SWOT Analysis

SWOT Analysis

Fonte: Studio Castello Borgia

 

SWOT ANALYSIS

La Swot Analysis o analisi SWOT (conosciuta anche come matrice SWOT), utilizzata nella gestione e nella formulazione di una strategia, è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), di debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in un’impresa o in ogni altra situazione in cui un’organizzazione, un ente, un team o un individuo debba prendere delle decisioni per il raggiungimento di un obiettivo.

L’analisi può riguardare l’ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) o esterno di un’organizzazione (analizzando minacce ed opportunità).

Fattori interni ed esterni

I quattro punti dell’analisi SWOT (forze, debolezze, opportunità e minacce) provengono da un’unica catena di valori intrinseci alla società e possono essere raggruppati in due categorie:

    • Fattori interni: sono i punti di forza e di debolezza interni dell’organizzazione.
    • Fattori esterni: sono le opportunità e le minacce presenti all’esterno dell’organizzazione.

I fattori interni possono essere visti come punti di forza o di debolezza a seconda del loro impatto sull’organizzazione dei suoi obiettivi. Ciò che può rappresentare un punto di forza rispetto a un obiettivo può essere di debolezza per un altro obiettivo. Possono comprendere il personale, la finanza, le capacità di produzione, attività, abilità, o risorse che un’azienda ha a sua disposizione, paragonate a quelle dei suoi concorrenti. Possono essere misurati usando valutazioni interne o benchmarking esterni.

I fattori esterni emergono dalle dinamiche competitive del settore/mercato o da fattori demografici, economici, politici, tecnici, sociali, legali o culturali e possono quindi includere le questioni macroeconomiche, il mutamento tecnologico, la legislazione, e cambiamenti socio-culturali, così come i cambiamenti nel mercato e posizione competitiva.

Fasi dell’analisi SWOT

 

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© La SWOT AnalysisDott. Andrea Castello – Dott.ssa Borgia Irene

Le 9 caratteristiche per essere un cattivo capo

Le 9 caratteristiche per essere un cattivo capo

Fonte: Studio Castello Borgia

 

 

1. Stile di comunicazione irritante

Non dare conferme positive, anzi comunicare solo problemi e/o preoccupazioni ai propri collaboratori,rimproverandoli (o comunque rimproverando qualcuno di loro), sbraitando e imprecando, dimostrare di non apprezzare le competenze dei collaboratori e non volere intorno a sè dipendenti molto o troppo qualificati.

2. Scarse capacità di pianificazione

Non programmare (o farlo male) il lavoro e/o non anticiparne le prevedibili complessità, con il risultato che il team salterà da un’emergenza all’altra costringendo i collaboratori a “sudare le sette camicie” per portare a casa il risultato. Dare sempre l’idea di essere a un passo dal disastro (non avere il controllo) e non dare l’impressione di avere il polso di cosa sia necessario fare (facendo soffrire in tal modo il team).

3. Aspettarsi che i collaboratori leggano nella sua mente

Aspettarsi costantemente che tutti sappiano cosa il capo si aspetti da loro , ma non fare nulla per fornire gli supporto, spiegazioni e strumenti per avere successo, portandoli in tal modo a fallire.

4. Mancanza di capacità decisionale

Raccogliere tutte le informazioni e ancora non essere in grado di fare una scelta. Quando il capo non è un buon leader, le conseguenze possono andare oltre, indipendentemente che le decisione siano giuste o sbagliate. Un leader fiacco, poi, probabilmente non ha molta influenza sui superiori, il che può ripercuotersi negativamente su tutto il team in termini di bonus, aumenti e promozioni.

5. Si prende i meriti di chi fa bene e biasima chi sbaglia

Tendere a fare lo scarica barile quando le cose vanno male, ma essere il primo a chiedere un riconoscimento quando è tutto ok. Attribuire la responsabilità agli altri degli insuccessi e prendersi il merito dei successi.


6. Non fare critiche costruttive

Evidenziare sempre quando qualcuno sta facendo qualcosa di sbagliato, ma non dare nessun indirizzo su come migliorare e risolvere i problemi, in altre parole non dare ai dipendenti nessuna guida e nessuna direzione.

7. Arroganza

Mostrarsi superiori nei confronti del prossimo e manifestarlo con insolenza, con un atteggiamento di superiorità, disprezzo e costante disdegno.

8. Menefreghista

Dimostrare un’egoistica indifferenza nei confronti degli altri e/o dei propri doveri Il menefreghista è colui che non si cura di niente e di nessuno, disinteressandosi ostentatamente di ciò che sarebbe bene fare o considerare. Non è che necessariamente il menefreghista pensi solo a sé, ma diciamo che la sua cura e il suo impegno verso ciò che ha intorno sono molto limitati, e non contemplano il dovere come comunemente è inteso.

9. Utilizza la politica del terrore

Motivare i collaboratori soprattutto attraverso la paura, la minaccia, utilizzare prevalentemente motivazioni negative.

© Le 9 caratteristiche per essere un cattivo capoDott. Andrea Castello – Dott.ssa Borgia Irene

La Leadership Situazionale

La Leadership Situazionale

 

 Adottare stili di leadership differenti secondo la situazione tramiet il modello di Leadership Situazionale di Blanchard e Hersey.

 

Che cosa è la Leadership Situazionale?
Il modello di Leadership Situazionale di Kenneth Blanchard e Paul Hersey sostiene che i manager devono usare stili di leadership diversi a seconda della situazione.
La Leadership Situazionale  consente di analizzare i bisogni delle persone coinvolte nella situazione in cui ci si trova e di utilizzare quindi lo stile di leadership più adatto.

 

In base alle competenze delle persone e del loro impegno nelle mansioni occupate, lo stile di leadership dovrebbe variare non solo da persona a persona ma variare anche per la stessa persona a volte in un modo e a volte in un altro.

 

 

 Blanchard e Hersey hanno caratterizzato lo stile di leadership in termini di quantità di direzione e di supporto chel il leader dà ai suoi collaboratori, ed hanno così creato una semplice matrice (figura).

 

 
Comportamento del leader 
S1 – DIRIGERE – Alto orientamento ai compiti, basso orientamento alle relazioni – i leader definiscono i ruoli e le mansioni “dei collaboratori„ e li controllano molto attentamente. Le decisioni sono prese dal leader e sono poi annunciate, in modo che la comunicazione è in gran parte unidirezionale. Per persone che mancano della competenza adeguata ma sono entusiaste e impegnate. Essi hanno bisogno di direzione e controllo per iniziare.
S2 – ADDESTRARE – Alto orientamento ai compiti, alto orientamento alle relazioni – il leader ancora definisce i ruoli e le mansioni, ma cerca idee e suggerimenti dai collaboratori. Le decisioni rimangono una prerogativa del leader, ma la comunicazione è molto più bidirezionale. Per gente che ha una certa competenza ma manca dell’impegno adeguato. Essi hanno bisogno di direzione e controllo perché sono ancora relativamente inesperti. Inoltre hanno bisogno di supporto ed elogi per accrescere la loro autostima e partecipare nel processo decisionale per ristabilire il loro impegno.
S3 – SOSTENERE – Basso orientamento ai compiti, alto orientamento alle relazioni – i leader passa le decisioni giornaliere, quali la ripartizione delle operazione e dei processi, ai collaboratori. Il leader facilita e partecipa alle decisioni, ma il controllo è dei collaboratori. Per gente che ha competenza, ma manca di sicurezza e motivazione. Essi non hanno bisogno di molta direzione a causa delle loro abilità, ma un supporto è necessario per sostenere la loro sicurezza personale e la loro motivazione.
S4 – DELEGARE – Basso orientamento ai compiti, basso orientamento alle relazioni – i leader sono coinvolti nelle decisioni e nella risoluzione dei problemi, ma il controllo è nelle mani dei collaboratori. Essi decidono quando e come il leader parteciperà. Per gente che ha sia competenze notevoli che un forte senso di maturità ed impegno. Essi sono in grado di lavorare su un progetto da soli con poco controllo e poco supporto.
Una leadership efficare consiste nel sapersi muovere intorno alla matrice a secondo della situazione, cosicchè non esiste uno stile che si adatta a tutte le situazioni.

 

Inoltre, anche la competenza e l’impegno dei collaboratori possono essere distinti in 4 quadranti.
Livello di Maturità dei Collaboratori 
D1 – Poca Competenza, Molto Impegno – Generalmente manca delle abilità specifiche richieste per il lavoro in questione, ma ha la sicurezza e/o la motivazione per affrontarlo.
D2 – Qualche competenza, Poco Impegno – Può avere alcune abilità rilevanti, ma non sarà in grado di fare il lavoro senza nessun aiuto. L’operazione o la situazione potrebbe essere nuova per lui.
D3 – Molta Competenza, Impegno Variabile – Esperto e capace, ma può mancare della sicurezza per agire indipendentemente, o della motivazione per far bene/rapidamente.
D4 – Molta Competenza, Molto Impegno – Esperienza lavorativa e sicurezza della propria capacità di far bene. Può persino essere più esperto del leader.

 

 Come gli stili di leadership, anche i livelli di sviluppo sono situazionali. Una persona potrebbe essere esperta, sicura e motivata per una parte del suo suo lavoro, ma potrebbe essere meno competente per un’altra parte del suo lavoro.
Blanchard e Hersey hanno detto che lo stile di Leadership (S1 – S4) del leader deve corrispondere al livello di Maturità/Sviluppo (D1 – D4) del collaboratore – ed è il leader che deve adattarsi. Adottando il giusto stile per soddisfare il livello di sviluppo del collaboratore, il lavoro viene fatto, le relazioni si sviluppano e per di più, il livello di sviluppo del collaboratore aumenterà al D4, a beneficio di tutti.
Fasi della Leadership Situazionale.
Processo
1) Fare una descrizione per ogni collaboratore, delle sue mansioni
2) Valutare il collaboratore su ogni operazione (D1… D4)
3) Decidere lo stile di leadership (gestione) per l’operazione (S1… S4)
4) Discutere la situazione con il collaboratore
5) Fare un programma congiunto e sopratutto condiviso con il collaboratore
6) Seguire il processo, controllare e correggere

 

 

 

Il Modello delle 7S (McKinsey)

Il Modello delle 7S

L’approccio denominato come 7S è un modello gestionale che si focalizza sul compito di guidare i manager verso il miglioramento.

Mediante l’applicazione di tale modello, il miglioramento non è riferito solo ai processi ma all’intera strategia che sta alla base del business preso in esame.

Si parla la prima volta delle 7S nel 1981da Richard Tanner Pascale e Anthony Athos nel loro libro dal titolo: “The Art of Japanese Management”, comparso successivamente  nel libro “In Search of Excellence„ di Peters e Waterman e fu preso come strumento di base dalla società globale di consulenza di direzione aziendale McKinsey.

Da allora è conosciuto come il loro modello delle 7-S.

Postulato di tale approccio è che un’organizzazione può essere davvero efficace e competitiva solo quando riesce ad ottimizzare 7 elementi e a porli in armonia uno con l’altro.

 

 

Ma quali sono queste 7S e che significato hanno?  Esaminiamole una ad una:

1 – Strategia

La strategia si compone dell’obiettivo (o degli obiettivi) delle azioni che l’azienda intende mettere in atto per raggiungere lo stato desiderato.

La prima indagine da fare è verificare se tutte le azioni dell’azienda siano realmente indirizzate al raggiungimento dell’obiettivo e se questo obiettivo sia spiegato chiaramente (ben formato).

Il livello successivo di indagine riguarda la Direzione. Ciò che dobbiamo verificare è se i livelli direzionali /il management della nostra azienda sono condividono e sono coinvolti nello sviluppo e nell’implementazione della strategia stessa oppure sono solo dei semplici esecutori.

Insomma si analizzano i programmi/i piani che l’azienda intende attuare nel tempo (includendo anche ambiente, concorrenza, clienti, ecc).

2- Struttura

Si definisce “struttura” il modo in cui un’azienda è organizzata e le relazioni tra le sue entità (dipartimenti, filiari, ecc. / a piramide, a matrice, ecc).

Ciò che va verificato è se l’organizzazione è strutturata in maniera rigida e fa capo ad una singola autorità (come le strutture militari) oppure no, come le risorse umane sono organizzate per poter lavorare insieme al meglio e per raggiungere gli obiettivi, come vengono coordinate le attività tra le diverse aree aziendali,  se le decisioni vengono prese in modo centralizzato,  se le linee di comunicazione sono implicite od esplicite.

3 – Sistemi

Sono i componenti che costituiscono il sistema di un’azienda, le procedure per elaborare rapporti, prendere decisioni, effettuare controlli, ecc (per es. il sistema informativo, le infrastrutture, i processi, le funzioni, sistemi finanziari

4 – Risorse umane

Comprende non solo la forza lavoro ma anche i processi di reclutamento e incentivazione delle persone.

A questo si aggiunge la capacità dell’azienda di attrarre e conservare talenti e di mantenerli motivati e produttivi.

Si dovranno verificare quali posizioni e specializzazioni sono rappresentate all’interno dell’azienda, quali posizioni vanno create/modificate, se ci sono dei gap nelle competenze richieste, quali sono i bisogni formativi, ecc.

5 – Stile

Con il termine “Stile” possiamo riunire tutto ciò che va sotto il nome di cultura dell’azienda compreso il comportamento del management nel conseguimento degli obiettivi.

Si dovrà indagare quindi se la leadership dell’azienda è efficace, se le persone collaborano tra loro o tendono ad essere competitive, l’orientamento al cliente, la Qualità, la Sicurezza, il Clima, la Salute ed il Benessere Organizzativo

6 – Competenze

Al punto 6 andranno esaminate tutte le competenze dei singoli dipendenti che, nell’insieme, rendono unica l’organizzazione. Le competenze potranno essere tecniche (come ad esempio la progettazione di alcuni prodotti) o trasversali (come la capacità di comunicare al meglio).

Quali sono le competenze maggiormente rappresentate all’interno dell’azienda?

Ne manca qualcuna che ritenete fondamentale per lo sviluppo della strategia che avete in mente?

Come mantenete monitorate le competenze aziendali?

 

7- Valori condivisi

I valori condivisi sono i credo, i valori e i modi di fare che guidano da sempre un’azienda. Si trovano al centro del modello, ad indicare la loro centralità nello sviluppo dello stesso.

 

Applicare il modello delle 7S all’organizzazione

La prima cosa da fare, per quanto scontata possa apparire, è prendere coscienza dei singoli elementi che abbiamo individuato e descritto perché anche le organizzazioni molto grandi e ben strutturate spesso faticano a pensare alle proprie attività come a qualcosa che può essere scomposto secondo questo semplice sistema.

Il passo successivo è quello di utilizzare periodicamente il modello 7S per analizzare lo stato corrente di ciascun elemento che lo compone, verificare la presenza di eventuali gap rispetto agli obiettivi posti e sviluppare un piano correttivo per andare ad appianarli.

Dato che il modello si basa sull’assunto che, perché un’organizzazione funzioni bene, i 7 elementi elencati devono essere allineati uno all’altro e rinforzarsi vicendevolmente, la metodologia può essere utilizzata per identificare cosa riallineare per migliorare le performance.

Il modello delle 7S, anche se datato, è sicuramente ancora un ottimo modo di pensare e “vedere” l’organizzazione, possiamo considerarlo come un approccio più “qualitativo”, rappresenta più una sorta di check list per valutare lo stato di salute di un’azienda e la sua coerenza strategica ma non sempre può essere accompagnato da dati di natura quantitativa. Per questo, negli ultimi vent’anni sono nati altri strumenti quali la Balanced Scorecard (BSC) e l’Intangible Asset Monitor (IAM) che consentono di ottenere non solo dati qualitativi ma anche quantitativi  sullo stato di salute delle principali variabili prese in considerazione dal modello delle 7S.

 

© Il Modello delle 7S – Psicologiadellavoro.org

 

 

News: Tumori, lo stress ne accelera la crescita

 

TUMORI: LO STRESS NE ACCELERA LA CRESCITA

Lo rivela un nuovo studio

Tratto da : http://salute.agi.it/

oppure da: Nature.com

Londra, 14 gen.

Lo stress emotivo di ogni giorno potrebbe essere un fattore scatenante della crescita dei tumori.

Lo rivela un nuovo studio, pubblicato sulla rivista Nature, che mostra come ogni tipo di trauma, fisico o emotivo, possa agire come ‘ponte’ tra le varie mutazioni genetiche cancerose e le possa fare agire contemporaneamente.

"E’ la prima volta che viene scoperto un collegamento tra le condizioni di sviluppo di una malattia e lo stress emotivo di ogni giorno, non legato ad un momento particolare", ha detto Tian Xu, genetista della Yale University a capo dello studio.

"I fattori che possono attivare le segnalazioni molecolari legate allo stress sono molte: stress fisico, psicologico, emotivo, cosi’ come infezioni ed infiammazioni". Finora – ha continuato Xu – "si riteneva che una mutazione dannosa in una singola cellula doveva essere necessaria per la crescita di un tumore.

Tuttavia, abbiamo scoperto che le mutazioni possono promuovere la crescita anche se sono localizzate in cellule diverse, a causa di ‘ponti’ molecolari che si creano tra esse", ha detto il ricercatore.

"La cattiva notizia e’ che questo rende piu’ facile che le mutazioni dannose si accumulino nello stesso tessuto.

Ridurre lo stress ed evitare le infiammazioni e’ sempre una buona precauzione", ha concluso.

 

News: La psicoterapia cambia il cervello

LA PSICOTERAPIA CAMBIA IL CERVELLO

 

Articolo di Andrea Rossi

Tratto da La Stampa, 23 settembre 2009

 

Aree attivate e spente.

Sul lettino modificazioni biologiche simili a quelle dei farmaci.

La risonanza magnetica riabilita gli eredi di Freud: "Una svolta che cambierà il modo di concepire la malattia".

 

C’è un uomo che ha paura dei ragni. Ne ha uno davanti. La fotografia del suo cervello mostra che una parte – l’area pre-frontale laterale destra – si attiva, stimolata dalla sua paura. Qualche tempo dopo lo stesso individuo non ha più alcuna reazione. Guarda un ragno, eppure reagisce in modo “normale”, come quello di chi non è assalito da impulsi di terrore. Il cervello è cambiato: la struttura neuronale si è modificata e tutto senza utilizzare alcun farmaco. Soltanto con la psicoterapia. La risonanza magnetica funzionale può dare la misura di una delle “rivoluzioni” che verranno presentate a Torino da oggi a sabato nella 4 giorni del 20° congresso mondiale di medicina psicosomatica. La terapia della psiche è in grado di far cambiare forma e anche attività al cervello: non solo contrasta ansie e fobie, ma regola anche le risposte agli stress causati dalle malattie. Agisce, infatti, sui circuiti neurobiologici. “Ha lo stesso effetto dei farmaci anti-paura, insomma “, spiega Secondo Fassino, direttore del Centro universitario per i disturbi del comportamento alimentare dell’ospedale Molinette di Torino che ospita il congresso. Un processo consolidato negli anni, a partire dagli studi di Til Wykes. Con i suoi collaboratori, già nel 2002 e poi nel 2007, ha dimostrato con una risonanza magnetica che un tipo di psicoterapia – la “Crt” – aveva sui soggetti schizofrenici gli stessi effetti positivi dei farmaci anti-psicotici. “Ecco, quindi, che il modello psicosomatico, valorizzando le terapie psicologiche anche nelle malattie del corpo, può essere la base per una nuova medicina – spiega Fassino -. Nei prossimi anni i trattamenti psichiatrici diventeranno essenziali per migliorare e umanizzare l’assistenza soprattutto nei campi dell’oncologia, dell’obesità, del diabete e delle malattie cardiovascolari”. Serve, di conseguenza, un approccio “olistico” alla persona e non solo settoriale all’organo malato: si parte dai disturbi della psiche per curare le malattie più “classiche”.

Una prova importante, in questo senso, è la scoperta – grazie a tecniche di “neuroimaging”, come la risonanza magnetica funzionale – che la psicoterapia è in grado di modificare l’attivazione di aree specifiche cerebrali, permettendo all’individuo di gestire meglio le emozioni negative: dall’ansia alle paure. Si tratta di evidenze che nascono dalle scoperte del Premio Nobel Eric Kandel, famoso per aver dimostrato l’insorgere di alcune modificazioni sull’espressione dei geni.

Ulteriori prove arrivano dai test all’Università di Montréal: la possibilità di gestire meglio le emozioni legate alla sofferenza è indispensabile per l’affermarsi di una medicina più avanzata. “Spesso, infatti, gli stress si trasformano in disturbi mentali, aggravando la malattia organica”, sottolinea Fassino. Non solo. Altre ricerche con il “neuroimaging” hanno fotografato in pazienti depressi la “normalizzazione” dell’attività cerebrale dopo una psicoterapia di qualche mese: l’effetto è paragonabile a quello dei farmaci antidepressivi, con precise basi biologiche.

Uno dei protagonisti di queste scoperte è Claude Robert Cloninger, professore alla Washington University School of Medicine di Saint Louis, Usa, dove dirige il “Laboratorio di biopsicologia della personalità “. L’Io – spiega – è costituito da una parte stabile (il temperamento), legato alla genetica, e da un’altra parte (il carattere), che muta a seconda delle circostanze. Ecco perché molte terapie farmacologiche e anche chirurgiche – come la gastroplastica negli obesi – possono essere “modulate” in modo personalizzato, se si studiano i pazienti prima e dopo le cure. Del resto Georg Northoff della Otto-von-Guericke University di Magdeburgo, in Germania, ha dimostrato che l’angoscia che si trasforma in somatizzazione, come nelle paralisi isteriche, non è frutto di suggestione: è il frutto dell’attivazione o dell’inibizione di specifici circuiti cerebrali.

 

Vedi anche i commenti presenti nell’articolo "Neuroimaging e soggettività" su Osservatorio Psicologia nei Media.