Leadership e motivazione: Introduzione

Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Introduzione 

La leadership da sempre costituisce un dilemma importante per chi è alla guida di una qualsiasi forma di gruppo, sia che si tratti della forma più esigua di componenti come la famiglia o una piccola società, sia che si tratti di multinazionali i cui componenti possono essere anche migliaia di persone; ma cos’è esattamente la leadership? Quali qualità hanno i leader per essere tali? Il carisma è innato o si acquisisce? Soprattutto quali sono i poteri che ha il leader per stimolare la motivazione in chi svolge un compito? Che cos’ è la motivazione? A queste numerose domande si cercherà di rispondere con il presente lavoro senza presunzione di completezza ponendo l’accento su cosa sia questa forma di influenza su altri e da quali leggi è governata, si vedranno diverse forme di leadership e come si differenziano le une dalle altre. Oltre alla leadership si vedranno anche forme di motivazione, scopriremo che sono molteplici e personali, pertanto anche una buona leadership necessita di differenziarsi, adattandosi agli individui cui è rivolta. 

Si vedranno solo alcuni cenni a dimostrazione che anche nei tempi più antichi, chi era destinato al governo di uomini spesso sceglieva un maestro cui affidarsi per completare e migliorare la propria formazione allo scopo di diventare un buon governante. 

Una regola fondamentale che emergerà in più punti è quella che essere buoni leader vuol dire principalmente diventare persone che sanno “guardarsi allo specchio”, che sanno fare valutazioni oggettive e lavorare per migliorarsi. Si vedrà anche che non tutti i leader sono tali, alcuni infatti possono non rispondere alle aspettative dei gregari scaturendo reazioni nei follower.

Spesso si fa confusione tra la leadership e il management, questo lavoro cercherà di chiarire i ruoli e le competenze di entrambi anche se spesso si tratta di figure complementari l’una all’altra. 

Un punto importante che emergerà in più paragrafi è che il leader, per essere tale, deve saper adottare una visione “dall’alto” di tutta la struttura umana affidatagli oltre alla direzione cui è rivolto l’intero lavoro: prevedere e/o architettare il cambiamento e guidarlo, motivando i propri follower. Il primo capitolo si concluderà con un analisi dettagliata su come essere “più di un leader”; un superleader per l’esattezza, si tratta di un leader che guida i follower affinché diventino leader a loro volta. L’analisi attraverserà le varie forme di leadership che si sono succedute nel tempo, si mostrerà la figura del leader autoritario che non considerava affatto le esigenze e le potenzialità dei follower.

Nelle attività del leader appariranno le tecniche di formazione e di insegnamento dove la comunicazione riveste un ruolo essenziale sia nella formazione sia nel feedback. Anche i poteri esercitati saranno evidenziati in dettaglio specie i principali: quello tradizionale, quello carismatico e quello razionale; la formalità o l’informalità dei rapporti; le motivazioni e i feedback differenti in relazione alle diversità delle persone con cui si lavora. 

Come già accennato, l’etica del leader ha una importanza fondamentale ai fini della credibilità, così come le competenze.

L’ultimo capitolo farà un’analisi sul concetto di empowerment sia individuale, sia di gruppo cui seguirà una panoramica su come affrontare il cambiamento e come gestirlo anche perché cambiare lo status quo spesso genera ansia pertanto è necessario che un buon leader sappia trovare e mostrare gli aspetti positivi del cambiamento. Il lavoro si concluderà con un analisi sui falsi “messia”, quei leader spesso tali per status che però si mostrano come burattini che obbediscono a regie superiori quindi non in grado di ricoprire il proprio ruolo, creando dissonanza nei follower. 

 

 

© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

Il Radical Management

Il Radical Management

 

Fare management in maniera radical

 

Cos’è il Radical Management

 

Il Radical Management è un modo di gestire le organizzazioni che crea allo stesso tempo elevati livelli di produttività, innovazioni continue, intensa gratificazione lavorativa e soddisfazione dei clienti. E’ un modo di fare management profondamente differente dai modelli tradizionali, che parte dal presupposto che oggi la stabilità e la prevedibilità non sono più obiettivi ragionevoli, ma per le organizzazioni adattarsi ad un ambiente estremamente competitivo che non è nè può essere stabile nè prevedibile è estremamente difficoltoso e ha poco senso. Alla base della non volontà/capacità di adattarsi c’è una concezione di lavoro come un insieme di processi e l’usare le risorse umane come mezzi da manipolare, mentre invece l’azienda è un intreccio di pensieri, sentimenti, sensazioni, opinioni nel quale si possono trovare o sviluppare talenti, energie, idee. I principi base della leadership radicale aiutano i manager a costruire organizzazioni forti in un mondo caratterizzato sempre più da cambiamenti rapidi e forte competizione internazionale. 

 

Tali principi sono:

 

  • gli obiettivi non sono centrati sul raggiungimento di un elevato profitto, ma sul soddisfare i clienti tramite un costante processo di innovazione;
  • il leader non è colui che controlla e comanda, ma colui che rende i team capaci di auto-organizzarsi;

  • la burocrazia e i mille passaggi delle comunicazioni sono controproducenti: i collegamenti divengono dinamici e la comunicazione non è un mero comando dall’alto verso il basso, ma deve avvenire principalmente in maniera orizzontale, sotto forma di collaborazione e confronto.
  • non si punta su valori che incrementino l’efficienza, ma su valori che favoriscano una continua innovazione;

 

Nessuno di questi punti, preso singolarmente, è innovativo, ma porli tutti assieme con un approccio integrato è qualcosa di veramente nuovo. 

 

I vantaggi della managerialità radical

 

Il mercato non è più quello 20 anni fa, e dunque è naturale che i modelli tradizionali di management oggi siano inadatti a rendere forte una azienda. L’intera organizzazione deve essere concentrata sulla creazione di un flusso di valore aggiunto per i clienti, attraverso velocità, immediatezza ed innovazione.  

 

L’efficacia del Radical Management è evidente; le aziende che attualmente conseguono i maggiori profitti a livello internazionale, come Apple, Amazon, Salesforce, sono organizzazioni in cui è fondamentale la soddisfazione del cliente. I principi base del radical management possono essere anche un ottimo strumento di comprensione delle dinamiche e delle parabole organizzative: per esempio, si può spiegare la perdita di quote di mercato di Google con la sua pretesa/missione di organizzare le informazioni delle persone e del mondo (mentalità troppo schematica e immobile in un ambito eclettico come quello in cui opera il colosso); analogamente, il collasso della General Electric e della WalMart è riferibile al permanere di una leadership “vecchio modello”. 

 

Se è vero infatti che il profitto non è più l’obiettivo primario dell’organizzazione radical, è pur vero che, secondo recenti studi, una organizzazione radical è estremamente più redditizia di una tradizionale: basti pensare che a livello di team le squadre radical sono da due a quattro volte più produttive delle tradizionali; rapportando questo dato ad una organizzazione intera, si capisce come l’aumento di produttività portato da una gestione radical del management sia sensibilmente proficuo.

 

Impostare un management "radical" non significa complicare le cose all’interno di una azienda, anzi, comporta che i vari soggetti pensino in maniera più elementare, considerino alternative differenti e tengano più in considerazione gli elementi umani (clienti, collaboratori, soci, ecc…) che sono parte ed oggetto di ogni evento lavorativo. Le persone hanno bisogno di sviluppare le proprie capacità per trovare nuovi approcci e soluzioni, per creare sviluppo, per poter affrontare nuovi problemi e nuove situazioni. Non è un caso se spesso le innovazioni più radicali vengono proprio dalle piccole realtà, quelle dove è maggiore il contatto e l’attenzione, oppure dal coinvolgimento dei clienti nei progetti aziendali.

 

 

 

Bibliografia

 

www.stevedenning.com (06/29012)

AA.VV (2000), Radical Innovation: how mature companies can outsmart upstarts, Harvard, Harvard Business School Press

Culbert, S. A., McDonough, J.J. (1985), Radical Management. Power Politics and the Pursuit of Trust, London, Collier Macmillan Publishers

Denning, S. (6/06/2012), Making the entire organization agile, blogs.forbes.com

Denning, S. (7/08/2011), The Five Big Surprises of Radical Management, www.forbes.com

Denning, S. (2010), The leader’s guide to radical management. Reinventing the workplace for the 21st century, San Francisco, Jossey-Bass

 

 

 

 

© Il Radical Management – Laura Liguori

 

 

 

La leadership dell’amore

La leadership dell’amore

 

Come e perché alla base di una organizzazione di successo debba esserci una leadership fondata sull’amore

 

L’amore alla base della leadership di successo

Essere leader significa pensare in un certo modo, ma anche fare una scelta: nessuno gestisce la leadership senza esserne conscio. Questa scelta presuppone il mettersi a capo di un gruppo, ma non per farsi servire, bensì per essere a disposizione e al servizio degli altri, per promuovere la crescita del prossimo (dove il prossimo è membro dell’organizzazione); alla base della leadership, o perlomeno di una leadership di successo, deve quindi esserci l’amore, inteso non come amore romantico, ma come impulso che spinge verso una determinata entità. Nel rapporto del leader con l’azienda si possono infatti riscontrare i tratti tipici del sentimento amoroso; l’amore è il fondamento affettivo della volontà, e la leadership è appunto una scelta; i tre elementi caratteristici dell’amore sono la compiacenza, ovvero il concepire la cosa amata come un bene ed impegnarsi nei confronti di quella cosa in quanto bene (il leader percepisce l’organizzazione come un bene e si impegna a promuoverne lo sviluppo ed il corretto funzionamento), la concupiscenza, cioè il desiderio che scaturisce dalla ricerca del compiacimento (il leader che desidera che i suoi obiettivi, progetti, idee siano raggiunti e si rivelino vincenti) e la benevolenza, cioè il desiderio del bene della cosa amata (un leader vuole veder crescere e migliorare la sua azienda). L’amore, che genera unità e dedizione, fa sì che l’organizzazione sia coesa e che si creino stabili condizioni di compiacenza, base essenziale per raggiungere il compiacimento ricercato, ossia il raggiungimento degli obiettivi.

 

Cosa significa amare l’azienda 

Amare l’impresa significa innanzitutto riconoscerne il ruolo economico e sociale e sviluppare la consapevolezza che l’organizzazione è una comunità di persone che deve costituire un bene per tutti gli stakeholder, e non una struttura che permette di soddisfare esclusivamente ed egoisticamente i propri interessi personali. Ecco dunque che l’amore è alla base della fondazione e poi della gestione di una efficace cultura d’impresa, ossia di quell’insieme di valori, artefatti, clima, miti, storie e assunti taciti e condivisi che costituiscono il carattere dell’impresa, quel nucleo invisibile che guida il modo di pensare, di agire e di valutare dei membri del gruppo.

 

Gestire l’amore

L’amore verso l’azienda deve saper essere gestito; è di fondamentale importanza che sia usato alla stregua di una strategia per aumentare il fatturato dell’azienda. Il leader non sarà mai l’azienda; l’azienda è fatta di tutte le persone che lavorano per essa ed è il risultato del loro lavoro, che il cliente apprezzerà o meno. Queste persone, e dunque l’azienda, non potranno mai trasmettere al cliente la sensazione di star loro veramente a cuore se, a loro volta, non si sentono amati ed apprezzati dal proprio leader. Nessuno è in grado di dare amore se non lo ha prima ricevuto, e dunque uno dei compiti primari del leader è quello di trasmettere ai suoi collaboratori un profondo e sincero sentimento di apprezzamento, di gratitudine e di fiducia: bisogna ricordare infatti che l’amore nell’organizzazione si declina in passione per il proprio lavoro, rispetto e solidarietà organizzativa. Solo quando i membri del gruppo saranno amati, allora saranno in grado di dare ai loro clienti e fornitori quell’attenzione che meritano di avere.

 

Orientamento all’amore

Un leader non è mai una persona arrivata, ma come tutti è in costante crescita, e come tale soggetto a debolezze e ad errori. Essendo umano, non può avere sempre e subito tutte le risposte che il caso necessita, e non tutti i suoi comportamenti nei confronti degli altri membri dell’organizzazione sono in sintonia con i sentimenti di amore ed altruismo che da lui ci si aspetterebbe; l’importante è che egli rimanga fedele alla sua scelta di ispirarsi all’amore come principio fondamentale. E’ vero che l’amore è una pura astrazione, tuttavia ciò non toglie che una azienda non possa ispirarvisi. Gli uomini per le loro azioni ed idee sono motivati dalle emozioni, ed un leader che si ispiri a solidi principi eterni ed universali è un leader che sa governare le emozioni, e dunque le persone.

 

La difficoltà di amare

Essere leader è difficile e pochi possono veramente esserlo, poiché tutti vorrebbero provare amore, tutti vorrebbero avere un’azienda efficiente dove regni armonia e serenità, ma ben pochi sono disposti a mettersi in discussione e a rivedere i loro atteggiamenti, preferendo dare la colpa agli altri per i propri insuccessi. Lasciarsi trascinare dalle proprie emozioni, anche se queste ci fanno vivere male, è decisamente più semplice dell’assumersi la responsabilità di perseguire determinati valori (che peraltro arricchirebbero la nostra vita). 

I principi nelle persone sono innati, ma per poterli utilizzare si ha bisogno di qualcuno che aiuti a riscoprirli: il leader. Troppo spesso i datori di lavoro sono assorbiti dalla smania di far quadrare le questioni economiche della propria azienda, e per questo trascurano i suoi collaboratori; ecco perché essere il manager non significa essere il leader. Un leader aziendale è colui che fa la differenza, colui senza il quale non ci sarebbero cambiamenti e dunque non avverrebbe progresso. Le aziende, in quanto prodotto umano, hanno bisogno di rinnovarsi in continuazione se vogliono restare competitive, ma rinnovarsi non vuol dire soltanto lanciare nuove linee di prodotti, offrire nuovi servizi o elaborare strategie innovative; significa captare i segnali che arrivano dal mercato e strutturare l’azienda, e dunque le risorse umane, in modo da essere in grado di rispondere adeguatamente.

 

Responsabilità, reciprocità

Anche la responsabilità trova i suoi fondamenti nella logica dell’amore: in un contesto basato su questo valore, la responsabilità è collettiva: nessuno è eccessivamente colpevolizzato, e soprattutto non si fanno ricadere tutte le colpe sul più debole. In un gruppo che lavora bene, meriti e colpe sono sempre del gruppo; si tratta di modalità di vivere e produrre che sono condivise e dunque accettate da tutti. Dinamiche non basate sull’amore fanno esattamente il contrario: escludono i protagonisti, soprattutto i più deboli, per adeguare il vivere e il produrre a pochi. Solo chi ama considera l’azienda su un piano veramente collettivo. Fingere l’amore porta, a lungo andare, all’autodistruzione o per lo meno al peggioramento delle condizioni di vita del gruppo e dell’azienda. Ecco dunque che scambi segreti, spionaggi, dossier confidenziali, controlli sull’informazione e simili strumenti altro non sono che un elenco di pretesti che danneggiano l’organizzazione. 

Altro punto importante è che non esiste nulla di dovuto, e fulcro di tutto deve essere la reciprocità. L’amore si attiva nel gruppo proprio nel momento in cui sono reciproci il riconoscimento, la valorizzazione, la protezione, la produzione. Tutti gli attori partecipano insieme alle dinamiche organizzative.

 

Il lato umano dell’azienda

L’azienda basata sull’amore è un’azienda che ha a cuore la dimensione umana dell’organizzazione, che poi è anche quella più importante. La motivazione al lavoro delle persone viene direttamente dall’interno delle organizzazioni, dalla cultura favorevole e accogliente, dalle emozioni positive. L’amore, per le persone, è il fondamento degli incentivi al lavoro, e l’azienda moderna si basa proprio sull’incentivo. Fino agli anni ’60 l’incentivo principe era di tipo coercitivo: "se tu non lavori nel modo e nei tempi che dico io, io ti licenzio". Quando negli anni ’60 lo statuto dei lavoratori ha introdotto il licenziamento per giusta causa ed il salario garantito, si è passati alla fase "della carota", ossia si ha basato tutto sui premi e gli incentivi in denaro. Negli anni ’70, con la riforma tributaria, anche la politica del merito inizia a svuotarsi di contenuto, e si passa alla logica del potere, con i suoi simboli, la sua liturgia, le sue medaglie. Ma la logica del potere ha basi effimere, e così oggi siamo in piena "fase dell’amore", amore del leader per i propri collaboratori, e di rimando dei suoi collaboratori per l’azienda.

 

L’identificazione con il leader

Proprio grazie alle pulsioni di amore si possono sviluppare processi psicosociali di identificazione con il leader. Questa spinta all’identificazione può avvenire in due modalità:

 

  • incorporazione nella conoscenza: i collaboratori amano il leader, e vorrebbero almeno in parte essere come lui, vorrebbero comportarsi in modo che lui li approvi. I collaboratori tendono allora ad aggregarsi come gruppo perché incorporano nella propria conoscenza delle valenze superegoiche del leader
  • incorporazione nell’ideale dell’Io: il leader fa appello ai sentimenti di amore e alle tendenze narcisistiche dei collaboratori, i quali incorporano alcune caratteristiche della personalità del leader in quello che viene definito Ideale dell’Io. Ciò vuole anche dire che essi cominciano ad augurarsi di diventare come lui. Sulla base di questo appaiono tra di loro delle emozioni di gruppo.

 

Conclusione

Chiudo questo articolo con la citazione di un’intervista a Philippe Starch (architetto e imprenditore della Starck Product, fortunata azienda di prodotti di design) del maggio 2005, che in qualche modo riassume quanto fin’ora detto: "…e poi tutto deve avere una sua etica. Personalmente non lavoro per i clienti. Io faccio cose per la mia tribù, la mia comunità culturale. Ho il dovere di servirli e non cerco di piacere a tutti. La mia ispirazione? Amore, passione, amore, passione, amore…".

 

 

 

 

 

Riferimenti

 

AA.VV. (2007), Lo sviluppo integrale delle aziende, Milano, Giuffrè editore

Albisetti, V. (2008), Come vincere la violenza, Torino, Paoline Editoriale Libri

Biggio, G. (2007), Psicologia, Organizzazioni e Lavoro, Roma, Kappa Editore

Bijlsma, F. (14 maggio 2005), 13 golden designer, in Donna di Repubblica

Carli, A. (2003), I 5 principi del successo aziendale. Guida alla scoperta dell’anima della tua azienda: come nutrirla, digerirla e renderla vincente nel mercato di oggi, Milano, Franco Angeli

De Crescenzo, L. (1977), Così parlò Bellavista, Milano, Arnoldo Mondadori Editore

Gallo, R., Erba, P. (2004), Amore e paura nelle organizzazioni. L’emozione Intelligente per il benessere al lavoro, Milano, Franco Angeli

Grasso, M. (2007), Manager lavate l’insalata. La vicinanza ai problemi quotidiani e una maggiore distanza dalle beghe di potere possono essere salutari per il management, Milano, Franco Angeli

Lazzari, C. (2004), Psicologia ed etica del lavoro e delle organizzazioni. Dal mobbing all’etica aziendale, Roma, Armando editore

Trentini, G. (2002), Oltre il potere. Discorso sulla leadership, Milano, Franco Angeli

Vitullo, A. (2006), Leadership riflessive. La ricerca di anima nelle organizzazioni, Milano, Apogeo

 

 

 

 

© La leadership dell’amore – Laura Liguori

 

 

 

 

Social Business

Il Social Business

 

Il Business che diventa Social

 

I nuovi trend delle aziende: collaborazione e partecipazione

Secondo uno studio dell’IBM del maggio del 2012 condotto su 1709 CEO (amministratori delegati) di 64 Paesi, per una organizzazione i fattori chiave per avere buone performance e la giusta efficienza non sono più soltanto gerarchia e controlli, ma anche condivisione delle informazioni, scambio di esperienze e competenze, utilizzo dei social media, partnership esterne all’azienda

I leaders, trovandosi di fronte ad un mondo sempre più globalizzato, ad una evoluzione tecnologica in continuo aumento e ai cambiamenti culturali (e di gusti) dei consumatori, per mantenere sul mercato le proprie aziende cercano di renderle il più possibile flessibili e reattive. 

Ecco dunque che si cerca di trovare nuovi strumenti per motivare e rendere efficienti i dipendenti, per coinvolgere i clienti partendo dalle loro specifiche esigenze, e si aprono le porte alla creazione di nuove  partnership per accrescere la competitività della propria organizzazione.

Il trend è dunque quello di operare dei cambiamenti a livello culturale, aprendosi alla collaborazione e cercando di eliminare i limiti, le gerarchie ed il modo di lavorare come “lupi solitari”; i dipendenti, ora più che mai risorse umane, vengono spinti ad imparare gli uni dagli altri, condividendo esperienze e competenze senza gelosie, ad individuare soluzioni grazie all’intelligenza collettiva per crescere insieme. Lo sviluppo di un clima di lavoro collaborativo è considerato un obiettivo prioritario dal 63% dei CEO, e questa percentuale sale ancora se si guarda alle sole aziende con i migliori risultati in termini di fatturato e produttività.

Questa tendenza alla collaborazione è visibile anche nel fatto che nella selezione dei nuovi dipendenti il trend è quello di privilegiare i profili di persone che dimostrano capacità di collaborazione (75%), abilità nella comunicazione (67%) e creatività (61%); che sappiano cioè lavorare in gruppi aperti, farsi coinvolgere con modalità non convenzionali e tecniche di apprendimento esperienziali per innovare e migliorare le performance individuali e dell’azienda.

In un clima aziendale estremamente collaborativo ed aperto è essenziale conoscere nel modo più preciso possibile i bisogni e le abitudini dei propri clienti: il 72% dei leader è infatti convinto che indagare sulle esigenze delle persone sia un requisito fondamentale per la competitività dell’azienda. Ecco dunque che una delle caratteristiche principali delle organizzazioni diventa l’utilizzo di strumenti che aiutino a raccogliere informazioni sui clienti e ad analizzarle trasformandole in indicazioni per il cambiamento. Parallelamente, l’azienda deve saper rispondere tempestivamente ai nuovi bisogni individuati, sveltendo le procedure decisionali interne e rendendo dunque più snello e dinamico il sistema comunicativo.

Questo insieme di tendenze, tutte volte a stabilire un nuovo clima imperniato sulla collaborazione, costituiscono il social business.

 

Cosa è il Social Business

Il Social Business è un’organizzazione che ha fatto in modo di coinvolgere nella sua vita organizzativa tutti gli individui che compongono il proprio ecosistema (dipendenti, clienti, partner, fornitori) al fine di massimizzare il valore scambiato; in poche parole, il business deve adattarsi alla comunità dei clienti in modo da incontrarne i bisogni.

Dunque:

  • Perde importanza la separazione tra ambiente interno e ambiente esterno dell’azienda, perché le decisioni e le proposte dalle aziende al mercato non sono più gerarchicamente superiori a quelle dal mercato all’azienda.
  • I co-decision maker e i promotori del cambiamento dell’azienda non sono più i soli manager, ma neanche i soli clienti. Oltre che dai manager, l’evoluzione organizzativa può essere guidata indistintamente dai clienti, dai dipendenti, dai partner e dai fornitori. Tutte questecategorie divengono co-protagoniste.
  • Gli scambi tra organizzazione ed ambiente esterno non sono portati avanti tramite mera comunicazione, ma tramite un approccio basato sul coinvolgimento.
  • L’organizzazione non esiste più soltanto per arrecare vantaggio agli stakeholder tradizionali, ma anche per scambiare valore con l’intero ecosistema. E’ come se improvvisamente il gruppo degli stakeholder avesse inglobato anche l’ecosistema e fosse entrato in l’azienda. E’ opportuno notare come questo scambio miri ad amplificare, in un’ottica di network e proprio grazie all’ecosistema, il valore generato per i vecchi stakeholder. 

 

Un Social Business dunque è un’azienda che si pone in una relazione osmotica con il proprio ecosistema ed è capace di adattarsi di continuo alle esigenze intercettate. 

 

Rendere l’organizzazione Social aumenta l’efficienza della stessa e ne incrementa il potenziale in varie aree:

All’interno dell’organizzazione migliora le performance economiche (profitti, margini, produttività, ecc…), aumenta l’efficienza, cattura e trattiene conoscenze istituzionali, aumenta la conoscenza delle opportunità di business e la reattività, migliora la collaborazione tra i dipendenti e i dipartimenti, l’attenzione alle richieste di aiuto, gli scambi, il coinvolgimento, riduce i traffici email e l’information overload, abbatte i costi di viaggio, quelli di logistica facilita l’emergenza di un capitale sociale collettivo, attira maggiormente i nuovi talenti, ottimizza i processi interni. 

All’esterno dell’organizzazione riduce i costi di Customer Care, migliora la soddisfazione dei clienti, aumenta le vendite e ne abbrevia il ciclo, riduce i costi del marketing, migliora la reputazione e la visibilità del brand, le vendite, i tassi di conversione (attraverso online ambassadors e community virtuali)

Attraverso l’organizzazione riduce il time to market, i costi di sviluppo del prodotto, i rischi, aumenta le probabilità di successo dei nuovi prodotti, semplifica lo sviluppo di nuovi modelli di business, garantisce l’accesso a fonti illimitate di idee e feedback per il miglioramento del prodotto.

 

Caratteristiche essenziali del fenomeno

Non c’è Social Business se l’organizzazione non è in grado di:

  • Mettere al centro la persona. Gli utenti vanno considerati allo stesso livello degli stakeholder tradizionali.
  • Ascoltare. L’azienda deve abbattere le barriere (tra dipartimenti e verso l’esterno) per ascoltare i segnali che vengono dalle persone.
  • Rispondere. L’azienda deve coinvolgere l’interno ecosistema nella produzione di una risposta efficace, coordinata, reattiva, trasparente e appropriata allo stimolo ricevuto, indipendentemente dal canale in cui la discussione è avvenuta.
  • Imparare ed evolvere. E’ necessario fare tesoro di quanto appreso in modo da poter continuamente migliorare il processo di lavoro ed incrementare i benefici per tutte le parti coinvolte.
  • Diventare Social. Tutti i processi sono dinamicamente e organicamente organizzati basati sulla raccolta dei feedback in linea con le esperienze di tutti gli utenti dell’ecosistema.

 

Se all’inizio dell’era dei social media la maggiore parte delle organizzazioni declinava questi strumenti all’interno di modalità comunque tradizionali di operare, un approccio profondo di social business va oltre la semplice reazione alla conversazione per tradurre i segnali (dei dipendenti, clienti e partner) in indicazioni concrete, come ad esempio linee guida operative che stimolino un miglioramento dei processi e della cultura organizzativa.

La cultura da isolata deve divenire persona-centrica, l’approccio organizzativo da inconsapevole a guidato dall’esperienza, il coinvolgimento dei clienti da nullo deve divenire basato sulla co-creazione, e la tecnologia sociale da nulla deve divenire guidata dai processi sociali.

 

Un prodotto dei social media

In un certo senso, il Social Business è la risposta più logica alla "tecnolgia social" e ai social media. Il Social Business riprende i concetti social (condividere, valutare, recensire, connettersi, collaborare: tutte parole chiave di social network come Facebook o Twitter) e li immette nel mercato. Si è capito come i comportamenti sociali e lo sviluppo di comunità di conoscenza che collegano le persone e le loro idee possono rendere i processi organizzativi più veloci ed efficienti. In questa ottica dunque il social business è più di un semplice cambiamento nel modo di fare management, è un nuovo modo di pensare e di interagire, è un nuovo network che connette le persone, che si connette con altri network e che è basato sulla dinamicità. E’ l’organizzazione che va dai clienti, che ascolta ciò che a loro piace, ciò che vogliono, i loro bisogni, e convoglia tutto ciò nel proprio business, dove processa queste informazioni e le utilizza per creare nuovi prodotti o servizi, di cui poi i clienti parleranno, su cui esprimeranno opinioni, e così ricomincerà il ciclo.

Il cliente, a seguito dell’interazione con il brand, con i prodotti o i servizi, ottiene anche specifiche informazioni riguardo i processi organizzativi e probabilmente anche un’idea su come l’organizzazione potrà servirli e soddisfarli in futuro.

Dopo una transazione, il cliente produrrà una propria opinione riguardo l’idea del prodotto (o le innovazioni nei servizi), il customer service, l’espansione futura dell’azienda, i problemi interni, la competitività e via dicendo; questa opinione potrà essere richiesta dall’azienda, in modo da potersi modellare su quanto percepito dai clienti.

Il risultato della condivisione di informazioni e del loro utilizzo all’interno dell’organizzazione è il punto focale del social marketing, che gli permette di essere sempre in linea con il mercato, di capire quali sue caratteristiche sono accettate e quali rigettate.

Tecniche di social Business diventano dunque il Social Media Marketing, lo sviluppo di un prodotto/servizio sociale, la ricerca di risorse umane collaborative, un management focalizzato sulle relazioni "social" col pubblico, le community di clienti, l’attenzione per l’ecosistema attorno al social business.

 

Un metodo di accrescimento non soltanto per l’organizzazione

Come è possibile dedurre da quanto fin’ora detto, il principio base del Social Business è la semplificazione: semplificazione dei processi, delle comunicazioni, dei coinvolgimenti. Emergono concetti quali il vendere prima l’idea e poi il prodotto, e di costruire questa sulla base di quanto voluto, consigliato, parlato o raccomandato dalle persone. E’ il contatto che produce possibilità di vendita, di transazione. Se è vero che questo è un modelloche può portare molto all’azienda, è anche vero che produce benefici nei confronti delle persone esterne, in quanto aumenta le loro esperienze e conoscenze, e alimenta la loro possibilità di scambiarsi opinioni e suggerimenti, di confrontarsi, di socializzare. E, si sa, il confronto è alla base del progresso.

 

 

 

 

Bibliografia

  • Brito, M. (2011), Smart Business, Social Business. A Playbook for Social Media in Your Organization, Indianapolis, Que
  • Clapperton, G. (2012), This is social commerce: turning social media into sales, Chichester, Wiley
  • Evans, D. (2010), Social Media Marketing. The nest generation of business engagement, Indianapolis, Wiley Publishing
  • Hinchcliffe, D., Kim, P. (2012),Social Business By Design, San Francisco, Jossey-Bass
  • IBM Institute for Business Value (2012), Leading Through Connections. Highlights of the Global Chief Executive Officer Study, Somers (New York), IBM Corporation
  • Quintarelli, E. (12 novembre 2010), Un modello di maturità per il Social Business, su www.socialenterprise.it
  • Sica, R. (13 marzo 2012), Dai modelli collaborativi le nuove prospettive per l’innovazione, su www.open-knowledge.it
  • www.eventreport.it (28/05/2012), IBM Global CEO Study: i nuovi modelli di management sono più aperti e condivisi 
  • www.socialbusinessforum.com

 

 

 

 

 

© Social Business – Laura Liguori

 

 

 

L’imprinting culturale delle organizzazioni

L’imprinting culturale delle organizzazioni

 

Si parla spesso di imprinting delle organizzazioni, ma non sempre si ha ben chiaro cosa questo realmente sia e cosa comporti. In questo articolo si cerca di far luce sul concetto.

 

L’imprinting come nucleo della cultura organizzativa

Ogni organizzazione ha una sua propria cultura, in cui le intenzioni individuali dei fondatori, dei leader, di coloro che sono entrati a fare parte del gruppo diventano un patrimonio comune attraverso cui leggere l’ambiente circostante, i valori del gruppo, i suoi obiettivi, gli eventi critici; è in questo senso che si può parlare di imprinting come di base della cultura. Quando l’organizzazione nasce, il leader originario presenta la cultura, e il gruppo la assume attraverso un incontro con le sue culture di provenienza; si formano i primi assunti culturali dell’integrazione interna, che si sviluppano in combinazione con l’ambiente esterno, con i tratti caratteristici dell’epoca, con i conflitti ed il loro superamento, con i risultati che producono e che possono rafforzarli o indebolirli. Questo nucleo culturale originario sarà poi l’imprinting per l’avvenire dell’impresa e delle future imprese analoghe, ossia la categoria mentale per la quale si riconosce e distingue il giusto dallo sbagliato, la prassi corretta da quella deformata: con il passare degli anni la cultura potrà lentamente evolversi, cambiare, ma il suo nucleo profondo rimarrà sempre il medesimo e continuerà a lasciare la sua impronta. Insomma, una organizzazione fa quello che fanno gli individui: si attacca affettivamente alle condizioni che ne hanno caratterizzato l’infanzia e l’adolescenza, e le racchiude in un codice che, anche se culturale, ha la stessa forza di un codice genetico. Per esempio, le imprese siderurgiche sono nate all’inizio dell’Ottocento e con determinate caratteristiche; oggi, a distanza di oltre 150 anni, queste imprese hanno ancora significativi tratti in comune che le distinguono dalle altre imprese. 

 

L’imprinting come comune denominatore di una famiglia di imprese

Facendo un passo avanti si scopre un aspetto ancora più sorprendente: non soltanto imprese nate molto tempo fa conservano ancora oggi le medesime caratteristiche di imprinting, ma le nuove imprese della stessa famiglia, nate in anni molto successivi alle originarie, hanno da subito lo stesso imprinting. Dunque si può dire che le nuove organizzazioni nascono per famiglie, che queste famiglie hanno dei tratti caratteristici comuni che costituiscono un imprinting, che viene trasmesso anche ad aziende della stessa famiglia che nascono svariato tempo dopo. A questo proposito è d’obbligo fare una distinzione tra imprinting di influenza e imprinting di riproduzione: il primo indica l’importanza degli eventi legati alla fondazione sull’identità, il carattere e i problemi di una organizzazione (è dunque l’imprinting originato dall’azienda); l’ultimo evidenzia il mantenimento e le modifiche derivanti da tali procedimenti durante la vita delle organizzazioni (è l’imprinting “ereditato”).

Questo meccanismo funziona anche su livelli macro: osservando la storia culturale degli Stati Uniti d’America infatti, non si può non notare che l’università di Harvard ha fornito l’imprinting di influenza, mentre l’università di Yale e successivamente quelle statali hanno avuto un ruolo di primo piano nell’imprinting di riproduzione della nazione; i tratti alla base di questi college sono infatti profondamente radicati nella cultura americana, dove per esempio la capacità di resistenza e il non arrendersi mai tipici dei football college sono diventati valori chiave della cultura statunitense.

 

Governare o affiancare l’imprinting

L’imprinting non può essere eliminato, poiché è irreversibile, ma sicuramente vi si può agire affinché diventi, oltre che strumento "passivo" di guida organizzativa, anche strumento "attivo" per manovrare le organizzazioni; in alcuni casi la capacità di vivere e sopravvivere delle aziende è infatti collegata alla conoscenza e alla pratica di approcci che sappiano trasformare l’imprinting in un vantaggio competitivo. Questa capacità è importante tanto più quando ci si trova di fronte ad un imprinting ambiguo o addirittura negativo. Per esempio, è vero che l’ambiente di lavoro ha di per sé la capacità di strutturare i comportamenti e di orientarli nell’efficace esecuzione dei compiti aziendali e che per questo le persone si conformano da sole alle regole e all’ambiente, tuttavia studi svolti a livello internazionale dichiarano che, in assenza di metodi di inserimento espliciti ed adeguati, dal 40 al 65% dell’efficacia derivante dalla "nuova situazione" in cui si trova il neo-assunto e dalle capacità ed energie che egli vi applica va irrimediabilmente perso. Ecco dunque che per un leader il governo dell’imprinting è essenziale per un efficace espletamento delle potenzialità dell’organizzazione; ritenere che le cose andranno avanti nel giusto modo per effetto della sola cultura di base è una concezione decisamente troppo leggera.

 

Interventi di imprinting

Per "affiancare" l’imprinting organizzativo alcune aziende progettano specifici interventi mirati a far conoscere i pilastri culturali ai nuovi arrivati. Questi interventi tuttavia vengono troppo spesso fatti con scarsa attenzione per i processi comunicativi che ne regolano il funzionamento, che sono invece estremamente importanti, in quanto la cultura si riproduce e si diffonde proprio attraverso la comunicazione (formale ed informale). Tipico è l’esempio di aziende che fanno corsi di introduzione in azienda dopo vari mesi di lavoro effettivo degli assunti: in questo modo viene sprecata una grande opportunità di plasmare culturalmente le nuove risorse, e al massimo si fa conoscere qualche scarno dato sulla storia dell’azienda. Un altro importante fraintendimento è legato alle modalità di uso della comunicazione nei processi di imprinting: è infatti necessario un buon utilizzo della comunicazione indiretta, mentre troppo spesso si comunica direttamente ("i nostri valori sono…"). 

Le iniziative di introduzione nell’azienda sono un momento topico di affiancamento dell’attività già automaticamente svolta dall’imprinting, e vengono a loro volta influenzate, nei modi di attuazione, dall’imprinting; per esempio, una azienda basata sui valori della tradizione e dell’immobilità, difficilmente farà interventi di formazione dinamici e con linguaggi innovativi, e dunque è improbabile che riuscirà a trasmettere ai nuovi assunti valori come la creatività e l’iniziativa (è un po’ il problema della pubblica amministrazione italiana).

 

Collisioni ed incontri tra imprinting differenti

Se è vero che chi entra a far parte di una azienda si confronta con l’imprinting di quest’ultima, per venirne più o meno lentamente inglobato, è anche vero che questo soggetto è condizionato nel suo agire dagli imprinting derivanti dalla sua propria sfera: gli imprinting che derivano dal suo essere umano, quelli che vengono dalla sua famiglia, dal suo luogo di vita, dalla sua nazione, dalla sua scuola, dalle eventuali precedenti aziende. Questi imprinting non sempre riescono a convivere pacificamente, ma spesso configgono tra loro andando ad apportare modifiche vicendevoli, oppure modifiche all’imprinting "più debole". Un classico esempio è quello delle generazioni che entravano a far parte delle organizzazioni produttive negli anni Settanta ed Ottanta; portando in sé un imprinting a forte connotazione ribellistica, travasavano nelle aziende l’idea che la sfiducia verso il management fosse un atto dovuto. Quelle generazioni, giunte fino ai giorni nostri (e non ancora del tutto pensionate) hanno fatto e sedimentato una cultura che tramanda valori e conseguenti atteggiamenti.

 

L’influenza dell’imprinting al di fuori dell’organizzazione

L’imprinting aziendale può anche pesare sulla visione che gli esterni hanno dell’organizzazione. Un esempio tipico di ciò è costituito da quelle micro e piccole imprese a gestione familiare (ma accade anche tra i professionisti) in cui il genitoretitolare dell’attività a tutti i costi vuole facilitare la vita ai figli, perché in quanto figli li percepisce come fragili. I figli saranno sempre una variabile dipendente dal genitore, e così non riescono a trovare un ruolo di autonomia nell’impresa, poiché partono da un imprinting di inferiorità. Le conseguenze per l’attività di impresa sono che il figlio alla vista degli sterni sarà sempre "il figlio di…". Scomparso il genitore, inizierà inesorabilmente il declino dell’attività d’impresa, perché per primi i clienti (esterni) saranno influenzati dal forte imprinting one-up dell’azienda e non avranno fiducia nelle capacità del figlio, visto sempre come "fragile" o immaturo.

 

 

 

 

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La teoria dell’attaccamento nel rapporto tra risorse umane ed organizzazione

 La teoria dell’attaccamento nel rapporto tra risorse umane ed organizzazione

 

L’attaccamento è quella forma di tono emotivo che unisce un soggetto a quello che si prende cura di lui; come tale, per un verso determina e per l’altro influenza il carattere generale della relazione, il modo di rapportarsi, di pensare, di percepire le cose e le situazioni, di comportarsi e di agire.

La teoria dell’attaccamento offre una spiegazione di tipo biologico e sociale dei processi che portano alla costruzione delle relazioni affettive, al loro mantenimento e alla loro rottura durante l’intero corso di vita dell’individuo, nonché dell’influenza che le relazioni affettive esercitano sui singoli e sullo sviluppo della loro personalità. Questi temi sono affrontati a partire da diverse prospettive: psicologica, emozionale, cognitiva e comportamentale. E riguardano vari ambiti di studio e di ricerca: psicologica, psichiatrica, antropologica, etologica, neurobiologica e genetica. 

Alcuni studi etologici (Lorenz, 1949) osservando il comportamento animale hanno rilevato la presenza di un particolare comportamento geneticamente determinato, l’imprinting, cioè un periodo sensibile in cui si stabilisce un legame duraturo nel tempo tra il piccolo e il primo essere che si occupa di lui. La teoria dell’attaccamento, riprendendo questi studi, rileva una predisposizione innata nell’essere umano ad istaurare relazioni affettive con una figura di riferimento, il caregiver, che assicuri la continuità degli accudimenti indispensabili per la sopravvivenza psicofisica, e che svolga la funzione di proteggere la persona in situazioni di pericolo. Si tratta dell’attitudine a ricercare la vicinanza delle persone affettivamente importanti per il proprio sviluppo e a stabilire un legame in particolare con la persona che dispensi protezione e cura nei momenti di pericolo. Facendo un passo avanti è interessante notare come il bambino, diventato adulto ed iniziato il suo percorso lavorativo in una organizzazione, sviluppa relazioni di attaccamento simili con le figure interne all’azienda; in particolare è percepibile un marcato parallelo tra il rapporto infantile con la madre ed il rapporto dell’adulto nell’organizzazione con il leader di fatto. Il sistema o modulo comportamentale dell’attaccamento è costituito da un insieme di attitudini e comportamenti che hanno la caratteristica principale di mirare ad aumentare la vicinanza fisica e psicologica di un caregiver primario (il bambino che corre a mostrare alla madre come ha imparato bene a saltare a corda; il lavoratore che mostra il successo della sua idea al leader). 

Il più grande sostenitore e studioso di questa teoria è John Bowlby (Londra 1907 – Isola di Skye 1990); egli sosteneva che “l’attaccamento è parte integrante del comportamento umano dalla culla alla tomba”. 

All’inizio della vita l’essere nutriti equivale all’essere amati, il bisogno biologico legato all’alimentazione è presente insieme a un altro bisogno, anch’esso fondamentale, quello di essere amati, nutriti d’amore, di essere desiderati, voluti, accettati per quello che si è.

John Bowlby sosteneva che all’inizio della vita umana l’essere nutriti equivale all’essere amati: il bisogno biologico legato all’alimentazione è presente insieme ad un altro bisogno, anch’esso fondamentale, quello di essere nutriti d’amore, di essere amati, di essere desiderati, voluti, accettati per quello che si è.

Per Bowlby prendere in braccio il proprio piccolo che piange è la risposta più adeguata, da parte della madre, ad un segnale di disagio del bambino: esso non si configura come un rinforzo né come un comportamento che condiziona il piccolo rendendolo “viziato”; simmetricamente, a livello lavorativo, si può dire che tendere una mano ai propri dipendenti in difficoltà, per il leader, non significa renderli incapaci di iniziativa personale, ma fornirgli quel piccolo aiuto che possa permettergli di riprendere le redini della situazione; questo principio, a ben vedere, è anche alla base di tecniche di aiuto psicologico all’organizzazione come il mentoring (che è basato sulla relazione tra due persone, il mentor ed il mentee, e richiede la forte presenza di alcune qualità squisitamente umane, quali il coinvolgimento emozionale, il potere e l’aiuto) e, seppur in misura minore, il coaching (dove c’è un rapporto tra cliente e coach, e quest’ultimo impara al primo a scoprire e ad utilizzare le sue qualità latenti, facilitando il cambiamento al fine di raggiungere determinati obiettivi). Stesso discorso per il sistema di premi interno ad una azienda: se un leader si complimenta con un dipendente o gli elargisce un bonus pecuniario, non starà viziando quel soggetto, ma starà soddisfando il suo bisogno di sentirsi riconosciuto ed apprezzato, e rafforzerà ancor di più il suo legame con l’azienda.

Bowlby aveva intuito che l’attaccamento riveste un ruolo centrale nelle relazioni tra gli esseri umani, dalla nascita alla morte. Insieme a Mary Ainsworth, lavorando all’applicazione di tale teoria, ha contribuito a dimostrare come lo sviluppo armonioso della personalità di un individuo dipenda principalmente da un adeguato attaccamento alla figura materna o un suo sostituto; questo concetto, riferito all’azienda, fa capire come lo sviluppo armonioso di una identità lavorativa, e dunque di un team efficace e poi di una organizzazione vincente, dipenda soprattutto dalla presenza di un adeguato rapporto emozionale con il leader. 

Bowlby ripudia il modello di sviluppo di Freud a “senso unico” nel quale il bambino avanza dalla fase orale a quella anale ed a quella genitale. Egli contrasta la teoria freudiana secondo la quale il legame madre-bambino si basa solo sulla necessità di nutrimento del piccolo, e sostiene che il legame che unisce il piccolo alla madre non sia una conseguenza del soddisfacimento del bisogno di nutrizione, bensì costituisca un bisogno primario, geneticamente determinato, la cui funzione è garantire la crescita e la sopravvivenza biologica e psicologica del bambino.

Egli ritiene che la ricerca della vicinanza sia la manifestazione più esplicita dell’attaccamento. Gli esseri umani hanno una predisposizione innata a formare relazioni con le figure genitoriali primarie. Questerelazioni si formano durante il primo anno di vita del bambino ed hanno la funzione di proteggere la persona “attaccata”. La madre (e la relazione con lei) fornisce al bambino una “base sicura” dalla quale egli può allontanarsi per esplorare il mondo e farvi ritorno, intrattenendo forme di relazione con i membri della famiglia. Insomma, la persona fidata, ossia la figura di attaccamento, è quella che “fornisce la sua compagnia assieme a una base sicura da cui operare”. Lo sviluppo della personalità risente della possibilità o meno di aver sperimentato una solida “base sicura”, oltre che della capacità soggettiva di riconoscere se una persona è fidata può o vuole offrire una “base sicura”. La personalità sana consente di far affidamento sulla persona giusta e, allo stesso tempo, di avere fiducia in sé e dare a propria volta sostegno. Al momento in cui il bambino avverte qualche minaccia, cessa l’esplorazione per raggiungere prontamente la madre per poter ricevere conforto e sicurezza. Il piccolo protesta vivacemente se vi è un tentativo di separarlo dalla madre.

Per Bowlby i legami emotivamente sicuri hanno un valore fondamentale per la sopravvivenza e per il successo riproduttivo. 

Anche il concetto di “base sicura” può essere facilmente riportato alla dimensione organizzativa: all’interno di un contesto lavorativo, infatti, la "base sicura" è il leader e la relazione con esso. Egli deve costituire necessariamente il punto fermo del sistema. Laddove questo ruolo di "base sicura" venga a mancare, oltre a situazioni di disagio e deriva psicologica del lavoratore si vanno a favorire anche fenomeni come lo stalking occupazionale (forma di stalking, ossia di insieme di atti persecutori, in cui l’effettiva attività persecutoria si esercita nella vita privata della vittima, ma la cui motivazione proviene dall’ambiente di lavoro) e il mobbing orizzontale (insieme di comportamenti violenti, lesivi della dignità personale, professionale e della salute psicofisica, attuati da un gruppo nei confronti di un proprio membro in maniera prolungata nel tempo). La vita lavorativa di un soggetto risente pesantemente della presenza o meno di un leader sicuro, e quest’ultimo influisce anche sulla fiducia che il lavoratore ha per sé stesso (so di avere il sostegno del mio leader, dunque non avrò paura di presentare le mie idee) e sulla possibilità per il lavoratore di essere egli stesso base sicura per qualche altro soggetto (per esempio, per il lavoratore neoassunto o per lo stagista). Se la presenza di legami sicuri con il leader fornisce conforto e sicurezza, e se aumentano così l’autostima e la capacità di fare proposte, avere idee, tentare strade alternative e definire obiettivi nuovi, tutta l’organizzazione rileverà benefici e sarà più produttiva, efficace ed orientata al miglioramento rispetto ad una azienda pari per sistema produttivo e capitale umano, ma con rapporti inconsistenti tra il leader e i dipendenti.   

Il termine “base sicura” è da attribuirsi a Mary Ainsworth (Glendale 1913 – Charlottesville 1999), la quale ideò nei tardi anni ‘60 un valido strumento di indagine, la “Strange Situation”, per classificare i tre pattern base di relazione in bambini di età prescolare ricongiuntisi ai genitori dopo un lungo periodo di degenza in un sanatorio.

La Ainsworth distinse un primo gruppo di bambini che manifestava sentimenti positivi verso la madre, un secondo che manifestava relazioni marcatamente ambivalenti ed un terzo che intratteneva con la madre relazioni non espressive, indifferenti o ostili.

Il sistema di classificazione della Strange Situation prevedeva inizialmente tre stili di attaccamento:sicuro, insicuro ansioso ambivalente e insicuro evitante; successivamente tale classificazione è stata modificata da Main e Salomon con l’aggiunta di un quarto stile, il "disorientato/disorganizzato", per descrivere le diverse gamme di comportamenti spaventati, strani, disorganizzati e apertamente in conflitto, precedentemente non individuati.

Lo stile di attaccamento che un bambino svilupperà dalla nascita in poi dipende in grande misura dal modo in cui i genitori, o altre figure parentali, lo trattano. In base a tale interazione si strutturerà uno dei seguenti stili attaccamento:

 

  • Stile Sicuro: l’individuo ha fiducia nella disponibilità e nel supporto della Figura di attaccamento, nel caso si verifichino condizioni avverse o di pericolo. In tal modo si sente libero di poter esplorare il mondo. Tale stile è promosso da una figura sensibile ai segnali del bambino, disponibile e pronta a dargli protezione nel momento in cui il bambino lo richiede.

I tratti che maggiormente caratterizzano questo stile sono: sicurezza nell’esplorazione del mondo, convinzione di essere amabile, capacità di sopportare distacchi prolungati, nessun timore di abbandono, fiducia nelle proprie capacità e in quelle degli altri, Sé positivo e affidabile, Altro positivo e affidabile. L’emozione predominante è la gioia.

 

  • Stile Insicuro Evitante: questo stile è caratterizzato dalla convinzione dell’individuo che, alla richiesta d’aiuto, non solo non incontrerà la disponibilità della Figura di attaccamento, ma addirittura verrà rifiutato da questa. Così facendo, il bambino costruisce le proprie esperienze facendo esclusivo affidamento su se stesso, senza l’amore ed il sostegno degli altri, ricercando l’autosufficienza anche sul piano emotivo, con la possibilità di arrivare a costruire un falso Sé.  Questo stile è il risultato di una figura che respinge costantemente il figlio ogni volta che le si avvicina per la ricerca di conforto o protezione. I tratti che maggiormente caratterizzano questo stile sono: insicurezza nell’esplorazione del mondo, convinzione di non essere amato, percezione del distacco come “prevedibile”, tendenza all’evitamento della relazione per convinzione del rifiuto, apparente esclusiva fiducia in se stessi e nessuna richiesta di aiuto, Sé positivo e affidabile, Altro negativo e inaffidabile. Le emozioni predominanti sono tristezza e dolore.

 

  • Stile Insicuro Ansioso Ambivalente: non vi è nell’individuo la certezza che la figura di attaccamento sia disponibile a rispondere ad una richiesta d’aiuto. Per questo motivo l’esplorazione del mondo è incerta, esitante, connotata da ansia ed il bambino è inclina all’angoscia da separazione. Questo stile è promosso da una Figura che è disponibile in alcune occasioni ma non in altre e da frequenti separazioni, se non addirittura da minacce di abbandono, usate come mezzo coercitivo. I tratti che maggiormente caratterizzano questo stile sono: insicurezza nell’esplorazione del mondo, convinzione di non essere amabile, incapacità di sopportare distacchi prolungati, ansia di abbandono, sfiducia nelle proprie capacità e fiducia nelle capacità degli altri, Sé negativo e inaffidabile (a causa della convinzione che la figura di attaccamento abbia sfiducia verso di lui), Altro positivo e affidabile. L’emozione predominante è la colpa.

 

  • Stile Disorientato/Disorganizzato: sono considerati disorientati/disorganizzati gli infanti che, ad esempio, appaiono apprensivi, piangono e si buttano sul pavimento o portano le mani alla bocca con le spalle curve in risposta al ritorno dei genitori dopo una breve separazione. Altri bambini disorganizzati, invece, manifestano comportamenti conflittuali, come girare in tondo mentre simultaneamente si avvicinano ai genitori. Altri ancora appaiono disorientati, congelati in tutti i movimenti, mentre assumono espressioni simili alla trance. Sono anche da considerarsi casi di attaccamento disorganizzato quelli in cui i bambini si muovono verso la figura di attaccamento con la testa girata in altra direzione, in modo da evitarne lo sguardo. 

 

A questi stili comportamentali riscontrabili nel bambino possono farsi corrispondere quattro stili di attaccamento tipici dell’individuo adulto:

 

  • Stile Sicuro: modello di Sé positivo e dell’Altro positivo. Basso esitamento, bassa ansia. Alta coerenza, alta fiducia in se stesso, approccio positivo con gli altri, alta intimità nelle relazioni. Il modello positivo dell’individuo sicuro lo porta ad avere una grande fiducia in se stesso ed un grande apprezzamento degli altri, dai quali viene considerato come tipo positivo.  Le sue relazioni importanti sono caratterizzate da intimità, rispetto, apertura emotiva ed i conflitti si risolvono in maniera costruttiva.

 

  • Stile Preoccupato: è assimilabile allo stile insicuro ansioso ambivalente del bambino. Modello di Sé negativo e dell’Altro positivo. Il modello negativo che l’individuo preoccupato ha di sé lo porta ad avere una bassa autostima tendente alla dipendenza del giudizio degli altri, mentre il modello positivo che ha dell’altro lo porta alla continua ricerca di compagni e di attenzione. Necessita continuamente di intimità nelle relazioni, tanto che la sua insaziabilità nella richiesta di attenzione tende a far allontanare gli altri. Le sue relazioni emotive sono costellate di passione, rabbia, gelosia e ossessività. Tende ad iniziare i conflitti con il caregiver rimandando, però, la rottura del legame.

 

  • Stile Distanziante: è assimilabile allo stile Evitante. Modello di Sé positivo, dell’Altro negativo. Il modello positivo dell’individuo distanziante lo porta ad avere alta fiducia in se stesso senza interessarsi del giudizio degli altri, anche se pensa di essere considerato arrogante, furbo, critico, serio e riservato. Il modello negativo che ha dell’altro lo porta a dare l’impressione di non apprezzare molto le altre persone apparendo, talvolta, cinico o eccessivamente critico. Svaluta l’importanza delle relazioni e sottolinea l’importanza dell’indipendenza, della libertà e dell’affermazione. Le sue relazioni sono caratterizzate dalla mancanza dell’intimità, tendendo a non mostrare affetto nelle relazioni. Preferisce evitare i conflitti e si sente rapidamente intrappolato o annoiato dalla relazione.

 

  • Stile Timoroso-Evitante: è assimilabile allo stile disorientato-disorganizzato. Modello di Sé negativo, dell’Altro negativo. Il modello negativo che l’individuo timoroso-evitante ha di sé stesso lo porta ad avere bassa autostima e molte incertezze verso sé stesso e verso gli altri. Il modello negativo che ha dell’altro lo porta ad evitare le richieste d’aiuto, evita i conflitti ed ha difficoltà a fidarsi degli altri. È difficile trovarlo coinvolto in una relazione fortemente emotiva e quando vi si trova assume un ruolo passivo. In tali relazioni è dipendente ed insicuro. Tende ad auto colpevolizzarsi per i problemi con il caregiver ed ha difficoltà a comunicare apertamente.

 

La configurazione di attaccamento non è ritenuta uno stato acquisito ed immutabile, ma emerge da un processo nel quale vengono continuamente portati piccoli aggiustamenti ai modelli operativi interni e alle strategie, allo scopo di mantenere un equilibrio dinamico tra sé ed il contesto. Il contesto ha una importante influenza sul comportamento; in termini evoluzionistici, ogni configurazione comportamentale di attaccamento può essere considerata adattiva, in relazione alle effettive condizioni ambientali nelle quali l’essere umano si sviluppa.

Le relazioni con il caregiver sono interiorizzate e trasformate in schemi cognitivi che vanno a costruire gli Internal Working Model, cioè i Modelli Operativi Interni (MOI); si tratta di rappresentazioni mentali che gli individui, secondo Bowlby, costruiscono nel corso dell’interazione col proprio ambiente. Essi hanno la funzione di veicolare la percezione e l’interpretazione degli eventi da parte dell’individuo, consentendogli di fare previsioni e crearsi aspettative sugli accadimenti della propria vita relazionale.

I Modelli Operativi Interni consentono all’individuo di valutare e analizzare le diverse alternative della realtà, scegliersi quella ritenuta migliore, reagire alle situazioni future prima che queste si presentino, utilizzare la conoscenza degli avvenimenti passati per affrontare quelli presenti, scegliendo un’azione ottimale in relazione agli eventi stessi. Quindi permettono al bambino, e poi all’adulto, di prevedere il comportamento dell’altro guidando le risposte, soprattutto in situazioni di ansia o di bisogno.

Altro punto focale della teoria è che per Bowlby il bambino non si sviluppa per processi maturativi interni, ma per processi interpersonali; il formarsi di funzioni psichiche dipende dagli incontri intersoggettivi. Le aspettative di ogni essere umano si organizzano infatti in riferimento alla disponibilità e responsività che i suoi caregiver dimostrano rispetto alla soddisfazione dei suoi bisogni di protezione e cura. A tal proposito diventa elemento cardine la dimensione comportamentale della "sensibilità materna", intesa come quella particolare capacità della madre di recepire i bisogni del bambino e di rispondervi prontamente e in tempi adeguati. La responsività implica qualità relazionali che si manifestano nella reciproca attività comunicativa madre-bambino, come funzione regolativa che si esprime con le modalità con cui le emozioni attivano il sistema di attaccamento.

La teoria dell’attaccamento non può non essere pensata anche all’interno di un contesto allargato, e dunque non più in riferimento alla sola diade genitore-bambino, ma anche in situazioni che comprendano un grande numero di membri e le loro interazioni; tutte le relazioni di attaccamento esistono infatti nel contesto di una trama di relazioni, e non possono essere comprese compiutamente fuori da tale contesto (bisogna ricordare che il benessere di una persona e la sua salute mentale dipendono fondamentalmente dalla qualità delle sue relazioni e dall’attaccamento agli altri). Traslando questo discorso al contesto-organizzazione, si può asserire che per comprendere pienamente la relazione tra l’individuo e l’organizzazione è necessario ottenere informazioni anche sulle interazioni tra i leader, tra i leader e l’individuo, tra l’individuo e i colleghi, tra i colleghi, ecc… 

Ecco dunque che, come per il bambino la soddisfazione coniugale ed il supporto fornito dal marito alla moglie nell’accudimento del bambino sono positivamente correlati al riscontro di un pattern di attaccamento sicuro del piccolo alla madre, così all’interno di una organizzazione la capacità del leader di gestirele varie situazioni ed il consenso interno influenzano fortemente lo stato di attaccamento del singolo al suo contesto lavorativo. Un discorso simile si può fare anche per alcuni studi che suggeriscono come la presenza nelle famiglie di strategie di autoregolazione permetta di anticipare e prevenire il disagio in un componente; anche nell’organizzazione infatti i sistemi di controllo e di regolazione interna fanno sì che, durante una strange situation modificata, i leader o i colleghi, attivandosi spontaneamente in tal senso, possono prevenire l’insorgenza di ansia, stress lavoro-correlato e disturbi affini.  

 

Schein, il maggiore studioso della cultura organizzativa, individuando alcune competenze come fondamentali per un leader per far evolvere positivamente il gruppo e accompagnare il sistema organizzativo verso il cambiamento, delinea per il capo-azienda un profilo altamente simile a quello del caregiver; le competenze del leader infatti sono:

 

  • percezione e sensibilità, ossia essere in grado di individuare i punti di debolezza e le criticità del vecchio modello culturale (un po’ come nel rapporto figlio-genitore aveva un ruolo importante la "sensibilità materna");
  • motivazione, cioè saper adottare il giusto dispositivo comunicazionale, interpersonale e gruppale (e se consideriamo che la comunicazione è la prerogativa indispensabile del rapporto, va da sé che la motivazione è la condizione sine qua non dell’attaccamento);
  • forza emotiva, ovvero essere in grado, attraverso l’adozione dell’atteggiamento più appropriato, di trasferire sicurezza rispetto alle prospettive future, riuscendo a contenere ed elaborare l’ansia e la sensazione di smarrimento e paura provocata dall’abbandono di vecchi modelli (si tratta della capacità di essere "base sicura");
  • capacità di cambiare gli assunti culturali, ossia riuscire a condurre le persone attraverso una vera e propria "ristrutturazione cognitiva" (riorganizzazione delle rappresentazioni mentali e delle strutture di conoscenza) della situazione presente sino alla creazione di nuovi costrutti e categorie concettuali (considerando che lo sviluppo dell’individuo si basa sui processi interpersonali, favorire i cambiamenti significa per il leader agire nell’ambito delle relazioni con precisi schemi comportamentali mirati a cambiare i Modelli Operativi Interni dei singoli e dunque dell’organizzazione);
  • creazione di coinvolgimento;
  • profondità di visione: saper valutare adeguatamente le caratteristiche culturali interne ed esterne all’organizzazione, al fine di costruire gli strumenti più adatti per fronteggiare la competizione (qui si tratta di gestire la relazione di attaccamento). 

 

E’ evidente dunque come tra le competenze fondamentali del leader sia essenziale la gestione delle risorse umane, e quindi delle relazioni di attaccamento. E’ necessario che il leader agisca da caregiver, intravedendo e monitorizzando ciò che è necessario per la sopravvivenza del gruppo e dunque anche del singolo (sensibilità materna, o meglio, sensibilità del caregiver).

L’importanza del legame di attaccamento dell’adulto all’interno di un’organizzazione non è ben visibile soltanto dal punto di vista del leader, ma anche di quello del singolo. Per comprendere adeguatamente la complessità del suo legame di attaccamento all’organizzazione è necessario allargare il campo di osservazione fino ad includere tutti gli aspetti dell’organizzazione, in quanto il contesto in cui si evolve tale relazione potrebbe esercitare più influenza su tale rapporto rispetto alle caratteristiche individuali del singolo.

 

Alcune caratteristiche della situazione di attaccamento del singolo all’organizzazione sono:

 

  1. le manifestazioni dell’attaccamento sono accessibili all’osservazione in tempi prolungati; un’osservazione di breve periodo può essere fuorviante;
  2. il comportamento di attaccamento è accentuato nelle situazioni percepite come minacciose;
  3. il comportamento di attaccamento, se forte, è incompatibile con un comportamento esplorativo (es. ricerca di un nuovo impiego);
  4. il comportamento di attaccamento, in situazioni sostenute dall’oggetto di attaccamento, può favorire e facilitare i comportamenti esplorativi (es. ricerca di nuove soluzioni, di nuovi sponsor, di nuovi prodotti), purché non ci sia alcuna minaccia di separazione;
  5. nel corso di una assenza prolungata dell’oggetto di attaccamento (es. stato di cassa integrazione del singolo, mancanza prolungata del leader) il comportamento di attaccamento può diminuire o addirittura scomparire, ma ciò non significa necessariamente che sia effettivamente diminuito; il comportamento di attaccamento riemergerà probabilmente in pieno o in misura addirittura accentuata alla riunione, con o senza ritardo.

 

Le funzioni aziendali che possono riconoscersi nella definizione di figure di attaccamento rivestono ruoli diversi tra loro:

 

  1. la figura di attaccamento principale (quella che nel bambino è ricoperta dalla madre, che lo svezza): il leader di fatto, l’addetto alla comunicazione, ecc…
  2. chi riveste un ruolo gestionale adottando una modalità di comportamento complementare e di verifica (nel bambino è il padre): i gestori dell’azienda, gli azionisti, il consiglio di amministrazione, ecc…
  3. la "famiglia allargata": opinionisti occasionali, interessati, ecc…

 

Il singolo, quindi, inizia la propria esistenza allargando immediatamente il numero degli interlocutori più di quanto accada ad un bambino che, generalmente, nei primi tempi resta sotto l’ala protettrice di poche persone. Il singolo è precoce, e il suo percorso esistenziale si popola presto del pubblico esterno, affrancandosi dal dialogo stretto con le figure di attaccamento. Entra il contatto, in una prima fase, con il mondo aziendale allargato (dipendenti, fornitori, distributori) e più avanti con la realtà esterna (analisti, concorrenti, clienti, media, interlocutori generici). Egli è perciò subito protagonista, si offre al mondo e nel contempo acquisisce informazioni. Queste informazioni, provenienti prima dall’interno dell’azienda e poi dall’esterno, faranno evolvere il rapporto tra il singolo ed il gruppo gestore. 

La risposta da parte delle figure di attaccamento si manifesta in modo differenziato a seconda delle esperienze avute con altri dipendenti, dalla capacità di osservare altre realtà, dalla provenienza in termini di formazione ed esperienze professionali, dalla possibilità del leader di agire e dal clima in seno al gruppo gestore. Insomma, è in questa fase che ci si accorge che tipo di "genitori" ha il singolo. 

Generalmente, chi si occupa dello svezzamento è impegnato a stimolare atteggiamenti di acquisizione di regole e di protezione nei confronti delle insidie interne ed esterne all’organizzazione, mentre i ruoli gestionali tenderanno a stimolare l’interazione con i colleghi ed il mondo esterno per acquisire la "prova" delle capacità del singolo. Si forma dunque un rapporto di reciprocità tra il singolo e le figure di attaccamento che governa soprattutto i processi di acquisizione ed elaborazione delle informazioni. I modelli di relazione, in questa fase di sviluppo, sono alla base della definizione del rapporto di reciprocità (cosa offre il singolo? Cosa offrono al singolo le figure di attaccamento?). Ci si preoccupa soprattutto di quanto e di come la singola tipologia di figura di attaccamento interagisce con il brand nei momenti il cui il brand "ha bisogno di aiuto". La maggior parte dei brand storici presenti sul mercato ha potuto beneficiare di un gruppo di gestione capace di ottima reciprocità. Parecchi grandi brand sono nati in periodi e situazioni favorevoli per lo svezzamento a carico dei gruppi di lavoro di lungo corso con esperienze consolidate e un ambiente interno favorevole per la sperimentazione e per l’assunzione di rischi, situazioni cioè che favorivano la corretta attività esplorativa del singolo.

Tutto ciò porta a riflessioni ulteriori. Si consideri una tipica interazione propria dell’attaccamento: una persona fa una richiesta di maggiore affetto o di vicinanza emotiva all’altra persona, la quale, a sua volta, può ricambiare questa richiesta, rifiutarla o screditarla non riconoscendola in quanto tale. Ovviamente, il problema della reazione del primo soggetto sorge in questi ultimi due casi; cosa accade dunque in una organizzazione quando una richiesta emotiva è rifiutata o disconosciuta? 

Se un soggetto prova ad essere un accuditore o un obbediente e ciò non ha alcun effetto sulla sua relazione con le figure di attaccamento, con il tempo la sua situazione potrebbe divenire di autosufficienza compulsiva; ci sono dunque alcune probabilità che quel soggetto, dopo aver fatto di tutto ed essersi accorto che ciò non ha funzionato, ne deduca che è un suo problema, che dipenda da lui perché incapace di stare in relazione, e dunque decida di fare, da quel momento in poi, tutto ciò che vuole per conto suo, facendo affidamento solo su se stesso. Insomma, diventa compulsivamente autosufficiente, e nascono problemi sociali quali l’alienazione (qui intesa come allontanamento o estraneazione, quindi atto di prendere psicologicamente distanza dal lavoro), la demotivazione e la disaffezione al lavoro

Il meccanismo dell’attaccamento funziona anche al contrario: non sono pochi i casi in cui, per il grande legame di attaccamento verso la propria azienda ed il proprio business, i leader o i fondatori non si ritirano dalla vita manageriale fino alla morte o fino al ritiro obbligatorio, e cercano di rendersi indispensabili per mantenere il proprio posto. 

 

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Conclusioni

Conclusioni

Ad ulteriore convalida delle tesi sopra esposte, si ritiene opportuno procedere ad un’analisi di maggior dettaglio, utilizzando i risultati parziali dei questionari per singola agenzia. In altre parole, ci si focalizzerà sui gap delle varie agenzie, ricavando da ciò delle conclusioni maggiormente ponderate. A tal fine si utilizzeranno delle “variabili empiriche di controllo”, che serviranno a dimostrare se effettivamente le considerazioni fatte sulla base del report medio di gruppo, trovano conferma nei risultati parzali delle singole agenzie. Si è così richiesto alle agenzie sottoposte ad indagine alcune informazioni di natura oggettiva, ossia quantificabili, da leggere alternativamente come gli effetti e le con-cause del non corretto o appropriato utilizzo delle leve motivazionali, qualora si evidenzi una loro corelazione con le leve stesse. Per maggiore chiarezza è opportuno procedere con ordine, analizzando i singoli aspetti. Perchè, poi, l’analisi parziale evidenzi dei pesi più determinanti, rispetto al particolare fenomeno osservabile in una singola agenzia, si è scelto di riaggregare le 12 agenzie in 4 gruppi caratterizzati dalla presenza, al loro interno, di agenzia con variabili di controllo analoghe. Per facilitare i confronti e riottenere report riferiti alle nuove unità di analisi (i gruppi omogenei e non la singola agenzia), si è ristrutturato in Matrix l’organigramma originario dell’azienda, introducendo le nuove modifiche.

Ritornando alla trattazione delle variabili di controllo, vengono adesso approfondite in dettaglio. Per quanto riguarda la selezione, si è scelto di richiedere il numero di ore di assenteismo mensile, ipotizzando che un eventuale elevato valore sia imputabile ad un’errata selezione di persone non motivate. Come da ipotesi di partenza, i gap attitudinali non sono correlabili a questa leva, essendosi riscontrati in tutti i gruppi bassi tassi di assenteismo. Riguardo alla disponibilità di percorsi di carriera, si è richiesta la permanenza media (in termini di mesi) dell’agente all’interno dell’affiliato, constatando come i gap attitudinali non siano nei gruppi di agenzie con permanenza media elevata. Evidentemente non sono importanti, nella fattispecie, gli incentivi a lungo termine, non venendo questo percepito come un lavoro che consente un elevato sviluppo di carriera. Non si può dire la stessa cosa riguardo una leva che sta sullo stesso orizzonte temporale: la formazione, essendo stata richiesta, in questo caso l’anzianità media (in termini di anni) dell’affiliato di provenienza. I gap attitudinali si sono concentrati maggiormente nei gruppi di agenzie più longeve, le quali, quindi, oltre a non aver investito in passato in formazione, sono probabilmente portatori di metodi gestionali più arretrati, non percependo l’importanza e la forza motivazionale dell’apprendimento continuo. Per quanto riguarda la comunicazione interna e il team working, i risultati parziali sobbalzano quelli sintetici. In questo caso infatti la variabile richiesta è stata il numero di riunioni e focus group mensili, laddove i maggiori gap si sono concentrati sui gruppi di agenzie che meno utilizzano questi strumenti di partecipazione e ascolto. Ciò conferma l’appropriatezza del loro utilizzo, che come si è detto era stata già prevista in ipotesi. Lo stesso dicasi per il clima interno, la cui appropriatezza è stata misurata da attività collaterali come newsletter, cene, tornei aziendali e quant’altro. Un elevato turnover annuale, è stato poi il parametro che ha spiegato il fallimento di politiche di incentivazione a breve termine, tra cui si fa rientrare la trasformazione di parte della retribuzione da variabile in fissa. Essendo i gap attitudinali correlati con le agenzie affette da più alto turnover, ciò non ha fatto altro che confermare le già previste caratteristiche “strutturali” del settore. Infine i gap attitudinali si sono maggiormente concentrati nelle agenzie in cui più carente è stata la predisposizione di indici di performance e la predisposizione di blueprint e manuali operativi, confermando come siano da ritenersi strategici, come previsto soprattutto nel contesto in esame, le politiche di goal setting e job desciption.

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© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo

I risultati della sperimentazione on the job

I risultati della sperimentazione on the job

Come si vede dal profilo di gruppo (vedasi sotto) elaborato da Matrix, ossia dalla media fra tutti profili degli agenti appartenenti ai 12 affiliati, si ha un buon accostamento complessivo al profilo dell’agente ideale, valorizzabile intorno all’87%, validando l’ipotesi secondo cui viene fatta un’attenta politica di selezione.  Ciò che coglie immediatamente l’attenzione è invece il minor accostamento rilevato nelle modalità di comunicazione e di integrazione, rispettivamente del 71 e del 74%, a dispetto delle ipotesi iniziali che ritenevano fortemente sviluppate le politiche di comunicazione e di miglioramento del clima interno, mediante la predisposizione della potente piattaforma informativa e delle riunioni di area in cui si fanno partecipare anche gli agenti e le coordinatrici.

È evidente, pertanto, che il coinvolgimento e la partecipazione vanno ricercati in altre sfere.

 

Gli elementi importanti affinché le risorse si integrino e rimangono fedeli vanno ricercati negli alti valori riscontrati nella modalità di relazione, organizzativa (misurata dalla possibilità di pianificare il proprio lavoro) e realizzativa.

Ciò indica, come previsto, che gli strumenti di cui dispongono gli agenti e il generale clima positivo e di fiducia che si respira in azienda, rendono il lavoro autonomo e sviluppano la capacità di lavorare attivamente, con impegno e determinazione.

Il valore oltre la norma (120%) della modalità assertiva, che indica la predisposizione al pensiero positivo e propositivo, avvalora l’ipotesi di base precedentemente ricordata.

Testimonia altresì, la presenza di forti motivazioni intrinseche, alle quali la tensione verso l’autonomia e l’empowerment hanno sicuramente dato ascolto.

Questa circostanza rappresenta tuttavia un rovescio oltre che un risvolto della medaglia.

I valori intermedi relativi alla modalità decisionale (nell’assumersi la responsabilità delle conseguenze delle proprie scelte), di gestione del consenso, di leadership e di gestione dello stress, delineano un gruppo senza un chiaro ruolo di guida, in cui la politica del demandare ha sviluppato più che una facoltà di azione cosciente, una gestione tendenzialmente emotiva della complessità.

Ma ciò appare coerente con l’ipotesi di fondo, secondo cui sono da ritenersi carenti le azioni prima definite di “motivazione programmabile” o centrate sulla motivazione estrinseca, quali i percorsi di carriera, gli obiettivi, e la progettazione della mansione.

 

Anche la modalità di apprendimento, come pure la modalità di adattabilità al cambiamento, infatti, risultano avere un accostamento medio, essendo il risultato di intuizioni personali e di una formazione carente.

Non si riscontrano, infine,particolari valori segnaletici nell’accostamento dell’85% della modalità di motivazione e automotivazione, al fine di indagare la presenza e l’eventuale appropriatezza di  incentivi a breve termine. Ciò sarà possibile attraverso alcuni accorgimenti di cui si darà conto nel prossimo paragrafo.

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La correlazione tra leve motivazionali e performance

La correlazione tra leve motivazionali e performance

L’utilizzo dello strumento informatico Matrix si inserisce in questa fase in cui si intende misurare il livello di motivazione delle risorse attualmente impiegate in azienda.

Come si è visto nella sezione a ciò dedicata, questa attività deve basarsi sulla individuazione di un profilo ideale a monte, a cui raffrontare le rilevanze empiriche derivanti dall’analisi delle performance, per una maggiore validazione dei criteri caratterizzanti il profilo ideale stesso.

In questa attività ci si è raccordati con il responsabile di area, insieme al quale sono state preliminarmente individuate le competenze distintive di base che devono caratterizzare il ruolo in esame, affinché esso possa realizzare le performance attese e gli obiettivi di business.

Tali competenze astratte sono state poi tradotte in comportamenti osservabili e di comportamenti attesi.

Si sono inoltre tradotti i comportamenti osservabili in attitudini più generiche, caratterizzanti una prestazione eccellente, in modo da sottoporre agli agenti il test attitudinale presente in Matrix, confrontando i risultati su grandezze omogenee.

In conclusione, una volta definiti i livelli di competenza, i comportamenti osservabili, le attitudini associate ed i rispettivi pesi, si arriva alla definizione del “profilo ideale”.

Questa operazione viene effettuata su Matrix, attraverso la funzione Configura . Volendo poi associare, come detto le attitudini generiche a prestazioni specifiche, si è ritenuto di operare una ancora maggiore contestualizzazione del campo di indagine, ridefinendo un nuovo profilo ideale mediato, ricavato dal profilo di un “agente modello”, ossia di un agente che le performance storiche dimostrano aver avuto il maggiore incremento di sviluppo delle competenze strategiche del ruolo, come da rilevazioni trimestrali riportate in figura.

Ciò si realizza in Matrix dal  menù Analisi & Valutazioni. Si mostra di seguito l’output che ne viene fuori da queste operazioni.

Si è proceduto, a questo punto, a sottoporre il test attitudinale presente in Matrix agli agenti delle 12 agenzie del comprensorio catanese. I risultati serviranno ad individuare le variabili motivazionali coinvolte, attraverso il confronto che Matrix automaticamente fa tra il profilo analizzato e il profilo ideale, precedentemente impostato. Inoltre attraverso i report prodotti da Matrix si potrà ricavare l’adeguatezza nell’uso delle leve motivazionali prima indicate.

 

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La motivazione nella rete di agenzie immobiliari FRIMM-GROUP

La motivazione nella rete di agenzie immobiliari FRIMM-GROUP

Andando nello specifico dell’indagine, come anticipato, essa ha inteso fornire una validazione delle attuali politiche di gestione delle Risorse Umane  in Frimm-Group, nel senso che si è voluta indagare l’efficacia delle leve utilizzate e il loro grado di aderenza ai deficit motivazionali presenti nel personale. In definitiva, dopo aver valutato, attraverso un’analisi statica, il grado di adeguatezza del personale al ruolo e gli eventuali gap motivazionali correlati a tale inadeguatezza, si è cercato di individuare la leva motivazionale sottoutilizzata, fra quelle adottate nella prassi aziendale, o il cui maggiore utilizzo sia da ritenersi determinate ai fini dell’adeguamento al ruolo. Per una maggiore comprensione dello scenario in cui si è inserita l’indagine, si ritengono a questo punto opportune alcune considerazioni preliminari.

Innanzitutto va precisato che l’indagine in oggetto è stata condotta sulla figura specifica del funzionario o agente. Tale precisazione è doverosa in quanto normalmente un’agenzia è composta anche da altre figure come l’affiliato stesso, il responsabile di agenzia e la coordinatrice banca dati, i quali insieme al funzionario contribuiscono a formare in modo unitario il servizio immobiliare, ma ognuno con ruoli, responsabilità, ricompense e motivazioni molto differenti.

Inoltre, da varie interviste condotte fra operatori del settore e lavoratori, anche di altri franchising, si è potuto comprendere come questo sia un settore affetto da una sorta di “demotivazione strutturale”, per quanto riguarda la figura dell’agente, testimoniata dall’alto tasso di turnover riscontrabile. Questa risultanza può essere ricondotta a vari fattori. In primo luogo dal fatto che abitualmente la remunerazione di questo tipo di figura ha una struttura variabile, per lo più dipendente dal fatturato prodotto, dagli immobili acquisiti o dagli incarichi commissionati. Un sistema di ricompensa di questo tipo, pur se riconosce alti tassi provvigionali nel caso di performance positive, determina un forte blocco psicologico in caso di insuccesso, già a partire dai periodi iniziali, in quanto fornisce inesorabilmente un feed-back di valore pari a zero a sforzi comunque intrapresi. Diversamente da una remunerazione costante che, sebbene può sottostimare l’impegno profuso, si percepisce in ogni caso come un’approssimativa stima dell’attività lavorativa, una remunerazione su base variabile non compensa gli sforzi effettivamente fatti dall’agente. Se da un lato è accettabile il ricorso a questo tipo di ricompensa, dal momento che una buona parte dell’attività lavorativa dell’agente si svolge fuori dal controllo del responsabile, per cui risulta arduo rilevare il livello di motivazione e di impegno profuso, è altrettanto vero che risulta particolarmente onerosa, non solo per l’elevato grado di incertezza a cui è associata, ma anche e soprattutto su un piano economico. È noto, infatti, che il lavoro di agenzia, così come qualsiasi altro lavoro di rappresentanza, necessita di alcune anticipazioni monetarie ravvisabili, ad esempio nei costi di cura dell’aspetto (look), di trasporto personale e di comunicazione (telefonate, fax e quant’altro), generalmente esternalizzate dall’agenzia e demandate all’agente. Per queste ragioni, è prevedibile un abbandono nell’arco di pochi mesi, qualora non si raggiungono degli adeguati livelli performance.

Per quanto attiene, poi, l’esecuzione delle varie attività richieste dal ruolo, sono state individuate alcune fasi, riguardanti per lo più il reperimento dei proprietari interessati a commissionare il servizio immobiliare, che risultano essere particolarmente demotivanti, risolvendosi in pratica in un “porta a porta” alla disperata ricerca di un immobile in vendita o in affitto. Infine, un altro fattore riferibile al turnover, deriva dal fatto che generalmente per questo tipo di lavoro non vengono richieste competenze elevate, per cui è uno dei lavori più frequentemente scelti una volta concluso il ciclo di istruzione primaria e secondaria (anche perchè è uno di quelli maggiormente appare nelle ricerche di lavoro), non indagando però le reali motivazioni o gli effettivi interessi nello svolgerlo. A ciò si aggiunga che non viene percepito come un lavoro sicuro e affidabile nel lungo tempo, dato che i percorsi di carriera si concludono con la posizione di affiliato, che, oltre a dover affrontare un esborso iniziale (le quote di affiliazione), è soggetto al rischio di impresa al pari di qualsiasi altro imprenditore.

Volendo contestualizzare tali problematiche nell’ambito aziendale prescelto, si è proceduto a interviste e a un focus group a cui hanno partecipato agenti e responsabili di diverse agenzie oltre al capo area. Da questi incontri è emerso che uno dei fattori motivanti maggiormente riscontrabili è la continua attività di comunicazione e facilitazione delle relazioni interpersonali, ricercata nella predisposizione di un clima positivo e di frequenti occasioni di contatto, che sviluppano un elevato senso di aggregazione, di condivisione e fanno percepire un’elevata disponibilità all’ascolto da parte dell’azienda. Prevale, infatti, la tendenza a sostenere le proprie idee, la disponibilità a ridiscuterle e ad affrontare le critiche costruttivamente. Da ciò emerge un corretto utilizzo dileve come la comunicazione interna, il team working e le politiche di miglioramento del clima lavorativo. Si riscontra poi che un elevato senso di sicurezza ed autonomia operativa sono caratteristiche prevalenti del gruppo. Di fronte a imprevisti tende a continuare l’attività senza ricorrere al capo. Tuttavia risulta che la capacità realizzativa, tende ad aumentare quando si presentano novità e cambiamenti, ne risente negativamente quando invece le situazioni sono stabili e costanti. I responsabili sostengono infatti di avere collaboratori con alte doti di originalità e che tendono a ricercare soluzioni completamente alternative rispetto a quelle usuali. Inoltre, l’operatività è indirizzata al raggiungimento di un esito positivo. Le reazioni possono così presentarsi tardivamente o solo dopo evidenti e concreti segnali e richieste dall’esterno. Gli agenti, quindi, si focalizzano più sui compiti che sull’obiettivo rischiando, a volte, di perderlo di vista. Queste considerazioni denotano ancora una volta come l’elevato trasferimento di informazioni, grazie alle politiche di comunicazione e agli strumenti che vengono forniti (come la piattaforma informatica di cui si è parlato), creano un forte senso di empowerment e di autonomia. L’elevato coinvolgimento e la grande partecipazione sono, tra l’altro, un indice di un’attività di selezione mirata e capace di individuare soggetti effettivamente motivati e che sposano completamente la particolare filosofia aziendale di Frimm-Group. Gli elementi di cui sopra, denotano anche, d’altra parte, una carenza di politiche di job design e goal setting, evidenziata da un clima generale di attendismo che può sfociare in un atteggiamento passivo. Stati di tensione possono infatti manifestarsi dalla mancanza di pianificazione o procedure specifiche e dettagliate. Possono rilevare anche delle carenze motivazionali derivanti dalla mancanza di politiche di formazione continua.

In definitiva le leve gestionali da monitorare  la selezione, il team working e la comunicazione, il clima interno, le politiche di empowerment, gli incentivi a breve e a lungo termine, la formazione, il job design e il goal setting. Particolare attenzione andrà posta alle ultime tre, ritendosi, in base alle prime indagini conoscitive, quelle associate ai maggiori gap motivazionali e alle aree di miglioramento.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane – Davide Barbagallo