La Leadership al Femminile ostacolo o risorsa

La Leadership al Femminile: ostacolo o risorsa?

Foto di StockSnap da Pixabay

Per entrare nello specifico della figura di leader al femminile ho estrapolato un articolo di Rossella Sobrero dal titolo:

“L’importanza delle risorse umane: focus sul welfare aziendale”[1].

“Il mondo del lavoro è ancora oggi di impronta maschile e per le donne non è semplice arrivare alle posizioni di potere. La leadership femminile è ostacolata da un’immagine stereotipata della donna che dequalifica le sue specificità. In realtà, uno stile empatico viene premiato dagli esperti e dalle ricerche più recenti.

Nel mondo, in Europa e anche in Italia, esiste ancora una grave disparità di genere nel lavoro e il gap aumenta se si pensano alle posizioni manageriali. La leadership al femminile non è valutata positivamente, cioè le doti o qualità che sono associate all’immagine stereotipata delle donne non vengono considerate utili o desiderabili.

Ciò significa eliminare dal mondo del lavoro delle competenze che possono essere comunque utili e dall’altra parte significa costringere le donne ad assumere comportamenti maschili per poi rimproverarle di essere poco femminili.

Le competenze chiave della leadership: c’è qualcosa di femminile?

Cosa manca alle donne per essere delle buone leader? Secondo Cristina Bombelli lo stereotipo femminile esclude competenze desiderabili al lavoro, come assertività, capacità di negoziare, la volontà e il comando. La leadership delle donne d’altro canto viene ostacolata da caratteristiche (in parte culturalmente trasmesse) che non rientrano nell’immagine del “buon capo“. Anche in questo caso l’ostacolo maggiore è lo stereotipo che abbiamo in mente, perché di per sé queste competenze potrebbero costituire anche delle ottime qualità, vediamone alcune:

  • empatia che porta le donne a non mettere sempre davanti le loro priorità
  • eccessiva solidarietà e considerazione dei rapporti umani
  • incapacità di mettere al di sopra di tutto gli aspetti economici-finanziari e la tendenza a sottovalutarsi.

Le qualità femminili da sfruttare al lavoro

Franco Gnocchi, HR consultant, in un’intervista fa un’analisi accurata della leadership al femminile e di come si possa inserire nella vita aziendale. Secondo Gnocchi una delle chiavi di maggior successo è l’intelligenza emotiva, che combina competenze individuali e sociali che migliorano le performance lavorative, come l’orientamento ai risultati e le competenze comunicative.

L’empatia è secondo Gnocchi l’elemento chiave di una gestione femminile, perché consente di evitare un approccio troppo freddo e quantitativo.

La leadership empatica mette il riconoscimento dei bisogni dell’altro al centro; in un’azienda ciò significa riconoscere i bisogni specifici dei dipendenti e dei gruppi di lavoro e attivare di conseguenza le giuste leve motivazionali.

L’apporto della ricerca sulla leadership

La ricerca sulla leadership si è interessata delle differenze di genere, ma i risultati non trovano un riscontro nella realtà, nonostante sia ampiamente dimostrato che un buon leader (maschile o femminile) aumenta l’impegno e la soddisfazione lavorativa.

Un esempio interessante è la meta-analisi condotta su 45 studi sugli stili di leadership (Eagly, Johannesen-Schmidt e Van Engen, 2003) che ha evidenziato che la leadership femminile è di stile più trasformazionale e che le donne sono più propense ad offrire ricompense.

Nonostante le differenze non siano enormi, un dato resta comunque evidente: le dimensioni in cui prevalgono le donne sono quelle a più alto impatto positivo sul lavoro, mentre quelle maschili non hanno forti relazioni con la buona leadership”.

 

Fig. 9 – Gli stili di leadership 

http://www.colonese.it/Immagini/Leadership.jpg

 

 

 

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[1] SOBRERO R., L’importanza delle risorse umane: focus sul welfare aziendale, CSRPiemonte, Regione Piemonte ed Unioncamere Piemonte, 2012

La Leadership

LA LEADERSHIP

La parola “Leadership” deriva dal verbo inglese “To Lead”, che significa dirigere, pertanto questo termine fa riferimento alla capacità di un individuo di saper guidare un gruppo di persone. Il leader è colui che guida il gruppo al successo, che ottiene che altre persone facciano determinate cose non perché si sentono obbligate, ma perché lo vogliono. Nel fare ciò, egli combina l’abilità di comprendere quali sono gli obiettivi raggiungibili con la capacità di motivare gli altri.

Gli studi iniziali sulla leadership hanno analizzato il fenomeno a livello individuale. Era importante capire quali tratti della personalità contraddistinguevano i grandi leader, ed in che modo essi riuscivano ad attirare a sé e ad influenzare gruppi di seguaci.

Negli anni ’60 lo psicometro americano Rancis Likert ha individuato quattro stili di leadership: l’autoritario minaccioso, che prende tutte le decisioni autonomamente circa scopi, modalità d’attuazione e tempi, per poi comunicarle al gruppo; l’autoritario benevolente, che incoraggia il gruppo attraverso delle ricompense e lo coinvolge nel processo decisionale, sebbene spetti a lui l’ultima parola; il consultativo, che aumenta la partecipazione del gruppo grazie ad una comunicazione bidirezionale; il partecipativo, che si avvale di una rete di comunicazione efficace basata sulla collaborazione e sulla presa democratica delle decisioni.

In seguito si è fatta avanti una nuova psicologia della leadership, secondo la quale la leadership efficace è un prodotto che deriva da come il leader riesce a far sentire i suoi seguaci parte di un gruppo o di una squadra, e che ha quindi poco a che vedere con l’individualità e le caratteristiche “speciali” del leader. Ciò che consente ai leader di fare i leader e ai seguaci di diventare seguaci è l’identità sociale: le persone coinvolte nel processo di leadership hanno un senso di comune appartenenza ad un gruppo (ingroup) e, di conseguenza, stabiliscono dei legami che li rendono diversi da altri gruppi (outgroup).

Vi sono 4 principi che caratterizzano il nuovo leader: egli deve apparire come “uno di noi”, deve rappresentare al meglio ciò che distingue il proprio ingroup dagli altri gruppi, esserne cioè il prototipo; deve apparire come “uno che lo fa per noi”, che agisce nell’interesse dell’ingroup e non per finalità personali; deve “costruire un senso del noi”, dare cioè forma ad un’identità di gruppo, con propri valori e caratteristiche unici; deve “farci contare nella realtà”, cioè calare nella realtà le idee e i principi del gruppo, metterli in pratica per realizzarne gli obiettivi.

Fig. 8 – Le caratteristiche di un buon leader – www.qualitiamo.com/articoli/Caratteristiche leader.html

 

 

 

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La Collaborazione

LA COLLABORAZIONE

Le relazioni ed interazioni tra colleghi sono un’altra dimensione che influenza le percezioni degli individui rispetto al proprio ambiente di lavoro.

Con il passaggio da un’economia industriale a una post industriale, i modelli organizzativi tradizionali hanno ceduto il posto a realtà che richiedono una maggiore integrazione tra le persone, anche per la tipologia delle attività che è diventata più complessa e ha quindi accresciuto l’importanza dei colleghi e della loro reciproca influenza. I lavoratori apprezzano molto il fatto di avere buone relazioni interpersonali sul luogo di lavoro ed un sostegno da parte dei colleghi, e ciò influisce positivamente sulla riduzione dello stress e sull’assenteismo.

Le dinamiche che si instaurano a livello interpersonale sono legate soprattutto a caratteristiche dei singoli lavoratori, ma le organizzazioni hanno un ruolo determinante nel creare i presupposti per alimentare e mantenere rapporti proficui. I datori di lavoro devono dare istruzioni precise, e mettere a disposizione strumenti e risorse adeguate per potenziare l’efficienza dei dipendenti, rendendoli produttivi senza rappresentare una sicura fonte di stress.

È importante inoltre creare schemi di lavoro standard per semplificare l’esecuzione delle mansioni di tutti, indipendentemente dal settore e dall’ufficio in cui si lavora.

Anche fornire strumenti di comunicazione efficienti serve ad agevolare la condivisione di informazioni e la collaborazione tra i membri del team, senza tuttavia distogliere l’attenzione dalle priorità, quindi è molto utile utilizzare canali di comunicazione veloci e semplificati.

Inoltre, stabilire obiettivi di efficienza è utile per favorire la produttività, impostando incentivi per i dipendenti e consentendo loro di monitorare costantemente il proprio andamento.

Per migliorare l’efficienza e la soddisfazione in un gruppo di lavoro, è fondamentale anche ottimizzare il tempo a disposizione.

Infine, è determinante creare scadenze realistiche; tuttavia, queste devono tenere conto di tutte le variabili che possono influire sulla conclusione di un progetto.

Rivalità interne e dissapori, invece, si ritorcono contro l’organizzazione.

 

 

Fig. 7 – La collaborazione -http://www.grupposistema.it/sitefinity/status?ReturnUrl=http:%2F%2Fwww.grupposistema.it%2Fimages%2Fdefault-source%2Fdefault-album%2Fdefault-album%2Fcollaboration.jpg%3Fsfvrsn%3D5e7ee223_4

 

 

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10 strategie per rendere felice i dipendenti

10 Strategie per rendere felici i dipendenti

Dagli esperti nelle risorse umane arrivano 10 consigli per favorire il benessere e la felicità dei lavoratori, migliorando rendimento e produttività.

Il benessere e la soddisfazione dei lavoratori paga, sempre. Per i manager delle risorse umane fare in modo che i dipendenti siano “felici” è un punto di partenza, più che un obiettivo, finalizzato a potenziare il rendimento dell’azienda.

Ma di cosa hanno bisogno i lavoratori per essere felici?

Esistono vari modelli di welfare aziendale, anche molto innovativi, tuttavia secondo gli esperti in HR basta focalizzare l’attenzione su poche ma fondamentali iniziative – che non richiedono ingenti investimenti – volte a migliorare la vita in ufficio e, soprattutto, favorire la conciliazione tra carriera e privato.

  1. Offrire spazi per la crescita: per i lavoratori è fondamentale sapere di avere la possibilità di avanzare nella carriera, con numerosi benefici per la produttività e il rendimento in ufficio.
  2.  Offrire un buon programma di formazione: attivare progetti formativi aziendali favorisce non solo l’effettivo miglioramento delle competenze, ma anche una il potenziamento della soddisfazione e dell’autostima dei dipendenti.
  3. Concedere piccoli bonus: i premi aziendali, anche di piccola entità, contribuiscono a rendere i lavoratori più motivati.
  4. Concedere autonomia ai lavoratori: una maggiore autonomia nella gestione delle proprie mansioni, o degli orari di lavoro, rappresenta una notevole dimostrazione di fiducia da parte del datore di lavoro.
  5. Creare un ambiente favorevole in ufficio: se i rapporti tra colleghi sono sereni anche la produttività aziendale ne gioverà.
  6. Promuovere il telelavoro: nonostante ci siano varie scuole di pensiero in merito al rapporto tra lavoro da casa e produttività, consentire ai dipendenti (se richiesto) di svolgere una parte delle loro mansioni da casa potrebbe rappresentare un ottimo incentivo per migliorare le proprie prestazioni lavorative.
  7. Favorire la concentrazione dei lavoratori: stop alle comunicazioni inutili (via email, ad esempio) che rischiano di rallentare il lavoro e far perdere la concentrazione.

 

Fig. 6 – Un esempio di personale soddisfatto – http://2.bp.blogspot.com/-0BQ5rLY_UAY/UVDJFCNmxWI/AAAAAAAAAZo/-4TZ_Xll-28/s1600/aziende-dove-si-lavora-meglio.jpg

  1. Offrire un pacchetto unico di benefici: gli esperti in HR consigliano di predisporre specifici “pacchetti di servizi” a favore dei dipendenti, ad esempio voucher finalizzati a favorire i servizi di cura (baby sitting, assistenza ai familiari anziani e simili).
  2. Aiutare i lavoratori a vivere uno stile di vita sano: le aziende dovrebbero investire il più possibile nella salute e nel benessere dei propri lavoratori.
  3. Concedere brevi ma salutari pause dal lavoro: lasciare ai dipendenti un po’ di tempo libero, per navigare su Internet o dare un’occhiata a Facebook, rappresenta un ottima strategia per migliorare il loro rendimento.

 

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[1] http://www.manageronline.it/articoli/vedi/8065/10-strategie-per-rendere-felici-i-dipendenti/

La piramide dei bisogni di Maslow

LA PIRAMIDE DEI BISOGNI DI A. MASLOW

Nel 1954 lo psicologo Abraham Maslow propose un modello motivazionale dello sviluppo umano basato su una gerarchia di bisogni, disposti a piramide, in base alla quale la soddisfazione dei bisogni più elementari è condizione necessaria per fare emergere quelli di ordine superiore.

I bisogni fondamentali, una volta soddisfatti, tendono a non ripresentarsi, mentre i bisogni sociali e relazionali rinascono con nuovi e più ambiziosi obiettivi da raggiungere. Ne consegue che l’insoddisfazione, sia sul lavoro, sia nella vita pubblica e privata, è un fenomeno molto diffuso che può trovare una sua causa nella mancata realizzazione delle proprie potenzialità. Per Maslow, infatti, l’autorealizzazione richiede una serie di caratteristiche di personalità, competenze sociali e capacità tecniche.

Alla base della piramide ci sono i bisogni essenziali alla sopravvivenza, mentre salendo verso il vertice si incontrano i bisogni più immateriali.

Fig. 6 – La piramide dei bisogni di Maslow – https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/3/36/Piramide_maslow.png/400px-Piramide_maslow.png

 

 ANALISI DELLA PIRAMIDE MOTIVAZIONALE

  • Bisogni FISIOLOGICI: fame, sete, sonno, termoregolazione, ecc. Sono i bisogni connessi alla sopravvivenza fisica dell’individuo. Sono i primi a dover essere soddisfatti a causa dell’istinto di autoconservazione.
  • Bisogni di SICUREZZA: protezione, tranquillità, prevedibilità, soppressione di preoccupazioni ed ansie, ecc. Devono garantire all’individuo protezione e tranquillità.
  • Bisogni di APPARTENENZA: essere amato e amare, far parte di un gruppo, cooperare, partecipare, ecc.; rappresenta l’aspirazione di ognuno di noi ad essere un elemento della comunità.
  • Bisogni di STIMA: essere rispettato, approvato, riconosciuto, ecc. L’individuo vuole sentirsi competente e produttivo.
  • Bisogni di AUTOREALIZZAZIONE: realizzare la propria identità in base ad aspettative e potenzialità, occupare un ruolo sociale, ecc. Si tratta dell’aspirazione individuale a essere ciò che si vuole essere sfruttando le facoltà mentali e fisiche.

CONSIDERAZIONI

Il modello di Maslow fa risalire le spinte motivazionali a fattori interni, ignorando l’interazione con l’ambiente esterno. Inoltre, esso è molto rigido: non necessariamente un soggetto deve passare attraverso tutti i livelli della scala gerarchica. La teoria di Maslow, infine, esclude che un individuo possa essere spinto da più bisogni contemporaneamente anche se con diversa intensità.

 

 

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La motivazione

LA MOTIVAZIONE

La motivazione può essere definita come l’espressione dei motivi che portano un individuo a compiere una determinata azione. Essa dipende da due elementi: le competenze, cioè ciò che l’individuo è in grado di fare, ed i valori personali, ovvero ciò che l’individuo vuole fare. La spinta motivazionale inizia ogni volta che l’individuo avverte un bisogno, cioè quando percepisce uno squilibrio tra la situazione in essere e una situazione desiderata. Il bisogno è quindi uno stato di insoddisfazione che spinge l’uomo a procurarsi i mezzi necessari per porvi fine o limitarlo.

Nelle organizzazioni la motivazione dei collaboratori è una variabile strategica per l’impresa: rappresenta l’insieme degli scopi che spingono una persona ad agire e a mettere in atto un comportamento in direzione dei valori e degli obiettivi aziendali da raggiungere. Motivare i propri dipendenti significa quindi aumentarne la produttività e trattenere i talenti migliori.

Tutte le aziende, che siano ben organizzate o meno, si ispirano a dei valori, con l’auspicio che questi siano condivisi da tutte le persone coinvolte nei processi aziendali. I valori creano motivazione, perché danno identità sia all’azienda che anche al singolo lavoratore, se condivisi. I valori danno la consapevolezza di condividere non semplicemente un luogo di lavoro o degli obiettivi, ma qualcosa che va oltre il tempo e oltre il ruolo che si ha in azienda. Molto spesso capita invece che si lasci spazio all’autonoma interpretazione dei dipendenti, creando uno scostamento fra l’aspettativa dell’azienda e ciò che le risorse realmente esprimono.

 

 

 

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Indicatori del benessere organizzativo

INDICATORI DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO

 

La qualità del personale è il primo tassello da far quadrare per ottenere performance migliori, pertanto per poter trovare personale preparato bisogna innanzitutto operare scelte oculate nel mercato del lavoro. Un altro passo importante consiste nel far acquisire al proprio personale un maggior senso di appartenenza alla struttura aziendale, e saper trasmettere le motivazioni giuste. In tale contesto migliora anche la comunicazione interpersonale, necessaria per la trasmissione di informazioni utili per il lavoro e per l’utenza.

Sono di primaria importanza la formazione e l’aggiornamento delle capacità lavorative, legati non solo all’ambito lavorativo nel quale si è posti, ma estendendo le conoscenze anche in altri campi, favorendo una professionalità trasversale utilissima in caso di un cambiamento radicale all’interno della propria organizzazione.

Nell’ambito, quindi, delle caratteristiche e delle necessità dell’organizzazione del personale, si inserisce l’analisi del Benessere Organizzativo: la capacità di un’organizzazione di promuovere e di mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione.

I maggiori indicatori da considerare ed analizzare sono, tra quelli positivi: la , la collaborazione, la leadership, la comunicazione efficace; tra quelli negativi: il mobbing, lo stress lavoro correlato, il burnout.

 

 

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Le emozioni primarie

LE EMOZIONI PRIMARIE

Le emozioni primarie o fondamentali sono emozioni innate, riscontrabili in qualsiasi popolazione perché connesse a scopi quali la sopravvivenza fisica, le relazioni personali, la possibilità di portare a termine le azioni intraprese; risultano comuni all’uomo e agli animali superiori. Le emozioni secondarie o sociali, invece, sono quelle che originano dalla combinazione delle emozioni primarie; sono fortemente dipendenti da scopi e capacità cognitive  e si sviluppano con la crescita dell’individuo e con l’interazione sociale.

Le emozioni più frequentemente classificate come fondamentali sono gioia, rabbia, paura, ansia e tristezza, alle quali secondo alcuni studiosi si aggiungono sorpresa, disprezzo, disgusto. Tra le emozioni secondarie più citate vi sono vergogna, senso di colpa, invidia, gelosia.

Nei bambini il nascere e lo svilupparsi delle emozioni segue due ipotesi: l’ipotesi della differenziazione, secondo la quale da un iniziale stato di eccitazione si differenziano nel corso dello sviluppo le specifiche emozioni, e l’ipotesi differenziale, in base alla quale già nel neonato sono presenti alcune emozioni primarie. Le emozioni primarie sono:

GIOIA

La gioia quando arriva ha un potere travolgente. A volte per educazione, modestia, senso di colpa o ansia, stiamo molto attenti a non goderci troppo questo stato d’animo, e quindi il nostro stato mentale è occupato prevalentemente da ciò che non va. Per mantenere salute e benessere, invece, è importante mantenere e prolungare questo stato vitale.

RABBIA

La rabbia è la reazione alla frustrazione. Può essere scatenata da un torto subito, da qualcosa o qualcuno che ostacola la nostra realizzazione personale, dalla paura, ecc. Ha la funzione di rimediare ad un’ingiustizia subita, e cerca di provocare un cambiamento nel comportamento degli altri. Ad essa si aggiunge la rabbia che proviamo quando attribuiamo ad altri la volontà di arrecarci un danno. Alle volte succede che ci arrabbiamo con noi stessi per il fatto di non riuscire ad esprimere la rabbia: restare passivi ferisce la nostra autostima.

PAURA

La paura è la risposta ad un pericolo; nella maggioranza dei casi è legata a sensazioni psicologiche soggettive. Essa si può attivare di fronte ad uno stimolo nuovo, perchè quando non siamo consapevoli delle nostre risorse tendiamo ad evitare la situazione; ma altre paure sono generate in seguito a situazioni già provate e nelle quali abbiamo vissuto una sensazione di blocco e di impotenza.

ANSIA

L’ansia si manifesta con la preoccupazione che qualcosa di negativo accadrà. A differenza della paura, l’ansia non conosce il suo fattore scatenante; non individua un oggetto preciso, è più una sensazione che qualcosa andrà male. A scatenarla può essere un evento improvviso ed impegnativo insieme alla sensazione di non avere le capacità per affrontarlo.

TRISTEZZA

La tristezza si manifesta a causa della perdita di qualcuno o qualcosa; essa ci porta ad assumere un atteggiamento di chiusura, sia a livello psicologico che fisico. Inoltre, la tristezza ci spinge a riflettere: qualcosa non è andato secondo i nostri piani, quindi dobbiamo elaborare la situazione e raccogliere le energie per ripartire.

 

 

 

 

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Teorie sulle emozioni

TEORIE SULLE EMOZIONI

Gli psicologi hanno assunto posizioni contrastanti relativamente alla natura, l’origine e la funzione delle emozioni. In particolare, nel 1884 il più eminente psicologo americano William James propone la Teoria dell’emotività periferica o viscerale”, secondo la quale l’evento emotigeno causa una serie di cambiamenti a livello viscerale e neurovegetativo, che vengono percepiti e interpretati dall’individuo come esperienza emotiva. Secondo James alla base di questo sentire emotivo c’è l’arousal, o attivazione fisiologica dell’organismo, senza il quale non sarebbe possibile neanche definire un’emozione. Egli ritiene che non piangiamo perché siamo tristi, ma siamo tristi perché piangiamo”.

La posizione di James è stata molto criticata, soprattutto da Walter Cannon, che riteneva che i visceri fossero troppo poco sensibili e le loro reazioni troppo indifferenziate per poter essere considerati effettivamente la fonte principale delle emozioni. Egli nel 1927 ipotizza la “Teoria centrale o neurologica” delle emozioni, attraverso la quale ipotizza che il circuito posto come base dell’attivazione e della regolazione delle emozioni umane comprende tutta la regione talamica dell’encefalo composta da talamo, ipotalamo e amigdala.

Prendono corpo in questo periodo anche altre ipotesi, come l“Ipotesi del feedback facciale”, che prevede un rapporto diretto tra le espressioni facciali e il sentire emotivo: modificando volontariamente le espressioni facciali vengono in qualche modo influenzate anche le emozioni corrispondenti. Inoltre, si sviluppa la “Teoria vascolare dell’efferenza emotiva”, che spiega come il ritmo e le modalità di respirazione, causando un cambiamento della temperatura dell’ipotalamo, influenzano di conseguenza gli stati emotivi: il raffreddamento ipotalamico è condizione base per stati emotivi positivi mentre, al contrario, un innalzamento della temperatura di questa regione porta a stati emotivi negativi.  Questa teoria è alla base di discipline quali la meditazione trascendentale, lo yoga, il training autogeno.

Le posizioni di James e Cannon, entrambe centrate sugli aspetti neurofisiologici dell’emotività, risultano incomplete in quanto escludono gli aspetti psicologici. Il primo a proporre un modello che all’attivazione fisiologica affianca una componente di natura psicologica che spiega l’attivazione fisiologica sulla base di un evento emotigeno è Stanley Schachter, con la sua “Teoria cognitivo-attivazionale o Teoria dei due fattori”.

Schachter, psicologo statunitense, ritiene che entrambe le componenti, imprescindibili per sperimentare un qualsiasi stato emotivo, devono essere accompagnate da un secondo atto cognitivo, successivo alla percezione e al riconoscimento dello stato emotivo, che permetta di stabilire una connessione tra i due fattori dando il giusto nome all’emozione che si sperimenta. Egli riesce a dimostrare che le persone spinte ad attribuire ad una determinata situazione un’attivazione indipendente da uno stato emotigeno produrranno risposte emotive coerenti con l’associazione formata.

Negli anni Ottanta sono nate le cosiddette “Teorie dell’appraisal”.Appraisal” è un termine inglese che significa “valutazione”: con esso si designa la valutazione cognitiva degli stimoli. Alcuni studiosi sostengono che emozioni diverse sono caratterizzate da diversi sistemi valutativi, composti da specifiche componenti  o dimensioni; l’appraisal, quindi, è all’origine della risposta emozionale. Essi ritengono inoltre che le emozioni non possono nascere senza una ragione, e che la loro origine è riscontrabile sempre in una qualche forma di valutazione cognitiva della situazione collegata all’evento emotigeno, con tutti i suoi legami con le aspettative, gli scopi, i desideri del soggetto coinvolto. In questo modo si mette in risalto, accanto alla valutazione cognitiva, l’importanza della soggettività nella percezione di un’esperienza emotiva. Le principali valutazioni riguardano il carattere piacevole o spiacevole dell’evento cui segue l’emozione, la sua novità, la sua durata, l’incertezza circa le sue conseguenze, la sua compatibilità con le norme sociali di riferimento e con l’immagine che l’individuo ha di sé.

Altri studiosi, rifacendosi agli studi di Darwin, hanno valutato le emozioni come reazioni alla sopravvivenza della specie umana, attraverso la “Teoria psicoevoluzionistica”. Le emozioni, in particolar modo quelle primarie, vengono concepite all’interno di questa teoria come qualcosa di unitario ed innato nell’uomo; esse insorgono quindi in maniera automatica, così come le corrispettive espressioni facciali che le caratterizzano.

 

 

 

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Le emozioni

LE EMOZIONI

“La vita sarebbe infinitamente più felice se nascessimo a 80 anni e gradualmente ci avvicinassimo ai 18”. Mark Twain

La parola “emozione” deriva dal latino “e-movere”, che significa trasportare fuori, ed in senso lato anche agitare, sconvolgere, perché un’emozione scuote da dentro ed i suoi effetti sono visibili esteriormente.

Le emozioni sono sensazioni più o meno forti, reazioni psicofisiche piacevoli o spiacevoli dell’individuo ad eventi esterni ed interni rilevanti, dalla sopravvivenza fisica all’adattamento sociale. Si tratta di risposte alla percezione di uno stimolo con il quale l’organismo interagisce: risposte fisiologiche come alterazioni della frequenza respiratoria e cardiaca, della conduttività elettrica della pelle, della pressione sanguigna, che sfociano in sensazioni corporee quali tachicardia, rossore, sensazioni di caldo o di freddo; risposte tonico-posturali, quali la tensione o il rilassamento corporeo; risposte espressive di tipo mimico-facciale, vocale e gestuale; risposte espressive di tipo linguistico, ovvero scelte lessicali e sintattiche; risposte comportamentali.

Un’emozione è il punto d’incontro tra corpo e mente. La strada più semplice per cogliere le emozioni è leggere le reazioni del corpo, che sono immediate; il pensiero razionale, invece, potrebbe alzare delle barriere come le giustificazioni o le interpretazioni.

Le emozioni sono degli stati soggettivi che possono avere una durata più o meno prolungata nel tempo, variare per intensità e per tipo. Esse, oltre a svolgere una funzione personale ed intima, che riguarda  l’interiorità del singolo individuo, sono anche un importante mezzo di comunicazione, perché  vengono condivise, tramite espressioni, gesti e parole con chi ci sta accanto. Sono forme espressive facilmente decifrabili da chiunque. Inoltre, hanno una funzione di adattamento all’ambiente: preparano cioè il nostro organismo ad affrontare un cambiamento.

Non sempre c’è una diretta corrispondenza tra l’emozione che viene sentita dal soggetto e quella che viene espressa. Spesso un’elaborazione dell’emozione avviene sulla base della valutazione che il soggetto fa di essa: il fatto di sentirsi più o meno in grado di far fronte all’evento emotigeno lo porterà in alcuni casi ad enfatizzare o inibire l’espressione stessa dell’emozione che prova, in altri ad avvertire l’emozione come compatibile o meno con le sue norme sociali di riferimento e quindi attenuare la loro manifestazione per trasmettere agli altri una migliore immagine di sé, come nel caso della tristezza o della gelosia.

Le emozioni sono tutte utili, perché trasmettono un messaggio; sviluppare l’intelligenza emotiva significa saper leggere le emozioni proprie e altrui, ed utilizzarle per raggiungere gli obiettivi prefissati.

 

 

 

 

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