innovazioni e di cambiamento. Oggi la leadership ha dei compiti assolutamente faticosi perché deve sapersi divincolare nei contesti economici sempre più competitivi e incerti. Attualmente è necessario produrre cambiamenti consistenti, a differenza di qualche anno fa quando un incremento pari al 5% rappresentava un successo, oggi, invece bisogna produrre cambiamenti consistenti per sopravvivere ed essere altamente competitivi, il rischio è quello di soccombere. Con l’aumentare dei cambiamenti, aumenta anche la domanda di leadership . Volendo, si potrebbe definire più facile il compito del manager, perché lui si confronta con la complessità, il manager è la forza motrice del lavoro ma il leader deve avere le idee e devono sempre essere nuove e competitive. Molte aziende, oggi tendono a decentralizzarsi proprio per creare tanti piccoli leader competitivi tra loro. Oggi un leader ha tre compiti importanti da tenere costantemente presente:

–     Misurarsi con la complessità e il cambiamento;

–    Creazione di reti di persone che possono portare responsabilità;

–   Garantire realizzazione del lavoro.

Le aziende gestiscono tutto questo, in linea di massima, con la pianificazione e il budget, la pianificazione, spesso sostituisce una buona attività manageriale. Anche il manager ha un compito essenziale per un buon andamento di un’azienda, egli realizza il proprio piano lavorativo attraverso l’organizzazione e le persone, il controllo e la soluzione dei problemi.

Il compito del leader è quello di stabilire una direzione. La direzione non ha nulla a che vedere con la pianificazione o la programmazione, la direzione potrebbe essere definita “la filosofia dell’azienda” grazie alla direzione stabilita, rendendone partecipe il personale anche in vista di obiettivi a lungo termine, permette di compiere i passi necessari per raggiungere un traguardo prefissato. Il compito del leader che riguarda la definizione della direzione riguarda la creazione della visione e della strategia. Per esempio, il signor Jan Carlzon, direttore generale della SAS aveva intuito che chi i viaggi fatti per lavoro sono più frequenti e chi li compie è disposto anche a spendere di più quindi, alla sua compagnia aerea, diede una direzione rivolta ad una clientela business e in breve tempo diventò una compagnia tra le più pregiate.

Per quanto un’azienda possa sforzarsi di pianificare, se non possiede una buona direzione, rischierebbe solo di sprecare tempi ed energie. Esistono aziende ipergestite e sotto guidate, queste aziende non hanno una direzione pertanto sprecano immense energie in pianificazione. Un compito importante dei dirigenti non è quello di organizzare le persone ma di orientarle, persone senza una direzione si ostacolano tra di loro. Un’ azienda deve stabilire ruoli e relazioni gerarchiche, fatta di individui adatti ai ruoli assegnati.

Un altro elemento importante per la leadership è quello della credibilità, bisogna fare in modo che le persone credano al messaggio trasmesso, perché ciò avvenga è necessario che chi lo trasmette possieda una integrità morale, e soprattutto che vi sia coerenza tra quanto dichiarato e le azioni effettivamente compiute.

Ancora un elemento importante ai fini della credibilità è legato alla motivazione piuttosto che al controllo delle persone. Una motivazione efficace garantisce l’impiego dell’energia necessaria per superare gli ostacoli con meno fatica. Il fine ultimo è quello di aiutare persone comuni che svolgono lavori comuni a svolgere con successo compiti routinari. I bravi leader adottano modi diversi per motivare le persone: definiscono la visione dell’organizzazione in modo tale da dare importanza alle persone cui si rivolgono, fanno in modo che chi lavora abbia un feedback, coaching e schemi di comportamento affinché crescano professionalmente e accresca la propria autostima, ciò dà un senso di appartenenza delle persone all’azienda. Più il mercato preme sul cambiamento, più i leader sono obbligati a motivare chi lavora, anche perché il cambiamento è indice di ansia e di conseguenza di resistenze. 

 

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

 

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Leadership e motivazione: Introduzione

Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Introduzione 

La leadership da sempre costituisce un dilemma importante per chi è alla guida di una qualsiasi forma di gruppo, sia che si tratti della forma più esigua di componenti come la famiglia o una piccola società, sia che si tratti di multinazionali i cui componenti possono essere anche migliaia di persone; ma cos’è esattamente la leadership? Quali qualità hanno i leader per essere tali? Il carisma è innato o si acquisisce? Soprattutto quali sono i poteri che ha il leader per stimolare la motivazione in chi svolge un compito? Che cos’ è la motivazione? A queste numerose domande si cercherà di rispondere con il presente lavoro senza presunzione di completezza ponendo l’accento su cosa sia questa forma di influenza su altri e da quali leggi è governata, si vedranno diverse forme di leadership e come si differenziano le une dalle altre. Oltre alla leadership si vedranno anche forme di motivazione, scopriremo che sono molteplici e personali, pertanto anche una buona leadership necessita di differenziarsi, adattandosi agli individui cui è rivolta. 

Si vedranno solo alcuni cenni a dimostrazione che anche nei tempi più antichi, chi era destinato al governo di uomini spesso sceglieva un maestro cui affidarsi per completare e migliorare la propria formazione allo scopo di diventare un buon governante. 

Una regola fondamentale che emergerà in più punti è quella che essere buoni leader vuol dire principalmente diventare persone che sanno “guardarsi allo specchio”, che sanno fare valutazioni oggettive e lavorare per migliorarsi. Si vedrà anche che non tutti i leader sono tali, alcuni infatti possono non rispondere alle aspettative dei gregari scaturendo reazioni nei follower.

Spesso si fa confusione tra la leadership e il management, questo lavoro cercherà di chiarire i ruoli e le competenze di entrambi anche se spesso si tratta di figure complementari l’una all’altra. 

Un punto importante che emergerà in più paragrafi è che il leader, per essere tale, deve saper adottare una visione “dall’alto” di tutta la struttura umana affidatagli oltre alla direzione cui è rivolto l’intero lavoro: prevedere e/o architettare il cambiamento e guidarlo, motivando i propri follower. Il primo capitolo si concluderà con un analisi dettagliata su come essere “più di un leader”; un superleader per l’esattezza, si tratta di un leader che guida i follower affinché diventino leader a loro volta. L’analisi attraverserà le varie forme di leadership che si sono succedute nel tempo, si mostrerà la figura del leader autoritario che non considerava affatto le esigenze e le potenzialità dei follower.

Nelle attività del leader appariranno le tecniche di formazione e di insegnamento dove la comunicazione riveste un ruolo essenziale sia nella formazione sia nel feedback. Anche i poteri esercitati saranno evidenziati in dettaglio specie i principali: quello tradizionale, quello carismatico e quello razionale; la formalità o l’informalità dei rapporti; le motivazioni e i feedback differenti in relazione alle diversità delle persone con cui si lavora. 

Come già accennato, l’etica del leader ha una importanza fondamentale ai fini della credibilità, così come le competenze.

L’ultimo capitolo farà un’analisi sul concetto di empowerment sia individuale, sia di gruppo cui seguirà una panoramica su come affrontare il cambiamento e come gestirlo anche perché cambiare lo status quo spesso genera ansia pertanto è necessario che un buon leader sappia trovare e mostrare gli aspetti positivi del cambiamento. Il lavoro si concluderà con un analisi sui falsi “messia”, quei leader spesso tali per status che però si mostrano come burattini che obbediscono a regie superiori quindi non in grado di ricoprire il proprio ruolo, creando dissonanza nei follower. 

 

 

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L’utilità del Modello del Contenuto degli Stereotipi nel processo di leadership

L’utilità del Modello del Contenuto degli Stereotipi nel processo di leadership

Secondo Il Modello del Contenuto degli Stereotipi (SCM; Cuddy, Fiske & Glick, 2008; Fiske, Cuddy, Glick & Xu, 2002), sono due le principali dimensioni su cui si fonda la percezione sociale: competenza e calore. Queste dimensioni sono influenzate rispettivamente dalla competizione intergruppi e dallo status dell’outgroup. In particolare quanto più elevato è lo status, tanto maggiore è la competenza percepita di un outgroup, mentre la competizione accentua la mancanza di calore (Fiske, Xu, Cuddy, Glick, 1999).

Inoltre la combinazione della presenza o meno di competenza e calore elicita diverse emozioni verso l’outgroup: ammirazione, disprezzo, invidia, pietà (Figura 2).

Figura 2. Emozioni prodotte dai diversi livelli di competenza e calore

Secondo Fiske, Cuddy e Glick (2006), queste percezioni sociali, come tutte le percezioni, riflettono ragioni evoluzionistiche. Proprio come per tutti gli animali, anche gli uomini hanno bisogno di determinare in poco tempo se l’altro è amico o nemico. Per questo chi è percepito come caldo e competente elicita emozioni positive (ammirazione), mentre chi non è percepito né come caldo né come competente determina emozioni uniformemente negative (disprezzo). Coloro i quali sono classificati come caldi ma non competenti, o viceversa, elicitano prevedibilmente reazioni comportamentali e affettive ambivalenti (rispettivamente, il pregiudizio invidioso e quello paternalistico). Nel pregiudizio invidioso i membri dell’outgroup sono giudicati competenti, ma privi di calore; nel pregiudizio paternalistico i membri del gruppo target sono percepiti come caldi, ma incompetenti, esso è tipico dei dominanti nei confronti di subordinati percepiti come non minacciosi.

I risultati sperimentali degli studi di Judd, James-Hawkins, Yzerbit e Kashima (2005) mostrano come ci sia un meccanismo compensatorio tra competenza e calore: quando un oggetto sociale è percepito come molto competente tenderà ad essere percepito come poco caloroso e viceversa. Alcuni risultati di ricerca mostrano, inoltre, come questo meccanismo di compensazione sia accentuato nel caso in cui nel contesto comparativo sia presente un gruppo dalle caratteristiche opposte (Kervyn, Yzerbit, Demoulin & Judd, 2008)

Uno studio cross-culturale di Cuddy, Fiske, Kwan, Glick, Demoulin et al. (2009) ha confermato l’universalità di questo modello nelle sue caratteristiche principali, e alcune differenze. In questo studio (N = 1028) sono stati considerati sette paesi europei e tre paesi dell’est asiatico; i paesi europei, seguendo una categorizzazione usata da Markus e Kitayama (1991) sono considerate culture individualistiche, mentre i paesi dell’est asiatico sono considerate culture collettivistiche. Dallo studio cross-culturale risultano confermate tre ipotesi nelle 10 nazioni studiate (ibidem, 2008, p.10):

    1. calore e competenza percepiti differenziano gli stereotipi sociali di gruppo in maniera affidabile;
    2. vengono associati spesso stereotipi ambivalenti agli outgroup (alto calore, bassa competenza o bassa competenza e alto calore);i gruppi di alto status stereotipicamente sono competenti, mentre i gruppi competitivi stereotipicamente manca il calore;

Si è trovata, invece, una differenza tra le culture analizzate: le culture collettiviste non posizionano la propria cultura nel cluster positivo (alto calore e alta competenza) così come fanno le culture individualistiche.

Leach, Ellemers e Barreto (2007, p. 236) rilevano come, nel valutare le dimensioni della percezione sociale, sia stata tralasciato un aspetto centrale, cioè quello della moralità: “l’importanza della moralità non è chiara in quanto in alcuni studi che hanno considerato la moralità, essa è stata confusa con altre caratteristiche come la dominanza e la socievolezza”; infatti, è possibile per un gruppo essere morali senza essere socievoli, come è possibile essere morali senza essere competenti, e viceversa. In questo studio, le autrici notano come la teoria della identità sociale (Tajfel, 1974) assume che qualunque caratteristica utilizzata per definire l’ingroup possa consentire di stabilire una sua valutazione positiva. Quindi, come è possibile utilizzare la competenza o il calore per formulare questa valutazione positiva, è possibile utilizzare anche la moralità. La caratteristica più usata è la competenza, tuttavia come rilevano Tajfel e Turner (1979), quando c’è un divario nella competenza dei gruppi di confronto, il gruppo di basso status utilizza strategie di “creatività sociale” per affermare la valutazione positiva dell’ingroup, ovvero affermano di disporre di una minore competenza, ma aumenta il favoritismo dell’ingroup per quanto riguarda un’altra caratteristica, ad esempio il calore. Esistono alcune evidenze relative all’uso della moralità come caratteristica di valutazione positiva del proprio ingroup nelle strategie di creatività sociale.

Leach, Ellemers et al. (2007, Studio 1) hanno chiesto a 84 studenti universitari di definire quanto fossero importanti moralità, calore e competenza, valutandole su 9 tratti (tre per fattore) per il proprio gruppo. Dall’analisi fattoriale confermativa si è trovata una buona struttura fattoriale, come previsto a tre fattori, con tutte le saturazioni statisticamente significative. La distinzione tra i tre fattori è inoltre sottolineata dal fatto che solamente la moralità era correlata con la correttezza, solamente la competenza dell’ingroup era correlata con il successo, solamente la socievolezza era correlata con la comunanza. La varianza spiegata durante la prima estrazione dell’analisi fattoriale è massima per la moralità (32.98%), seguita da competenza (15.64%) e calore (6.95%). Chiedendo ai partecipanti quale fosse l’importanza, in valore assoluto, di ogni tratto, i tratti relativi alla moralità sono stati considerati come più importanti (M = 6.93, DS = .65).  Per verificare la bontà di questa struttura fattoriale, in un secondo studio si è chiesto, in maniera meno diretta, tra diversi tratti quali fossero importanti per la valutazione positiva dell’ingroup, creato sperimentalmente (gruppi quasi-minimali). Anche in questo secondo studio la struttura fattoriale (analisi fattoriale esplorativa) rimane invariata a tre fattori: calore, competenza e moralità. Nello Studio 2 si è voluto, inoltre, valutare il legame tra identificazione con l’ingroup e attribuzione all’ingroup di tratti di  calore, competenza e moralità, con l’ipotesi, poi verificata, che l’identificazione fosse maggiormente predittiva dell’attribuzione dei tratti di moralità, rispetto ai tratti di competenza e calore.

Alcune manipolazioni sperimentali di moralità e competenza nello Studio 3, moralità e calore nello Studio 4, hanno mostrato che solo la moralità dell’ingroup influenza gli aspetti del concetto di sé a livello di gruppo nelle valutazioni positive. Coerentemente con questo risultato, l’identificazione con gruppi creati sperimentalmente e naturali ha influenzato positivamente l’attribuzione della moralità all’ingroup, cosa che non accade con la competenza.

Nella ricerca sulla leadership ci sono diverse caratteristiche del leader che possono essere ricondotte alla competenza, come intelligenza, capacità concettuali, di decisione nel giudizio, altre al calore come abilità interpersonali e sociali (vedi ad es., Stogdill, 1974). Anche gli studi relativi al comportamento del leader, cioè l’orientamento alle relazioni interpersonali (ad es., consideration) e l’orientamento al raggiungimento degli obiettivi (ad es., initiation structure) possono essere ricondotti alle due dimensioni fondamentali del giudizio sociale previste dalla teoria di Fiske et al (2002).[3]

Altri aspetti che spiegano perché la teoria del contenuto degli stereotipi di Fiske et al. (2002) può essere d’aiuto nel comprendere la leadershipsono:

1. la teoria dello scambio tra leader e membro, che fonda il suo funzionamento sulla norma di reciprocità;
2. il concetto di leadership come profondo processo relazionale ed emozionale.

La teoria sullo scambio tra leader e membro.

La ricerca sullo scambio leader-membro (Dansereau, Graen, & Haga, 1975) ha mostrato come esso sia legato positivamente ad esiti positivi in ambito lavorativo, questo accade perché all’aumentare degli scambi tra leader e dipendenti nell’organizzazione aumentano i benefit tangibili che riguardano la possibilità di influenzare le decisioni aziendali, l’avanzamento di carriera, e l’aumento della retribuzione e quelli intangibili, relativi cioè alla comunicazione con i leader, e alla relazione basata sulla fiducia.

La norma di reciprocità

La teoria dello scambio leader-membro (LMX), si basa sulla norma di reciprocità (Mauss, 1925; Gouldner, 1960, Cialdini 1986). La norma di reciprocità è una norma per cui si tende a ricambiare un dono, concreto o astratto che sia. La diffusione di questa norma è stata studiata sostanzialmente in tutte le culture e definita nell’articolo di Gouldner (1960), il quale dà una spiegazione evoluzionistica allo sviluppo di questa norma. Alvin Gouldner, antropologo e sociologo, definisce il concetto di reciprocità, inquadrandolo non solo come una norma implicita che è stata funzionale all’evoluzione e alla sopravvivenza dell’uomo primitivo, ma anche come principio di coesione sociale. La pervasività di questa norma ha permesso ad alcuni di parlare addirittura di uomo-in-reciprocità o di homo reciprocus (Becker, 1950). Scrive Hobhouse (1906, p.12) “la reciprocità pervade ogni aspetto della vita primitiva”; questa norma, infatti, è stata fondamentale alla sopravvivenza della specie secondo alcuni teorici, in quanto la reciprocità, il dare con l’aspettativa di avere un ritorno, ha consentito, nelle società primitive, una rete di scambi di risorse funzionale alla sopravvivenza. Per Gouldner, questo non è tutto, in accordo con Simmel che afferma: “la coesione e l’equilibrio sociale non possono esistere senza la norma della reciprocità” (Simmel, 1950, p.387). Con Simmel, cioè, non c’è più solo una funzionalità nella sopravvivenza della specie in discussione, ma anche la coesione e l’equilibrio sociale tra i meriti della reciprocità. La reciprocità è considerata una norma universale. Gouldner critica le correnti relativiste della reciprocità, che postulavano una reciprocità come relativa solo ad alcune culture, e scrive: “può essere ipotizzato che la norma di reciprocità è universale […] credo, che la norma di reciprocità non sia meno universale del tabù dell’incesto, sebbene, similarmentead esso, può variare in base al contesto culturale e al periodo storico” (Gouldner, 1960, p.171).

Per Gouldner la norma di reciprocità ha due aspetti principali:

a) le persone dovrebbero aiutare chi ha aiutato loro in passato;
b) le persone non dovrebbero danneggiare chi ha aiutato loro in passato.

Gouldner distingue, inoltre, la reciprocità eteromorfica dalla reciprocità omomorfica. La prima prevede che “le cose scambiate possono essere diverse tra di loro in concreto ma dovrebbero essere equivalenti in valore”, mentre la reciprocità omomorfica “prevede che le cose scambiate dovrebbero essere in concreto simili, o identiche tra di loro” (Gouldner, 1960, p. 172). Un esempio perfetto di reciprocità omomorfica negativa è la lex talionis (o legge del taglione), principio di diritto utilizzato nelle popolazioni antiche per cui chi aveva prodotto un danno doveva subirlo in eguale misura, legge la cui “enfasi è stabilita non nello scambio di vantaggi, ma nella riproduzione dei danni” (Gouldner, 1960, p. 173).

Il principale dato che non ha preso in considerazione Gouldner, ma che è stato trovato dalla ricerca successiva sul concetto di reciprocità, sta nel fatto che nello scambio di reciprocazione spesso non si scambiano beni equivalenti in valore: il valore dei beni scambiato può essere diverso. Altro aspetto trascurato da Gouldner è il valore simbolico che possono avere i beni scambiati. Per questo motivo, nelle organizzazioni, all’aumentare degli scambi tra leader e membro, aumentano i benefici tangibili e intangibili, aumenta la tendenza a ricambiare. Secondo la letteratura, questa tendenza a ricambiare si esprime mediante aumenti della soddisfazione lavorativa, della performance lavorativa e dei comportamenti di cittadinanza organizzativa.

La leadership come profondo processo relazionale ed emozionale.

Recentemente le emozioni sono state oggetto di interesse nello studio della vita organizzativa, sia per quanto riguarda lo studio delle decisioni economiche sia dal punto di vista della leadership. L’assunto economico per cui l’uomo (homo oeconomicus) tende unicamente a massimizzare l’utile, era stato già messo in crisi del premio Nobel Herbert Simon (1955), con la teoria della razionalità limitata. Gli studi sulla violazione dei principi di razionalità nelle decisioni umane (Kahneman, 1994, 2003a, 2003b; Tversky & Kahneman, 1974, 1981, 1986, 1992), hanno portato sempre di più l’attenzione dei ricercatori ai processi emotivi che determinano le scelte umane. In ambito organizzativo, il ruolo delle emozioni nelle scelte e nei processi relazionali era stato già preso in considerazione da Fineman, che nel 1993, ha definito le organizzazioni come arene emotive, e ha sostenuto come molti degli obiettivi organizzativi, le strategie di azione, il modo di organizzare e gestire le persone risultano poco comprensibili se si resta solamente sul piano razionale. Dal punto di vista di George (2000 p. 1046), la leadership è un “processo caratterizzato dalle emozioni, sia dalla prospettiva del leader, sia da quella del seguace.” La teoria degli eventi affettivi di Weiss e Cropanzano (1996) afferma che le reazioni emotive dei dipendenti hanno un’influenza diretta sui loro comportamenti e atteggiamenti. Alcuni studi mostrano che le emozioni negative (rabbia, paura) e positive (gioia, piacere), hanno un impatto su molti costrutti come il benessere, la soddisfazione lavorativa, la performance, lacreatività, il turnover e i comportamenti prosociali (Greenberg,  Ashton-James, & Ashkanasy, 2007; Cropanzano, James & Konowsky, 1993; Lyubominrsky, King & Deiner, 2005; Wright & Cropanzano, 2004). I leader possono comunicare e condividere, attraverso le loro emozioni, significati e valori comuni (Avolio, Howell, & Sosik, 1999; Damen, van Knippenberg & van Knippenberg, 2008; Van Maanen & Kunda, 1989), ma possono anche comportarsi in un modo che evochi certe emozioni.

Le emozioni previste nella teoria del contenuto degli stereotipi (Fiske et al. 2002; vedi Figura 2)  possono essere ricondotte alle emozioni positive, proposte da Haidt, 2003) che lodano gli altri (otherpraising emotion) ovvero elevazione, gratitudine e ammirazione.

L’Elevazione rappresenta la risposta emozionale alle azioni che esprimono bellezza morale e virtù. La Gratitudine è la sensazione che deriva dall’essere beneficiari dell’azione morale di un altro individuo che prescinde da aspetti utilitaristici. L’Ammirazione corrisponde al sentimento delle persone quando osservano in altri individui una serie di abilità, talenti o successo (Haidt & Keltner, 2004). L’ammirazione nei confronti del leader, dunque, è un’emozione positiva che in un ambiente di lavoro potrebbe influenzare positivamente atteggiamenti e comportamenti organizzativi, può essere determinata dalle attribuzioni al leader dei tratti di competenza e calore.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

 

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale