Leadership, Creativity & Innovation: Individual and organization factors

Leadership, Creativity & Innovation: Individual and organization factors


Individual factors are defined as the same individual psychological traits, being of inner origin, and mostly exercised by individual control. Among others those are intrinsic motivation, individual’s cognitive style, problem-solving style, employees’ self-efficacy, biological characteristics and intelligence (Oldham & Cummings, 1996; Scott & Bruce, 1994; Turney & Farmer, 1999).


Some researchers have suggested new foci in the relationship between individual level factors and domain specific knowledge. For example, Gardner (1993) said that domain specific knowledge reflects an individual level of education, training, experience and knowledge within a particular context. While Perkins (1986) has suggested that a variety of experiences, viewpoints and knowledge reinforces the use of experimentation and divergent problem-solving skill. It can develop an individual cognitively, so that employees are more likely to use multiple and diverse perspective with more complicated schemas.




The factors classified under organizational level mainly refer to the role of  leadership, group processes, organizational climate, culture and  job characteristics. (Amabile,1998; Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1988, Oldham and Cummings (1996), Scott & Bruce, (1994).


Among the factors that influence employees’ creativity and innovative behavior, many researchers have identified leadership as one of the most important factor (Amabile,1998; Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1988). Oldham and Cummings (1996) identified leadership as a potent determinant for employees’ creativity. Specifically, transformational leadership was recognized as to have strong impact on organizational innovation in terms of strategy, organizational structure, culture, climate and resources (Jung, Chee & Wu., 2003).  Ryan and Deci, (1987) stated in particular, that supervision that is supportive is expected to enhance creative performance.


On the other hand, supervision that is controlling or limiting is expected to diminish creative performance (Deci & Ryan, 1987; West & Far, 1987). When supervisors are supportive they show concern for employees’ feelings and needs, encourage them to voice their own concerns, provide  positive, mostly informational feedback,  and facilitate employees’ skill development (Deci & Ryan,1987).


Schein (1992) stated that organizational leaders are a key source of influence on organizational culture.  While, Yukl (2001) said that by creating and sustaining an organizational climate and culture that nurtures creative efforts and facilities diffusion of learning, leaders can significantly boost organizational creativity.


Feedback and recognition from supervisors, specifically,  have been found to play an important role for increasing employees’ believe and motivation to come up with new suggestions, new ideas or new problem –solving styles (Jing & Zhou, 2003), while West (1989) found social support from supervisors is a predictor of innovation amongst community nurses (West & Farr, 1990). According to Amabile (1986) leadership is one of the most important if not the most important dimension for organizational creativity.


She found that employees’ perceptions of team leader support were more positive when the leader engaged in four types of effective behavior:
    1. monitoring the work effectively (giving timely feedback and reacting to problems in the work with understanding and help);
    1. providing socio-emotional support (showing support for a team member’s actions or decisions; helping alleviate stressful situations for subordinates,  socializing; keeping team members informed about stressful situations, addressing subordinates’ negative feelings; and disclosing personal information);
    1. recognizing good work privately and publicly; and
    1. consulting subordinates about the work (asking for team members’ ideas and opinions; acting on subordinates’ ideas or wishes).


When supervisors provide developmental feedback, they are essentially engaging in a practice that is informational in nature they provide employees with behaviorally relevant information that might lead to the improvement of their performance in the future in the absence of pressure for a particular outcome.


By exploiting both direct and indirect ways, supervisors can get employees to motivate intrinsically: a direct influence can be, for example, the catering employee’s intrinsic motivation and higher level needs to achieve creative performance (Tierney et al., 1999).


By indirect influence it is possible to mention work environment that encourages employees to try out different approaches without worrying about being punished just because outcomes are negative (Amabile, Conti, Coon, Lazenby & Herron,1996). Finally, leaders can develop and maintain a system that values and rewards creative performance through compensation and other human resource-related policies. When a company provides intrinsic and extrinsic rewards for efforts by employees to acquire new skills and to experiment with creative work approaches, employees desire to engage in creative endeavors (Jung, 2001; Mumford & Gustafson, 1988).  Thus, leadership support will stand for enabling extrinsic motivation that can be conductive to the creativity and innovative behavior.










Leadership, Creativity & Innovation:Theoretical Background

Leadership, Creativity & Innovation: THEORETICAL BACKGROUND 

The terms of creativity and innovation are elaborated on by many researchers. Most of them used innovation as a more inclusive two-component concept encompassing both idea generation and application (e.g.,West, 2002), while emphasizing the need of distinguishing between creativity and innovation implementation (Rank & Frese, 2004).
Thus, creativity has to do with novel and useful ideas (Mumford & Gustafson, 1988; Scott & Bruce, 1994), while innovation has to do with the adoption of useful ideas and idea implementation (Kanter, 1988;Van de Ven, 1986).  West & Farr (1990) consider creativity as “the ideation component of innovation as encompassing both the proposal and application of the new ideas’’ (p. 10).


While according to West (2002), innovation is restricted to intentional attempts to bring about benefits from new changes. It implies novelty but not necessarily absolute novelty. Thus, creativity and innovation differ in the required degree of novel idea: creativity is truly novel, whereas innovation can be based on ideas that are adopted from previous experience of different organizations (West, 2002) understanding the concept as a process.


Accordingly, the distinction between the terms of creativity and innovation is more on the emphasis, rather than on the category, since creativity appears to be understood more an absolute novelty (bring into existence) rather than the relative novelty of innovation (bring in novelties). In this sense, various processes and products that include technological changes like new products, new production processes, and the  introduction of advance manufacturing technology may be regarded as innovations.
HRM strategies, organizational policies on health and safety are included as well (West, 2002).
As noted above, all the factors were classified mainly in two levels: individual and organizational, which are discussed below.


The section proceeds by providing two models that present other creativity-related factors.









Leadership, Creativity & Innovation: Introduction

Leadership, Creativity & Innovation in small and medium Enterprises


A preliminary effort was made to integrate the mediating role of the intrinsic motivation approach to understanding the sources of innovative behavior in a business environment. According to previous researches, supervisor developmental feedback has predictive power for innovative behavior. In this research we suggested that employees’ motivation mediates the supervisors’ developmental feedback effects on innovative behavior, and that supervisor developmental feedback can affect employees’ intrinsic motivation and shape innovative behavior. It was also predicted that intrinsic motivation mediates creative self-efficacy effects in leading to innovative behavior. Results of bivariate correlation and multiple-regression analysis provided support for both for the predictor and mediator variables that influence innovative behavior.


Nowadays creativity and innovation have become crucial for organizational success and survival since organizations have to confront to ever- increasing competition in businesses (Tierney, Farmer & Grean, 1999). In order to find the incentives for creativity and innovative behavior in business environment researchers have investigated existing factors that affect creativity and innovative behavior.
Those identified factors are mainly leadership style, organizational climate, culture and group processes (Kaemmerer, 1978; Scott & Bruce, 1994; Zaccaro, Rittman & Marks, 2001; Tierney, Farmer & Graen, 1999).  At the same time all of the factors were classified in different levels, such as: individual, organizational and joint condition (Oldham & Cummings, 1996; Scott & Bruce, 1994; Tierney & Farmer, 1999; Zaccaro, S., J., Rittman, A., L., Marks, A. M., 2001).
To explore the creativity and innovation tendencies in small and medium enterprises we  have investigated certain organizational and individual factors, specifically: leadership style (supervisor developmental feedback), intrinsic motivation and self-efficacy.  We find the supervisors’ role very important in coordinating and inspiring employees to creativity by their efforts at increasing employees’ intrinsic motivation.
This is in consideration of the fact that they can be initiators to establish an appropriate climate and culture where employees can find an appropriate level of support and freedom to come up with new ideas, suggestions and proposals.
We examined also how creative self-efficacy, in the context of the theoretical background, affects employee’s intrinsic motivation, as recognized by Bandura (1977) as a very strong factor for creativity and innovative behavior. It is related to the notion that unless employees believe that their actions can produce the results they desire, they won’t have enough incentives to confront to difficulties. We reasoned that in this process their intrinsic motivation as inner desire may have a mediating role in leading to the innovative behavior, since self-efficacy beliefs can reinforce and boost the intrinsic motivation as real incentives for innovative behavior.
The present research is preceded by a discussion of the appropriate theoretical background under which the research took place, mainly about the concept of creativity and innovation, two main theoretical frameworks related to creativity and innovation, and psychological theories related to individual characteristics in the context of creative behavior.








Project management: Valutazione del progetto

Project Management:  La Valutazione del Progetto

Tratto da www.mtcube.com/


Scritto da

Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano


Già durante la fase realizzativa il progetto viene via via valutato, prendendo in considerazione le singole attività (task).

La revisione finale rappresenta ad ogni modo lo step più importante, poiché fornisce indicazioni sull’andamento generale, indicazioni sui livelli di qualità ed indicazioni sui costi. Dalla valutazione di un progetto nascono sempre utilissime lezioni sulla conduzione e sui comportamenti da evitare in futuro, in analoghe esperienze.

Potete rivedere un progetto basandovi sulla vostra valutazione personale, ma per non rischiara di tralasciare aspetti che vanno valutati, vi sono tecniche che aiutano a gestire al meglio questa fase. Una di queste è quella delle 7 S di McKinsey.

La tecnica delle 7 S di McKinsey

Si tratta di un modello che propone di valutare l’impatto del cambiamento su sette fasi:


visione e piano aziendale: si è delineata una nuova direzione e si senta l’esigenza di ripianificare?


si prendano in considerazione i sistemi informativi ed i processi manuali: si è migliorati in efficienza? Dove si può migliorare?


gli attori coinvolti hanno ormai familiarità con il cambiamento? Lo hanno accettato?


quali sono le nuove esigenze di formazione? Quali saranno i nuovi skill da reclutare?


la comunicazione ha avuto gli effetti desiderati? L’utilizzo delle tecnologie è stato eccessivo?


di cultura e etica: si sta perdendo la propria identità aziendale? Alcuni ruoli sono in conflitto con il nuovo assetto?


analizzate le linee di reporting e gli ambiti: il processo è efficiente o vi sono ridondanze e duplicazioni? Il processo di decision-making è consolidato?

Chiedetevi poi, ovviamente, se vi sono altri argomenti da valutare.

Vi è poi un’altra tecnica: quella del semaforo.

La tecnica del semaforo

Stilate un elenco di domande che valutano sia gli aspetti qualitativi, che di gruppo ed economici, organizzativi e di risultato di tutto il progetto.

A ciascuna domanda assegnate un valore “semaforico”, ovvero:


Rosso = cosa non si deve più fare?

Arancione = cosa bisogna portare a termine e concludere?

Verde = cosa è stato concluso bene ed andrebbe insegnato ad altri?

Gli strumenti a supporto del processo di revisione

Anche per la revisione possiamo utilizzare strumenti informativi di supporto,

ovvero, in coincidenza con quelli utilizzati per le fasi precedenti:

    • Diagrammi di Gantt
    • Analisi SWOT
    • Tabelle del punto di controllo

In questo modo svilupperete un approccio al punto critico al progetto, che è la modalità migliore per non tralasciare alcun aspetto significativo.

Per concludere è bene ribadire l’importanza delle attività della fase preliminare.

Vi sarete resi conto anche leggendo questa guida come sia importante dedicare i maggiori sforzi e la maggior cura all’analisi, alla raccolta delle informazioni e nella

stesura puntuale del piano.

Se la pianificazione tiene conto di tutte le necessità di progetto e di tutti gli eventi che devono o possono verificarsi, la fase realizzativa diventa più agevole e solitamente presenta meno problemi. In tal modo, proprio nella fase realizzativa, potrete concentrarvi sulla motivazione del gruppo di lavoro e sul controllo degli step di progetto, per evitare conflitti e per giungere adeguatamente preparati al momento di verifica finale.

Gli ultimi consigli per il Project Manager

Fate in modo che sin dall’inizio:

    • Sia ben chiaro lo scopo del progetto
    • Sia noto a tutti il proprio ruolo e la maggior importanza del progetto rispetto al singolo. Nessuno deve essere insostituibile o ritenersi tale, per cui sarà anche compito del project manager fare in modo che l’informazione circoli e che ogni persona possa essere sostituita da un’altra, che conosce ugualmente le attività, in caso di bisogno
    • Ciascun membro del team sappia cosa si aspetta dal progetto e condivida le aspettative con il team
    • Il processo di comunicazione sia efficiente
    • I tempi non siano eccessivamente ridotti
    •  Tutti possano utilizzare strumenti informatici di supporto
    • Gli impatti del vostro progetto su altri progetti o attività siano tenuti sotto controllo, in modo da non causare conflitti o problemi

Evitate di incorrere negli errori:

    •  portata del progetto non definita
    • risorse scarsamente organizzate
    • mancanza di chiarezza nei ruoli
    • indispensabilità di una persona
    • poca chiarezza degli obiettivi
    • incompletezza del piano
    • problemi di budget non previsti


Persuadente tutti, mediante riunioni o workshop, sin dall’inizio dei vantaggi che si otterranno dal progetto, sia indiretti che diretti (risparmio di tempo, sforzo, economico, difficoltà) e suddividete in target le persone che vorrete raggiungere, in modo da “mirare” ciascun gruppo con specifiche azioni.

Comunicate con entusiasmo e nelle fasi di controllo e revisione fate in modo da portare sempre critiche costruttive, iniziando ogni nota con il riconoscimento del buon lavoro svolto. Nei gruppi di lavoro che hanno successo, ciascuno contribuisce, ascolta, è gentile, dice la verità e coopera.

Ricordatevi di incoraggiare e motivare sempre tutti, riconoscendo i vari stati emotivi del gruppo e le varie fasi che le persone che vi sono attorno potranno attraversare nel processo di cambiamento. Non imponete l’uso di tecnologia nuova, poiché potrebbe ostacolare i processi per le difficoltà intrinseche di apprendimento.

Piuttosto utilizzate strumenti noti e realmente utili agli scopi.

I quattro aspetti che devono essere ben bilanciati per condurre un buon progetto sono la formazione (intesa anche come divulgazione di informazioni e comunicazione), la tecnologia, la tenacia (anche quando sembra di aver tutto contro e sempre con il massimo entusiasmo), la squadra di progetto, che deve essere unita e sicura di poter raggiungere i traguardi fissati.




© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD



Project Management: Attuazione del Piano


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Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD

Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
Università degli Studi di Milano

Definito il piano di lavoro, occorre dare il via al progetto, attenendosi il più possibile al piano originale che, se avete seguito pedissequamente le istruzioni, dovrebbe a questo punto essere completo e dettagliato.

Occorre dunque attuare il piano, monitorare lo stato di tutte le attività e intervenire tempestivamente per la risoluzione di problemi con azioni correttive.

Grafici del punto di controllo

Ad ogni momento di verifica, stabilito nel piano di progetto, dovrete attenervi alla compilazione di una tabella che valuti il rispetto (in confronto a quanto stabilito nel piano) di Qualità, Costo, Tempo e Quantità. La tabella è utile sia al momento in cui avviene il controllo, per registrare i risultati ottenuti, sia all’inizio delle attività per stabilire, in caso di problemi, cosa potrebbe non funzionare, come e quando ve ne accorgerete e cosa farete per tamponare la situazione.

Organizzazione del team

L’organizzazione del team di progetto deve essere gerarchico, rispettando ruoli e mansioni specifiche. Deve essere definito in modo preciso e chiaro a tutti, con chi ciascuno dovrà:

    • decidere
    • attuare
    • agire
    • rivedere


Tutti dovranno sapere quali sono i propri ambiti e in che modo e secondo quale gerarchia, interagire con gli altri.

Nella formulazione degli obiettivi strategici è bene coinvolgere tutte le persone su cui il progetto avrà impatto, in modo da far comprendere a tutti il processo di cambiamento in atto, così che non nascano incomprensioni, resistenze e rivalità.

Ascoltate molto, in modo da poter orientare anche il vostro stesso comportamento e capire dove potrebbero verificarsi conflitti.

Decision-making di gruppo

Generalmente capita spesso che l’intero team di progetto debba prendere decisioni collettive assumendosene la responsabilità. Il processo decisionale di gruppo è ovviamente complesso poiché ciascuno tende a sponsorizzare il proprio punto di vista, per cui, onde evitare conflitti, sarà bene verificare che:

    • le decisioni rappresentino il pensiero di tutto il gruppo o quantomeno della maggioranza senza scontentare gli altri, ma cercando di coinvolgere chi non è d’accordo con piccole concessioni;
    • venga incoraggiato l’invio di suggerimenti ed opinioni;
    • le varie indicazioni vengano espresse senza “filtri”;
    • sia sempre monitorato il feedback di progetto;
    • non venga mai dato nulla per scontato.


E’ molto utile tenere sempre sotto mano i report dei progressi ottenuti su ciascuna attività. L’informazione aggiornata è una necessità in fase di attuazione del piano.

Ricordate a tutti che lo scopo di un report è evidenziare le criticità, il raggiungimento degli obiettivi e note di particolare valore. E’ bene stilare report brevi e semplici e riportare sia le note positive che quelle negative.

Più il report (di cui è bene definire uno standard) si esprime in modo numerico e non discorsivo (le parole si usano solo quando è necessario), più sarà facile valutare oggettivamente e non soggettivamente lo stato di avanzamento.

Fate in modo che i report vengano discussi almeno una volta a settimana (magari con una cadenza fissa) e stabilite per ciascuna riunione un ordine del giorno che coinvolga tutti i responsabili di attività.

Nella fase realizzativa la comunicazione diviene sempre più importante, per cui non trascurate questo aspetto ed assicuratevi di ottenere sempre i feedback che vi aiuteranno ad orientare le azioni successive. Ascoltate ogni membro del team, prendendo in considerazione le idee di tutti, incoraggiate la partecipazione attiva ed i suggerimenti e date riconoscimento ai comportamenti, ai risultati e ai contributi positivi.

Il supporto al team di progetto

Quando avviene un cambiamento si notano atteggiamenti diversi che spesso si traducono in grossi problemi, se trascurati nella fase iniziale. Il supporto al team serve a far sentire la presenza di formazione e a dare sicurezza a chi ha difficoltà ad affrontare il cambiamento. Mettete a disposizione di tutti istogrammi e materiale che funga di supporto alla fase di realizzazione.

Dinanzi ad un cambiamento ciascun di noi reagisce in modo diverso.

Dovrete imparare a riconoscere le reazioni per provvedere a rassicurare le persone.

Si possono catalogare gli atteggiamenti entro quattro tipi:

    • rifiuto
    • resistenza
    • esplorazione
    • impegno

Il rifiuto è l’incapacità di alcuni ad accettare il cambiamento. Alle volte questo tipo di reazione porta le persone ad ostacolare il progetto o addirittura a causare problemi che potrebbero portare all’insuccesso delle azioni.

La resistenza è causata dal disagio che porta a critiche eccessive, piccole guerriglie, frasi mormorate che potrebbero sabotare la tranquillità del team e rendere più duro del necessario il processo in atto.

Questi due atteggiamenti possono essere ricondotti all’esplorazione e all’impegno (atteggiamenti positivi) solo se le persone hanno la sensazione di essere ascoltate e vengono coinvolte mediante comunicazione, workshop e momenti formativi in cui si affrontano le difficoltà al cambiamento. Esistono in commercio anche utili guide che dovrebbero essere letti da tutti coloro (a tutti i livelli aziendali) che stanno affrontando un cambiamento, in modo che possano riconoscere i propri stati d’animo e imparino ad affrontarli, modificando gli atteggiamenti.

Potete mettere a disposizione del gruppo anche questo materiale, magari introducendone l’utilità e spiegandone il significato durante una riunione, in modo che la cosa non venga presa sottogamba o come un’imposizione.

L’esplorazione è la fase o l’atteggiamento che contraddistingue le persone che hanno accettato il cambiamento e che stanno cercando la via per adattarvisi.

Si cerca il contatto e lo scambio di opinioni costruttive con gli altri.

Un buon project manager dovrà curare particolarmente la comunicazione, in modo da rispondere a tutte le domande sorte e a tutte le informazioni richieste.

Quando subentra l’impegno (o se parliamo di persone che da subito hanno accettato il cambiamento), ormai vi è la consapevolezza che il cambiamento è avvenuto e quindi bisogna impegnarsi a far funzionare il tutto. Attenzione: non è detto che occorra necessariamente l’entusiasmo sfrenato, ma piuttosto che non si incontreranno più resistenze e critiche ma ci si deve impegnare per la “macchina” comune. In questa fase è molto importante il supporto ed il follow-up dei risultati.

Nella fase realizzativa, ogni progetto è caratterizzato da quattro fasi che coinvolgono gli atteggiamenti di gruppo:

Coinvolgimento – le prime riunioni, la spiegazione degli obiettivi, la ricerca dello scopo comune

Conflitto – discussione di scopi ed obiettivi alla ricerca dell’equilibrio di progetto e delle informazioni necessarie alla comprensione comune

Regole – nascono dallo stato precedente. Si ha la necessità di stabilire norme, procedure, politiche e standard, condivise all’unanimità dal gruppo

Performance – la fase di attuazione. Tutti operano in modo funzionale per il raggiungimento degli obiettivi personali e comuni.

Si può tracciare un parallelo tra le fasi che rappresentano gli atteggiamenti del gruppo e le reazioni al cambiamento. Potremmo identificare i vari stati come mostrato in figura:


 Rifiuto Resistenza Esplorazione  Impegno


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Strumenti di supporto al project management

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Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD
Ricercatore DEAS
Dipartimento di Scienze Economiche Statistiche e Aziendali
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Terminata la fase preliminare di raccolta di informazioni e di analisi e scelto il team di progetto, occorre identificare in modo puntuale risorse (umane e non), tempi, costi, attività, interrelazioni tra le attività e momenti di verifica intermedi.

Vanno naturalmente indicati anche stati di avanzamento intermedi del progetto e verifica e consegna finale.

Questa fase è cruciale, poiché rappresenta la quantificazione di tutte le informazioni raccolte e degli obiettivi fissati.

Sarebbe complesso disporre tutte le informazioni su carta, perché l’andamento di un progetto va verificato costantemente ed occorre monitorare tutti i discostamenti (temporali ed economici) in modo da intervenire tempestivamente con le azioni correttive programmate.

Per condurre al meglio un progetto vengono in aiuto strumenti informativi per la gestione di tutte le attività, le risorse coinvolte ed il budget, attraverso l’utilizzo di diagrammi di Gantt, Pert e meccanismi di reporting.

Il più conosciuto ed utilizzato (anche per motivi di costo, me senza nulla togliere alla funzionalità del programma) è Microsoft Project, ma esistono in commercio molti altri prodotti che privilegiano alcuni aspetti del project management o affrontano un progetto in tutti gli aspetti.

Non scenderemo nei dettagli specifici dei programmi, ma ci limiteremo a descrivere l’uso dei diagrammi (Gantt e Pert) che potrete ritrovare in ogni tool di project management.

Il diagramma di Gantt

Gli istogrammi di Gantt sono gli strumenti di più semplice comprensione, più facili utilizzo ed al contempo i più completi. Sono diagrammi temporali, in cui ciascuna attività viene descritta in termini temporali, di costo, risorse, qualità e quantità.

Attraverso il diagramma di Gantt è possibile visualizzare le attività ponendole anche in relazione tra loro (quali possono essere condotte in parallelo e quali invece risultano interdipendenti, ad esempio un’attività può essere propedeutica ad un’altra). Si possono indicare in modo grafico milestone (cioè momenti di verifica, consegna, stati di avanzamento), attività critiche, attività dipendenti da altre e flusso temporale.

Ogni attività è rappresentata da una linea temporale posta sul calendario di progetto, cui possono essere associate risorse necessarie, costi e quantità.

Completato l’istogramma di Gantt, sarà possibile definire il tempo totale minimo di progetto, la sequenza esatta delle fasi e le interdipendenze tra le attività.

E’ possibile anche tracciare progressi e discostamenti, in modo da monitorare costantemente lo stato di avanzamento.

In figura è riportato l’esempio di diagramma di Gantt per un progetto.

E’ facile intuire quanto fin qui illustrato. Ad ogni modo vi invitiamo ad approfondire l’argomento, consultando un manuale su Microsoft Project che vi illustrerà nel dettaglio come compilare l’istogramma.


Diagrammi PERT

PERT sta per “Programme Evaluation and Review Technique”, cioè “Tecnica di Valutazione e Revisione del Programma”.

E’ più sofisticato dei diagrammi di Gantt poiché si adatta meglio ai progetti multifase.

Gli avvenimenti sono rappresentati da cerchi o altre figure chiuse e le attività sono rappresentate da frecce che collegano i cerchi. La linea punteggiata collega invece due avvenimenti.

I diagrammi PERT sono più utili se vengono interpretati per raffigurare il tempo programmato per il completamento di un’attività. I diagrammi PERT più sofisticati sono posti su una linea temporale.

Per comporre un diagramma PERT occorre elencare le fasi necessarie per portare a completamento il progetto e bisogna calcolare il tempo necessario per completare ciascuna fase.

Dovrete poi tracciare la rete di relazioni che intercorrono tra le varie fasi, ponendole nel giusto ordine sequenziale. Le attività che si svolgono in parallelo sono segnate su cammini diversi.

Per accrescere l’utilità di un diagramma PERT, si può colorare ogni attività completata ed indicare il tempo reale al di sopra di quello previsto per avere sempre il colpo d’occhio dei discostamenti temporali. In figura è riportato un esempio di diagramma PERT.


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Pianificazione di un progetto


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Una volta raccolte tutte le informazioni, definiti gli obiettivi del progetto e condotte le indagini per la ricerca delle persone che faranno parte del team (fasi che

abbiamo analizzato nei paragrafi precedenti) bisogna passare alla pianificazione di progetto. Innanzitutto vediamo i principi che regolano questo processo, poi daremo uno sguardo agli strumenti che forniscono supporto alla pianificazione.

Le 5 C del decision-making

E’ un metodo che vi aiuta ad esaminare il processo prima di passare alla fase operativa. Le 5 C sono:

Considerare, ovvero chiarire la natura del progetto, i requisiti temporali e le limitazioni. Verificare tutte le informazioni e identificare gli obiettivi.

Consultare, cioè raccogliere presso tutti gli attori coinvolti le informazioni di cui avete necessità, convocare una riunione di brainstorming (cioè in cui tutti espongono il proprio pensiero al fine di raccogliere tutte le opinioni e le idee che ne possono derivare).

Chiarire, che significa riesaminare le opzioni e prendere le decisioni del caso e compilare un piano operativo di massima.

Comunicare, cioè redigere degli aggiornamenti (briefing) su ciò che accade, perché e su chi è coinvolto. Verificare che la comunicazione sia stata efficiente (tutti devono aver compreso)

Controllare, ovvero riesaminare l’impatto delle decisioni prese, adottando tutte le azioni correttive eventualmente necessarie.

La pianificazione

Innanzitutto, sia che abbiate scelto voi i componenti del team di progetto, ma anche in caso contrario, è buona norma coinvolgere tutti sindalle fasi iniziali ed indire una riunione in cui esporrete:

    • il motivo della riunione, e cioè la missione del gruppo;
    • cosa farà il gruppo e ciascuna persona, ovvero esponete gli obiettivi;
    • come saranno riconosciuti i progressi, quindi i punti critici, i momenti di valutazione, le consegne intermedie, la comunicazione dei feedback;
    • come avverrà il riconoscimento del lavoro di ciascuno;
    • cosa accade in caso di bisogno, ovvero di quale supporto potrà disporre il gruppo di progetto.


Assicuratevi che quanto avete esposto sia chiaro per tutti. Verificate gli skill delle persone e raccogliete i primi feedback che vi aiuteranno a capire i caratteri che avete innanzi (osservate molto le persone nel corso della riunione).

L’analisi delle 5 M

Abbiamo detto che la pianificazione implica la valutazione di tutte le opzioni.

Verificate di non averne trascurate utilizzando il modello delle 5 M:

1. Macchinario

2. Manodopera

3. Materiali

4. Metodi

5. Monetizzazione

Predisponete una tabella con le colonne elencate sopra e delle righe in cui classificherete ciascuna voce secondo il grado di difficoltà che potrebbe presentare, come illustrato di seguito:






Macchinario Manodopera Materiali Metodi Monetizzazione


Per ogni voce ponetevi le domande giuste (ne abbiamo già parlato ampiamente).

Di seguito ve ne riportiamo alcune, in modo che possiate disporre di una guida iniziale.


    • Quali strumenti tecnologici o attrezzature sono necessari?
    • Occorrono (e quali) messi di trasporto/uffici/sedie/scrivanie/cancelleria, ecc…?



    • Quali risorse umane sono necessarie?
    • Per quanto tempo necessitiamo di tali risorse?
    • Come e da chi saranno gestiti i componenti del team?
    • Di quali skill sono dotati o necessitano?
    • Deve essere intrapreso (e quale deve essere) un piano di formazione per i membri del team e per gli utenti finali?



    • Quali materie e quante sono necessarie?
    • Dove si possono reperire tali materiali?
    • E’ preferibile, anche a costo di un maggior prezzo, avere materiali più durevoli, di più facile manutenzione, o non vi sono particolari requisiti?
    • I nuovi materiali richiedono cambiamenti ai sistemi, skill particolari, ecc.?
    • I materiali saranno disponibili in quantità adeguata e al momento giusto oppure occorre predisporre un contingency plan (cioè preavvisare i fornitori
    • in modo che siano rispettate scadenze e quantità)?



    • Quali metodi saranno usati per le verifiche di progetto (es. Gantt)?
    • Come saranno fornite le informazioni al project team e agli utenti finali?
    • Quale sarà la cadenza dei rapporti al project manager: giornaliera, settimanale, mensile?
    • Quante informazioni devono essere riportate e quali sono quelle indispensabili?
    • Quali metodi di marketing sono richiesti? E’ necessario redigere un piano di marketing sia per gli utenti interni che per quelli esterni?



    • Quali risorse finanziarie sono necessarie per realizzare l’obiettivo?
    • Quale budget è stato stanziato?
    • Quali risparmi di costi derivano dal progetto?
    • Quali ritorni diretti si avranno a progetto concluso?
    • Quale sarà il costo a breve termine per dare il via al progetto?
    • Quale sarà l’impatto generale di costo del progetto?


Prima di affrontare il prossimo argomento e cioè gli strumenti di supporto al project management, faremo un breve riepilogo di quanto abbiamo visto fino a questo punto e che rappresenta le basi su cui poggiare una corretta pianificazione.

Riepilogo delle attività necessarie nelle fasi preliminari di progetto

Un progetto segue un ciclo di vita che va dalla nascita alla sua pianificazione, esecuzione, controllo e conclusione. E’ importante effettuare una accurata revisione di tutte le decisioni prese in ogni fase iniziale al fine di definire correttamente gli scopi ed il progetto stesso. Utilizzando i metodi di swot analisi e le indicazioni DRUGS & POURS, si giunge a definire gli obiettivi di progetto che devono essere ben condizionati e misurabili (SMART).

Occorre fare molta attenzione a raccogliere tutte le informazioni necessarie alla definizione corretta del progetto ed organizzare la comunicazione in modo che sia gli utenti che i componenti del team di progetto, gli sponsor ed i manager siano informati dei progressi e, nel caso del team di progetto e dei manager, delle criticità che si potrebbero o si sono verificate.

Predisponete standard di documentazione delle varie fasi e attività e standard di documentazione e decidete la cadenze di redazione dei report.

Prendete decisioni su come valutare i risultati e comunicateli al management ed ai componenti del team. Scegliete, se potete, i componenti del team tenendo conto degli skill di cui necessita il progetto e delle personalità dei singoli.

Infine, utilizzate il metodo delle 5 C per verificare se avete preso in considerazione tutte le opzioni ed adottate il modello delle 5 M per assicurarvi di non aver trascurato di prendere in esame ogni aspetto importante per la successiva pianificazione puntuale di un progetto.

Tutte le fasi descritte fino a questo momento devono andare a comporre un documento di descrizione generale (discorsivo ma bene organizzato e strutturato) che illustra tutti i punti focali esaminati e che farà da guida nella stesura del piano puntuale.


© Il Project Management: Prime indicazioni e metodologie di base – Prof. Raffaella Folgieri, Ing. PhD



Governare il Comune: Conclusioni

Governare il Comune: Conclusione

Adottando il nostro approccio, il governo del Comune verrà caratterizzato da un’azione congiunta e coerente tra gli amministratori, i dirigenti ed il loro collaboratori affinché:

a) (Attraverso il budget scorrevole) in ogni momento dell’esercizio sia possibile traguardare le attività dei successivi 12 mesi di calendario:

migliorando la capacità di governo;

ottenendo la programmazione “amministrativa” (dalla relazione previsionale e programmatica fino al PEG) in tempi più ristretti, con minore impiego di risorse, con maggiore tranquillità e qualità.

b) (Il budget scorrevole è facilitato qualora) l’assegnazione delle responsabilità segua la logica di cliente – fornitore:

semplificando il processo decisionale;

cogliendo le responsabilità reali;

c) (La logica cliente – fornitore impone che) la qualità e l’efficacia delle attività siano garantite dandone opportuno presidio:

alle unità organizzative usuali (settori, servizi), se ripetitive;

ai capi progetto, se non ripetitive;

d) (Il presidio è lo strumento idoneo perché) le risorse impiegate rispondano a criteri di efficienza:

– diminuendo il loro costo opportunità;

– assicurando un corretto tasso di utilizzazione;

e) (Il costo opportunità può essere ridotto qualora) si effettuino investimenti mirati ed atti a raggiungere l’obiettivo:

sul personale, evitando ad esempio la formazione non finalizzata;

sulle procedure e i processi interni, evitando atteggiamenti di stampo conservatore;

f) (Il tasso di utilizzazione cresce qualora) cresca la collaborazione tra unità organizzative differenti:

vista anche come occasione sviluppo di nuove idonee attività;

per ridurre la discontinuità e l’emergenza (ad esempio, derivanti da incomprensioni, impreparazioni, contrasti);


g) (La gestione di queste problematiche impone che) i dirigenti facciano raggiungere alle unitàorganizzative loro affidate un margine prefissato:

intervenendo per tempo con l’adozione di idonee misure correttive;

avendo al loro fianco una squadra motivata e coesa;


h) (Motivazione e coesione si hanno qualora) il personale condivida comuni valori e priorità:

attraverso una gestione mirata delle risorse umane (selezione, formazione, sviluppo, valutazione);

sull’esempio e con il contributo dei loro dirigenti;


i) (L’adozione di tempestive misure correttive richiede che) sia operante un idoneo sistema di controllo:

che fornisca agli interessati il giusto supporto informativo;

che si avvalga di una coerente contabilità analitica;


j) (La definizione del sistema di controllo ha come premessa che) gli amministratori e dirigenti trovino un giusto punto di incontro alle rispettive esigenze traducendole in precisi obiettivi:

“vincolanti” (formulazione del budget);

“premianti” (riconoscimento del merito);


k) (Il raggiungimento di un punto di incontro tra indirizzo e gestione richiede che) la direzione generale svolga essa per prima un ruolo concretamente fattivo:

riducendo le iniziative politiche in programmi compatibili e stimolanti per la struttura comunale in senso lato;

sospingendo le iniziative volte al miglioramento e all’innovazione della struttura comunale;


l) (Perché l’inserimento di nuovi programmi e iniziative possa avvenire in modo continuo è opportuno che) ogni proposta e decisione sia presa quando è il “momento migliore”:

riducendo il numero e la rilevanza di quelle legate al ciclo della programmazione “amministrativa”;

adottando i principi del budget scorrevole.


La ciclicità del processo, che è iniziato e termina con il budget scorrevole, è voluta e sta a indicare che solo un complesso di interventi strettamente correlati tra di loro può permettere un sostanziale miglioramento. A tale scopo va chiaramente specificato che il punto di partenza, in un’applicazione reale, dipende esclusivamente dal contesto specifico e che l’adozione, ad esempio, del budget flessibile, costituisce più un’opportunità che una necessità imprenscindibile. L’essenziale è che l’approccio sia coerente e le logiche di base siano rispettate.

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi – Roberto Russo

Governare il comune: il percorso di attuazione

Costruzione del percorso di attuazione

Come osservato in precedenza, la coerenza dell’approccio e la natura delle logiche adottate possono rivestire, sui risultati acquisibili, un’incidenza maggiore rispetto all’ampiezza delle aree di intervento. Fermo restando che la variabile “tempo” difficilmente possa essere circoscritta al breve periodo (soprattutto in presenza di un forte impatto sulla cultura interna), è del tutto intuibile come:

    • i percorsi (cioè l’ordine e la distribuzione temporale degli interventi) che possono essere seguiti siano numerosi e, al limite, profondamente differenti;
    • la scelta del percorso rivesta un’importanza cruciale e debba, comunque, recepire le caratteristiche e le specificità di ogni singolo Comune, evitando che i risultati siano concentrati alla fine invece di essere opportunamente distribuiti lungo l’intero acro temporale.


Ciò premesso, un possibile percorso ideale per la definizione del …. percorso concreto potrebbe essere il seguente:

a) illustrazione al Vertice del Comune (amministratori, direttore generale e segretario comunale) dei possibili obiettivi e degli interventi correlati, allo scopo di definire le aree di intervento e la priorità degli obiettivi prescelti;

b) organizzazione di un seminario per i dirigenti (direttore generale, segretario comunale, responsabili di settore, responsabili di servizio) nel corso del quale:

    • illustrare le scelte del Vertice;
    • illustrare i principi e le filosofie di base degli interventi connessi;
    • valutare l’impatto sulla “macchina comunale” (personale, procedure, sistemi);
    • identificare le criticità più rilevanti;

c) creazione del gruppo di lavoro (consulenti e dirigenti) cui affidare il presidio e lo sviluppo del progetto complessivo;

d) definizione del percorso complessivo e, in particolare, delle attività da attivare e dei risultati da conseguire nel breve e medio termine nelle aree:

    • sistema organizzativo (le responsabilità assegnate alle unità organizzative sono coerenti con il fine delle loro funzioni piuttosto che con il ruolo strumentale ricoperto);
    • processo decisionale (ogni servizio interno interviene secondo modalità concordate con il servizio destinatario secondo le logiche del rapporto cliente – fornitore);
    • presidio delle attività critiche (individuazione di un responsabile interno che assicuri la congruità del processo decisionale e della programmazione);
    • tecniche di programmazione (basate sulla scomposizione delle attività in attività ripetitive e non ripetitive anche in ottica del budget scorrevole);
    • principi di direzione (gli obiettivi assegnati definiscono il “contratto” fra le parti, gli investimenti devono analizzare i riflessi sul costo opportunità delle risorse);
    • controllo strategico (gli investimenti devono analizzare i riflessi sul costo opportunità delle risorse);
    • controllo di gestione (introduzione dei margini economici per unità organizzativa);
    • contabilità analitica (tecniche di calcolo dei ricavi e dei costi per unità organizzativa);
    • budget (le attività e le decisioni hanno un carattere di continuità che prescinde dai problemi di chiusura e programmazione “amministrativi”);
    • gestione delle risorse umane (corrispondenza tra i cicli legati alla persona “inserimento – formazione – aggiornamento “, alla funzione ricoperta “profilo – ricerca – selezione – sviluppo”, agli impegni dell’unità organizzativa “flessibilità – dimensionamento”, alla conduzione del personale “motivazione – valutazione – merito – equilibri retributivi”);
    • direzione generale (bilanciamento tra l’evoluzione della cultura interna e la gestione dei conflitti interni potenziali);


e) valutazione dei vincoli e degli impatti, con particolare accento a quelli riguardanti:

    • l’organizzazione e le procedure;
    • il personale;
    • i sistemi informativi;


f) illustrazione della proposta al Vertice e sua modifica / approvazione;

g) formulazione del GANTT del progetto complessivo e sua articolazione:

    • in sottoprogetti per area di intervento (organizzazione, processo decisionale, presidio delle attività critiche, …, eccetera);
    • in gruppi di lavoro (consulenti, personale interno al Comune);
    • nel tempo (quando fare che cosa e quando produrre che cosa);


h) avvio ed esecuzione dei sottoprogetti.

L’impegno e la complessità di ogni intervento in ogni area sarà funzione degli obiettivi formulati dal Vertice (che potranno impattare su tutte oppure solo su una parte delle aree) e dal grado di vicinanza / lontananza di ogni area rispetto agli obiettivi stessi.

La durata del progetto complessivo dipenderà non solo dall’impegno e dalla complessità richiesta dagli obiettivi, ma anche dalla velocità che potrà / dovrà essere seguita per motivi rigorosamente discrezionali del Vertice oppure oggettivamente tecnici.

Il GANTT del progetto sarà articolato di conseguenza e privilegiando il conseguimento di risultati concreti in maniera distribuita nel tempo piuttosto che concentrata.

All’interno del GANTT dovranno essere previsti dei “momenti di decisione e verifica” dove il Vertice, sulla base di determinati risultati raggiunti e / o indirizzi da decidere e / o alternative strategiche da esaminare, potrà analizzare la corrispondenza dello sviluppo dei lavori con i propri obiettivi e procedere alle scelte conseguenti: conferma degli obiettivi e del percorso, modifica dei primi o del secondo o di entrambi, indicazione dell’alternativa prescelta e così via.

Il progetto dovrà, comunque, avere un presidio poiché è certamente un’attività critica. A seconda delle circostanze, tale presidio potrebbe essere svolto da un apposito “Comitato di Direzione” (con la partecipazione, ad esempio, di un assessore, del direttore generale e del responsabile di progetto LS&C ) oppure direttamente dal direttore generale.

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi – Roberto Russo

Governare il comune: Logiche di base

Logiche di base

Anche se gli interventi prima delineati sono fortemente trasversali ed interdipendenti, il Comune mantiene pur sempre un ampio spazio discrezionale per definirne ampiezza e profondità. In ogni caso, la portata dei benefici che il Comune può concretamente ottenere dipende strettamente dalla coerenza dell’approccio e dalle logiche seguite. Comprendere appieno i principi e le modalità dei diversi interventi costituisce, pertanto, la migliore garanzia per raggiungere, in sede di disegno prima e di applicazione poi, il risultato desiderato.

Processo decisionale e struttura organizzativa.

Quando il “rapporto di forza” tra il fornitore di un servizio ed i suoi clienti è spostato verso il primo, questi è libero di organizzarsi come meglio crede e può privilegiare delle scelte che ottimizzano l’impiego delle sue strutture operative anche a scapito delle aspettative e delle esigenze degli altri. Tale situazione è sempre meno presente nei Comuni, dove si assiste ad un profondo spostamento verso le logiche di servizio che pongono il cliente al centro delle attenzioni. Il Comune, per fare un esempio, non è più soltanto quello che mette a disposizione delle aule dove poi gli alunni possono recarsi per ricevere la loro formazione scolastica; diventa, invece, quell’organismo che ha come compito prioritario fornire delle aule che rispondano agli obiettivi formativi della scuola. Scendendo ulteriormente sul piano esemplificativo, il Comune non “può” più intervenire nella manutenzione degli edifici scolastici privilegiando il massimo utilizzo dei propri operai ed imponendo agli insegnanti ed agli allievi quando utilizzare i locali. Al contrario, il Comune “deve” porsi come obiettivo quello di assicurare il massimo rispetto del programma scolastico e, di conseguenza, deve programmare i propri interventi sulla base delle esigenze dei veri clienti degli edifici oggetto di manutenzione. In definitiva, chi dovrebbe identificare gli interventi (qualità e costi inclusi) e programmarli nel tempo è il settore che si occupa delle attività scolastiche piuttosto che quello dell’edilizia. Adottando questa logica si avrebbe pertanto che:

  • l programma di manutenzione degli edifici scolastici rientra nella competenza del settore “attività scolastiche”, il quale:

– stabilisce le priorità;

– provvede ad individuare gli interventi;

– ne definisce la portata;

– provvede a calcolarne il costo;

– li distribuisce nel tempo;

– ne individua gli esecutori;

– concorda con questi ogni aspetto del loro intervento;

– ne controlla l’esecuzione;

– ne valida l’operato finale


  • il supporto e la consulenza al settore “attività scolastiche” nonché l’esecuzione degli interventi sono di norma affidati al settore “edilizia” il quale:


– “riceve il mandato” dal settore “attività scolastiche” nei termini prima specificati;

– esegue l’incarico ricevuto, con proprie strutture e / o avvalendosi di strutture esterne;

– risponde dell’esecuzione dei lavori secondo “il capitolato” e le istruzioni ricevute.

– “riceve il mandato” dal settore “attività scolastiche” nei termini prima specificati;

– esegue l’incarico ricevuto, con proprie strutture e / o avvalendosi di strutture esterne;

– risponde dell’esecuzione dei lavori secondo “il capitolato” e le istruzioni ricevute.


Questo richiede che:

    • il settore “attività scolastiche”:


– si avvalga del supporto e della consulenza di una idonea struttura tecnica (la presenza di tecnici interni al settore stesso ne stravolgerebbe la missione);

– operi in stretto coordinamento con gli operatori scolastici (che rappresentano i clienti le cui esigenze esso è chiamato ad esaudire);

– abbia la facoltà di “mettere in competizione” gli operatori del Comune con operatori esterni (perché altrimenti la sua autonomia decisionale potrebbe essere facilmente compromessa);


    • il settore “edilizia” abbia la possibilità di contrattare le modalità del proprio intervento;
    • il Comune sappia:


– definire le forme ed i modi con cui gestire eventuali situazioni di conflitto tra settori differenti;

– sollecitare e promuovere la collaborazione tra settori differenti.

Le osservazioni appena fatte possono essere facilmente estese a tutti i casi in cui esista una analoga discrepanza tra decisione e responsabilità oppure vi sia una mancanza di chiarezza tra i ruoli ricoperti da più unità organizzative coinvolte nello stesso processo decisionale. Ne deriva che, ad esempio nei “progetti” dove siano coinvolte più unità organizzative, una ed una sola di queste eserciti il ruolo di “cliente” e tutte le altre quello di “fornitore” secondo finalità e modalità analoghe a quanto descritto per la manutenzione degli edifici scolastici.

Il primo passaggio, pertanto, è una revisione dell’organizzazione interna volta ad una definizione coerente e trasparente delle responsabilità.

Presidio delle attività critiche.

Un elemento importante che caratterizza le attività è il loro grado di criticità, sia questa di natura economica o di altra. Infatti, fermo restando che il concetto di criticità vada sempre interpretato in chiave dinamica (quello che adesso non è critico può diventarlo domani e viceversa), le attività critiche sono quelle che più necessitano di un presidio prima durante e dopo la loro esecuzione. In tale quadro, occupano un posto di particolare importanza le attività contemporaneamente non ripetitive e critiche, in quanto la componente di “novità” può comportare una mancanza di esperienza ed un maggiore grado di rischio. Tali aspetti sono spesso e volentieri trascurati dai Comuni anche a causa di un persistente primato del controllo amministrativo rispetto a quello gestionale il quale deve “accontentarsi” degli strumenti esistenti e rinunciare ad attivare dei propri.

Un esempio è quanto avviene nel caso dei lavori pubblici, dove la legge richiede la presenza di un responsabile di procedimento e di un direttore lavori mentre spesso i regolamenti di organizzazione sorvolano sugli aspetti di coordinamento, controllo e supervisione dei corrispondenti “progetti” ai fini della gestione. In altri termini, ai presidi di origine “amministrativa” previsti dalle leggi non corrispondono analoghi presidi di natura gestionale previsti dalle norme interne, quasi questi ultimi potessero essere totalmente derivati dai primi. I problemi che ne derivano sono tutti quelli che nascono quando, di fronte ad un’iniziativa critica, si registra la mancanza di qualcuno che abbia una autentica visione d’insieme ed una autentica responsabilità di risultato perché segue l’intero iterdalla formulazione delle prime idee fino alla conclusione finale, interviene in sede di programmazione, rende disponibile agli altri la propria esperienza. Qualcuno, cioè, che (indipendentemente dal fatto che coincida con una persona fisica oppure con una apposita unità organizzativa) sia veramente responsabile dell’iniziativa e dei suoi risultati. Il paradosso è che la presenza di un responsabile di procedimento e di un direttore lavori invece di agire a favore di questa soluzione, perché assicurano già l’esistenza di figure organizzative determinanti, ne costituiscano un elemento di freno per via delle possibili duplicazioni e contrapposizioni di ruoli. Da un certo punto di vista, tutto questo assomiglia alla situazione che sorge quando le uniche analisi ai fini della gestione interna sono quelle direttamente desumibili e basate sulle rilevazioni della contabilità generale e dei corrispondenti atti amministrativi. Del resto non è casuale che il legislatore abbia ritenuto di imporre per legge la presenza di uno strumento di “gestione” quale il PEG e ne abbia rafforzato la necessità esaltandone gli aspetti di autorizzazioni di spesa.

Da molti punti di vista la situazione peggiora quando un’attività critica è di natura interna perché, in tale caso, il responsabile di progetto tende molto spesso a svolgere “semplicemente” il ruolo del responsabile di procedimento e del direttore lavori, senza però averne né il potere né il rigore amministrativo. Basti pensare quante poche volte, ad esempio, è previsto ed è operante il “Comitato per l’informatizzazione” nelle strutture comunali e, viceversa, quanti problemi l’informatizzazione abbia prodotto ed abbia subito nei Comuni.

In conclusione, i “responsabili” delle attività critiche hanno funzioni che limitano la loro utilità sia verso il Comune (che potrebbe richiedere loro molto di più) sia verso se stessi (che, dalle responsabilità ricevute, trovano una scarsa spinta verso riconoscimenti economici e di carriera).

Processo di programmazione.

Una caratteristica dei Comuni è che molte delle loro attività sono di carattere ripetitivo e prescinde dall’ampiezza delle esigenze esterne. La variabilità che devono affrontare riguarda, al più, i volumi di lavoro e le modalità di esecuzione ma non mette in discussione la loro esistenza. Un’impresa privata, ad esempio, può essere costretta dall’oggi al domani a cambiamenti radicali perché la domanda del mercato è crollata oppure la comparsa di nuovi competitori le ha messe fuori gioco. Da qui le profonde differenze circa il diverso modo con cui il Comune vive i problemi di programmazione rispetto all’impresa privata: da una parte sono presenti imposizioni esterne ed opportunità da cogliere, dall’altra può essere questione di sopravvivenza. Questo, però, non elimina il fatto che il mondo pubblico debba essere attento alle esperienze del mondo privato e fare tesoro dei suoi errori e successi.

Quando il contesto era diverso e le imprese potevano contare su adeguate certezze, non di rado il processo di programmazione annuale iniziava in giugno, veniva approfondito e completato tra settembre e ottobre, era formalizzato e proposto all’approvazione sul finire dell’anno, finiva il proprio ciclo in gennaio. Questo lasso di tempo era sinteticamente noto come il “momento del budget” (anche se, in realtà, il budget vero e proprio era solo la parte terminale di un processo ben più articolato e complesso) e “paralizzava” le strutture portanti dell’impresa (impegnate in analisi migliorative della qualità della previsione) che aspettavano con crescente insofferenza di uscire dal “tunnel” e di tornare alle usuali attività. La relativa stabilità dello scenario non eliminava però l’impossibilità di descrivere in giugno o in dicembre di un anno quello che sarebbe successo nei mesi dell’anno successivo.

Questa situazione non più attuale per il mondo privato ma rispecchia molto bene quello che avviene nel mondo pubblico, il quale sta rivivendo un’esperienza simile con in più l’aggravante che la “descrizione” in giugno o in dicembre di un anno di quello che dovrebbe succedere nei mesi dell’anno successivo ha carattere autorizzatorio (e, quindi, quanto non è previsto non è autorizzato). Il rischio è che, per ottenere un’adeguata qualità della previsione il Comune:

    • aumenti il giro delle carte, ricorrendo a procedure sempre meno semplici (crescita del livello della burocrazia interna);
    • dilati l’arco temporale nel tentativo di aumentare la qualità della previsione (incremento dei costi di struttura);
    • interpreti in maniera eccessivamente restrittiva il carattere autorizzatorio della previsione, rifiutando di rimettere in discussione le scelte fatte o di intraprendere nuove iniziative (prevalenza del burocrate).


La qualità della previsione può essere meglio ottenuta:

    • sfruttando la presenza delle attività ripetitive e chiedendo alle strutture organizzative preposte alla loro conduzione di utilizzarne appieno le caratteristiche ai fini della programmazione (semplificazione delle procedure, possibilità di traguardare in ogni momento e con relativa facilità ai mesi successivi);
    • migliorando la gestione delle attività non ripetitive con la loro assegnazione a persone / strutture dotate del necessario livello di autorità e grado di responsabilità (riduzione dell’incertezza attraverso una visione “a tutto tondo”, accentramento del processo decisionale);
    • adottando i principi del “budget scorrevole”:


– che, ad esempio, in maggio guardi ai successivi 12 mesi giugno – aprile, piuttosto che ai soli mesi giugno – dicembre rimanenti nell’esercizio;

– che, attraverso queste misure, ben giustifica la sua onerosità con la sua utilità;

– i cui elaborati possono essere agevolmente trasferiti dal sistema “gestionale” (dove sono prodotti ad esclusivo uso e consumo interno) al sistema “amministrativo” (relazione previsionale e programmatica, bilancio pluriennale, bilancio annuale, PEG) così come, per fare un esempio, è facile ricavare in ogni momento un fotogramma da un film .

A tale riguardo è opportuno osservare come questo approccio risulti tanto più fruttuoso quanto più alto è il livello di collaborazione tra indirizzo e gestione. La gestione dovrà perciò “attrezzarsi” per sostenere l’azione degli amministratori e l’indirizzo dovrà sapere valorizzare il contributo dei dirigenti.

Costi di struttura e sensibilizzazione agli obiettivi.

I costi di struttura di un’unità organizzativa sono definiti come i costi originati dall’utilizzo di risorse (umane, logistiche, di attrezzature) che non sono destinate direttamente alla fornitura dei servizi dell’unità organizzativa stessa. Questa definizione richiede che vengano:

    • definiti i servizi che un’unità organizzativa può / deve fornire ad altre unità organizzative oppure a terzi esterni al Comune;
    • individuate le risorse utilizzate per tali servizi;
    • individuate le attività e le risorse altrimenti presenti nell’unità organizzativa (costi di struttura).


Ai fini del presente documento i costi di struttura sono definiti come i costi che un’unità organizzativa comunque sostiene per avere la disponibilità di risorse da destinare ai propri servizi per altre unità organizzative oppure a terzi esterni al Comune. In tale accezione, poiché in linea di principio ogni risorsa allocata ad un’unità organizzativa è comunque finalizzata a permetterle di operare per il raggiungimento dei propri fini, i costi di struttura comprendono il costo di tutte le risorse allocate indipendentemente dal fatto che esse siano direttamente destinate o no alla fornitura dei servizi. Poiché un’unità organizzativa esiste soltanto perché ad essa sono affidate dei servizi, il costo complessivo delle risorse rese disponibili per tali servizi (siano questi realmente forniti o no, a prescindere dai volumi in gioco) coincide con il costo totale dell’unità organizzativa. Il costo unitario di queste risorse si può assimilare a tutti gli effetti ad un “costo opportunità”: esso rappresenta il costo che l’unità organizzativa deve sostenere per poterle avere disponibili nelle condizioni e nelle quantità in cui essa si trova.

Senza volersi addentrare eccessivamente nella materia, ciò richiede un sistema di contabilità analitica le cui logiche si ispirino ai seguenti principi e considerazioni:

    • le risorse allocate comprendono, coerentemente con le definizioni date, quelle ricevute dalla altre unità organizzative attraverso l’utilizzo di loro servizi;
    • ogni unità organizzativa è anche fonte di “ricavi” rappresentati dal “valore di cessione” dei propri servizi;
    • il margine di ogni unità organizzativa, inteso come differenza tra ricavi e costi, rappresenta, se negativo, il valore delle risorse consumate e non cedute oppure, se positivo, il valore aggiunto delle risorse allocate;
    • i servizi se destinati:


– alla stessa unità organizzativa presentano costi (“autoconsumi”) a fronte di nessun ricavo e quindi originano un margine sempre negativo (in genere gli autoconsumi sono conseguenza di investimenti interni oppure di inefficienza);

– ad altre unità organizzative presentano costi (“consumi interni”) a fronte di ricavi costituiti dal loro valore di cessione e quindi originano un “margine interno” dato dalla differenza tra valore di cessione e consumi interni (in genere il margine è tanto più alto quanto più le altre unità organizzative ne apprezzano e richiedono i servizi);

– a terzi presentano costi (“consumi esterni”) a fronte di ricavi costituiti dal prezzo pagato dai terzi e quindi originano un “margine esterno” dato dalla differenza tra prezzo pagato dai terzi e consumi esterni (in genere il margine è tanto più alto quanto più l’unità organizzativa è capace di produrre un reddito dal collocamento dei propri servizi).

Il margine di ogni unità organizzativa (dato dalla somma degli autoconsumi con i margini interni ed i margini esterni) rappresenta pertanto un indicatore di efficienza e di competitività cui concorrono la capacità di:

    • effettuare investimenti interni idonei a produrre dei risultati concreti (ad esempio, per aumentare la competitività dei propri servizi) e non di facciata (ad esempio, formazione del personale non finalizzata);
    • ridurre il costo di opportunità delle proprie risorse (ad esempio, riducendo gli sprechi, diminuendo la burocrazia, aumentando l’efficienza operativa);
    • contenere gli autoconsumi derivanti da inefficienza interna (ad esempio, evitando incrementi ingiustificati di risorse a rischio);
    • convincere le altre unità organizzative all’utilizzo dei propri servizi (ad esempio, migliorando il livello di collaborazione interna, la qualità delle prestazioni, l’affidabilità degli impegni);
    • difendere il proprio territorio (invece di darlo per acquisito una volta conquistato);
    • il grado di competitività nel mondo esterno (ad esempio, migliorando il controllo sulle attività date in concessione oppure svolte da società in partecipazione);


Definendo opportuni meccanismi interni nella logica di cliente / fornitore, per cui ogni unità organizzativa abbia un adeguato margine per contrattare con le altre la quantità di servizi da ricevere (fornire) ed il relativo valore di acquisizione (cessione), le unità organizzative sono spinte a uscire da un atteggiamento attendista dove è sempre “qualcun altro” da cui devono partire le iniziative e cercare, esse per prime di:

– trovare il modo peressere più efficienti;

– aumentare non la qualità “astratta” ma quella che migliori anche la loro competitività;

– alzare il livello della collaborazione interna anche ai fini di nuovi sbocchi per le proprie attività;

– investire in modo oculato e non generalizzato.


Infine, va notato che il rapporto cliente – fornitore, mettendo quest’ultimo al “servizio” del primo, riduce il grado di sicurezza del fornitore circa l’impiego ottimale delle proprie risorse. Questo agisce da deterrente per la dilatazione delle spese in maniera molto più efficace di quanto avverrebbe diversamente poiché è evidente che, in caso contrario, il fornitore potrebbe trovare facilmente un modo per impiegare utilmente tutte le proprie risorse ivi incluse quelle normalmente in eccesso (ad esempio, adducendo motivi di maggiore qualità). In altri termini, per questa via si avrebbe la trasformazione di costi variabili (risorse relative a servizi forniti ad altre unità organizzative) in costi fissi (attraverso il “pieno” impiego delle risorse presenti).

Sistema di valutazione.

La valutazione del personale è svolta, in genere, attraverso elementi di carattere “assoluto” dove è privilegiato il possesso di determinati requisiti. Le tecniche sono molteplici e poggiano su basi largamente collaudate che, assommando elementi di svariata natura, permettono di produrre il risultato cercato. Esistono tuttavia dei problemi quando la valutazione riguarda il confronto tra dirigenti circa il loro impatto sulla conduzione del Comune. Tale problema, in verità, fuoriesce dal mondo pubblico ed è di carattere generale. La sua soluzione è lasciata molto spesso alla discrezione di chi deve emettere la valutazione perché i fattori da prendere in esame sono difficilmente inquadrabili in schemi predefiniti. Per questo motivo è importante adottare degli elementi di valutazione che ne riducono il grado di soggettività e permettano un giudizio più equilibrato.

Per loro natura, gli indicatori di natura economico – finanziaria ben si presterebbero a tale scopo, poiché il fattore economico è la sintesi di più fenomeni e rappresenta anche il modo con il quale fattori estremamente diversi tra di loro possono essere resi omogenei e confrontabili. Di contro, ben pochi sistemi di valutazione nel mondo pubblico hanno preso questa strada. Una prima ragione va ricercata nella perdurante difficoltà di guardare ad un Comune anche come ad un ente “economico” che deve conseguire dai suoi servizi un profitto sufficiente a finanziarne le attività. Una seconda risiede nel fatto che, in un Comune, i centri di profitto veri e propri sono molto pochi mentre la grande maggioranza dei centri di responsabilità sono puramente dei centri di costo o di investimento. Di conseguenza, l’utilizzo di indicatori economici o finanziari potrebbe ingenerare delle diseguaglianze di trattamento e produrre delle distorsioni o, quanto meno, delle forzature al sistema di valutazione.

Ciò non elimina l’assurdità di una situazione che, da un lato, vede il principale freno allo sviluppo dei Comuni nella disponibilità di risorse finanziarie inadeguate e, dall’altro, accetta che i sistemi di valutazione non colgano il modo con cui recepire il contributo dei dirigenti all’utilizzo di una risorsa così scarsa.

Sotto tale aspetto, può essere di notevole interesse l’assegnazione ai dirigenti (in senso lato) di obiettivi di carattere economico – finanziario riguardanti, ad esempio:

– il costo opportunità delle loro risorse;

– il margine delle unità organizzative loro affidate;

– il grado di inefficienza interna;

– il “ritorno” degli investimenti;

– il rapporto tra margine interno ed autoconsumo.


Analogamente, il passaggio per “responsabile di procedimento” può essere più facilmente accettato se è propedeutico per diventare “responsabile di progetto” e se a questa ultima funzione (interpretabile a sua volta anche in chiave di costi e ricavi) sono collegabili incentivi di carattere economico.

Introduzione del budget.

Il budget rappresenta, in ultima essenza, un vero e proprio contratto fra due soggetti. Il primo si impegna a conseguire determinati risultati; il secondo a metterlo in condizione di poterli raggiungere assegnandoli le necessarie leve. Al termine, se gli impegni sono stati mantenuti (e quindi il contratto è stato onorato) scaturiscono i “riconoscimenti” precedentemente concordati tra le parti e che, nel caso di un’organizzazione, possono andare dalla conferma nelle funzioni alla distribuzione di incentivi di carattere economico. In realtà il budget presuppone anche qualcosa di diverso:

    • la presenza di un determinato livello di rischio o difficoltà, che porta ad escludere contratti sicuri (oppure impossibili), dove il risultato sarebbe rispettabile senza particolare impegno (in nessun caso);
    • il contributo fattivo delle due parti, che impone atteggiamenti costruttivi ed esclude attendeismi di qualunque natura per evitare ogni rapporto con il … gioco della roulette;
    • la pariteticità delle due parti, che esclude rapporti di forte subordinazione dove una possa forzare l’altra al di là dei propri più fermi convincimenti;
    • la possibilità da parte del “fornitore” di usufruire di un certo margine discrezionale nell’esecuzione del contratto poiché è impossibile rispettare “tutto” il budget in modo integrale.

Tutto ciò contribuisce a spiegare la difficoltà oggettiva ad introdurre in una realtà come i Comuni uno strumento di gestione come il budget e l’orientamento del legislatore ad utilizzare uno strumento “previsionale” ed “autorizzatorio” come il PEG.

Questo non toglie che, adottando gli accorgimenti descritti nelle pagine precedenti, anche il budget possa essere utilmente introdotto nei Comuni ed alcuni suoi “accorgimenti” utilizzati.

Più in particolare, occorre che sia:

– rispettata la filosofia ed i principi esposti nei paragrafi precedenti;

– realizzato un sistema di contabilità gestionale dotato di un’adeguata contabilità analitica.

Seguendo questo approccio, ad esempio:

    • le sollecitazioni dei dirigenti (contenimento dei costi opportunità, raggiungimento di un idoneo margine) porterebbero alla formulazione di proposte di intervento che, data la materia, comporterebbero necessariamente un certo rischio e potrebbero produrre sicuri benefici;
    • l’indirizzo potrebbe dedicarsi prevalentemente ai rapporti tra il Comune ed il mondo esterno (servizi, prodotti), “lasciando” alla gestione l’affinamento continuo della macchina comunale (efficienza, efficacia, qualità);
    • la pariteticità dell’indirizzo con la gestione è più facilmente acquisibile perché solo attraverso di essa potrebbe stabilirsi il necessario rapporto di fiducia tra le parti che è alla base del punto precedente;
    • la discrezionalità nell’esecuzione del contratto da parte dei dirigenti (che permetterebbe una valutazione più corretta del loro operato) sarebbe facilitata dalla presenza di un idoneo sistema di controllo.

In questo modo il budget sarebbe veramente il punto di incontro tra indirizzo e gestione, dove ciascuno porta il proprio fattivo contributo al raggiungimento di obiettivi comuni e sfidanti.

Va, infine, notata esplicitamente la necessità per il Comune di dotarsi di un idoneo sistema di controllo interno (controllo strategico, controllo di gestione) che, utilizzando il sistema di contabilità analitico esposto in precedenza, sia in grado di supportare gli interessati in maniera tempestiva, in modo che essi prendano non solo conoscenza di quanto è successo ma possano valutarne l’impatto sui risultati futuri ed individuare in tempo le opportune azioni correttive.

Gestione delle risorse umane.

La dinamica descritta nei paragrafi precedenti impone (ed a sua volta è condizionata da) una corrispondente dinamica del personale. Questo ben giustifica i termini di “risorse umane” (in quanto elemento strumentale determinante) e di “gestione” (in quanto metodi e procedure) poiché tra i presupposti di ogni miglioramento di efficienza, di efficacia e di qualità occupano un posto rilevante:

    • il livello di efficienza operativa del personale utilizzato, che deve sapere svolgere i compiti affidati (esecutivo, di coordinamento, di controllo, di indirizzo) ed impiegare un tempo adeguato. Questo richiede un’attenta e coerente politica di selezione, di inserimento, aggiornamento e di formazione del personale;
    • il numero di persone utilizzate (che deve essere rapportato alle esigenze) e la tempestività nel rispondere a carenze oppure ad eccessi quantitativi. Questo richiede una programmazione delle risorse umane a breve / medio termine che non sia di puro stampo deterministico (quante persone per quali attività) e dia il giusto spazio alla flessibilità di impiego del personale;
    • il livello retributivo complessivo, dove si bilancino le aspettative del personale con le esigenze del Comune e sia dato il giusto spazio al merito. Questo richiede una coerente politica retributiva, un efficace sistema di valutazione ed un costruttivo rapporto con le forze sindacali;
    • la motivazione del personale, dove la presenza di un’idonea componente variabile della retribuzione rappresenti un elemento fondamentale ma non sia l’unico né necessariamente il più importante (ad esempio: clima di lavoro). Questo richiede non solo l’adozione di un corretto sistema di incentivazione ma anche la creazione di un idoneo sistema di valori e di cultura interna.

Investimenti e direzione generale.

La sollecitazione dei dirigenti a tenere ben presenti gli aspetti economici del proprio operato, ha come inevitabile contropartita il possibile rifiuto di accettare iniziative che non condividono (ad esempio, perché le reputano troppo rischiose oppure di bassa priorità oppure se ne sentono coinvolti in modo superficiale). Questo rischio, unito a quello di segno esattamente opposto (eccessiva insistenza per assumere la guida di particolari interventi), potrebbe mettere il Comune di fronte ad un pericoloso bivio: forzare i dirigenti oltre misura (quindi, deresponsabilizzandoli in parte) oppure cedere al loro punto di vista (perdendo, magari, delle opportunità anche rilevanti). In tali casi è necessario che la direzione generale, che riassume in sé le esigenze degli amministratori, prenda la paternità di queste iniziative che verranno, così, a ricadere sotto il suo centro di responsabilità anche in termini economici.

Evidentemente la situazione si presenta in maniera molto diversa se le iniziative in questione riguardano direttamente una particolare unità organizzativa perché il suo responsabile, finché rimane tale, ha tutto il diritto / dovere di dirigerla secondo i propri criteri. In tale caso, la loro eventuale assegnazione alla direzione generale ha il preciso segnale di un rapporto fiduciario vicino al punto di rottura.

Rimangono le iniziative di ampio respiro (ad esempio, quelle legate all’innovazione) i cui riflessi investono una parte molto ampia del Comune. Esse appartengono di diritto alla sfera della direzione generale ed una loro diversa attribuzione (ad esempio, assegnando la firma digitale al responsabile dell’informatica) potrebbe ridurne la portata.

Va infine notato come l’attribuzione di un progetto alla direzione generale comporti, nella grandissima maggioranza dei casi, che questa si avvalga del contributo di uno o più settori i quali, sgravati dagli inconvenienti di cui prima, avrebbero tutto l’interesse a partecipare al suo sviluppo. Ciò fa sì che la direzione generale rappresenti il centro di responsabilità degli investimenti più significativi e rilevanti per la caratterizzazione e lo sviluppo del Comune perché è anche quella che può meglio creare un giusto clima di collaborazione.

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi – Roberto Russo