clima organizzativo approccio culturale

Approccio culturale

Tale approccio non si discosta molto da quello interazionista, poiché enfatizza l’importanza delle relazioni interpersonali tra i membri nel determinare la percezione di clima organizzativo. La differenza sostanziale si trova nell’importanza attribuita al concetto di cultura organizzativa, in quanto all’interno di tale approccio l’attenzione viene riposta più sui gruppi che sui singoli individui, ed in particolare su come i gruppi costruiscono e interpretano la realtà. Tali processi sono mediati dalla cultura organizzativa presente, dai valori sottostanti una data organizzazione.

L’approccio culturale sottolinea il ruolo critico che riveste la cultura organizzativa nel modellare i processi che producono il clima, nonché il tipo di relazione che lega il clima stesso con la cultura. Mentre quest’ultima cresce lentamente nel tempo, il clima, pur essendo composto dagli stessi elementi della cultura, prende forma più rapidamente e più rapidamente si rinnova. Il clima agisce infatti sul livello degli atteggiamenti e dei valori, mentre la cultura agisce anche su livelli più profondi come ideologie e filosofie di un’organizzazione.

Il clima aziendale è anche il risultato delle variazioni di breve periodo dell’ambiente interno ed esterno dell’organizzazione. Basti pensare ad una situazione in cui si verificano cambiamenti nel personale o tagli di budget: tali eventi possono sicuramente colpire velocemente il clima di un’azienda, ma è molto improbabile che abbiano lo stesso impatto sulla cultura.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

clima organizzativo approccio interazionista

Approccio interazionista

Questo tipo di approccio sottolinea l’importanza delle relazioni interpersonali nella formazione del clima organizzativo e utilizza come presupposti per descrivere il clima le interazioni tra gli individui ed il modo in cui l’impresa viene vista da coloro che la vivono. Secondo tale approccio, è solo all’interno dello scambio continuo con l’organizzazione, con i propri colleghi e superiori che gli individui sviluppano un clima organizzativo.

In tale senso gli studiosi Schneider e Bartlett nel 1970 descrivono il clima organizzativo come “una caratteristica dell’organizzazione che si riflette nelle descrizioni che i membri fanno delle pratiche organizzative e lavorative nelle quali si ritrovano ad operare; tali percezioni derivano dall’interazione tra diverse caratteristiche individuali”.

Gavin nel 1975 definisce il clima organizzativo come la combinazione delle caratteristiche di personalità dei membri che ne fanno parte e degli elementi strutturali dell’organizzazione. All’interno di tale approccio i membri di un’organizzazione, e più in generale le persone, sono visti come degli elaboratori attivi di informazioni: traggono dall’esterno delle informazioni, le rielaborano, anche grazie alle relazioni interpersonali, giungendo poi ad una propria visione del mondo circostante e ad una propria percezione del clima organizzativo.

 

 

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Clima organizzativo Approccio percettivo

Approccio percettivo

In maniera quasi del tutto opposta all’approccio strutturale, l’approccio percettivo si focalizza sulle prerogative dell’individuo affermando che i singoli individui rispondono ed interpretano le variabili situazionali in base ad aspetti psicologicamente significativi per loro, e non più basandosi esclusivamente sulle caratteristiche oggettive della situazione o della struttura. Il clima, in questo caso, viene definito quasi del tutto da componenti interne alle persone che fanno parte di un’organizzazione.

Infatti, il clima organizzativo viene descritto da Karasick nel 1973 come “una qualità relativamente duratura di un’organizzazione che dipende dai comportamenti dei suoi membri (soprattutto dei vertici): esso è percepito dagli altri membri e ha una funzione di guida per interpretare e classificare situazioni e comportamenti che hanno luogo nell’organizzazione”.

L’approccio percettivo prevede che il clima derivi da processi di elaborazione ed interpretazione psicologica compiuti su qualche elemento dell’ambiente ritenuto interessante. Le percezioni costituiscono quindi una mappa cognitiva di funzionamento dell’organizzazione che suggerisce agli individui i comportamenti più appropriati da adottare a seconda dei casi.

Importante conseguenza di questo approccio è che tali percezioni, e di conseguenza il clima organizzativo, risultano essere mediate da aspetti di personalità dei soggetti oltre a variabili più propriamente relazionali, come ad esempio lo stile di leadership.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

Il ruolo della soddisfazione lavorativa nella costruzione del benessere organizzativo

Il ruolo della soddisfazione lavorativa nella costruzione del benessere organizzativo

 

Cosa si intende per soddisfazione lavorativa e quanto essa incide sulle performance del lavoratore? Studiando la relazione tra i fattori che intervengono nella costruzione della relazione tra questi due aspetti, si può arrivare a migliorare il benessere organizzativo.

Negli ultimi anni si è rafforzata l’importanza del ruolo del lavoratore come parte integrante del sistema aziendale in quanto essenza di esso ed è cresciuto l’interesse verso i diversi aspetti che incidono sulla sua salute, sia fisica sia psichica, focalizzandosi maggiormente sulla prevenzione piuttosto che sulla sola cura, dando nuovo significato al malessere psicofisico dell’individuo e al riflesso negativo che ciò ha sull’organizzazione stessa (1).

Mettendo in relazione la soddisfazione e il benessere del lavoratore con la percezione degli aspetti organizzativi della struttura nella quale è inserito, è stato riscontrato che, a tutti gli effetti, il clima emotivo dell’organizzazione ha una forte influenza sulla partecipazione del lavoratore alla mission aziendale, in particolare in base alla percezione e al grado di identificazione con l’azienda.

Occorre perciò assumere una visione di causalità circolare, secondo la quale l’individuo, il gruppo e l’organizzazione sono fortemente interdipendenti tra loro e la compromissione della salute di uno ha conseguenze negative anche sugli altri: tutto ruota intorno al concetto di scambio per cui il lavoratore scambia la soddisfazione e immediata delle pulsioni con una più complessa, differita nel tempo e costruita dall’intervallarsi di fattori positivi e negativi (2).

Autori come Feldman (3) e Weick (5) introdussero il concetto di sensemaking per indicare i modi in cui le persone interpretano ciò che producono e danno senso alla realtà in cui si trovano; questo senso auto-costruito del lavoratore è un ottimo predittore della performance lavorativa e della soddisfazione individuale ed è proprio quest’ultima ad avere un peso preponderante nel sistema azienda.

La soddisfazione lavorativa racchiude la congruenza tra interessi personali e mansione, le sensazioni sperimentate nel poter utilizzare al meglio le proprie competenze, la visione personale dell’azienda, la possibilità di costruire una propria identità personale e professionale, che incidono sul suo modo di relazionarsi con la struttura e di affrontare il compito lavorativo.

La prevalenza di emozioni negative e la demotivazione sono fattori di rischio che possono portare a situazioni limite come il burnout (4), in cui vi è un eccessivo coinvolgimento in risposta ad uno stress emotivo cronico e persistente, con conseguente esaurimento fisico ed emotivo e calo della produttività. In situazioni caratterizzate da insoddisfazione dei lavoratori, occorre fornire buone motivazioni, incrementare la capacità di gestire efficacemente le emozioni negative e cercare di assumere una visione che renda prevalenti quelle positive, fornire fonti di soddisfazioni e di crescita nel sapere e nel saper fare.

È perciò di fondamentale importanza dare al lavoratore la possibilità di utilizzare le proprie risorse, competenze e abilità (comprese in particolare quelle di organizzazione e coordinamento, se presenti), di esprimere sé stesso, favorire le relazioni inter e intra gruppi, al fine di alimentare l’essenza stessa dell’individuo nel contesto lavorativo di appartenenza e quindi la sua auto realizzazione. La persona soddisfatta emana e trasmette entusiasmo, ha voglia di fare e si impegna in ciò in cui crede: il successo non sta solo in quanto si ottiene, ma in ciò che si riesce a costruire in sé.

 

© Il ruolo della soddisfazione lavorativa nella costruzione del benessere organizzativo – Dott.ssa Alice Franceschini

 

 

Bibliografia

  1. Avallone, F. (2005) Salute organizzativa. Psicologia del benessere nei contesti lavorativi. Cortina, Milano.
  2. Di Nuovo, S., & Zanchi, S. (2008). Benessere lavorativo: Una ricerca sulla soddisfazione e le emozioni positive nella mansione. Giornale di psicologia2(1-2), 7-17
  3. Feldman, M. S. (1989). Order without design: Information production and policy making(Vol. 231). Stanford University Press.
  4. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of organizational behavior, 2(2), 99-114
  5. Weick, K. E. (1997). Senso e significato nell’organizzazione. Cortina, Milano.

clima organizzativo approccio strutturale

APPROCCI TEORICI

Come si forma il clima organizzativo? Le diverse posizioni emerse nel tempo hanno scaturito una pluralità di approcci teorici, che sono stati così sintetizzati da E. T. Moran e J. F. Volkwein nel 1992[1].

  1. Approccio strutturale

Secondo questo approccio il clima organizzativo rappresenta una manifestazione oggettiva che riflette la particolare struttura organizzativa presente in un dato contesto.

In questo caso, il clima è considerato come un attributo dell’organizzazione che esiste indipendentemente dalle percezioni individuali dei suoi membri; valori percezioni e atteggiamenti di questi ultimi vengono influenzati invece dalle condizioni esistenti nella struttura. In tale ottica il clima organizzativo nasce dagli aspetti oggettivi dell’organizzazione come dimensioni, grado di centralizzazione delle decisioni, numero dei livelli gerarchici, tipo di tecnologia impiegata, ruoli formali e politiche del personale.

Secondo l’approccio strutturale quindi, l’organizzazione autoproduce un clima con caratteristiche indipendenti da quelle percepite dai suoi componenti, e le persone acquisiscono semplicemente il clima della struttura nella quale si trovano a operare. L’approccio strutturale pone le sue radici in quella corrente di pensiero secondo cui la realtà deriva unicamente da condizioni oggettive.

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

[1] MORAN E.T., VOLKWEIN J.F., The cultural approach to the formation of organizational climate. Human relations – Articolo di ricerca pubblicato il 01.01.1992.

Come si misura il clima organizzativo

COME SI MISURA IL CLIMA ORGANIZZATIVO

 

L’analisi del clima organizzativo si realizza attraverso il coinvolgimento del personale dell’organizzazione o di un campione rappresentativo di essa, con l’utilizzo di vari strumenti quali questionari, interviste individuali e focus-group.

Vengono prese in considerazione sia la dimensione interpersonale che quella individuale: nella dimensione interpersonale viene valutata la qualità dei rapporti con l’azienda, i superiori e i colleghi; la coesione del gruppo di lavoro, la collaborazione; le dinamiche di comunicazione; gli stili di leadership; la soddisfazione relazionale.

Nella dimensione individuale hanno importanza il senso di appartenenza all’organizzazione, la soddisfazione relativa alla funzione svolta, la motivazione, il senso di responsabilità e di autonomia e la libertà di espressione.

 

Fig. 2 – Verso il benessere organizzativo – http://smartoffice.academy/img/benessere-organizzativo.png

 

 

© Chiedimi se sono felice:Analisi del Clima Organizzativo e del suo effetto sulle risorse umane – Dott.ssa Sonia Barbieri

 

 

I costrutti di turnover, soddisfazionelavorativa, altruismo e job burnout

I costrutti di turnover, soddisfazione lavorativa, altruismo e job burnout

Turnover

Il turnover rappresenta la volontà da parte del dipendente di lasciare l’azienda e si suddivide in fisiologico e patologico. Il turnover fisiologico è quello che fa parte di tutte le organizzazioni; il turnover patologico sopraggiunge quando la percentuale di persone che abbandonano l’azienda non è dovuta al normale e virtuoso ricambio di personale al suo interno. Per Sarchielli (2003) il turnover può avvenire per diverse ragioni, “alcune […] evitabili da parte dell’organizzazione, se fossero riconosciute anche per il loro valore di segnale di incertezza o malfunzionamento sistemico e le si affrontasse apportando i necessari cambiamenti per rimuovere le principali cause di abbandono (salari bassi, cattive condizioni di lavoro, problemi con i superiori) […] altre difficili da affrontare, essendoci scarse possibilità da parte dell’organizzazione di frenare l’esodo che deriva in prevalenza da aspetti personali in senso stretto (cause personali come: ingressi lavorativi intenzionalmente temporanei e di attesa per soluzioni migliori, decidere di ritornare a studiare, cambiare città, aspirare a un cambiamento di carriera possibile solo in un’altra organizzazione)” (pp. 295-296).

In una meta-analisi, Zimmerman (2008) mostra come sebbene molto spesso ci si focalizzi negli aspetti dell’attività lavorativa come predittori del turnover, alcuni tratti di personalità sono predittori più forti del turnover. Secondo la meta-analisi, i tratti di Coscienziosità (p = -.20), Stabilità Emotiva (p = -.18), Amicalità (p = -.25) sono legati negativamente col turnover, mentre l’Apertura Mentale (p = .10) positivamente.

Secondo il modello generale dell’impegno organizzativo di Meyer ed Herscovitch (2001) il turnover è considerato una variabile focale dell’impegno per continuità, tuttavia esso è predetto maggiormente dall’impegno affettivo, gli autori spiegano questa differenza mediante il fatto per cui, probabilmente, l’impegno affettivo è più ampio e lega più fortemente la persona all’organizzazione.

Soddisfazione lavorativa.

Locke definisce la soddisfazione lavorativa come: “uno stato emotivo piacevole che risulta dalla valutazione per cui il proprio lavoro facilita o permette di raggiungere i propri valori lavorativi. L’insoddisfazione lavorativa è uno stato emotivo spiacevole risultante dalla valutazione che il proprio lavoro frustra o blocca il raggiungimento dei propri valori” (Locke, 1969, p.317).

Secondo una delle definizioni più accettate, dunque, la soddisfazione è uno stato emotivo piacevole. Nella ricerca attuale, comunque, si distingue la soddisfazione lavorativa generale, che riguarda il lavoro in sé, da quella specifica che riguarda aspetti specifici dell’attività lavorativa (i colleghi, i capi, la retribuzione, le mansioni). Altre definizioni, tuttavia, considerano la soddisfazione come atteggiamento; ad esempio Brief (1998, p.10) afferma che la soddisfazione lavorativa è “un atteggiamento verso il proprio lavoro.” Come fa notare Weiss (2002) “nella letteratura sulle organizzazioni le due definizioni di ‘soddisfazione come affetto’ e ‘soddisfazione come atteggiamento’ non sono considerate come incoerenti”, principale critica di questo autore è rappresentata dalla necessità di distinguere la soddisfazione come atteggiamento dalla soddisfazione come affetto.

Burnout.

Maslach (1976, 1982) definisce il Burnout come una sindrome caratterizzata da esaurimento emozionale, depersonalizzazione e ridotta efficacia professionale, che può presentarsi in soggetti che, nella vita professionale, lavorano a contatto con le persone. Si tratta di una reazione di difesa alla tensione emotiva cronica creata dal contatto continuo con altre persone, in particolare quando esse hanno dei problemi o motivi di sofferenza. Nel costrutto, possono essere distinte tre dimensioni, l’esaurimento emotivo (emotional exhaustion) è la componente centrale ed atipica del Burnout; è definibile come la sensazione della persona di aver esaurito le energie psicologiche, fisiche ed emozionale per affrontare l’attività lavorativa. Il termine Burnout (“burned out”), infatti, fa pensare ad un ultimo guizzo di fiamma  .

La depersonalizzazione (depersonalization) è definibile come un distacco nella relazione con i clienti e con gli utenti mediante un processo di disumanizzazione basato sul trattamento degli altri come oggetti o numeri piuttosto che come persone (Maslach & Leiter, 2000).

Il ridotto senso di fiducia professionale (reduced personal accomplishment) è la terza componente del burnout. In questo caso l’operatore non si sente in grado di stabilire una  relazione d’aiuto efficace con i propri utenti, ha poca stima di sé a livello professionale, fino a sentirsi in colpa per non riuscire ad aiutare gli altri.

Secondo Nonnis e Rutelli (in De Carlo, Faa & Rutelli, 2008, pp.202-203) “per evitare l’insorgere di fenomeni di affaticamento e disaffezione […] l’azienda dovrebbe essere in grado di identificare gli elementi che legano l’individuo all’organizzazione, lo spingono a rimanere e a impegnarsi nel proprio lavoro, progettando e realizzando interventi di prevenzione della disaffezione lavorativa e, soprattutto, di promozione del benessere individuale e organizzativo […] si è rafforzata l’idea di collocare il job burnout lungo un continuum in cui al polo opposto si trova il job engagement.”

Inizialmente, si riteneva il Burnout una sindrome esclusiva delle professioni d’aiuto. Secondo le formulazioni più attuali del costrutto (Maslach & Leiter, 1997) si ritiene che il burnout possa manifestarsi in tutte le altre professioni. A livello diagnostico oggi ci sono difficoltà nell’identificarlo, uno dei più diffusi manuali nosografici, il DSM-IV, non contiene la descrizione del burnout. Alcune delle difficoltà principali nella diagnosi della sindrome di Burnout sono:

    1.  si ritiene che a determinare il burnout siano soprattutto condizioni psicosociali e non individuali;

    1. è facile confondere i sintomi della sindrome di burnout con  sintomi dell’ansia, della depressione, dei disturbi somatoformi, psicosomatici, svalutazione di sé, sovra-affaticamento da lavoro (Pellegrino, 2000);

    1. è facile confondersi con i disturbi di adattamento;

    1. nei casi in cui la sindrome di burnout si verifichi in operatori che lavorano con utenti con patologie croniche c’è, inoltre, difficoltà nella diagnosi differenziale rispetto al disturbo post-traumatico da stress;

Nota Haslam (2004), che nello studio del Burnout, utilizzando soprattutto disegni one-shot o disegni correlazionali non si sia riusciti a cogliere realmente la relazione causale che si stabilisce tra le variabili legate al Burnout.

Uno dei motivi per cui oggi si presta attenzione a fenomeni e disagi soggettivi nelle organizzazioni è costituito dal fatto che tali disagi determinano costi (anche economici) oggettivi per l’organizzazione. Esistono una serie di sintomi legati alla sindrome da burnout. In Cherniss (1986) troviamo una lista di sintomi:

    1. a affaticamento, stanchezza, esaurimento, anche dopo il lavoro;

    1. tachicardia, cefalea, nausea, incapacità di ascoltare ciò che l’utente sta dicendo, rappresentazione stereotipata dell’utente, cinismo verso l’utente;

    1. disturbi gastrointestinali, mal di testa;

    1. assenteismo;

    1. rabbia, risentimento, ritiro, negativismo, rigidità di pensiero e resistenza al cambiamento;

    1. eccessiva preoccupazione per se stessi, eccessivo uso di farmaci o alcol;

    1. conflitti coniugali e familiari;

Altruismo.

Organ (1988) definisce i comportamenti di cittadinanza organizzativa come quei comportamenti individuali, discrezionali, non direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di riconoscimento formale, che nel complesso favoriscono il funzionamento efficace dell’organizzazione. Nel costrutto sono distinte due dimensioni cioè altruismo e compliance: l’altruismo fa riferimento a comportamenti svolti a favore di persone specifiche nell’organizzazione, la compliance, invece, fa riferimento a comportamenti favorevoli all’organizzazione in generale (ad esempio arrivare in orario).

Secondo il modello generale dell’impegno di Meyer ed Herscovitch (2001), l’altruismo è un comportamento discrezionale e non focale, influenzato in particolar modo dall’impegno affettivo.

Fonte:  Dott. Igor Vitale

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale

Antecedenti, correlati e conseguenze dell’impegno organizzativo

Antecedenti, correlati e conseguenze dell’impegno organizzativo affettivo, normativo e per continuità

Meyer, Stanley, Herscovitch e Topolnytsky (2002), in una meta-analisi che comprende 155 campioni indipendenti (N = 50.146), hanno analizzato antecedenti, conseguenze e variabili correlate con l’impegno. Le variabili correlate sono chiamate in questo modo in quanto non è chiaro il tipo di legame causale. Le scale incluse nella meta-analisi utilizzate per misurare le tre dimensioni dell’impegno sono Affective Commitment Scale (ACS), Normative Commitment Scale (NCS), Continuance Commitment Scale (CCS) (Meyer, Allen, Smith, 1993), mentre per misurare l’impegno in generale sono state incluse ricerche che utilizzavano l’Organizational Commitment Questionnaire (Meyer, Allen, 1997). Per quanto riguarda tutte le scale incluse nella meta-analisi, la media pesata sulla numerosità dei campioni dell’affidabilità delle scale utilizzate oscilla tra .70 e .92. Tra le sottoscale utilizzate, quella che ha maggiore potere predittivo e che è stata maggiormente utilizzata è l’ACS.

Antecedenti dell’impegno

Secondo la meta-analisi (Meyer et al., 2002) sono antecedenti dell’impegno affettivo: locus of control (p= -.29), sostegno organizzativo (p=.93), leadership trasformazionale (p=.93) ambiguità di ruolo (p= -.39), conflitto di ruolo (p = -.30), giustizia interazionale (p = .50), giustizia distributiva (p = .40), giustizia procedurale (p = .38), investimenti (p = .24), trasferibilità delle skill (p = .17). Gli antecedenti dell’ impegno normativo sono molto simili a quelle dell’impegno affettivo; le correlazioni sono, infatti, tutte nella stessa direzione e sono tutte (ad eccezione  della giustizia interazionale) meno elevate. Gli antecedenti sono: sostegno organizzativo (p = .47), leadership trasformazionale (p =.27), ambiguità di ruolo (p = -.21), conflitto di ruolo (p = -.24), giustizia interazionale (p =.52), giustizia distributiva (p = .31), giustizia procedurale (p = .31), investimenti (p = . 21), trasferibilità delle skill (p =.13). Sono, invece, gli indici diversi che legano gli antecedenti all’impegno per continuità: sostegno organizzativo (p = -.11), leadership trasformazionale (p = -.14), conflitto di ruolo (p = .13), giustizia interazionale (p = -.16), trasferibilità dell’educazione (p = -.22) , trasferibilità delle skill (p  = -.31).

Variabili di personali: proattività e locomozione

Proattività.

La proattività è una tendenza relativamente stabile volta a controllare le forze situazionali e a sollecitare attivamente il cambiamento all’interno dei propri contesti d’azione (Bateman & Crant, 1993). Secondo una meta-analisi condotta raggruppando i dati di 108 campioni (Thomas, Whitman & Viswesvaran, 2010), la proattività si lega positivamente con performance lavorativa (p = .26),  performance soggettiva (p = .38), performance oggettiva (p = .16), soddisfazione lavorativa (p = .25), impegno affettivo organizzativo (p = .25), social networking (p = .27). E’ correlata positivamente con tutti i tratti Big Five ad eccezione dell’Amicalità, le correlazioni con le altre variabili sono Energia (p  = .42), Stabilità Emotiva (p = .31), Apertura Mentale (p = .38), Coscienziosità (p = .39), è invece slegata dall’età, genere, e anni di lavoro, variabili con cui ha correlazioni pressoché nulle. In uno studio di Trifiletti, Capozza, Pasin e Falvo (2009) si è notato che la proattività si distingue da altri costrutti, come auto-efficacia e locomozione e, inoltre, influenza positivamente i comportamenti di cittadinanza organizzativa.

Locomozione.

Un’altra variabile di personalità, che può essere messa in relazione con l’impegno organizzativo è la locomozione. Kruglanski e Higgins (1995) parlano di dimensioni ortogonali, cioè funzioni di autoregolazione che si sviluppano nella persona sia per fattori di temperamento sia per fattori legati alla socializzazione (ibidem, p.794): la locomozione (locomotion) e la valutazione (assessment). I locomotori tendono ad enfatizzare nel raggiungimento dello stato desiderato, il movimento e il progresso, mentre i valutatori tendono a valutare criticamente le varie alternative d’azione e a sviluppare preoccupazioni sugli standard. Kruglanski e collaboratori ipotizzano che i locomotori, rispetto ai valutatori, si focalizzino meno verso l’autovalutazione, abbiamo maggiore autostima, affettività positiva, stabilità emotiva, maggior orientamento al compito, motivazione intrinseca ed autonomia. Studi mostrano come la locomozione possa essere utilmente analizzata in contesti organizzativi. Nello studio di Trifiletti, Mari, Capozza e Falvo (2007), condotta in cinque aziende venete, si è trovato che la locomozione influenza direttamente e positivamente l’altruismo.

Variabili psicosociali: sostegno organizzativo percepito ed efficacia collettiva

Sostegno organizzativo percepito (POS).

Il sostegno organizzativo percepito è “una credenza generale riguardante il grado in cui l’organizzazione valorizza i contributi del dipendente e si preoccupa del suo benessere” (Eisenberger et al. 1986, p. 501). Il costrutto, quindi, riguarda il grado in cui l’organizzazione ricompensa, rafforza, e sostiene il dipendente. E’ possibile ipotizzare che, tramite la norma di reciprocità (Gouldner, 1960; Cialdini 1986), le persone che percepiscono di essere sostenute dall’organizzazione (alto POS), ricambino questo sostegno intraprendendo azioni dalle quali l’organizzazione può trarre beneficio (comportamenti di cittadinanza organizzativa). Secondo Wayne e collaboratori “alti livelli di POS creano un sentimento di obbligazione per il quale i dipendenti non solo percepiscono un legame con i propri datori di lavoro, ma percepiscono anche l’obbligo di restituire il proprio impegno ai datori di lavoro intraprendendo comportamenti che supportano gli obiettivi aziendali” (Wayne, Shore & Liden, 1997, p.83). Alcune ricerche mostrano, infatti, che c’è un legame positivo tra sostegno organizzativo percepito e comportamenti di cittadinanza organizzativa (Shore & Wayne, 1993), soddisfazione lavorativa (Eisenberger, Cummings, Armeli & Lynch, 1997), impegno affettivo organizzativo, performance lavorativa, (Eisenberger, Fasolo, & Davis-LaMastro, 1990), presenza al lavoro (Eisenberger et al. 1986); c’è un legame negativo conle intenzioni di turnover (Allen, Shore & Griffeth, 2003; Shore & Shore, 1995; Shore & Tetrick, 1991). È possibile ipotizzare che il POS medi la relazione tra giustizia procedurale e  comportamenti di cittadinanza organizzativa (Moorman, Blakely & Niehoff, 1998). Se si volesse stimolare il POS in un’azienda, secondo il modello sviluppato da Allen et al. (2003), si possono considerare i suoi tre antecedenti: la partecipazione nel decision making, la parità nelle ricompense e le opportunità di crescita.

Sebbene POS e clima organizzativo possano sembrare simili, il POS fa riferimento alla storia lavorativa personale di un dipendente e al legame che percepisce nei confronti del proprio datore di lavoro, mentre il clima organizzativo fa riferimento alla percezione e all’interpretazione personale di una persona nei confronti dell’ambiente lavorativo che condivide con gli altri (Kopelman, Brief & Guzzo, 1990).

Efficacia collettiva.

L’efficacia collettiva è definita come “la convinzione condivisa di un gruppo riguardo alla capacità congiunta di organizzare ed eseguire i corsi di azione necessari per realizzazioni di vario livello” (Bandura, 1997, p. 639). L’efficacia collettiva influisce sul “senso di missione e di finalità di un sistema, sulla forza dell’impegno comune in ciò che si cerca di raggiungere, sulla qualità della collaborazione e sulla resilienza del gruppo di fronte alle difficoltà” (ibidem, p. 628), l’autoefficacia collettiva è dunque una “qualità emergente di gruppo” (Bandura, 1997, p.628). Valutare l’efficacia collettiva piuttosto che quella individuale è più adeguato per le organizzazioni in cui c’è un alto livello di interdipendenza, ovvero quando il risultato finale è considerato essere più della singola somma dei risultati individuali. Nelle aziende ospedaliere c’è un alto livello di interdipendenza; si pensi al livello di interdipendenza durante valutazioni formulate nella visita giornaliera ai degenti, o, ancora di più, durante un’operazione chirurgica. L’efficacia collettiva è importante perché quanto più la percezione è elevata, tanto migliore è la prestazione del team.

In linea con la teoria socio-cognitiva di Bandura (1986) si sono trovati legami tra bnnn. In particolare, in contesti scolastici (N = 813), si è trovato che l’efficacia collettiva media la relazione tra leadership del Direttore Scolastico ed efficacia individuale dei professori (Kurt, Duyar & Calik, 2011). Secondo uno studio condotto a Taiwan su un campione di poliziotti di prima linea, le caratteristiche del contesto lavorativo moderano la relazione tra efficacia collettiva e comportamenti di cittadinanza organizzativa (Chen & Kao, 2011). In un contesto italiano si sono riscontrati legami tra la percezione di autoefficacia e la percezione del contesto sociale (colleghi, supervisore, top management), e legami diretti con la soddisfazione lavorativa presso un campione di 1172 white collars (Borgogni, Dello Russo, Petitta & Vecchione, 2010). L’efficacia collettiva è legata in maniera bidirezionale, inoltre, alla performance contestuale così come rilevato da uno studio longitudinale condotto su 305 atleti giapponesi in un contesto universitario (Hochii, Mizunoo, Nakayama, Kanneko & Kitamura, 2010).

Variabili correlate con l’impegno organizzativo

All’impegno affettivo si legano positivamente job involvement, impegno occupazionale, soddisfazione lavorativa generale, della paga, rispetto ai colleghi, estrinseca, intrinseca, rispetto alla promozione, rispetto alla supervisione, rispetto al lavoro. Correlazioni simili per l’impegno normativo: ad esso si legano positivamente job involvement, impegno occupazionale, soddisfazione lavorativa generale, della paga, rispetto ai colleghi, rispetto alla promozione, rispetto alla supervision. Bassi e negativi sono invece gli indici di correlazione che riguardano variabili correlate con l’impegno per continuità, a cui si legano negativamente soddisfazione lavorativa,  soddisfazione rispetto ai colleghi e rispetto al lavoro.

Conseguenze dell’impegno organizzativo

Le seguenti variabili risultano essere conseguenti l’impegno affettivo: turnover, assenze dal lavoro, performance lavorativa, performance con punteggio auto-attribuito, comportamenti di cittadinanza organizzativa, coscienziosità, conflitto casa-lavoro

Riassumendo, l’impegno affettivo è la componente maggiormente predittiva e maggiormente legata a variabili correlate ed antecedenti. Il legame con queste variabili si esprime nella totalità dei casi con correlazioni positive per variabili positive per persona ed organizzazione (ad esempio, soddisfazione lavorativa, comportamenti di cittadinanza organizzativa, performance lavorativa), mentre il legame è negativo con antecedenti controproducenti per la persona e l’organizzazione (ad esempio, conflitto e ambiguità di ruolo).

Simili, ma meno forti, sono i legami che si trovano tra impegno normativo e variabili considerate nella meta-analisi, mentre sono in direzione opposta i legami con l’impegno per continuità.

In una ricerca di Capozza, Dazzi, Falvo, Hichy e Mari (2004) in cui si analizza, su un campione di infermieri (N = 167), l’effetto congiunto dell’impegno organizzativo e dell’impegno occupazionale, l’impegno affettivo organizzativo predice le intenzioni di lasciare l’organizzazione e la dimensione di esaurimento del burnout.

 

 

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale

 

 

Il modello generale dell’impegno organizzativo

Il modello generale dell’impegno organizzativo

L’impegno in ambito lavorativo è un costrutto che influenza fortemente l’efficacia organizzativa e il benessere dell’individuo. Sono diversi i modi in cui questo costrutto è stato descritto ed operazionalizzato. Sebbene alcuni autori considerino l’impegno un costrutto unidimensionale e altri multidimensionale, secondo Meyer e Herscovitch (2001) esiste una core essence che caratterizza e distingue l’impegno da altri costrutti.

Esistono due punti comuni a tutte le definizioni di impegno:

a.    è una forza che stabilisce, impone, vincola;

b.    dà direzione al comportamento;

Inoltre, per distinguere l’impegno da costrutti come motivazione e atteggiamenti, è importante notare che l’impegno, in un corso di azioni, porta alla persistenza dell’azione, nonostante ci possano essere motivi o atteggiamenti conflittuali.

Se tutte le definizioni concordano nel considerare l’impegno come un forza che stabilisce, impone, vincola, c’è meno accordo invece sul descrivere la natura di questa forza, specialmente nei modelli multidimensionali. Secondo Meyer ed Herscovitch (2001), ciò che distingue un tipo di impegno da un altro è il mind-set (ad esempio, attaccamento emotivo, sentirsi legati a, la credenza di accettazione di un certo obiettivo) che si presume caratterizzi l’impegno. Gli autori, inoltre, notano che c’è una notevole somiglianza tra i mind-set previsti dai vari modelli. La maggior parte dei modelli, ad esempio, prevede che l’impegno leghi le persone ad un corso di azione perché:

  1.  si desidera seguire quel corso di azione (desire): questo mind-set si sviluppa quando una persona si coinvolge, riconosce il valore, e/o costruisce la sua identità da un’ associazione con un’entità o dalla ricerca di un corso di azione;
  2. si percepisce un costo nel non seguirlo (cost): questo mind-set si sviluppa quando una persona riconosce che sta per perdere investimento, e/o percepisce che non ci sono altre alternative piuttosto che quella di intraprendere un corso di azione rilevanti per un particolare obiettivo;
  3. ci si sente obbligati a seguirlo (obligation): questo mind-set si  sviluppa come il risultato di un internalizzazione delle norme tramite la socializzazione; ricevere dei benefit induce un bisogno di reciprocare (Mauss, 1925; Gouldner, 1960; Cialdini, 1986), e/o all’accettazione dei termini per un contratto psicologico.

Meyer e Herscovitch (2001) definiscono l’impegno come “una forza che lega un individuo a un corso di azione relativo ad uno o più bersagli (target)” (p. 308). Secondo gli autori, il legame può determinarsi con un’entità (ad esempio, con l’organizzazione) e/o con un comportamento. Tuttavia quando l’impegno è riferito ad un’entità, spesso le conseguenze comportamentali sono sottointese. Similmente, quando l’impegno è riferito a un corso di azione, l’entità a cui si lega il comportamento può essere spesso inferita. Ad esempio, nel caso dell’impegno per continuità di Meyer e Allen (1997), il legame è con un’entità, ma questo implica anche un comportamento (mantenere la membership). Secondo Meyer ed Herscovitch al fine di consentire la previsione degli outcomes organizzativi, è utile nelle misure dell’impegno sia il comportamento sia l’entità.

Gli autori del modello generale dell’impegno distinguono il comportamento focale dal comportamento discrezionale. Il comportamento focale è il comportamento cui si lega la persona tramite l’impegno, il comportamento discrezionale è ogni comportamento che, sebbene non sia chiaramente specificato nei termini dell’impegno, può essere incluso all’interno di questi termini a discrezione della persona impegnata.

La ricerca mostra che l’impegno è associato ad una grande quantità di esiti organizzativi. Tuttavia, un risultato costante è che l’impegno affettivo correla in misura maggiore con tali esiti. Meyer ed Herscovitch (2001) spiegano questo risultato affermando che l’impegno affettivo è spesso operazionalizzato in maniera più ampia rispetto agli altri tipi di impegno. Tuttavia, rimane difficile da spiegare come mai le correlazioni tra impegno affettivo e turnover siano più forti rispetto a quelle tra impegno per continuità e turnover. Altra possibilità interpretativa deriva dalla diversa natura del mind-set nei tre tipi di impegno: secondo gli autori quando vi è un mind-set di desiderio, tipico dell’impegno affettivo, le persone vogliono seguire un certo corso di azioni e percepiscono l’impegno come più ampio rispetto al caso in cui c’è, invece, un mind-set di costi percepiti o di obbligo: la forza del legame, infatti, non è uguale per tutti i tipi di mind-set.

Impegno verso il cliente

Secondo Vanderberghe e collaboratori (2007), seguendo il modello generale di Meyer ed Herscovitch (2001), è possibile declinare l’impegno verso il cliente in diverse forme. E’ possibile distinguere:

  1. l’impegno affettivo verso il cliente: riflette un mindset di desiderio a seguire un corso di azione rilevante per il cliente, come esercitare uno sforzo supplementare per soddisfare le loro aspettative.
  2. l’impegno normativo verso il cliente: riguarda l’obbligo percepito di soddisfare le aspettative del cliente.
  3. l’impegno per continuità verso il cliente: i costi percepiti del fallimento nel seguire un corso di azione rilevante per i clienti, come soddisfare le loro aspettative.

     

Nella ricerca di Vanderberghe et al. (2007), condotta in 12 fast food del Belgio con un campione appaiato dipendente-consumatore (N = 133), l’impegno affettivo al cliente predice la qualità del servizio nella dimensione di presentazione di sé, mentre le altre dimensioni dell’impegno non sono predittori statisticamente significativi della qualità del servizio.

E’ interessante notare come, nei contesti ospedalieri, l’impegno al cliente possa essere declinato nei confronti del paziente. Nello studio che verrà presentato nel presente lavoro (Capitolo 3) si sono esaminati medici e infermieri, dipendenti dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria “Ospedali Riuniti” di Foggia, e considerato l’impegno verso il paziente come una della variabili outcomes, nel modello di mediazione dell’impegno organizzativo che verrà proposto.

Impegno verso il cambiamento

Secondo Herscovitch e Meyer (2002), recentemente il mondo del lavoro è cambiato molto velocemente, ma a questa continua evoluzione non è corrisposta una sufficiente attenzione al tema del cambiamento. L’impegno verso il cambiamento è definito da Herscovitch e Meyer (2002, p.475) come “una forza che lega una persona ad un corso d’azione considerato necessario per l’implementazione di successo di un’iniziativa di cambiamento.” È presumibile che l’impegno verso il cambiamento sia uno dei fattori determinanti del successo delle innovazioni nelle organizzazioni.

Nello studio del 2002, Herscovitch e Meyer hanno mostrato che è possibile generalizzare il modello di impegno a tre componenti (Meyer, Allen, 1991, 1997) all’impegno verso il cambiamento organizzativo.

In particolare, hanno dimostrato che:

  1. le tre componenti dell’impegno verso il cambiamento, sebbene correlate, sono distinguibili tra loro e rispetto alle dimensioni dell’impegno organizzativo;
  2. l’impegno verso il cambiamento è previsore del sostegno comportamentale verso il cambiamento;
  3. le tre componenti dell’impegno verso il cambiamento correlano positivamente con la percezione di esigenza di un cambiamento, ma solamente l’impegno le componenti affettiva e normativa correlano con la cooperazione e il championing, definito come un potente mezzo per superare gli ostacoli (Burgelman, 1983; Howell Higgins, 1991; Schon, 1963; Van de Ven, 1986);
  4. la previsione di un comportamento può essere migliorata considerando gli effetti additivi ed interattivi con le componenti dell’impegno verso il cambiamento, in particolare quelle affettiva e per continuità.

Emergono, comunque, due risultati inaspettati. Il primo riguarda l’alta correlazione tra impegno organizzativo per continuità ed impegno verso il cambiamento per continuità: probabilmente i due costrutti non sono realmente distinguibili. Il secondo riguarda il fatto che anche i dipendenti che non hanno impegno verso il cambiamento dichiarano una certa volontà ad accettare il cambiamento.

La scala di impegno verso il cambiamento di Herscovitch e Meyer (2002) è stata validata in Italia, in uno studio di Mari, Falvo, Hichy, Capozza (2005). La validità della struttura fattoriale è stata confermata: la soluzione trifattoriale spiega bene i dati; gli indici di saturazione sono tutti elevati; le variabili latenti sono correlate similmente ai risultati ottenuti da Herscovitch e Meyer (la componente affettiva è correlata negativamente con quella per continuità, positivamente con quella normativa, mentre la correlazione tra componente normativa e quella per continuità è positiva ma non significativa). È stata verificata, inoltre, tramite analisi fattoriale, la distinzione tra impegno organizzativo ed impegno verso il cambiamento organizzativo. Per la verifica della validità predittiva, le varabili criterio erano la soddisfazione, il cinismo e l’esaurimento (due componenti del job burnout). Per quanto riguarda la soddisfazione, l’impegno normativo verso il cambiamento tende ad aumentarla, mentre l’impegno per continuità tende a diminuirla. L’impegno normativo tende a diminuire il cinismo e l’esaurimento, mentre l’impegno per continuità tende ad aumentare l’esaurimento.

 

 

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale

 

 

 

Impegno organizzativo: il modello tricomponenziale di Meyer e Allen

Il modello tricomponenziale di Meyer e Allen

Uno dei modelli più noti dell’impegno organizzativo è quello di Meyer e Allen (Allen & Meyer 1990; Meyer & Allen, 1984, 1991, 1997). Gli autori definiscono l’impegno come uno “stato psicologico che lega il dipendente all’organizzazione” (Meyer & Allen, 1997, p.23) e ne riduce il turnover.

Il costrutto si articola in tre dimensioni:

  1. impegno affettivo: l’attaccamento emotivo del dipendente all’organizzazione, l’identificazione con l’organizzazione, il coinvolgimento con essa;
  2. impegno per continuità: è la dimensione utilitaristica, riferita alla consapevolezza dei costi associati al lasciare l’organizzazione;
  3. impegno normativo: un sentimento di obbligo morale a continuare il proprio rapporto con l’organizzazione.

Per la misura del costrutto, Meyer, Allen & Smith (1993) hanno proposto una scala che comprende 18 item. Sei item consentono di rilevare la componente affettiva (ad es., 2 item); sei item misurano la componente normativa (ad es., “Non lascerei questo ospedale perché ho un senso di riconoscenza verso le persone che ne fanno parte”); sei item, infine, rilevano la componente per continuità (ad es., “Penso di avere poche alternative per considerare di lasciare questa azienda”).

Rimangono, tuttavia, aperte due questioni relative alla dimensionalità del costrutto:

1.    L’impegno per continuità è unidimensionale?

2.    Impegno affettivo e normativo sono dimensioni distinte?

La coerenza interna della scala dell’impegno per continuità è soddisfacente (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002), tuttavia un’analisi fattoriale di McGee e Ford (1987) e una serie di studi successivi (Bentein, Vandenberg, Vandenberghe & Stinglhamber, 2005; Meyer, Allen & Gellatly, 1990, Jaros, 1997; Powell & Meyer, 2004) suggeriscono che l’impegno per continuità sia spiegato meglio da due sottodimensioni. McGee e Ford, infatti, hanno rilevato tre fattori (ciascuno espresso di tre item), due dei quali sono chiaramente interpretabili. Un fattore, definito High Sacrifice (HiSac), riflette i sacrifici associati al lasciare l’organizzazione. Il secondo fattore, definito Low Alternatives (LoAlt), esprime una mancanza di alternative lavorative rispetto a quella attuale. Gli autori hanno trovato, inoltre, che le due sottoscale sono correlate con l’impegno affettivo in direzioni opposte: LoAlt negativamente (r = -.21) e HiSac positivamente (r =.34). In altri studi spesso le due sottodimensioni predicono criteri in direzioni opposte; ad esempio, in Vanderberghe, Bentein, Michon, Chevat, Tremblay, e Fils (2007), HiSac predice positivamente la qualità del servizio, mentre LoAlt la predice negativamente.

L’altra questione riguarda l’impegno affettivo e quello normativo. Sebbene le analisi fattoriali confermative mostrino buoni indici di fit nei modelli in cui tali forme di impegno sono differenziate (Dunham, Grube, & Castaneda, 1994; Hackett, Bycio & Hausdorf, 1994), le correlazioni tra le due dimensioni sono, in genere, piuttosto alte.

 

 

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero – Dott. Igor Vitale