L’utilità del Modello del Contenuto degli Stereotipi nel processo di leadership

L’utilità del Modello del Contenuto degli Stereotipi nel processo di leadership

Secondo Il Modello del Contenuto degli Stereotipi (SCM; Cuddy, Fiske & Glick, 2008; Fiske, Cuddy, Glick & Xu, 2002), sono due le principali dimensioni su cui si fonda la percezione sociale: competenza e calore. Queste dimensioni sono influenzate rispettivamente dalla competizione intergruppi e dallo status dell’outgroup. In particolare quanto più elevato è lo status, tanto maggiore è la competenza percepita di un outgroup, mentre la competizione accentua la mancanza di calore (Fiske, Xu, Cuddy, Glick, 1999).

Inoltre la combinazione della presenza o meno di competenza e calore elicita diverse emozioni verso l’outgroup: ammirazione, disprezzo, invidia, pietà (Figura 2).

Figura 2. Emozioni prodotte dai diversi livelli di competenza e calore

Secondo Fiske, Cuddy e Glick (2006), queste percezioni sociali, come tutte le percezioni, riflettono ragioni evoluzionistiche. Proprio come per tutti gli animali, anche gli uomini hanno bisogno di determinare in poco tempo se l’altro è amico o nemico. Per questo chi è percepito come caldo e competente elicita emozioni positive (ammirazione), mentre chi non è percepito né come caldo né come competente determina emozioni uniformemente negative (disprezzo). Coloro i quali sono classificati come caldi ma non competenti, o viceversa, elicitano prevedibilmente reazioni comportamentali e affettive ambivalenti (rispettivamente, il pregiudizio invidioso e quello paternalistico). Nel pregiudizio invidioso i membri dell’outgroup sono giudicati competenti, ma privi di calore; nel pregiudizio paternalistico i membri del gruppo target sono percepiti come caldi, ma incompetenti, esso è tipico dei dominanti nei confronti di subordinati percepiti come non minacciosi.

I risultati sperimentali degli studi di Judd, James-Hawkins, Yzerbit e Kashima (2005) mostrano come ci sia un meccanismo compensatorio tra competenza e calore: quando un oggetto sociale è percepito come molto competente tenderà ad essere percepito come poco caloroso e viceversa. Alcuni risultati di ricerca mostrano, inoltre, come questo meccanismo di compensazione sia accentuato nel caso in cui nel contesto comparativo sia presente un gruppo dalle caratteristiche opposte (Kervyn, Yzerbit, Demoulin & Judd, 2008)

Uno studio cross-culturale di Cuddy, Fiske, Kwan, Glick, Demoulin et al. (2009) ha confermato l’universalità di questo modello nelle sue caratteristiche principali, e alcune differenze. In questo studio (N = 1028) sono stati considerati sette paesi europei e tre paesi dell’est asiatico; i paesi europei, seguendo una categorizzazione usata da Markus e Kitayama (1991) sono considerate culture individualistiche, mentre i paesi dell’est asiatico sono considerate culture collettivistiche. Dallo studio cross-culturale risultano confermate tre ipotesi nelle 10 nazioni studiate (ibidem, 2008, p.10):

    1. calore e competenza percepiti differenziano gli stereotipi sociali di gruppo in maniera affidabile;
    2. vengono associati spesso stereotipi ambivalenti agli outgroup (alto calore, bassa competenza o bassa competenza e alto calore);i gruppi di alto status stereotipicamente sono competenti, mentre i gruppi competitivi stereotipicamente manca il calore;

Si è trovata, invece, una differenza tra le culture analizzate: le culture collettiviste non posizionano la propria cultura nel cluster positivo (alto calore e alta competenza) così come fanno le culture individualistiche.

Leach, Ellemers e Barreto (2007, p. 236) rilevano come, nel valutare le dimensioni della percezione sociale, sia stata tralasciato un aspetto centrale, cioè quello della moralità: “l’importanza della moralità non è chiara in quanto in alcuni studi che hanno considerato la moralità, essa è stata confusa con altre caratteristiche come la dominanza e la socievolezza”; infatti, è possibile per un gruppo essere morali senza essere socievoli, come è possibile essere morali senza essere competenti, e viceversa. In questo studio, le autrici notano come la teoria della identità sociale (Tajfel, 1974) assume che qualunque caratteristica utilizzata per definire l’ingroup possa consentire di stabilire una sua valutazione positiva. Quindi, come è possibile utilizzare la competenza o il calore per formulare questa valutazione positiva, è possibile utilizzare anche la moralità. La caratteristica più usata è la competenza, tuttavia come rilevano Tajfel e Turner (1979), quando c’è un divario nella competenza dei gruppi di confronto, il gruppo di basso status utilizza strategie di “creatività sociale” per affermare la valutazione positiva dell’ingroup, ovvero affermano di disporre di una minore competenza, ma aumenta il favoritismo dell’ingroup per quanto riguarda un’altra caratteristica, ad esempio il calore. Esistono alcune evidenze relative all’uso della moralità come caratteristica di valutazione positiva del proprio ingroup nelle strategie di creatività sociale.

Leach, Ellemers et al. (2007, Studio 1) hanno chiesto a 84 studenti universitari di definire quanto fossero importanti moralità, calore e competenza, valutandole su 9 tratti (tre per fattore) per il proprio gruppo. Dall’analisi fattoriale confermativa si è trovata una buona struttura fattoriale, come previsto a tre fattori, con tutte le saturazioni statisticamente significative. La distinzione tra i tre fattori è inoltre sottolineata dal fatto che solamente la moralità era correlata con la correttezza, solamente la competenza dell’ingroup era correlata con il successo, solamente la socievolezza era correlata con la comunanza. La varianza spiegata durante la prima estrazione dell’analisi fattoriale è massima per la moralità (32.98%), seguita da competenza (15.64%) e calore (6.95%). Chiedendo ai partecipanti quale fosse l’importanza, in valore assoluto, di ogni tratto, i tratti relativi alla moralità sono stati considerati come più importanti (M = 6.93, DS = .65).  Per verificare la bontà di questa struttura fattoriale, in un secondo studio si è chiesto, in maniera meno diretta, tra diversi tratti quali fossero importanti per la valutazione positiva dell’ingroup, creato sperimentalmente (gruppi quasi-minimali). Anche in questo secondo studio la struttura fattoriale (analisi fattoriale esplorativa) rimane invariata a tre fattori: calore, competenza e moralità. Nello Studio 2 si è voluto, inoltre, valutare il legame tra identificazione con l’ingroup e attribuzione all’ingroup di tratti di  calore, competenza e moralità, con l’ipotesi, poi verificata, che l’identificazione fosse maggiormente predittiva dell’attribuzione dei tratti di moralità, rispetto ai tratti di competenza e calore.

Alcune manipolazioni sperimentali di moralità e competenza nello Studio 3, moralità e calore nello Studio 4, hanno mostrato che solo la moralità dell’ingroup influenza gli aspetti del concetto di sé a livello di gruppo nelle valutazioni positive. Coerentemente con questo risultato, l’identificazione con gruppi creati sperimentalmente e naturali ha influenzato positivamente l’attribuzione della moralità all’ingroup, cosa che non accade con la competenza.

Nella ricerca sulla leadership ci sono diverse caratteristiche del leader che possono essere ricondotte alla competenza, come intelligenza, capacità concettuali, di decisione nel giudizio, altre al calore come abilità interpersonali e sociali (vedi ad es., Stogdill, 1974). Anche gli studi relativi al comportamento del leader, cioè l’orientamento alle relazioni interpersonali (ad es., consideration) e l’orientamento al raggiungimento degli obiettivi (ad es., initiation structure) possono essere ricondotti alle due dimensioni fondamentali del giudizio sociale previste dalla teoria di Fiske et al (2002).[3]

Altri aspetti che spiegano perché la teoria del contenuto degli stereotipi di Fiske et al. (2002) può essere d’aiuto nel comprendere la leadershipsono:

1. la teoria dello scambio tra leader e membro, che fonda il suo funzionamento sulla norma di reciprocità;
2. il concetto di leadership come profondo processo relazionale ed emozionale.

La teoria sullo scambio tra leader e membro.

La ricerca sullo scambio leader-membro (Dansereau, Graen, & Haga, 1975) ha mostrato come esso sia legato positivamente ad esiti positivi in ambito lavorativo, questo accade perché all’aumentare degli scambi tra leader e dipendenti nell’organizzazione aumentano i benefit tangibili che riguardano la possibilità di influenzare le decisioni aziendali, l’avanzamento di carriera, e l’aumento della retribuzione e quelli intangibili, relativi cioè alla comunicazione con i leader, e alla relazione basata sulla fiducia.

La norma di reciprocità

La teoria dello scambio leader-membro (LMX), si basa sulla norma di reciprocità (Mauss, 1925; Gouldner, 1960, Cialdini 1986). La norma di reciprocità è una norma per cui si tende a ricambiare un dono, concreto o astratto che sia. La diffusione di questa norma è stata studiata sostanzialmente in tutte le culture e definita nell’articolo di Gouldner (1960), il quale dà una spiegazione evoluzionistica allo sviluppo di questa norma. Alvin Gouldner, antropologo e sociologo, definisce il concetto di reciprocità, inquadrandolo non solo come una norma implicita che è stata funzionale all’evoluzione e alla sopravvivenza dell’uomo primitivo, ma anche come principio di coesione sociale. La pervasività di questa norma ha permesso ad alcuni di parlare addirittura di uomo-in-reciprocità o di homo reciprocus (Becker, 1950). Scrive Hobhouse (1906, p.12) “la reciprocità pervade ogni aspetto della vita primitiva”; questa norma, infatti, è stata fondamentale alla sopravvivenza della specie secondo alcuni teorici, in quanto la reciprocità, il dare con l’aspettativa di avere un ritorno, ha consentito, nelle società primitive, una rete di scambi di risorse funzionale alla sopravvivenza. Per Gouldner, questo non è tutto, in accordo con Simmel che afferma: “la coesione e l’equilibrio sociale non possono esistere senza la norma della reciprocità” (Simmel, 1950, p.387). Con Simmel, cioè, non c’è più solo una funzionalità nella sopravvivenza della specie in discussione, ma anche la coesione e l’equilibrio sociale tra i meriti della reciprocità. La reciprocità è considerata una norma universale. Gouldner critica le correnti relativiste della reciprocità, che postulavano una reciprocità come relativa solo ad alcune culture, e scrive: “può essere ipotizzato che la norma di reciprocità è universale […] credo, che la norma di reciprocità non sia meno universale del tabù dell’incesto, sebbene, similarmentead esso, può variare in base al contesto culturale e al periodo storico” (Gouldner, 1960, p.171).

Per Gouldner la norma di reciprocità ha due aspetti principali:

a) le persone dovrebbero aiutare chi ha aiutato loro in passato;
b) le persone non dovrebbero danneggiare chi ha aiutato loro in passato.

Gouldner distingue, inoltre, la reciprocità eteromorfica dalla reciprocità omomorfica. La prima prevede che “le cose scambiate possono essere diverse tra di loro in concreto ma dovrebbero essere equivalenti in valore”, mentre la reciprocità omomorfica “prevede che le cose scambiate dovrebbero essere in concreto simili, o identiche tra di loro” (Gouldner, 1960, p. 172). Un esempio perfetto di reciprocità omomorfica negativa è la lex talionis (o legge del taglione), principio di diritto utilizzato nelle popolazioni antiche per cui chi aveva prodotto un danno doveva subirlo in eguale misura, legge la cui “enfasi è stabilita non nello scambio di vantaggi, ma nella riproduzione dei danni” (Gouldner, 1960, p. 173).

Il principale dato che non ha preso in considerazione Gouldner, ma che è stato trovato dalla ricerca successiva sul concetto di reciprocità, sta nel fatto che nello scambio di reciprocazione spesso non si scambiano beni equivalenti in valore: il valore dei beni scambiato può essere diverso. Altro aspetto trascurato da Gouldner è il valore simbolico che possono avere i beni scambiati. Per questo motivo, nelle organizzazioni, all’aumentare degli scambi tra leader e membro, aumentano i benefici tangibili e intangibili, aumenta la tendenza a ricambiare. Secondo la letteratura, questa tendenza a ricambiare si esprime mediante aumenti della soddisfazione lavorativa, della performance lavorativa e dei comportamenti di cittadinanza organizzativa.

La leadership come profondo processo relazionale ed emozionale.

Recentemente le emozioni sono state oggetto di interesse nello studio della vita organizzativa, sia per quanto riguarda lo studio delle decisioni economiche sia dal punto di vista della leadership. L’assunto economico per cui l’uomo (homo oeconomicus) tende unicamente a massimizzare l’utile, era stato già messo in crisi del premio Nobel Herbert Simon (1955), con la teoria della razionalità limitata. Gli studi sulla violazione dei principi di razionalità nelle decisioni umane (Kahneman, 1994, 2003a, 2003b; Tversky & Kahneman, 1974, 1981, 1986, 1992), hanno portato sempre di più l’attenzione dei ricercatori ai processi emotivi che determinano le scelte umane. In ambito organizzativo, il ruolo delle emozioni nelle scelte e nei processi relazionali era stato già preso in considerazione da Fineman, che nel 1993, ha definito le organizzazioni come arene emotive, e ha sostenuto come molti degli obiettivi organizzativi, le strategie di azione, il modo di organizzare e gestire le persone risultano poco comprensibili se si resta solamente sul piano razionale. Dal punto di vista di George (2000 p. 1046), la leadership è un “processo caratterizzato dalle emozioni, sia dalla prospettiva del leader, sia da quella del seguace.” La teoria degli eventi affettivi di Weiss e Cropanzano (1996) afferma che le reazioni emotive dei dipendenti hanno un’influenza diretta sui loro comportamenti e atteggiamenti. Alcuni studi mostrano che le emozioni negative (rabbia, paura) e positive (gioia, piacere), hanno un impatto su molti costrutti come il benessere, la soddisfazione lavorativa, la performance, lacreatività, il turnover e i comportamenti prosociali (Greenberg,  Ashton-James, & Ashkanasy, 2007; Cropanzano, James & Konowsky, 1993; Lyubominrsky, King & Deiner, 2005; Wright & Cropanzano, 2004). I leader possono comunicare e condividere, attraverso le loro emozioni, significati e valori comuni (Avolio, Howell, & Sosik, 1999; Damen, van Knippenberg & van Knippenberg, 2008; Van Maanen & Kunda, 1989), ma possono anche comportarsi in un modo che evochi certe emozioni.

Le emozioni previste nella teoria del contenuto degli stereotipi (Fiske et al. 2002; vedi Figura 2)  possono essere ricondotte alle emozioni positive, proposte da Haidt, 2003) che lodano gli altri (otherpraising emotion) ovvero elevazione, gratitudine e ammirazione.

L’Elevazione rappresenta la risposta emozionale alle azioni che esprimono bellezza morale e virtù. La Gratitudine è la sensazione che deriva dall’essere beneficiari dell’azione morale di un altro individuo che prescinde da aspetti utilitaristici. L’Ammirazione corrisponde al sentimento delle persone quando osservano in altri individui una serie di abilità, talenti o successo (Haidt & Keltner, 2004). L’ammirazione nei confronti del leader, dunque, è un’emozione positiva che in un ambiente di lavoro potrebbe influenzare positivamente atteggiamenti e comportamenti organizzativi, può essere determinata dalle attribuzioni al leader dei tratti di competenza e calore.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

 

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale

 

 

Il costrutto di Leadership

Una breve storia del costrutto di Leadership

Psicologia delle folle

Uno dei primi autori a trattare il tema dei processi di influenza nei grandi gruppi è Gustave Le Bon, etnologo e psicologo (1841-1931). Nel suo testo principale, Psicologia delle folle, non parla mai esplicitamente di “leadership” ma di “capi” contrapposti alle “folle” e di “suggestione”. Il tipo di “suggestione” che i “capi” esercitavano sulle folle sono intesi da Le Bon, come unidirezionali.

Parlare di capi e folle significa che si fa riferimento al ruolo formale investito da una persona. \\\\. Viene da sé che per Le Bon il gruppo sia facilmente suggestionabile, sia per il calo delle abilità intellettive, sia per il contagio emotivo; l’autore afferma che nel gruppo il “grande matematico e il suo calzolaio” (ibidem, p.12) sono uguali. La suggestione di cui ci parla Le Bon è molto simile a quella di un ipnotista. La metafora dell’ipnosi da lui stesso utilizzata calza perfettamente ai modi in cui Le Bon prevede che la leadership si sviluppi: messaggi ripetuti in maniera ridondante, aumento dell’emotività e pensiero semplificato. Questa teoria ha diversi limiti, è basata esclusivamente sulle osservazioni di Le Bon. Risente, inoltre, del limite per cui ad esercitare “suggestione” sono solamente i capi, non si prevede assolutamente un’influenza da parte delle altre persone all’interno di un gruppo.

L’approccio psicoanalitico

Successivamente alla teoria di Le Bon, si è sviluppato il pensiero psicoanalitico, che conserva ancora una visione esclusivamente emotiva, irrazionale del gruppo. Per Freud (1921) le persone che formano una folla provano un senso immediato di intimità che deriva dalla proiezione del loro ideale dell’Io sul leader e dalla identificazione con esso. Questa proiezione si accompagna a una riduzione del funzionamento dell’Io, inoltre, i bisogni primitivi che generalmente rimangono inconsci vengono alla luce sotto la stimolazione diretta del leader. A prescindere dalla maturità e dall’integrazione psicologica dell’individuo, i piccoli e grandi gruppi non strutturati, che mancano di una leadership operativa o di un compito definito in modo chiaro, tendono a provocare nell’individuo un’immediata regressione. Questa regressione consiste nell’attivazione di operazioni difensive e processi interpersonali che riflettono relazioni oggettuali primitive.

Il potenziale di tale regressione è insito in ciascuno di noi: quando perdiamo la nostra abituale struttura sociale e i ruoli vengono sospesi in una situazione non strutturata, inevitabilmente si riattivano livelli primitivi di funzionamento psicologico. E’ proprio questa tendenza alla regressione che determina una minaccia all’identità personale.

Successivamente Bion, in Relazioni nei gruppi (1961) specificò questi fenomeni parlando di tre assunti emotivi gruppali di base

    1. Assunto di dipendenza: quando si attiva questo assunto, il gruppo percepisce il leader come onnipotente e onnisciente, l’idealizzazione del leader si accompagna a tentativi di strappargli la conoscenza, il potere, la bontà, i membri del gruppo sono perennemente ingordi e insoddisfatti. Quando il leader non corrisponde più al loro ideale reagiscono prima con il diniego, poi con una svalutazione  rapida e la ricerca di un sostituto.
    2. Assunto di lotta-fuga: il gruppo è compatto contro tutto ciò che può essere vagamente inteso come un nemico esterno. Proprio perché i membri non possono tollerare l’opposizione alla loro ideologia condivisa, spesso si scindono in sottogruppi che lottano uno contro l’altro. In genere, secondo Bion, un sottogruppo si unisce al leader, l’altro se ne allontana o combatte l’altro gruppo. C’è in questo gruppo la tendenza a controllare il leader o a percepirsi controllato dal leader e a condividere un’intimità mediata dal diniego condiviso dall’ostilità interna al gruppo e dalla proiezione su un gruppo esterno.
    3. Assunto di accoppiamento: i membri si focalizzano su una coppia interna al gruppo, la coppia rappresenta l’aspettativa positiva del gruppo a riuscire veramente a riprodursi, che ne assicura la sopravvivenza. Se i primi due sono assunti pregenitali, questo assunto è genitale.

 

L’approccio psicoanalitico si esprime oggi, in ambito organizzativo, come Psicoanalisi delle organizzazioni. Gli autori principali di questo approccio sono Kets de Vries e Kernberg. Otto Kernberg (1998) afferma come Freud (1921), che i fenomeni di gruppo rappresentano una minaccia all’identità personale, che portano ad attivare una serie di operazioni difensive e aggressività primitive, dalle caratteristiche pregenitali. Tuttavia, Kernberg prevede anche, differentemente dai primi teorici della psicoanalisi, casi in cui la leadership possa considerarsi razionale e positiva. Dal suo punto di vista sono cinque le caratteristiche di personalità fondamentali auspicabili per un leader razionale:

    1. intelligenza
    2. onestà personale e incorruttibilità
    3. capacità di stabilire e mantenere relazioni oggettuali profonde
    4. un narcisismo sano
    5. una sana attitudine paranoide anticipatoria, contrapposta all’ingenuità.

Il narcisismo sano protegge il leader dall’essere troppo dipendente dall’approvazione altrui e rinforza la sua capacità di funzionamento autonomo, la sana attitudine paranoide lo rende attento ai pericoli della corruzione e della regressione paranoiagenica  e lo protegge da un’ingenuità che potrebbe impedirgli di analizzare le motivazioni dei conflitti istituzionali. Limite di questo approccio è rappresentato dal fondare le proprie affermazioni basandosi esclusivamente sulle proprie osservazioni.

La teoria del grande uomo e la teoria dei tratti

Nella seconda metà dell’Ottocento e nella prima del Novecento, in diversi ambiti di studio, una delle spiegazioni più comuni dell’efficacia e delle abilità di leadership consisteva nell’attribuire il successo o l’insuccesso delle persone alle loro caratteristiche interne e stabili. Inizialmente, queste caratteristiche stabili erano rappresentate dall’appartenenza razziale e dalle caratteristiche morfologiche; successivamente, il focus sulle caratteristiche stabili come fonti di successo si è spostato verso i tratti di personalità.

La frenologia di Gall (in Mengozzi, 2008), ad esempio, assumeva che le funzioni psichiche dipendessero dalla morfologia del cranio; non è stata rara la giustificazione anche frenologica del potere di alcuni leader, come accadde nel caso di Giuseppe Garibaldi. Timoteo Riboli, frenologo e medico di Garibaldi, usando i suoi strumenti definì la testa di Garibaldi “una testa meravigliosa, organica, senza défaillance, che la scienza studierà e prenderà a modello” (in Mengozzi, 2008). Lo stesso si può dire della fisiognomica di Cesare Lombroso, utilizzata specialmente per identificare “criminali e folli” a partireda caratteristiche morfologiche.

Sebbene Riboli e Lombroso parlassero di scienza, le assunzioni su cui si basavano per formulare le loro valutazioni non sono mai state dimostrate scientificamente. Il determinismo morfologico e genetico, che ha legittimato alcune tra le più grandi stragi dell’umanità e alcuni dei più grandi processi di schiavizzazione (Losurdo, 1998, 1999, 2002, 2006) , è sicuramente qualcosa di molto diverso dalle teorie dei tratti. Tuttavia, il determinismo morfologico ha lasciato in eredità alle teorie dei tratti la fallacia logica per cui la causa delle capacità di influenzare efficacemente è da cercare esclusivamente all’interno delle persone .

Questo è il tipico ragionamento delle teorie della leadership basate esclusivamente sui tratti: se alcune persone influenzano più di altre, esse dispongono necessariamente di aspetti stabili interni, che facilitano l’assunzione del ruolo di leader.

Una prima formulazione della teoria dei tratti nello studio della leadership risale a Galton (1869), in Hereditary Genius. Galton sostiene che alcuni tratti innati, come ad esempio gli attributi individuali, la personalità, i bisogni, i motivi, i valori e le skills (come le abilità a fare certe cose in maniera efficace) possono predire il raggiungimento e l’efficacia nelle posizioni di leadership. Galton giunse a queste conclusioni analizzando come si distribuivano 997 persone eminenti in un gruppo di 300 famiglie con due o più persone eminenti. Galton notò che il numero di parenti eminenti decresce all’aumentare del grado di parentela (ad esempio, le persone eminenti hanno più parenti eminenti fratelli o figli, meno parenti eminenti pronipoti, nonni, bisnonni), ed aveva attribuito la distribuzione di questi dati a motivazioni genetiche (Figura 1).

Figura 1. Distribuzione di parenti eminenti in un gruppo di 300 famiglie, Galton (1869).

Esistono una serie di studi e di meta-analisi (Bono & Judge, 2004; Derue, Nahrgang, Wellman & Humphrey, 2011; Judge, Colbert & Ilies, 2004; Lord, De Vader & Alliger, 1986) che mostrano come ci siano effettivamente dei tratti legati alle abilità di leadership, come estroversione, dominanza, mascolinità/femminilità, intelligenza, intelligenza emotiva, che legittimerebbero, in parte, la teoria del grande uomo. Questi tratti, tuttavia, spiegano solo una parte della varianza dell’efficacia della leadership; inoltre, talvolta, le meta-analisi sulla leadership hanno riportato risultati incoerenti (Klenke, 1993). Questo approccio ha, inoltre, il forte limite di non considerare in nessun modo il contesto e di non considerare che i tratti “non sono statici ma dinamici” (Palmonari, Cavazza & Rubini, 2002).

La teoria situazionale

La teoria situazionale si impone come possibile soluzione al forte limite della teoria dei tratti, ovvero la non considerazione del contesto.

Come scrivono Watzlawick, Beavin e Jackson (1967, p. 14): “un fenomeno resta inspiegabile finché il campo di osservazione non è abbastanza ampio da includere il contesto in cui il fenomeno si verifica.”

Secondo Palmonari et al. (2002, p. 219), “l’approccio situazionista si fonda sull’idea che il leader deve assolvere diverse funzioni in situazioni che comportano compiti diversi. Il contenuto e il contesto dell’attività determinano differenti richieste di comportamento […], fra gli elementi situazionali che possono riguardare la leadership si possono annoverare climi competitivi o cooperativi, la stabilità o l’instabilità ambientali, la grandezza del gruppo”. Il limite delle teorie situazionali è opposto a quello della teoria dei tratti: si attribuisce troppa importanza alla situazione piuttosto che alle caratteristiche individuali del leader. Limite di questi approcci è, inoltre, quello di considerare persona e contesto come contenitori stagni. Si può sintetizzare questo limite con una frase di Schweder (1995, p. 153): “nulla ha fatto più danno alla ricerca socio-culturale della dottrina secondo cui tutte le cose, comprese la ‘mente’ e la ‘cultura’, devono stare o dentro (la ‘persona’) o fuori (nella ‘situazione’) invece che in tutti e due i posti. O in nessuno dei due.”

L’approccio transazionale

Hollander (1985) definisce modelli transazionali gli approcci teorici che si focalizzano sulla relazione bidirezionale fra leader e membri del gruppo. In tali modelli, si presuppone che, se è vero che il leader può influenzare i membri del gruppo, è altrettanto vero che questi ultimi influenzano, con le loro aspettative e richieste (esplicite o non esplicite), il leader stesso. Il termine di transazione vuole appunto indicare questo ruolo più attivo dei membri coinvolti in uno scambio bidirezionale con il leader. Il grande vantaggio di questo approccio consiste nel superare l’ottica per cui leader e membri di gruppo siano entità totalmente separate tra loro, e nel considerare maggiormente l’aspetto relativo alle reciproche influenze tra leader e membri di gruppo.

La leadership nella Teoria di Categorizzazione di Sé

La teoria di categorizzazione di sé (SCT) è stata sviluppata da John C. Turner (1987). Secondo Turner, il gruppo si forma quando la persona si categorizza come gruppo e solo la formazione psicologica del gruppo rende possibile tutti i fenomeni di gruppo, compresa l’influenza sociale. La prototipicità di un membro è un concetto fondamentale nella teoria della leadership  sviluppata nella SCT ed è rappresentata dal rapporto tra la differenza media tra un membro e i membri dell’outgroup e la differenza media tra lo stesso membro e i membri dell’ingroup. Quanto più piccole le differenze tra la persona e i membri dell’ingroup, e grandi le differenze tra la persona e i membri dell’outgroup, tanto più il membro sarà prototipico, rappresentativo cioè del gruppo. E’ proprio la prototipicità a rendere l’influenza sociale un fenomeno non stabile, che dipende dal contesto.

Nella teoria della leadership della SCT (Hogg, 2001), la leadership è una proprietà emergente di appartenenza psicologica al gruppo. Leader e seguaci sono accomunati dalla comune appartenenza al gruppo ed influenzati principalmente dalla categorizzazione di sé come membri di gruppoe dal processo di depersonalizzazione. Il principale riferimento nella teoria della leadership di Hogg è, quindi, la teoria dell’influenza sociale di Turner (1987). Per Hogg sono tre gli aspetti principali da considerare nel processo di leadership

a. Prototipicità.

Quando un’appartenenza di gruppo è saliente, le persone si categorizzano nei termini dei tratti che caratterizzano un ingroup. Le persone, dunque, tendono ad assimilare, a livello cognitivo e comportamentale, il sé alle caratteristiche del prototipo. I prototipi sono insiemi di attributi e caratteristiche stereotipiche che descrivono e prescrivono atteggiamenti, sentimenti e comportamenti di un gruppo e lo distinguono da altri gruppi. I prototipi non sono fissi ma sono influenzati dal contesto sociale e dipendono dal rapporto meta-contrasto . Quando l’appartenenza di gruppo è saliente l’influenza e la persuasività di un membro dipendono dalla sua prototipicità.

b.    Attrazione sociale depersonalizzata.

Gli individui più prototipici sono percepiti come più attraenti di quelli meno prototipici. L’essere percepito come attraente produce capacità di influenza, e quindi, il membro più prototipico esercita una maggiore influenza attiva, le sue idee e richieste sono più prontamente accettate, perché viene percepito più attraente degli altri membri del suo gruppo.

c. Processi di attribuzione.

Questo processo si spiega in base all’errore fondamentale di attribuzione (Ross, 1977), ovvero quella tendenza dell’osservatore ad attribuire le cause del comportamento altrui a disposizione interne e stabili, a caratteristiche di personalità. La tendenza è maggiore per le persone percettivamente più salienti (Taylor & Fiske, 1978). Essendo il leader il membro più prototipico, ed attirando maggiormente l’attenzione in quanto membro più informativo delle norme dell’ingroup, si hanno i presupposti per attribuire il suo comportamento a caratteristiche stabili di personalità. Ciò pone le basi per la personalità carismatica della leadership..

Un aspetto importante della teoria di categorizzazione di sé, nella spiegazione dei processi di gruppo, è che i fenomeni di gruppo non sono stabili ma variano, dipendono cioè dal contesto e, quindi, dagli outgroup con cui l’ingroup si confronta.

La leadership etica

La leadership etica è un concetto relativamente recente ; a seguito dei frequenti scandali non solo in ambito aziendale, ma anche in quello politico, la ricerca ha cominciato a focalizzarsi sullo studio dell’etica e dei valori. Etica (dal greco antico èthos) significa “comportamento,” “costume,” “consuetudine.” L’etica è considerata una branca della filosofia che studia i fondamenti oggettivi e razionali che consentono di attribuire a comportamenti umani uno status deontologico, quindi, di distinguerli in moralmente leciti, giusti, buoni, rispetto ai comportamenti ritenuti cattivi o moralmente inappropriati. La leadership etica riguarda, quindi, cosa i leader dovrebbero fare. Parlare di etica nelle organizzazioni significa parlare dunque di un tema che risente moltissimo delle condizioni storiche,  culturali,  giuridiche ed economiche che caratterizzano un determinato contesto in un certo momento. Questa definizione di etica ha dunque una contraddizione interna: dovrebbe essere oggettiva e razionale ma, allo stesso tempo, essendo valori e cultura-dipendente, non può che risentire della cornice storica, contestuale e culturale entro cui parliamo di etica.

Brown, Trevino e Harrison (2005, p. 120) definiscono la leadership etica come “la dimostrazione di condotte normativamente appropriate attraverso le azioni personali e le relazioni interpersonali, e la promozione delle stesse condotte ai seguaci attraverso una comunicazione a due vie, il rinforzo, il decision-making.” Avere condotte normativamente appropriate, ad esempio, tramite onestà, fiducia, parità e cura, è la base per rappresentare un modello da imitare (Bandura, 1986).

Esercitare una leadership etica non significa solamente avere senso di giustizia fine a se stesso, ma significa anche portare vantaggi al leader, ai dipendenti, e all’azienda. Esercitare una leadership etica non è solo impersonalmente giusto, ma anche psicologicamente conveniente.

E’ stato stimato che il 62.5% della varianza nella fiducia nei confronti del leader è spiegata dalla sua etica (Craig & Gustafson, 1998). La fiducia è fondamentale per la relazione leader-dipendente, per la legittimità di posizione del leader e la legittimità delle sue decisioni. I leader etici vengono valutati molto più positivamente dai propri subordinati (Brown et al., 2005); le aziende in cui si riscontrano condotte non etiche perdono valore fino al 41% del loro valore di mercato (Karpoff, Lee & Martin, 2008). La leadership etica ha indubbi vantaggi: tende a incrementare i comportamenti prosociali tra i dipendenti (Mayer, Keunzi, Greenbaum, Bardes & Salvador, 2009; Walumbwa & Chaubroeli, 2009), tende a scoraggiare i comportamenti devianti come bullismo e mobbing (Stouten, et al. 2001),  tende ad aumentare benessere e soddisfazione lavorativa (Avey, Wernsing & Palanski, 2012), tende a migliorare la significatività del compito con ripercussioni positive sulla performance lavorativa (Piccolo, Greenbaum, Den Hartog, Folger, 2010).

Cosa spinge allora i leader ad intraprendere azioni non etiche? Secondo Wisse e Rus (2012), uno degli antecedenti principali delle condotte non etiche è l’enfatizzazione del sé del leader, che porterebbe alla salienza degli interessi del leader, e dunque alla conduzione di azioni volte al soddisfacimento dei propri interessi. Per altri autori l’etica è una questione di personalità. Xu, Yu e Shi (2011), hanno somministrato il NEO-Five Factor Inventory, forma S (Costa & McCrae, 1996; McCrae & Costa, 1987) e l’Ethical Leadership Scale (Brown et al., 2005) ad un campione di 59 supervisori. Dall’analisi di regressione si sono riscontrati, operando controlli sulle variabili demografiche (età, genere, istruzione),  legami positivi tra leadership etica ed estroversione, piacevolezza, coscienziosità, legami negativi col nevroticismo.

La Leadership del Servitore

Il concetto di leadership del servitore nasce con Greenleaf (1970). Per Greenleaf il leader-servitore “è prima una servo. Nasce con la tendenza naturale di una persona che vuole servire, servire prima,” diversamente da chi è leader prima e poi serve; in quest’ultimo caso la preoccupazione primaria è quella di avere potere e controllo e solo successivamente di detenere questo potere tramite il servire. Caratteristica principale del leader-servitore riguarda la priorità.

“La leadership del servitore prende spazio quando i leader assumono la posizione di servitore in relazione ai propri seguaci lavoratori” (Russell & Stone, 2002, p. 145). Secondo Spears (2010), le caratteristiche del leader servitore sono 10: ascolto, empatia, cura, consapevolezza, persuasione, concettualizzazione, lungimiranza, amministrazione, impegno e costruzione di comunità.

Patterson (2003, p.5) definisce così i leader servitori: “sono coloro che hanno un focus sui seguaci che rappresentano le preoccupazioni principali, mentre le preoccupazioni organizzative  sono periferiche. I costrutti di leader servitore sono la virtù che è definita come una buona qualità morale in una persona o la qualità generale di bontà, o di eccellenza morale.”

Reza, Salari e Asemi (2011) hanno trovato che un’elevata porzione della varianza dell’impegno organizzativo (Allen, Meyer, 1991) è spiegata dalle dimensioni della leadership del servitore in particolare dalle dimensioni: assicurare la leadership, condividere la leadership e costruire una comunità. La dimensione assicurare la leadership riguarda la capacità del leader di prendere iniziativa, definire gli obiettivi, immaginare il futuro di un organizzazione; la dimensione condividere la leadership fa riferimento alla capacità del leader di condividere con i collaboratori il potere e lo status; la dimensione costruire una comunità consiste nella capacità del leader di costruire relazione, valorizzare le differenze dei collaboratori, lavorare con collaborazione.

Una ricerca di Garber, Madigan, Click e Fitzpatrick (2009) si è proposta di analizzare, in un campione di medici ed infermieri, il legame tra collaborazione medici-infermieri e la servant leadership, in un ampio campione raccolto in sei ospedali del sud est degli Stati Uniti (N = 3278; 497 questionari utilizzati effettivamente). I punteggi di servant leadership erano autoattribuiti dai partecipanti allo studio. Si è trovata una correlazione statisticamente significativa tra collaborazione medici-infermieri e leadership del servitore. Gli infermieri, inoltre, tendono ad auto-attribuirsi punteggi di leadership del servitore più alti rispetto ai medici nella scala generale e nelle sottoscale di saggezza e amministrazione organizzativa. Per saggezza, si intende la capacità di monitorare il contesto, di capire le implicazioni degli accadimenti e di anticipare le conseguenze delle azioni; per amministrazione organizzativa, si intende la capacità di estendere la leadership oltre l’organizzazione, assumendosi la responsabilità del benessere di una comunità e assicurandosi che strategie e decisioni prese riflettano l’impegno rivolto a una comunità più grande dell’organizzazione.

Han e Kim (2012) hanno esplorato, in un campione di 361 infermieri e tirocinanti infermieri, la relazione tra percezione di leadership del servitore, efficacia del leader, soddisfazione e sforzo addizionale. Si è ipotizzato, inoltre, che questo legame sia mediato dalla fiducia e dalla congruenza dei valori. Dai risultati emerge come i legami diretti tra servant leadership ed efficacia del leader, soddisfazione e sforzo addizionali sono negativi, tuttavia se mediati da fiducia e congruenza dei valori essi diventano positivi. Questo dato suggerisce che le dichiarazioni di percezione di leadership del servitore, da parte degli infermieri, non bastano per predire positivamente i livelli di efficacia del leader, soddisfazione e sforzo addizionali, ma necessitano anche di alti livelli di fiducia e congruenza dei valori.

 

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

 

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale

 

 

Cos’è la leadership

Cos’è la leadership?

Secondo Yukl (2006, p. 8), la leadership è un “processo di influenzamento degli altri finalizzato a capire e creare consenso su cosa c’è bisogno di fare e sul come farlo, riguarda il processo di facilitazione degli sforzi individuali e collettivi al fine di raggiungere gli obiettivi condivisi.

Similmente, Haslam (2002) afferma che la leadership è “comunemente definita come un processo di influenzamento degli altri che intensifica i contributi individuali volti al raggiungimento degli obiettivi di gruppo” (p. 40). 

Il costrutto di leadership, prima di essere descritto in questo modo, ha subito nel tempo moltissime evoluzioni, che dipendono non solo dallo sviluppo della ricerca psicosociale, ma anche dei continui mutamenti, storici, sociali e culturali. I teorici di fine Ottocento ed inizio Novecento attribuivano al concetto di influenza sociale e di leadership un’accezione del tutto negativa, così come accadeva per tutti i fenomeni di gruppo.

Si pensi al punto di vista di Le Bon (1985), il quale anziché parlare di leadership come proprietà emergente e positiva di un gruppo, parlava esclusivamente di “capi” e di “suggestione”, una suggestione unidirezionale che poteva derivare esclusivamente dai “capi”. Per Le Bon, ad esercitare potere, era soprattutto la sovranità investita formalmente in un ruolo di potere: il capo di stato, il leader religioso, il leader militare. I primi teorici, inoltre, davano largo spazio al ruolo giocato dall’inconscio e davano una valutazione piuttosto negativa del gruppo; il gruppo, infatti, stimolava la sede degli istinti tribali, primitivi, inconsci e la regressione. Esemplificativo il modo in cui Wilfred Trotter, neurochirurgo e psicologo sociale, parlava di influenza sociale, cioè come processi che stimolavano in sostanza “l’istinto del gregge”. Secondo Trotter, la razza umana era “più sensibile alla voce del gregge che a qualsiasi altro tipo di influenza” (Trotter, 1919, p. 89, in Mucchi Faina, p. 28).

Come si è evoluto il concetto di leadership nella storia?

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale

 

Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero: Introduzione

Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero

Introduzione

In questo lavoro, verrà presentato uno studio che indaga le variabili antecedenti e conseguenti l’impegno affettivo organizzativo. Questo studio è stato condotto su un campione di 118 operatori sanitari, presso l’Azienda Ospedaliero Universitaria “Ospedali Riuniti” di Foggia.

Nel primo capitolo, verrà proposta una breve storia del costrutto di leadership, partendo dalle teorie prescientifiche, come la psicologia delle folle (Le Bon, 1985) e la psicoanalisi dei gruppi (Freud, 1921), fino agli approcci più recenti, come la teoria dello scambio col leader (LMX; Densereau, Graen & Haga, 1975), la teoria della categorizzazione di sé (SCT; Turner, 1989; Hogg, 2001).

Alla fine del capitolo, verrà spiegato il contributo che il modello del contenuto degli stereotipi (SCM; Fiske, Cuddy, Glick & Xu, 2002) può dare nello studio della leadership.

Successivamente, verrà analizzato il concetto di Supervisor Organization Embodiment (SOE; Eisenberger, et al. 2010), il concetto di rappresentatività secondo Turner (1987) e il ruolo della prototipicità nella teoria della leadership di Hogg (2001).

Il secondo capitolo si focalizza su antecedenti, variabili correlate e conseguenze dell’impegno organizzativo (Meyer & Allen, 1997).

Verrà spiegato il modello generale di Meyer ed Herscovitch (2001) e alcune sue declinazioni, come l’impegno verso il cliente (Vanderberghe et al., 2007) e l’impegno verso il cambiamento (Herscovitch & Meyer, 2002).

Verrà analizzato il contributo che stili di attaccamento, sostegno organizzativo percepito, autoefficacia collettiva, proattività, locomozione possono dare come predittori sulle variabili criterio incluse in questo studio, ovvero soddisfazione, turnover, impegno verso il cliente, impegno verso il cambiamento, altruismo, job burnout.

Nel terzo capitolo sarà presentata la ricerca.

I punti centrali di questo capitolo sono la descrizione del contesto organizzativo, la presentazione delle procedure utilizzate per la conduzione dello studio, la struttura dello strumento utilizzato, la presentazione dei risultati.

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale

 

Clima Aziendale


ANALISI DEL CLIMA AZIENDALE

Premessa

La grande sfida della psicologia del lavoro consiste nel valorizzare il rapporto tra organizzazione e persone, evidenziando come organizzare un lavoro non voglia dire solamente renderlo più produttivo, ma anche più gradevole, è puntando anche sugli aspetti impliciti, informali, simbolici, latenti nelle organizzazioni che si può valorizzare e rendere più dignitoso il lavoro stesso come fonte di soddisfazione e benessere e come uno dei mezzi atti a migliorare la qualità  della vita.

1. CHE COSA È IL “CLIMA ORGANIZZATIVO”

 Il “clima organizzativo”, chiamato anche “clima interno” o “clima aziendale” è un tema che è stato oggetto di molti libri e studi di teoria organizzativa, a partire dalla metà degli anni ’60.

Già Kurt Lewin circa un secolo fa notava che: “un divieto o un obiettivo da raggiungere possono avere un ruolo essenziale nello stato psicologico dell’individuo, senza tuttavia essere chiaramente presenti nella coscienza”.

I vari orientamenti teorici hanno elaborato numerose definizioni di tale concetto, diversi a seconda che prediligano maggiormente gli aspetti psicologici o gli aspetti organizzativi.

Indipendentemente dalle varie scuole di pensiero, il clima identifica una caratteristica non strutturale o “soft” delle organizzazioni, contrapposta a quelle strutturali o “hard”.

Il clima può essere considerato come un insieme di percezioni condivise e correlate tra loro relative alla realtà lavorativa/organizzativa, cioè il modo in cui i soggetti percepiscono e interpretano l’azienda e le sue caratteristiche. È la sintesi di vari fattori quali per esempio le rappresentazioni soggettive, le mappe cognitive di ogni persona coinvolta, le percezioni individuali, le interazioni tra i soggetti, il contesto organizzativo e la cultura ivi presente.

2. GLI APPROCCI TEORICI

 La definizione del concetto di clima organizzativo risale alla metà degli anni ’60 e nel tempo si sono avvicendati periodi di interesse ad altri di sfiducia e abbandono (costrutto considerato da molti ambiguo e confuso).

Gli approcci teorici relativi allo studio del clima sono numerosi e i principali sono:

    • l’approccio strutturale, che considera il clima come una manifestazione oggettiva della struttura organizzativa che gli individui incontrano ed recepiscono;
    • l’approccio percettivo, che definisce il clima come il risultato di elaborazioni percettivo cognitive delle persone, i quali reagiscono ed interpretano le variabili organizzative sulla base degli aspetti psicologicamente, per loro, più significativi;
    • l’approccio interattivo, che illustra il clima come un effetto creato dall’interazione tra i membri di un gruppo;
    • l’approccio culturale, il quale prende in considerazione il concetto di cultura organizzativa che influenza, assieme al clima, le relazioni tra imembri della organizzazione.

Mentre i primi tre approcci sono ciascuno l’estensione concettuale del precedente, l’ultimo si distingue per il fatto di tenere conto di un altro concetto, quello della cultura organizzativa.

Possiamo quindi affermare che la rilevazione del clima organizzativo è paragonabile a un check-up diagnostico: si rilevano e misurano diversi indicatori allo scopo di ottenere un quadro della situazione. La definizione operativa del clima può essere diversa a seconda del modello teorico adottato.

Oggi si distingue fra clima psicologico, ossia individuale, e clima organizzativo vero e proprio. Quest’ultimo si riferisce alla dimensione condivisa della percezione e ai fattori comuni che la rappresentano.

Alcune delle variabili più usate sono:

–    qualità dei rapporti con i colleghi

–    qualità dei rapporti con i superiori

–    qualità del rapporto con tutta l’azienda

–    senso di appartenenza

–    coesione del gruppo di lavoro

–    collaborazione

–    dinamiche di comunicazione

–    stili di leadership

–    sistema di riconoscimenti e incentivi

–    ambiente fisico, comfort (ergonomia)

–    sicurezza (Dlgs 81/2008)

–    disponibilità fluidità delle informazioni

–    chiarezza della propria funzione

–    soddisfazione relativa alla funzione

–    soddisfazione relazionale

–    soddisfazione materiale

–    motivazione

–    responsabilità e autonomia

–    libertà  di espressione

Siccome il clima è un fenomeno percettivo, dovranno essere assenti dalla misurazione le seguenti variabili oggettive:

–    assenteismo

–    ritardi

–    incidenti sul lavoro

–    produttività

Queste variabili non entreranno a far parte della definizione di clima ma serviranno da confronto per valutare l’efficienza e l’efficacia delle azioni prese nelle fasi successive alla rilevazione.

La rilevazione viene condotta facendo uso di questionari standard oppure espressamente costruiti, a seconda degli obiettivi desiderati e della dimensione dell’organizzazione.

La dimensione e la composizione del campione potrà variare, ma dovrà in ogni caso trattarsi di un campione rappresentativo, ovvero contenere distribuzioni percentuali dei soggetti il più possibile uguali a quelle reali.

In ultima analisi, per essere veramente efficace una rilevazione del clima dovrebbe includere tutti i dipendenti senza distinzioni, poichè ciò consente di far sentire tutti partecipi e ugualmente importanti.

3. GLI OBIETTIVI DI UN’ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

 L’analisi del clima permette di rilevare come l’organizzazione e, in particolare, alcune sue caratteristiche sono percepite dai suoi membri e, quindi, permette di:

–    rilevare ed evidenziare gli eventuali punti critici presenti in un’organizzazione;

–    progettare, pianificare ed eseguire opportuni interventi migliorativi;

–    valutare e monitorare i risultati ottenuti, procedendo ad una nuova analisi del clima.

La diagnosi che ne consegue, rappresenta il punto di partenza per avviare un processo di cambiamento organizzativo che può riguardare atteggiamenti, modalità di lavoro interno, tipo di relazioni esistenti, ecc, pertanto può costituire, da un lato, uno spunto di riflessione da parte del management, dall’altro, può rappresentare uno strumento di coinvolgimento del personale, in quanto è un segnale d’ascolto da parte dei vertici aziendali, che dimostrano di essere interessati a conoscere l’opinione dei propri collaboratori sui temi oggetto della rilevazione.

4. IL MODELLO D’INDAGINE: METODOLOGIA PER LA SUA COSTRUZIONE

 La premessa per costruire un modello di analisi di clima è la definizione del concetto di clima organizzativo stesso, al fine di individuare le variabili che saranno oggetto della rilevazione.

Un’altra decisione importante nell’elaborazione di un modello d’indagine del clima interno

riguarda lo strumento diagnostico, che, tipicamente, può essere:

–    un questionario o

–    un’intervista in profondità.

Abitualmente viene utilizzato il questionario in quanto risulta essere più funzionale all’indagine del clima ed alla sua ripetizione nel tempo e garantisce maggiormente l’anonimato di coloro che lo compilano.

La principale differenza tra i due strumenti diagnostici riguarda il tipo di dati ottenibili: di natura quantitativa con il questionario e quella qualitativa con l’intervista in profondità.

Questionario

La preparazione di un questionario, indirizzato a rilevare il clima interno, richiede un lavoro metodologicamente rigoroso e complesso da parte di persone competenti. I questionari relativi a tale tema sono numerosi, le differenze riguardano non solo la struttura dei questionari (ad es. il numero di items, l’inserimento o meno di domande aperte o chiuse, l’utilizzo o meno del “tu”, ecc..), ma anche il tipo di scale di valutazione adottate, il loro grado di attendibilità, di coerenza e di stabilità interna.

Intervista in profondità

L’ “intervista in profondità” è classificata come un’intervista di tipo destrutturato, in quanto non segue uno schema fisso “domanda – risposta”, ma l’ntervistatore, sulla base di una griglia di riferimento definita in precedenza, guida l’intervistato a parlare di determinati temi, oggetto della rilevazione. Ha una durata di circa un’ora, durante la quale è lasciata all’intervistatore ampia discrezionalità, quindi può decidere quali argomenti approfondire. Come è immaginabile, queste interviste possono essere condotte solo da esperti (…psicologi…), in grado di gestire le dinamiche psicologiche, tipiche di tali situazioni, ed evitare gli errori che potrebbero inficiare la qualità dei dati.

5. IL PROCESSO DI DIAGNOSI DEL CLIMA: LE FASI

 Il processo di diagnosi del clima interno può essere scomposto nelle seguenti principali fasi:

1.    Informativa

2.    Raccolta dei dati

3.    Elaborazione ed interpretazione dei dati raccolti

4.    Presentazione dei risultati

5.    Azioni di miglioramento

6.    Nuove somministrazione

5.1 INFORMAZIONE INTERNA

 Questa fase ha lo scopo di informare dell’iniziativa tutti i collaboratori e il personale della struttura oggetto dell’analisi del clima e, più precisamente, occorre spiegare:

    • che cosa è una diagnosi del clima organizzativo,
    • gli obiettivi che si intendono raggiungere con la rilevazione,
    • le persone coinvolte, che possono essere tutti i dipendenti, compresi i dirigenti, o un campione rappresentativo (questa ultima soluzione

appare obbligata, se lo strumento diagnostico prescelto è l’intervista in profondità, facoltativa, se si utilizza il questionario);

–    chi svolge l’indagine;

–    quali sono le modalità operative con cui si procede alla realizzazione.

5.2 RACCOLTA DEI DATI

 La raccolta dei dati può essere eseguita in vari e diversi modi a seconda dello strumento diagnostico utilizzato, infatti se si utilizzano interviste in profondità, occorre preparare un calendario delle stesse, se invece si utilizza un questionario, le relative modalità di somministrazione solitamente sono:

–    collettive o

–    in piccoli gruppi.

La somministrazione collettiva del questionario consiste nella sua distribuzione, accompagnata da una breve spiegazione, a tutte le persone che compongono il campione definito in precedenza, le quali hanno a disposizione un lasso di tempo predefinito per compilarlo. deve essere garantito l’anonimato di tutti i partecipanti. Di solito la somministrazione collettiva dei questionari non assicura degli alti ritorni. La somministrazione in piccoli gruppi implica l’organizzazione di incontri di durata predefinita, durante i quali i partecipanti compilano i questionari, tale setting stimola una discussione di gruppo, che, per evitare che le persone siano influenzate dall’opinione degli altri, è importante che si svolga al termine della compilazione. Questa procedura permette di ottenere un’alta percentuale di questionari compilati e di raccogliere informazioni di carattere qualitativo. La conduzione di questi incontri deve essere svolta da psicologi esperti, capaci di gestire e di facilitare l’interpretazione delle tensioni che progetti del genere producono, perché coinvolgono tutto il personale e incidono sulle modalità di lavoro e su prassi consolidate.

Ultima scelta ma non meno importante, anche se ritenuta apparentemente banale:

    • e le interviste in profondità o la compilazione dei questionari sono svolte durante l’orario di lavoro; in tal caso, è di estrema importanza la condivisione sulle finalità dell’indagine da parte di tutto il personale dirigente o, di almeno, la maggioranza;
    • il locale messo a disposizione per la rilevazione.

5.3 INTERPRETAZIONE DEI DATI RACCOLTI

 Ovviamente l’elaborazione e l’interpretazione dei dati varia a secondadel tipo di metodologia diagnostica utilizzata.

I dati qualitativi, raccolti con le interviste in profondità, richiedono un’interpretazione e una sintesi, mentre i dati quantitativi ottenuti dai questionari sono elaborati statisticamente (solitamente vengono condotte analisi fattoriali) e, sulla base dei risultati, è possibile procedere ad una diagnosi del clima organizzativo.

5.4 PRESENTAZIONE DEI RISULTATI

 E’ buona prassi che i risultati dell’analisi del clima siano comunicati a tutti i collaboratori, con le modalità, ritenute più opportune dai vertici, ad esempio: distribuzione di un fascicolo illustrativo; organizzazione di riunioni di presentazione dei risultati e di discussione degli stessi, condotte da coloro che hanno svolto l’analisi o dai dirigenti, ecc.

5.5 AZIONI DI MIGLIORAMENTO

 Sulla base dei risultati dell’analisi di clima è possibile organizzare e pianificare azioni di miglioramento che possono essere: corsi di formazione, processi di ridefinizione organizzativa, analisi di processi, revisione dei canali di comunicazione interna, interventi di miglioramento logistico, coaching, ecc…

5.6 MONITORAGGIO DELLE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

 A conclusione delle azioni di miglioramento attivate si procede ad una nuova analisi del clima per monitorare/valutare l’efficacia degli interventi attuati e i potenziali cambiamenti avvenuti nel frattempo.

 

 

 

© Clima Aziendale – Andrea Castello – Irene Borgia