Counseling ed il bilancio di competenze in azienda: Riflessioni finali

Counseling ed il bilancio di competenze in azienda: Riflessioni finali

Attraverso questo lavoro di tesi ho cercato di approfondire lo studio del counseling, una modalità formativa di cui si parla molto in questi ultimi anni e che interessa in particolare le imprese di medie e grandi dimensioni e le società di consulenza, in genere molto attente alla gestione e allo sviluppo delle proprie risorse umane, dimostrandone la più spiccata validità come modello nella relazione di aiuto.

Grazie al counseling e al coaching, un’altra attività formativa che ho affrontato e posto in relazione al counseling, le organizzazioni si propongono di migliorare la gestione dei propri collaboratori e lavoratori attraverso il lavoro del coach, che ha il compito primario di supportare le persone che gli vengono affidate in momenti critici dell’attività lavorativa, e soprattutto di impostare un percorso di sviluppo personale a lungo termine.

Il Counseling, nato come relazione di aiuto in momenti particolari della vita di una persona, sono convinta che sia la soluzione ideale perché rafforza le tecnicità necessarie al vivere quotidiano facendo vivere le conoscenze attraverso sentimenti, emozioni e relazioni.

Con il caso affrontato nella società ingegneristica, ho voluto fortemente evidenziare l’efficacia dei due strumenti in funzione degli obiettivi da raggiungere evidenziando le differenti finalità sottostanti.

Il Counseling si colloca tra le relazioni di aiuto e ha lo scopo di aiutare la persona a individuare nuove possibilità rispetto a disagi emotivi, situazioni complesse, relazioni in crisi, momenti di crescita e di cambiamento, scelte da compiere, il Coaching invece  aiuta a sviluppare caratteristiche e competenze personali, liberando potenzialità legate principalmente – ma non solo – all’ambito professionale.

Credo fermamente che il concetto che un’azienda  si prenda responsabilità e adotti iniziative di assistenza al disagio delle persone che lavorano per essa si diffonderà sempre più.

I responsabili delle Risorse Umane cominciano ad assumere l’assioma dell’importanza di valorizzare e sostenere i loro beni più preziosi: le persone, al fine di ottimizzare la performance ed il profitto dell’azienda. Se ogni persona vive al meglio le sue giornate sul posto di lavoro, il beneficio individuale diventa benessere collettivo e a guadagnare è l’intera azienda.

A mio parere, molte imprese stanno uscendo da un periodo di ristrutturazione aziendale, derivato dalla crisi che le ha colpite, propense sempre più ad investire sulle persone che sono rimaste al fine di aprire un nuovo capitolo nella storia dell’azienda e di migliorare il clima all’interno e l’immagine esterna.

Esistono molti tipi di counseling, ma trovo che il counseling organizzativo sia molto adatto alle esigenze di counseling aziendale per il numero breve di incontri, per la focalizzazione su sistemi, relazioni e patterns interattivi. E’ un metodo che può trattare ogni tipo di disagio (non patologico) che potrebbe includere per citare esempi: difficoltà con le relazioni sul posto di lavoro, sostegno a ruoli in azienda, mancanza di motivazione o direzione nella vita.

Vorrei terminare questa mia tesi con una citazione, che trovo molto appropriata dello psicologo James Hillman (Workplace Counselling, Michael Carroll, 1996).

“Freud ha interpretato il significato della vita come “amare e lavorare”. A me sembra che abbiamo dimenticato metà di quello che ha detto e cioè il lavoro.

Parliamo di quello che non va con l’amore da ottant’anni. Ma quello che va male al lavoro- è stato mai discusso?“.

 

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli

 

 

 

 

Intervento di Consulenza: Il Life Planning

Intervento di Consulenza, Strumenti: il Life Planning.

È qui sotto rappresentato un’ esempio di diagramma cartesiano: su un’ asse abbiamo riportato la dimensione tempo, sull’altro asse abbiamo collocato la dimensione che rappresenta la carriera lavorativa fino ad oggi.

Realizzare un diagramma cartesiano dove nell’asse del tempo riporta, tracciando una linea, gli anni in cui ricorda l’avvenimento di eventi o cambiamenti significativi professionali ed i programmi per il futuro. Indicare dove si trova ora. Nell’asse valoriale indichi il valore (negativo o positivo) che attribuisce a quel determinato evento avvenuto nell’anno da lei indicato (con una piccola legenda che definisca data e natura degli avvenimenti in esso collocati).

L’evento sarà giudicato positivo se la linea tracciata si collocherà al di sopra della linea tratteggiata al contrario sarà negativo se la linea si collocherà al di sotto della linea tratteggiata. L’andamento della linea ci permetterà di capire i cambiamenti positivi/negativi professionali avvenuti nel tempo.

Tracciare un elenco di 10 aggettivi che descrivano nel modo più accurato possibile lo stato attuale del lavoro.

ESEMPIO

Asse del Tempo

1) Contratto lavorativo non rinnovato…

2) Opportunità professionale in azienda multinazionale e crescita di ruolo.

A che punto sono ora?

1.    Usando un diagramma cartesiano, traccia una linea che rappresenti la tua carriera lavorativa fino ad oggi.

2.    Scrivi in breve cosa significa la linea tracciata.

3.    Quando anche gli altri tuoi compagni hanno terminato, scambiatevi queste informazioni.

4.    Fa un altro diagramma che rappresenti la storia delle tue relazioni personali fino ad oggi, (includendo gli amici ed i parante).

5.    Spiega cosa significa.

6.    Appena hanno finito anche gli altri scambiatevi le informazioni.

7.    Prepara un elenco di 10 aggettivi che descrivano nel modo più accurato possibile lo stato attuale del tuo lavoro.

 

2005          inizio a lavorare in azienda durante la Tesi: opportunità di imparare

2006          opportunità di iniziare subito a lavorare appena laureato

2008 c.ca   inizio a gestire lavori autonomamente

Fine 2010   realizzazione ufficio personale

Inizio 2011  acquisizione di maggiore consapevolezza nella gestione dei lavori

Inizio 2011  inizio dell’attività di Y, Società partecipata da X

Mancata possibilità di partecipare alla gestione e nascita di una società nuova

2011          Necessaria comunque una mia maggior presenza in azienda

2011          Situazione di disagio lavorativo e necessità di riorganizzazione

2012          Necessità di avere maggiori conoscenze per essere più efficiente

2012          Corso presso la nostra società

2013          Riorganizzazione del lavoro in corso

2015          Iniziare a gestire seriamente l’azienda

Papà e Bianchi in fase pensionamento, necessità di trovare/avere personale

2020          Pianifica nel tempo

2030          Azienda ancora in attività

 

 

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli

 

 

 

 

Intervento di Consulenza: Percorso di Counseling

Intervento di Consulenza: Percorso di Counseling

Come già accennato, durante questo percorso di sviluppo e formazione coaching, sono emerse delle circostanze interne, conflitti soprattutto legati  ai rapporti famigliari che inizialmente non erano stati manifestati né Luca, né dal padre. Da qui, una nuova esigenza espressa fortemente dal padre di richiedere un’attività di counseling per comprendere a pieno le difficoltà del figlio nel ruolo futuro.

Cosa accade quando non sembrano esserci evidenti problemi pratici, organizzativi, interpersonali e istituzionali che giustificano uno stato di disagio? Cosa accade e cosa bisogna fare quando la preoccupazione, l’ansia, la demotivazione, la scarsa fiducia in sé stessi sembrano caricati da una tale intensità e pervasività da non essere giustificati in tale misura dai fatti, dalle situazioni o da difficoltà reali? Emergono i problemi emotivi: gli ostacoli non sono reali, ma emotivi. Ciò che ostacola il raggiungimento degli obiettivi personali di Luca non sono eventi o circostanze, ma convinzioni inadeguate o mancanti o ancora emozioni negative derivanti da rapporti incompresi e difficili, che disturbano fortemente una lucida valutazione dei fatti e della realtà interferendo con la ricerca di soluzioni.

Il compito del counselor è stato ancora una volta aiutare il cliente ad identificare le radici del problema e in questo caso bisognerà supportare e sostenere  costantemente Luca per far chiarezza sulla propria persona: quali sono i suoi bisogni e i suoi obiettivi? Cosa vuole raggiungere? Cosa gli impedisce di farlo?

La griglia dei compiti a cui si fa riferimento è stata suddivisa in tre passi fondamentali. Ciascuno segue l’altro in una sequenza obbligata, ma all’ultimo passo segue di nuovo il primo, costruendo così un processo circolare in cui si perfeziona costantemente l’intervento.

1.Stabilire gli obiettivi ed individuare gli ostacoli

Chi è sopraffatto da un problema tende a percepire solo il disagio che questo gli procura, a concentrarsi su quello e ad interpretare la sua realtà in funzione delle emozioni che scaturiscono dal disagio. Così finisce con il perdere di vista i propri bisogni più importanti e quindi l’attitudine a stabilire degli obiettivi personali. E’essenziale riportare l’attenzione ai bisogni e agli obiettivi che s’intendono raggiungere. Ciò consente di individuare gli ostacoli con maggiore chiarezza, realismo e con la giusta distanza emotiva.

Inoltre, l’attenzione agli obiettivi consente di esplorare le possibili soluzioni in modo creativo e libero.

Le domande chiave sono:

Cosa intendiamo raggiungere?

Cosa ce lo impedisce?

2. Individuare ed utilizzar le risorse

Una volta stabiliti degli obiettivi, ed una volta individuati ostacoli e limiti, è inutile concentrarsi solo su questi ultimi. Ciò che chiamiamo “ostacoli”, è l’espressione di un certo stato dei fatti. Il compito del counseling è di favorire un cambiamento dello stato dei fatti. Se le cose continuano allo stesso modo, quegli stessi ostacoli saranno sempre presenti. Quindi bisogna inventarsi qualcosa di nuovo. Ciò significa imparare a cogliere ed utilizzare delle nuove risorse oppure delle risorse che non erano utilizzate alo scopo.

Le domande chiave sono:

Quali sono gli aspetti superabili degli ostacoli?

Cosa serve per farlo? Come si può accedervi?

Come possiamo mettere insieme le risorse disponibili?

3. Verificare

Il counseling è un processo circolare. Se gli obiettivi vengono raggiunti, è raggiunto anche l’obiettivo di counseling. Ma se gli obiettivi non saranno raggiunti bisogna essere capaci di rimettere in discussione qualsiasi aspetto del proprio lavoro e di modificare ciò che non funziona. Quando l’obiettivo non è raggiunto o è raggiunto solo in parte non è un fallimento, ma un apprendimento. Inoltre, non è infrequente l’osservazione che il lavoro di counseling possa modificare gli obiettivi iniziali. Anche in questo caso, non c’è alcun fallimento, ma solo l’opportunità di chiarire che un certo obiettivo non era esattamente ciò di cui il cliente aveva bisogno e che questo può essere modificato, e modificato ancora, in una sorta di circolo virtuoso di costante perfezionamento del lavoro.

Le domande chiave sono:

Ci si sta avvicinando agli obiettivi?

Cosa sta funzionando e cosa deve essere invece modificato?

L’obiettivo iniziale è ancora valido? Come si è modificato?

Per affrontare un problema, in qualsiasi ambito questo si sviluppi, è sempre necessario individuare con precisione gli obiettivi che ci si prefiggono, gli ostacoli che si frappongono, le risorse necessarie per superare questi ostacoli e costruire strategie efficaci, ed infine operare un’attenta verifica dei risultati.

Ciò determina un processo circolare che dalla verifica ritorna agli obiettivi, raffinando sempre di più l’individuazione e l’attivazione di risorse personali, interpersonali, sociali ed istituzionali.

Tempo e attività

Il processo di counseling è stato programmato con cadenza mensile e della durata di circa 2 ore così suddivisi:

 

 

Gli incontri sono stati funzionali a chiarire il vissuto lavorativo di Luca, quali sono i suoi obiettivi che ritiene prioritari da affrontare, cosa desidera dalla sua vita e cosa aspira a livello professionale, che tipo di persona vorrebbe essere terminato il percorso, di cosa ha bisogno per andare avanti, cosa gli manca nella vita. E’ importante ottenere una descrizione dell’obiettivo per ciascuno dei seguenti livelli:

– la condizione oggettiva esterna che vorrebbe realizzare (contesto)

– il comportamento che vorrebbe tenere (comportamento)

– quali capacità vorrebbe possedere (capacità)

– cosa vorrebbe provare (emozioni e corpo)

– come vorrebbe sentirsi come persona (identità personale).

Durante il percorso di counseling sono emerse problematiche relazionali tra padre e figlio; si è ritenuto pertanto coinvolgere anche la figura del padre rendendolo corresponsabile e meno severo e rigido nei confronti delle potenzialità del figlio.

 

 

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli

 

 

 

 

Intervento di Consulenza: Piano di attività

Intervento di Consulenza: Piano d’attività – mappatura ruolo futuro di Luca

Il focus metodologico di questo piano evidenzia un agire che dal macro muove al micro: è, infatti,  a nostro avviso, fondamentale inserire il miglioramento delle singole capacità oggetto di studio all’interno di un quadro che privilegi la creazione di un approccio alle situazioni organizzative più flessibile, complessivo e maggiormente coerente con la complessità delle problematiche e delle situazioni che potenzialmente si potranno verificare in futuro.

Fase 1- ESSENZIALE

 

Azione che agisce sulla capacità di Comunicazione

L’obiettivo è quello di fornire strumenti utili per

 

 

    • Utilizzare il linguaggio più appropriato in funzione dei diversi interlocutori ed in funzione dei diversi obiettivi comunicativi

 

    • Comprendere i punti di vista alternativi

 

    • Vivere e gestire relazioni basate sulla valorizzazione della “differenza”, sullo scambio di idee e sul confronto, soprattutto quando vi sono idee  tra loro diverse.

 

    • Acquisire forma mentis e modalità comportamentali persuasive – arricchenti per tutti gli interlocutori coinvolti;

 

 

Azione che agisce sulla capacità  di Stesura rapporti e relazioni

L’obiettivo è quello di fornire strumenti utili per

 

 

    • Generare e raccogliere le idee

 

    • Redigere una mappa dei temi che si vogliono affrontare

 

    • Stendere il testo ricorrendo al registro e allo stile linguistico più adeguato.

 

 

Fase 2- IMPORTANTE

Azione che agisce sulla capacità  di Analisi, raccolta e organizzazione delle informazioni

L’obiettivo è quello di fornire strumenti utili per

 

 

    • Individuare le componenti essenziali dei problemi

 

    • Analizzare i dettagli, interpretare le informazioni e dati per arrivare ad una comprensione chiara dei problemi

 

    • Valutare gli aspetti essenziali e decisivi per la risoluzione dei problemi

 

 

Azione che agisce sulla capacità  di Programmazione e gestione del tempo, Controllo e accuratezza

L’obiettivo è quello di fornire strumenti utili per

 

 

    • Sviluppare i progetti definendo programmi di lavoro e di miglioramento

 

    • Definire priorità nel carico di lavoro

 

    • Programmare la gestione degli imprevisti

 

    • Ottimizzare l’uso delle risorse

 

 

Fase 3- DI SVILUPPO

Azione che agisce sulla capacità  di Sensibilità economica

 

 

    • Considerare sempre le attività proprie e del gruppo in termini di redditività aziendale

 

    • Analizzare le situazioni o i problemi considerando la variabile economica in termini di costi/benefici

 

    • Organizzare e di attivare sistemi di controllo, intervenendo in caso di scostamenti.

 

 

Azione che agisce sulla capacità  di Problem Solving

L’obiettivo è quello di fornire strumenti utili per

 

 

    • Diagnosticare i problemi e nell’analizzare le soluzioni più adatte ed efficaci non riferite a schemi già adottati o tradizionali, cercando di cogliere le opportunità nascoste.

 

    • Essere in grado di prendere decisioni in tempo utile assumendosi le responsabilità delle stesse

 

    • Definire le alternative fondamentali in termini di vantaggi/svantaggi, vincoli/opportunità, costi/benefici.

 

 

Azione che agisce sulla capacità  di Strategie relazionali

L’obiettivo è quello di fornire strumenti utili per

 

 

    • Comportarsi con tatto e senso dell’opportunità nei diversi contesti sociali;

 

    • Essere sempre ad essere all’altezza delle situazioni e ad uscirne con stile e raffinatezza.

 

    • Sviluppare e potenziare costantemente una rete di contatti interpersonali esterni e interni all’azienda, dimostrando capacità di mantenerli nel tempo indipendentemente dal contingente.

 

    • Attuare strategie relazionali efficaci ai fini di ottenere un ritorno di immagine o di business.

 

 

Azione che agisce sulla capacità  di Leadership

L’obiettivo è quello di fornire strumenti utili per

 

 

    • Esprimere autorevolezza in grado di suscitare consenso e collaborazione;

 

    • Orientare consenso e collaborazione verso il conseguimento di risultati

 

    • Stimolare il comportamento altrui.

 

 

L’obiettivo di questo intervento di Coaching doveva includere ed esplicitare il legame fra:

 

 

    1. lo sviluppo delle competenze oggetto dell’intervento;

 

    1. i comportamenti nuovi o diversi che tale sviluppo stimola nella persona, oggetto dell’intervento;

 

    1. gli impatti sull’organizzazione e sul lavoro, e quindi sui risultati di business, che tali comportamenti nuovi avranno.

 

 

Il coaching, al minimo, è un catalizzatore di questi legami, in particolare aiuta le persone ad imparare più rapidamente e a fare meglio i comportamenti organizzativi richiesti dalle iniziative strategiche o di business dell’azienda.

La maggior parte delle aziende opera secondo il presupposto che:

 

a) ogni persona può acquisire qualsiasi tipo di competenza;

b) il maggiore potenziale di  miglioramento di una persona è nell’ambito delle sue debolezze.

In realtà, si è visto che le competenze sono costituite da elementi diversi: skills e conoscenze, ma anche tratti di personalità e driver motivazionali, elementi questi ultimi che rimangono stabili nel corso della vita adulta. Intervenire a livello di skills e conoscenze, con il coaching o con altri strumenti di sviluppo, è uno sforzo che ha dei ritorni limitati se queste skills o conoscenze che fanno parte della competenze non sono ancorate a dei talenti naturali che li supportano.

Grazie ad una mappatura delle competenze di Luca, si è permesso di dare una risposta ad alcune domande fondamentali nel processo di gestione delle competenze:

Quali sono oggi le competenze di cui si dispone?

Quali sono le aree di forza e quelle di debolezza?

E quali sono i gap più critici da colmare per allineare le competenze alle richieste che sono state fatte in termini di crescita e di business?

La mappatura delle competenze e del ruolo futuro di Luca non è stata solo una valutazione basata esclusivamente su comportamenti oggettivi osservati e sul bilancio delle competenze effettivamente possedute, questo perché durante il suo percorso di coaching, sono emerse difficoltà e problematicità derivanti da conflitti interni che non ha mai risolto e che sono sorti con estrema naturalità.

Questo potrebbe comportare un cambiamento di percorso, in termini di obiettivi iniziali e finali.

Da qui la richiesta di avviare un percorso di Counseling che si sposta dall’analisi dei problemi del cliente, in questo caso di Luca e si propone  di costruire una nuova visione di questi problemi e di attuare un piano d’azione per realizzare le finalità desiderate:prendere decisioni,migliorare le relazioni, sviluppare una propria consapevolezza, gestire emozioni e sentimenti, superare i conflitti

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli

 

 

 

 

 

 

Intervento di Consulenza: il Bilancio di competenze

Intervento di Consulenza: il Bilancio di competenze di Luca Rossi

L’avvio di un percorso di Coaching è iniziato con una fase di lavoro in cui la persona acquisisce consapevolezza e conoscenza delle competenze sviluppate nel corso della sua esperienza professionale e le sviluppa in relazione al piano evolutivo richiesto dalla loro funzione organizzativa o dall’Azienda in cui opera. Il Coaching, a differenza del Counseling, è una strategia di formazione che parte dall’esperienza di ciascuno e opera un cambiamento, una trasformazione che migliora e amplifica le proprie potenzialità per raggiungere obiettivi personali, di team e manageriali.

È un processo che offre al cliente strumenti che gli permettono di elaborare ed identificare i propri obiettivi e rafforzare la propria efficacia e la propria prestazione.

E’ proprio per questo motivo che il focus di attenzione in questa prima parte dell’intervento è stato l’analisi delle attività previste dal ruolo a cui si sono associate le competenze distintive e relazionali che lo rendono agito in termini di comportamento.

In questo preciso caso è rilevante comprendere:

– le competenze richieste dal ruolo;

– le competenze possedute dal protagonista.

Ritengo fondamentale integrare il documento descrivendo il significato delle competenze analizzate, sulla quale è stata orientata l’attività di coaching.

Progettazione relazione tecniche

Competenze richieste: raccolta informazioni, analisi e sintesi, programmazione del proprio lavoro e gestione del tempo, controllo e accuratezza, stesura rapporti e relazioni.

Pratiche autorizzatorie

Competenze richieste: raccolta informazioni, comunicazione, stesura rapporti e relazioni, iniziativa.

Consulenza/Gestione commesse

Competenze richieste: sensibilità economica, comunicazione, stesura rapporti e relazioni, convincimento, iniziativa.

Pratiche amministrative

Competenze richieste: raccolta informazioni, programmazione del proprio lavoro e gestione del tempo, controllo e accuratezza.

Descrizione delle capacità

Raccolta delle informazioni

Ricercare, interpretare e rielaborare le informazioni presenti sia all’interno della propria area di riferimento che all’esterno rendendole così esplicite e comuni. Presuppone curiosità e desiderio di conoscenza.

  • Ricercare le informazioni necessarie per la tematica/attività in oggetto attraverso i canali più adeguati (Internet, data base ecc).
  • Selezionare all’interno della numerosità di informazioni quelle attendibili e interessanti rispetto alle proprie finalità.
  • Porre domande esplorative e conoscitive, dimostrando curiosità.

Analisi e sintesi

Capacità di scomporre i problemi e le situazioni in elementi essenziali individuando i collegamenti, le analogie, le differenze utili per scoprirne e comprendere le cause.

Capacità di riunire e raccordare in pochi elementi, le informazioni emerse dall’analisi di un problema precedentemente scandagliato nei suoi molteplici aspetti.

  • Individuare gli elementi essenziali del problema.
  • Evidenziare il problema in forma chiara e definita.
  • Porre attenzione ai dettagli significativi (senza eccedere nella pignoleria).
  • Stabilire le priorità logiche e le opportunità con cui procedere nell’assolvere il compito richiesto.
  • Riassumere rapidamente ed efficacemente i termini del problema.

Programmazione del proprio lavoro e gestione del tempo

Visione d’insieme dei propri compiti e del proprio campo di attività con conseguente capacità di disegnare il percorso da seguire per portare a termine quanto prefissato. Programmare e organizzare adeguatamente il proprio lavoro seguendo metodi e procedure, senza perdere di vista il risultato finale da raggiungere

  • Vedere l’insieme del proprio lavoro.
  • Confrontare le risorse disponibili con le attività da svolgere,
  • Fissare i programmi di lavoro e controllarne l’andamento.
  • Valutare correttamente il grado dipriorità delle attività in scadenza.
  • Attenersi in maniera meticolosa e sistematica alle procedure importanti per l’organizzazione aziendale.
  • Presentare il lavoro svolto nei tempi previsti.

Controllo/accuratezza

Capacità di individuare i punti essenziali delle situazioni per verificare le relazioni, le attività svolte, i risultati da conseguire al fine di garantire la rispondenza tra attese e avvenimenti.

  • Definire in anticipo i criteri di verifica sull’andamento dei programmi di lavoro in termini di parametri di misurazione, condizioni in cui si opera, scelta delle modalità di controllo.
  • Scadenzare e realizzare verifiche periodiche.
  • Intervenire opportunamente per ridurre eventuali scostamenti e affrontare situazioni impreviste.
  • Mettere cura nell’attività.
  • Fornire informazioni precise, corrette, ben organizzate.
  • Eseguire le attività ed il lavoro richiesto con meticolosità ed  attenzione ai dettagli.
  • Fornire informazioni rispettando i tempi previsti.
  • Comunicazione

Capacità di esporre con chiarezza e rendere semplici fatti e concetti a qualsiasi tipo di interlocutore.

  • Tener conto della specificità degli interlocutori e adattare conseguentemente il linguaggio.
  • Utilizzare nel corso dell’esposizione frasi sintetiche e comprensibili.
  • Prestare attenzione al riscontro di ciò che si sta dicendo attraverso le reazioni degli interlocutori.

Stesura rapporti e relazioni

Capacità di disegnare e realizzare documenti sistematici su argomenti vari in tempi brevi e riuscendo a trasmettere efficacemente descrizioni, contenuti e proposte.

  • Redigere una mappa dei temi che si vogliono affrontare.
  • Dispiegarla in una serie concatenata di scritti compiuti di lunghezza e complessità controllata.
  • Riuscire a essere chiari e stimolanti nei confronti della tipologia dei lettori cui il rapporto è destinato.

Orientamento al risultato

Capacità di indirizzare costantemente la propria e l’altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti, fornendo un livello di prestazione coerente alla natura e all’importanza degli stessi.

  • Applicarsi costantemente al raggiungimento di ciò che deve essere ottenuto.
  • Fornire stimoli per ricondurre l’azione nei binari voluti.
  • Svolgere le attività necessarie con propensione al rispetto degli standard previsti.

Iniziativa e decisionalità

Capacità d’influenzare attivamente gli eventi, piuttosto che attendere che si mettano in moto autonomamente e quindi si sia costretti a seguirli.

  • Agire anche se non sollecitati.
  • Esprimere proposte e suggerimenti.
  • Non lasciarsi frustrare dai tentativi non riusciti.
  • Prendere posizione ed operare una scelta.

Sensibilità economica

Capacità di considerare sempre le attività proprie e del gruppo in termini di redditività aziendale. Analizza le situazioni o i problemi considerando la variabile economica in termini di costi/benefici.

  • Ragionare in termini di costi, ricavi, ritorni degli investimenti; è sensibile al rapporto costo/beneficio; sa scoprire risvolti di convenienza nelle situazioni e nei dati disponibili.
  • Sensibilizzare i propri collaboratori al controllo ed alla riduzione dei costi.
  • Rispettare i budget;  valutare le ripercussioni economiche del proprio operato.
  • Organizzare e di attivare sistemi di controllo, intervenendo in caso di scostamenti. 

Convincimento

Capacità di presentare suggerimenti, soluzioni in modo da catturare l’interesse dell’interlocutore.

  • Riuscire a individuare i punti di forza delle proprie argomentazioni per farle risaltare
  • Sviluppare le proprie argomentazioni in rapporto alle esigenze altrui
  • Influenzare le opinioni e i comportamenti limitando le obiezioni e valorizzando gli aspetti più graditi 

Verifica competenze possedute

 

LA SCALA DI POSSESSO DELLE CAPACITÀ

5

0cm;margin-left:.9pt;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;line-height:
150%;”>Ha dato prova di possedere la capacità in misura piena e completa

4/5

0cm;margin-left:.9pt;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;line-height:
150%;”>Ha dato prova di possedere la capacità in misura molto forte

4

0cm;margin-left:.9pt;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;line-height:
150%;”>Ha dato prova di possedere la capacità in misura forte

¾

0cm;margin-left:.9pt;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;line-height:
150%;”>Ha dato prova di possedere la capacità in misura più che adeguata

3

0cm;margin-left:.9pt;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;line-height:
150%;”>Ha dato prova di possedere la capacità in misura adeguata

2/3

0cm;margin-left:.9pt;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;line-height:
150%;”>Ha dato prova di possedere la capacità in misura quasi adeguata

2

0cm;margin-left:.9pt;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;line-height:
150%;”>Ha dato prova di possedere la capacità in misura debole

1

0cm;margin-left:.9pt;margin-bottom:.0001pt;text-align:justify;line-height:
150%;”>Assenza di segnali: capacità non posseduta

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CAPACITA’ INTELLETTUALI

Punteggio medio ottenuto: 2/ 3

Le capacità raggruppate in questa area sono: raccolta ed elaborazione d’informazioni, analisi, sintesi, soluzione dei problemi.

Il risultato ottenuto evidenzia un livello quasi adeguato.

Tale risultato si esprime in gradi di possesso differenziati in funzione delle singole capacità esaminate.

Si segnala infatti che le capacità di soluzione di problemi e di sintesi esprimono un livello adeguato e pari a 3 , le capacità di analisi, raccolta ed elaborazione delle informazioni esprimono un livello quasi adeguato, pari a 2.

L’ Ing. Rossi Luca pur evidenziando buone capacità di soluzione dei problemi pare essere penalizzato da un’inadeguata scelta metodologica dell’azione da intraprendere.

L’approccio propositivo e proattivo che lo caratterizza, il suo voler  “arrivare al nocciolo della questione”, l’ orientamento alla risoluzione dei problemi rischia di penalizzare la fase di analisi e raccolta delle informazioni e di  inficiare la qualità  del risultato.

La strategia di orientamento alla soluzione può tradursi inoltre in una eccessiva semplificazione dei problemi e in analisi di superficie.

Nel corso dell’attività di coaching è pertanto opportuno equilibrare la capacità di orientamento alla soluzione con una più efficace capacità di raccolta delle informazioni, della loro analisi e contestualizzazione.

CAPACITA’ GESTIONALI

Punteggio medio ottenuto: 3

Le competenze raggruppate in questa area sono: programmazione del proprio lavoro e gestione del tempo, controllo e accuratezza, iniziativa e decisionalità, orientamento al risultato, sensibilità economica. Questo raggruppamento di capacità evidenzia livelli di possesso diversi tra loro: programmazione del proprio lavoro e gestione del tempo si attestano sul  livello 2/3;  iniziativa e  decisionalità, orientamento al risultato ad un livello 4/5, controllo/accuratezza e sensibilità economica a livello 2.

I dati raccolti attraverso il ricorso a più strumenti valutativi offrono un quadro di analisi articolato: le modalità attraverso le quali l’Ing. Rossi Luca affronta le attività che gli competono risultano essere caratterizzate da una spiccata capacità di azione che lo porta ad essere fortemente orientato all’impegno e ai risultati da conseguire.

Tale prerogativa, funzionale all’assunzione di responsabilità ed oneri decisionali, andrebbe corredata da una migliore capacità di  programmazione delle azioni da intraprendere, della stima dei tempi e di un’ analisi più puntuale dei dati.

In altri termini si suggerisce lo sviluppo di quelle abilità necessarie a predefinire piani, risorse, impegni, che normalmente caratterizzano la fase di avvio di un progetto di lavoro.

Una maggior efficacia nella fase di programmazione e organizzazione delle informazioni, nella cura della forma oltre che della sostanza potrebbe  valorizzare la spiccata capacità di iniziativa e l’intraprendenza dell’Ingegnere Rossi.

La capacità di decisione si esprime in modo abbastanza completo sia quando è legata a situazioni che impattano direttamente sulla sua operatività che di fronte a situazioni più complesse.

CAPACITA’ RELAZIONALI

Punteggio Medio ottenuto: 3

Le competenze raggruppate in questa area sono: comunicazione verbale e scritta, ascolto, motivazione,  convincimento.

Questo raggruppamento di capacità evidenzia  livelli di possesso similari e  adeguati, ovvero pari a 3. Nonostante ciò, l’importanza rivestita da tale tipologia di abilità all’interno del profilo di ruolo dell’Ing. Lucchese suggerisce  un ulteriore potenziamento.

In particolare, l’azione formativa potrebbe essere orientata allo sviluppo delle capacità di comunicazione sia nella forma scritta che verbale con una marcata focalizzazione su tutti gli aspetti di meta-comunicazione (tono, registro, gestualità…)

Il linguaggio con cui l’Ing. Rossi si esprime pur evidenziando adeguate abilità grammaticali e di sintassi; può perdere di efficacia nei toni e nel registro linguistico  rischiando di rendere la comunicazione non sempre empatica.

Nell’ambito del percorso di coaching è possibile  operare ai fini di una comunicazione maggiormente pensata, persuasiva ed empatica attraverso un linguaggio più articolato, ricco e sfumato (a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire).

CAPACITA’ EMOZIONALI

Punteggio medio ottenuto: 4

Le competenze raggruppate in questa area sono: fiducia in se stessi, gestione incertezze e difficoltà, gestione conflitti.

Questo raggruppamento di capacità evidenzia  livelli di possesso similari (fiducia in se stessi: livello 4/5, gestione incertezze e difficoltà: livello 4, gestione conflitti: livello 3/4).

Le capacità afferenti a quest’area  esprimono un livello più che adeguato ed evidenziano una spiccata stabilità della prestazione in condizioni di difficoltà e conflitto, grazie alla messa in atto di reazioni lucide ed equilibrate.

L’ Ing. Rossi è dotato di risorse personali tali da non scoraggiarsi di fronte alle difficoltà insorgenti a causa di un forte coinvolgimento emotivo, di una tensione relazionale, di incertezza dei risultati.

In altri termini,  riesce a mantenere un atteggiamento sereno non perdendo di vista la situazione ed il risultato da conseguire e a fronteggiare positivamente gli eventi stressanti.

 

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli

 

 

 

Intervento di Consulenza: Il Mandato

Intervento di Consulenza: Il Mandato

Questo mandato è stato richiesto perché all’interno dell’azienda è in corso un cambiamento di ruolo e le persone che ci lavorano hanno bisogno di integrare le proprie competenze in modo specifico prima di assumersi un incarico

Precisamente, L’Ing. Rossi Giovanni, amministratore dell’azienda, intende programmare la sua fuoriuscita per pensionamento e creare i presupposti di un avvicendamento per proprio incarico attraverso un graduale inserimento del figlio Luca nella sua posizione e renderlo autonomo nel governo dell’azienda nell’arco di un paio d’anni. Luca ha 32 anni e lavora in azienda da circa 8 anni come Ingegnere ambientale.

La richiesta è pertanto quella di sviluppare competenze manageriali e di consapevolezza di ruolo.

1.Obiettivo dell’intervento:  crescita di Luca verso un ruolo manageriale.

Acquisire una visione d’insieme delle commesse e dei progetti di lavoro sviluppando completa autonomia nel:

  • Pianificare e programmare le attività
  • Ripartire responsabilità interne (chi-fa-cosa e in che tempo)
  • Verificare periodicamente lo stato di avanzamento dei lavori
  • Produrre e/o supervisionare la documentazione dei progetti/commesse. Provvedere alla contabilizzazione delle risorse dedicate
  • Provvedere alle attività di riepilogo.

Competenze sottese:

  • Area operativa/metodologica (strumenti e tecniche di lavoro e di Project Management per realizzare al meglio gli obiettivi del progetto);
  • Area tecnica (consolidamento di conoscenze tecniche utili ad una organizzazione efficace delle risorse);
  • Area relazionale, concernente le dinamiche interpersonali e di comunicazione (per un’efficace gestione dei rapporti con il Cliente e per l’integrazione e lo scambio di informazioni delle funzioni interne coinvolte nella realizzazione del progetto).

Fattori facilitatori

  • Partecipazione e coinvolgimento fin dalle prime fasi di discussione e negoziazione dei progetti con il Cliente esterno e, ove non è possibile, con il Referente del Cliente (Ing. G.Rossi e Ing.L.Bianchi).
  • Costante affiancamento con Ing. Rossi G. nella gestione delle fasi di vita del progetto.
  • Delega ad altre figure interne operative.

Definito e condiviso il ruolo a tendere, il percorso prosegue con il fine di sostenere Luca nelle decisioni necessarie alla realizzazione dell’obiettivo finale e nel riconoscere e utilizzare al meglio le proprie risorse, nonché gestire le eventuali criticità che potrebbero nascere.

L’intervento si è sviluppato in due fasi concettuali e metodologiche distinte: si è inizialmente lavorato sul fronte competenze dove partendo da un bilancio di competenze si è programmato un intervento di coaching per colmare i gap di competenza. A seguito di tale intervento è nata la necessità di attivare un percorso di counseling con l’obiettivo di sostenere Luca in termini di auto-efficacia personale.

 

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli

 

 

 

Intervento di Consulenza: L’Azienda committente

Intervento di Consulenza: dal bilancio di competenze al counseling.

Premessa

Nella presente sezione viene descritto un progetto di consulenza richiesto da un’azienda con sede in Lombardia, descrivendone  passaggi e peculiarità. L’intervento pone estrema attenzione al concetto di responsabilità, sia del counselor sia del cliente, di gestione efficace del tempo e delle risorse, tramite un continuo monitoraggio delle procedure e dei risultati: in tal senso il counseling nei suoi adattamenti recenti corrisponde alla ricerca,attuale nelle aziende, di minimizzare i costi e massimizzare il rendimento.

L’azienda committente: quadro di riferimento

L’azienda è una società di ingegneria composta da circa 20 dipendenti, che opera da più di 30 anni nella consulenza, progettazione, assistenza tecnico-amministrativa nel settore ambientale. Si occupa, inoltre, di servizi di consulenza per l’impostazione e organizzazione di sistemi di gestione integrati ambiente-sicurezza finalizzati al raggiungimento delle certificazioni ISO 14001, EMAS e OHSAS 18001. L’approccio si differenzia dalle proposte di consulenza tradizionali sia per l’ancoraggio ai problemi pratici e impiantistici (maturati in venticinque anni di esperienza) e alla loro risoluzione, sia per la capacità di integrare i processi tecnici in un quadro organizzativo ad ampio spettro, orientato ai risultati di business.

Più dettagliatamente, i servizi che offre sono:

  1. attività tecniche varie nel settore ambientale;
  2. energia;
  3. gestione rifiuti solidi, discariche, bonifiche di siti inquinati, terreni da scavo: consulenza tecnico-giuridica, valutazioni, studi e progettazione, aspetti normativi ed autorizzativi, tecnico-impiantistici e di controllo);
  4. sviluppo processi finalizzato alla certificazione del sistema di gestione ambientale: sviluppo processi finalizzato alla certificazione del sistema di gestione ambientale secondo gli standard della serie ISO 14000, con particolare contestuale attenzione ad individuare soluzioni tecniche praticabili e sostenibili sulla base dei requisiti organizzativi e di governo ambientale richiesti dalle norme di riferimento. Assistenza in fase di certificazione secondo gli standard ISO 14001 e regolamento EMAS; mantenimento dei sistemi organizzativi tramite aggiornamento normativo, audit specifici e piani di miglioramento;
  5. trattamento acque reflue civili, industriali, e meteoriche di dilavamento: studi di fattibilità, progettazione preliminare ed esecutiva di nuovi impianti e/o della ristrutturazione di impianti esistenti, direzione lavori durante l’esecuzione degli stessi, collaudi ed avviamenti;
  6. impostazione della gestione sia per l’aspetto acqua che fanghi (visite periodiche e consulenza),
  7. assistenza per i rapporti con gli enti preposti al controllo.

I protagonisti dell’intervento cui sono  stati attribuiti nomi fittizi sono:

– Amministratore e socio di maggioranza: Ingegnere Rossi Giovanni (ingegnere chimico).

– Figlio del socio di maggioranza : Ingegnere Rossi Luca (ingegnere ambientale).

– Responsabile Tecnico: Ingegnere  Bianchi Luigi

– Socio di minoranza: Ferrari Stefano

 

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Il Bilancio di Competenze:La situazione Italiana

Il Bilancio di Competenze:La situazione Italiana

Nel nostro paese le attività che s’ispirano all’esperienza francese hanno assunto forme differenti.

Com’era prevedibile, la mancanza di un quadro istituzionale e normativo di riferimento assimilabile a quello francese e il diverso modo di concettualizzare alcuni elementi e oggetti presenti nel percorso di consulenza di carriera hanno influenzato lo sviluppo di iniziative e di interventi che, pur condividendo le finalità generali, si sono connotate diversamente. Inoltre, la mancanza di una tradizione consolidata nell’ambito degli interventi a sostegno delle transizioni al lavoro e nel lavoro, abbia in qualche modo orientato le strutture di erogazione e i soggetti fruitori, singoli e organizzazioni, a caratterizzare il bilancio di competenze in funzione dei contesti interessati alle problematiche del lavoro e della formazione o della gestione delle risorse umane in ambito organizzativo.

Nel contesto italiano è possibile ritrovare quindi, nell’ambito dei servizi per il lavoro azioni di diverso tipo denominate bilancio di competenze, che in realtà nell’esperienza francese corrispondono ad altre pratiche di orientamento o di valutazione delle competenze necessarie ad operare in specifici ruoli organizzativi; inoltre, la sempre più elevata diversificazione delle tipologie di utenza e di destinatari dei servizi ha stimolato ulteriormente la messa a punto di soluzioni e approcci differenziati. In particolare, si sono sviluppati interventi più centrati sulla dimensione individuale o su quella del gruppo maggiormente centrate sull’analisi dell’expertise e sull’identificazione e ricostruzione delle competenze professionali e pratiche che appaiono invece maggiormente focalizzate sulla dimensione e funzione psicopedagogia e formativa dell’intervento.

Tali pratiche d’intervento tendono a recuperare la dimensione educativa/formativa e consulenziale dell’azione di bilancio, partendo dal presupposto che la capacità di regolare la propria carriera e il proprio iter professionale è correlato allo sviluppo, alla ristrutturazione o riorganizzazione delle conoscenze, degli elementi e dei fattori sui quali si fonda l’agire individuale. Si tratta dunque di pratiche finalizzate a facilitare e sostenere processi e percorsi di progettazione realistici, che assumono al tempo stesso la valenza di azioni di counseling, attraverso cui la persona ha la possibilità di rielaborare i problemi che una determinata situazione socio-professionale gli pone.

Il counseling individuale o di gruppo è una pratica, una metodologia e un modo di porsi nei confronti delle persone e dei loro problemi professionali che nasce e si sviluppa all’interno di paradigmi interpretativi di tipo dinamico e clinico processuale.

Aspetti normativo/istituzionali. Nel nostro paese non esiste nulla di simile alla situazione francese, sia sul piano normativo sia istituzionale. Dall’esperienza francese si possono però trarre alcuni spunti interessanti:

  • la “gestione tripartita” del servizio, vale a dire il coinvolgimento delle parti sociali e delle istituzioni pubbliche preposte ai servizi per l’impiego nella definizione delle strategie e degli indirizzi del servizio;
  • il carattere “interistituzionale” delle strutture di erogazione;
  • la remunerazione del lavoratore che usufruisce del servizio, che costituisce non solo il riconoscimento di un diritto, ma un incentivo a rimanere all’interno del servizio ed a portare a termine il proprio progetto di sviluppo professionale e/o ricollocazione lavorativa.

I clienti del servizio. Nel modello francese il servizio di bilancio si rivolge in primo luogo a persone con esperienza di lavoro; caratteristica fondamentale di questo intervento è favorire il riconoscimento delle competenze sviluppate nel corso dell’esperienza professionale e personale. Questa finalità trova certamente un riscontro importante anche nel contesto italiano, dove i servizi rivolti ai lavoratori e, in generale, a soggetti adulti, presentano forti carenze.

Caratteristiche del servizio: finalità, contenuti, accesso. Le caratteristiche del servizio di bilancio, così come viene erogato in Francia, sembrano potersi ben adattare anche alle nostra realtà italiana e regionale, sia nelle finalità che nei contenuti.

È interessante mantenere la finalità, vale a dire l’elaborazione di un progetto professionale e di un piano d’azione individuale; tale piano pone precisi obiettivi operativi al soggetto per agire il proprio inserimento/reinserimento lavorativo.

Importante è anche il dispositivo del “contratto” tra operatore e lavoratore, sia sul piano psicologico che su quello strumentale, dal momento che l’erogazione di eventuali sussidi o incentivi potrebbe essere legata al suo rispetto.

Assetto organizzativo e modalità di erogazione del servizio. Nel contesto attuale dei nostri servizi di orientamento e per l’impiego sembra poco opportuno pensare a strutture autonome di erogazione.E’ preferibile pensare ad un servizio specialistico nell’ambito di strutture per l’orientamento e per l’impiego. (Selvatici, D’Angelo, 2002).

 

 

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Il Bilancio di competenze: L’esperienza francese dei C.I.B.C.

Il Bilancio di competenze: L’esperienza francese dei C.I.B.C.

Il bilancio di competenze può essere considerato un percorso o un insieme d’attività d’aiuto alla persona, attraverso cui si cerca di affrontare e risolvere un “problema” di carriera; e in tale accezione può essere definito anche come una forma specifica di career counseling istituzionalizzato.Come approccio metodologico specifico e come servizio si è sviluppato nel contesto francese nella seconda metà degli anni ’80 all’interno dei Centres Interinstitutionnelles de Bilan de Compétences (C.I.B.C.).

I C.I.B.C. operano all’interno di una specifica normativa (L. n.91-1405 del 31.12.91) relativa alla formazione professionale e all’impegno, che stabilisce il diritto dei lavoratori dipendenti ad usufruire di un congedo retribuito per realizzare un bilancio di competenze professionali e personali “…allo scopo di definire un progetto professionale e, se necessario, un progetto di formazione…”

Sono normate le modalità d’utilizzo di tale di tale diritto, le fonti finanziarie e i soggetti che devono farsene carico. Sono inoltre regolate le procedure per usufruire del congedo e del relativo servizio di bilancio.

“Le azioni che permettono di realizzare un bilancio di competenze hanno l’obiettivo di consentire ai lavoratori di analizzare le loro competenze professionali e personali come pure le loro attitudini e motivazioni al fine di definire un progetto professionale e, ove necessario, un progetto formativo”.

E’ quanto recita il Codice del Lavoro francese che, nell’ambito dell’articolo L931 commi dal 1 al 27, tratta del bilancio di competenze e delle modalità di fruizione e di somministrazione.

Il bilancio è un diritto del lavoratore che può essere esercitato ogni 5 anni; il servizio è in parte cofinanziato dalla persona. L’onero finanziario è coperto tramite fondi destinati ai congedi individuali di formazione e gestiti da organismi paritari dei datori di lavoro e dei rappresentanti dei lavoratori (OPACIF). L’adesione al servizio è del tutto volontaria e i risultati del bilancio sono di esclusiva proprietà del lavoratore.

Il servizio di bilancio di competenze è erogato dai C.I.B.C., che sono strutture pubbliche a carattere interistituzionale gestite da un consiglio d’amministrazione, nel quale sono rappresentate sia le istituzioni del servizio pubblico per l’impiego che le parto sociali.

Altri soggetti pubblici o del privato sociale possono gestire il servizio se autorizzati dai C.I.B.C.. (Selvatici, D’Angelo, 2002).

I clienti del servizio sono in primo luogo i lavoratori occupati o disoccupati in situazione di mobilità professionale o i lavoratori in cerca di una nuova occupazione. Il bilancio è stato esteso negli ultimi anni anche alle persone più giovani in cerca di una prima occupazione e in alcuni casi questo target costituisce la quota maggiore di utenti. Nella normativa è previsto che anche le imprese possano usufruire del servizio.

Per fruire del bilancio occorre documentare:

  • 5 anni di attività lavorativa, di cui 12 mesi nell’impresa per i titolari di un contratto a tempo indeterminato
  • 2 anni d’anzianità negli ultimi 5 anni ( di cui 4 mesi nell’impresa nel corso degli ultimi 12) se si ha un contratto a tempo determinato
  • i lavoratori temporanei devono documentare 5 anni di anzianità ( o 3 anni nel solo settore del lavoro temporaneo) e 12 mesi nell’impresa di lavoro temporaneo dove avanzano la richiesta.

In questo caso il bilancio può essere considerato un intervento connesso ai processi di sviluppo professionale rivolte a soggetti adulti con esperienza di lavoro, che intendono fare un bilancio delle competenze allo scopo di collocarsi o ricollocarsi nel mercato del lavoro e/o migliorare la propria posizione professionale.

I contenuti specifici del servizio riguardano:

– l’analisi della storia professionale;

– l’autovalutazione delle competenze e delle risorse possedute;

– l’elaborazione di un progetto professionale e la suavalidazione esterna;

– la predisposizione di un piano d’azione concreto che il soggetto s’impegna a realizzare.

L’erogazione del servizio e l’attività di bilancio avviene nell’ambito di un contratto scritto nel quale le parti si assumono precise responsabilità.

Si configura come un percorso di consulenza essenzialmente individuale, anche se può essere integrata con momenti di gruppo, che vede e presuppone:

  • una forte personalizzazione –  tempi, contenuti e sequenze si adeguano alla caratteristiche della persona, a partire dall’analisi delle motivazioni che spingono al bilancio e da una comune definizione dei risultati da perseguire;
  • un forte coinvolgimento della persona che deve esprimere interesse e volontà ad operare  cambiamenti nella propria condizione professionale e, quindi, a spendersi nella ricerca di opportunità di sviluppo, collaborando in maniera attiva con il consulente.

Il percorso di norma è costituito da diverse tappe: ogni tappa è supportata da strumenti che aiutano la persona a ricostruire e di ricerca attuata dalla persona.

Il bilancio diviene quindi un luogo di autodiagnosi di sé e dei contesti, che serve al soggetto per posizionarsi con maggior consapevolezza in un particolare momento del suo percorso lavorativo e per decidere specifiche linee di sviluppo personale e professionale.

Si svolge in 3 fasi:

  1. La fase preliminare ha lo scopo di confermare l’impegno nel percorso, di definire e analizzare la natura dei bisogni del bilancio e di informare sulle condizioni di svolgimento, sui metodi e le tecniche utilizzate.
  2. La fase investigativa permette al lavoratore d’analizzare le sue motivazioni ed interessi personali e professionali; d’identificare le sue competenze e attitudini personali e professionali e, occorrendo, di valutare le sue conoscenze generali e, infine, di determinare le sue capacità di sviluppo.
  3.  La fase conclusiva, sotto forma di colloquio, permette al beneficiario di prendere conoscenza dei risultati dettagliati della fase d’investigazione, di censire i fattori suscettibili di favorire o no la realizzazione di un progetto professionale o di formazione e di prevedere le principali tappe della messa in atto del progetto stesso.

La conclusione dell’attività di bilancio prevede che siano predisposti alcuni documenti che ne costituiscono i prodotti materiali, consegnati al lavoratore e, come detto, riservati.

  1. Il documento di sintesi o profilo – descrive le circostanze del bilancio, le competenze e risorse della persona, i suoi punti di forza e debolezza, le competenze da sviluppare, gli elementi base del suo progetto professionale;
  2. Il progetto professionale che descrive gli obiettivi di sviluppo professionale e/o formativo che la persona ha individuato, nonché azioni, mezzi, fasi di attività necessari per il loro conseguimento;
  3. Il portafoglio delle competenze, descrittivo delle complessive competenze acquisite dalla persona, le potenzialità sviluppate nel corso della storia personale oltre che professionale, e che può costituire la base per un successivo riconoscimento di crediti professionali.

Il rapporto di consulenza e di sostegno attuato nell’azione di bilancio è considerato lo strumento principale attraverso cui la persona produce la ricostruzione e l’analisi della propria competenza. Non si tratta, infatti, di accertare solo ed unicamente un repertorio di conoscenze e skill tecnico-professionali acquisite dalla persona nel suo percorso di carriera, quanto di ricostruire un quadro di competenze di diversa natura attraverso il quale sia possibile e realistico progettare percorsi concreti d’azione.

(http://www.uil.it/quadri/demo_programma/testi/cap3/CAPITOLO3_Archivio/8_Francia.doc ).

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” – Dott.ssa Camilla Girelli

 

 

 

La metodologia del bilancio di competenze

La metodologia del bilancio

Gli elementi fondamentali della metodologia adottata per il bilancio sono:

  • l’individualizzazione e personalizzazione del percorso;
  • una forte attivazione del soggetto nella ricostruzione, riappropriazione e valorizzazione delle competenze maturate e nella ricerca d’informazioni sul territorio;
  • l’utilizzo privilegiato, nella fase di esplorazione delle risorse personali, di un approccio fondato prevalentemente sull’autovalutazione;
  • la realizzazione di una mediazione sociale (colloqui individuali col responsabile del bilancio, incontri con esperti e sessioni di gruppo, indagini e contatti sul territorio, prove di verifica), quindi il confronto con una pluralitàdi punti di vista e l’attivazione di una rete di servizi;
  • il rapporto tra consulente di bilancio e cliente del servizio come filo conduttore di tutti gli altri ambiti e dimensioni in cui si svolge il lavoro di bilancio.

I prodotti del bilancio

Gli output “visibili” del percorso di bilancio, (simili a quelli dell’esperienza francese) sono sostanzialmente:

  • un progetto professionale contenente le ipotesi di sviluppo, le attività da intraprendere per realizzarle e il piano d’azione;
  • un documento di sintesi, in cui il consulente di bilancio riorganizza e porta a sintesi le informazioni ed i punti di vista relativi al soggetto raccolti durante il percorso; il soggetto ne è l’unico destinatario e può deciderne l’utilizzo; restituzioni parziali possono essere concordate con i referenti aziendali o con altri referenti esterni (selezionatori del personale, consulenti di carriera, ecc.) interessati agli esiti del percorso, purché ci sia l’assenso del titolare del bilancio.
  • un portafoglio di competenze, vale a dire una specifica raccolta e descrizione degli elementi (o delle prove) che attestano le risorse acquisite suscettibili di valorizzazione e/o trasferibilità nei progetti elaborati; il “portafoglio”, che il soggetto può tenere aggiornato con le acquisizioni successive, ha la duplice valenza d’aiuto alla memoria e di autovalorizzazione da un lato, di progettazione della comunicazione verso l’esterno dall’altro.                                                       

Gli strumenti di bilancio

Gli strumenti utilizzati nel percorso di bilancio sono essenzialmente il colloquio e il lavoro di gruppo.

Il percorso proposto privilegia infatti il rapporto a due consultante-consulente, e dunque prioritariamente il “colloquio”, prevedendo alcuni “laboratori di gruppo” nelle fasi del percorso relative alla conoscenza dell’ambiente e all’elaborazione del progetto.

Il colloquio viene utilizzato come strumento per la consulenza di carriera per quanto attiene gli ambiti di approfondimento presenti nel percorso di bilancio e le dimensioni da far oggetto della riflessione che si sviluppa tra i due interlocutori agenti nella relazione. Risulta essenziale una funzione di filtro efficace che assuma come riferimento i requisiti fondamentali definiti per i potenziali clienti del bilancio e le condizioni di attuabilità fissate (caratteristiche professionali e personali dei soggetti, situazione lavorativa, motivazione e disponibilità al cambiamento, ecc.). La relazione consulente/cliente non vuole e non dovrebbe configurarsi come consulenza psicologica in senso stretto.

A proposito dei laboratori, in essi il gruppo non assume una valenza paragonabile a quella dei vari percorsi di orientamento in gruppo. I gruppi di bilancio, costituiti ogni volta da membri diversi, omogenei o eterogenei a seconda dell’obiettivo del singolo laboratorio, possono svolgere le seguenti funzioni:

  • acquisizione di strumenti di lettura e descrizione della competenza professionale;
  • allargamento delle rappresentazioni sul mercato del lavoro;
  • acquisizione e messa in comune d’informazioni relative a singoli settori o ruoli professionali;
  • ambito per eventuali “role-playing”

I laboratori proposti nel percorso di bilancio, che riprendono alcuni dei nuclei tematici affrontati negli Ateliers francesi, sono i seguenti:

  • – Analisi delle competenze professionali.
  • – Mercato del Lavoro e figure professionali.

Si può inoltre prevedere la possibilità, coerentemente con l’approccio scelto per l’esperienza di bilancio, di effettuare prove relative a competenze tecnico professionali con le seguenti valenze:

  • aiuto al cliente e al consulente per sostenere un esame di realtà sulle competenze acquisite del soggetto, sia nel caso di scarsa fiducia in sé e probabile sottovalutazione, sia nel caso di sopravvalutazione.
  • aiuto al cliente e al consulente per effettuare un esame di realtà sulla fattibilità di un progetto e sugli eventuali scarti da colmare, monitorando le competenze chiave della figura professionale ipotizzata;
  • utilizzo anche “indiretto” di tali prove per una riflessione da parte del soggetto sulla propria capacità di reggere lo stress, sui propri livelli d’organizzazione mentale, sull’utilizzo del tempo, ecc.

Le prove più facilmente proponibili possono riguardare verifiche relative ai livelli di conoscenza  delle lingue straniere, dell’informatica in generale e di alcune particolari applicazioni o il possesso di abilità tecnico professionali specifiche (utilizzo di macchine a controllo numerico, disegno tecnico, ecc.).

Può anche essere utile predisporre, quali altre occasioni di verifica, esercitazioni di gruppo per fornire al soggetto e al consulente spunti di riflessione su specifiche abilità/potenzialità nell’area del diagnosticare, relazionarsi ed affrontare, considerate come:

  • – abilità trasversali (all’origine della formulazione del progetto);
  • – abilità ritenute fondamentali per il ruolo ipotizzato e da monitorare prima della scelta finale.

Si propone infine una batteria di strumenti di supporto al cliente e al consulente nello svolgimento del percorso, finalizzati alla raccolta, elaborazione e organizzazione delle informazioni riguardanti il soggetto (storia, competenze, risorse personali, interessi professionali, ecc.), alla ricostruzione dei percorsi formativi e lavorativi: schede strutturate, mappe descrittive, questionari finalizzati all’esplorazione e all’autovalutazione d’alcune dimensioni del sé, griglie contenenti punti d’attenzione per la gestione dei colloqui. (Selvatici, D’Angelo, 2002).

 

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