Selezione e inserimento di nuove figure

Selezione e inserimento di nuove figure

“…. un’azienda commerciale dopo attente valutazioni aveva inserito nuove figure commerciali e figure di coordinamento dall’esterno (Capi area),

Dopo poco tempo iniziarono incomprensioni, tensioni e conflitti proprio nelle aree dove erano avvenuti gli inserimenti.

L’omeostasi socio/organizzativa si era rotta e il conflitto tra gruppi di persone di diversa attitudine, formazione, esperienza e ruolo si è aggravato in conflitto d’interessi, come se il risultato positivo per l’Azienda, non fosse un obbiettivo comune e utile a tutti.

In pochi mesi, le incomprensioni fra i diversi reparti è degenerato fino a atteggiamenti generalizzati di chiusura, diffidenza, maldicenze e boicottaggio.

Le vendite dell’Azienda registrarono un calo consistente già nel primo anno, ci fu un peggioramento del clima aziendale  e l’aumento del turn over. Questi  furono solo alcuni dei sintomi di un aumento del disagio lavorativo.

Il nostro intervento ha messo in atto le seguenti azioni:

1. Assessment

Somministrazione di un test ai componenti del team allo scopo di individuare le aree di miglioramento individuali in relazione alla posizione ricoperta e ai compiti del ruolo e restituzione individuale.

2. Incontri individuali allo scopo di:

a. Gestire e superare le criticità soggettive emerse dall’assessment.

b. Definire azioni di miglioramento.

c. Fornire strumenti, supporto e sostegno.

3. Incontri con il gruppo di commerciale ed il relativo area manager allo scopo di:

a. Creare squadra.

b. Definire azioni di miglioramento.

c. Definire e condividere obiettivi di vendita.

d. Stimolare motivazione e collaborazione.

e. Fornire strumenti e chiavi di lettura per gestire le relazioni interne.

4. Supporto alla Direzione allo scopo di:

a. Stabilire se vi fossero i presupposti per mantenere le persone inserite.

E ha permesso di ottenere i seguenti risultati:

1.    Aumento della motivazione.

2.    Senso di squadra, condivisione e collaborazione.

3.    Miglioramento clima interno al team.

4.    Incremento delle vendite.

 

 

 

 

 

© Relazione tra reparti – Psicologiadellavoro.org  

 

 

 

Vita in ambienti confinati: aspetti psicologici e criteri di selezione del team

Vita in ambienti confinati: aspetti psicologici e criteri di selezione del team

 

Abstract

La vita in condizioni come quelle antartiche presenta una serie di difficoltà non comuni alla vita di tutti i giorni. Questo tipo di ambientazione ha spesso suscitato curiosità popolare e scientifica riguardo le difficoltà psicologiche attraversate dagli spedizionieri. L’intento di questo breve saggio è quello di mettere in evidenza le caratteristiche principali per la buona riuscita di una missione in questi territori, seguendo i più importanti esempi della letteratura scritta fino a questo momento.

 

1 – Introduzione

Le stazioni dell’Antartide in inverno sono luoghi isolati e solitari, spesso spazzate da forti venti, soggette a lunghi cicli solari, e fenomeni geomagnetici. Nonostante per molti versi l’Antartide sia simile all’Artide, nessun gruppo umano indigeno vi ha mai vissuto, contrariamente a quanto succede nel circolo polare Artico. Per questi motivi, per certi versi, le condizioni di vita all’interno di una stazione polare Antartica sono molto simili a quelli riscontrabili all’interno di capsule spaziali o sottomarini (Suefeld, Steel, 2000). Generalmente si ritiene, che nonostante la scelta di fare parte di questi luoghi per un periodo più o meno lungo sia volontaria, le caratteristiche da cui sono contraddistinti generi inevitabilmente situazioni di stress più o meno marcate. Le nuove condizioni a cui ci si deve abituare richiedono forti dosi di coping e capacità di adattamento personale.

Una delle difficoltà maggiori, sicuramente, è il fatto che questi ambienti espongano gli individui a condizioni di vita radicalmente differenti dalle normali abitudini quotidiane (Fischer, 1994) nonché il fatto che essi richiedano strategie di coping inusuali.

La salienza di queste caratteristiche ha generato numerosi studi sia riguardo gli agenti stressori ambientali, sia riguardo levariabili che influenzano le differenze di comportamento individuali, nella percezione dello stress, come nella gestione e nella resistenza allo stesso. Queste ultime includeranno, inoltre, fattori di gruppo, ambientali e di personalità.

Nel corso degli anni il design ambientale (Stuster, 1996), la selezione del personale (Taylor, 1987) e la composizione del gruppo e della leadership (Natani e Shurle, 1974) sono state le basi della ricerca psicosociale, dei test e delle disposizioni circa gli abitanti delle zone antartiche, nonché di ambienti simili, che definiremo “capsulari”.

Certamente, oggigiorno, le condizioni in cui versano le stazioni polari sono ben lontane da quelle che caratterizzarono l’epoca d’oro delle esplorazioni in Antartide, escludendo quindi l’insufficienza di cibo, riparo e cure mediche, così come il totale isolamento dal mondo esterno. Ciononostante, è certo che non tutti gli individui possiedono le risorse interne per affrontare un intero inverno in condizioni come quelle antartiche (Weiss et al., 2000).

Vari studi (i.e. Palinkas, 1986), nondimeno, hanno evidenziato come la maggioranza dei soggetti inviati in Antartide abbia completato con successo il proprio compito senza gravi problemi, specialmente a lungo termine, mostrando, al contrario, benefici a lungo termine per quanto riguarda lo stato di salute e il successo professionale.

 

2 – Il soggiorno in ambienti polari

Nell’analisi compiuta sui diari di alcuni esploratori britannici, scritti agli inizi del ventesimo secolo, Mocellin et al. (1991), hanno mostrato come le condizioni polari non siano necessariamente foriere di aumenti dello stato d’ansia. Nonostante le condizioni fossero obiettivamente più pericolose, le tecnologie meno avanzate, molti esploratori menzionano esperienze positive, persino nei periodi di soggiorno più difficili. Questi includevano commenti sulla grandiosa bellezza del paesaggio, episodi di serenità e rilassamento e sentimenti di crescita personale. Il livello di stress si era mantenuto sorprendentemente basso, anche durante il periodo di stallo che viene definito più che altro “noioso”.

Gli autori non hanno trovato nessuna differenza significativa, inoltre, nel livello di ansia di soggetti in Artide o in Antartide, nonostante, nel secondo ambiente, le condizioni meteorologiche siano notevolmente più difficili. Molti spedizionieri segnalavano, all’arrivo, sentimenti di eccitazione e durante il periodo di stallo i commenti diventavano maggiormente positivi, fatto probabilmente dovuto all’instaurazione di una routine all’interno del gruppo e della progressione positiva della missione.

Riguardo le condizioni generali dell’ambiente Suefeld (1998) afferma che i soggiorni polari, da questo punto di vista, potrebbero apparire simili ad altri ambienti difficili, molti dei quali possono apparire terribili visti dall’esterno ma con cui le persone trovano frequentemente buone strategie di fronteggiamento con risultati positivi nella maggior parte dei casi.

 

3 – Le interazioni all’interno del gruppo

Gli individui che si trovano in condizioni isolate e confinate devono necessariamente interagire frequentemente e strettamente con il gruppo di cui fanno parte. Secondo il modello di Olivetti Belardinelli (1987) gli assestamenti in questo tipo di interazioni sono raggiunti attraverso l’adattamento delle relazioni da interne ad esterne. L’Antartide è luogo più freddo, più sopraelevato. più secco, ventoso e meno accessibile di tutti i continenti terrestri (Cornelius, 1991): la sopravvivenza umana è possibile solo con l’aiuto di complessi supporti tecnologici, nonché di un ben strutturato piano di lavoro. La capacità di adattamento umano a questo ambiente, nonostante tutte le difficoltà che sembra presentare ad una prima analisi, si dimostra particolarmente efficace: molti autori (i.e. Latis, 1968, Law, 1960; Levesque, 1991; Palinkas, 1986) pongono l’accento sulla grande rilevanza di fattori psicologici, sociali e culturali nei processi di adattamento personali durante la permanenza.

Una ipotesi abbastanza comune è che gli ambienti esotici aumentino i conflitti interpersonali, la rabbia e l’irritabilità, che a loro volta influenzeranno la coesione all’interno del gruppo, ipotesi che sono state riscontrate da diversi autori (i.e. Gunderson e Nelson, 1963; Gunderson, 1966; Law, 1960; Palinkas, 1986). Le ostilità, comunque, sono viste in modo negativo (Lugg, 1977) in quanto pericolose per la coesione all’interno di questi gruppi e gli individui sviluppano una serie di pattern comportamentali che aiutano il contenimento dei conflitti (Harrison e Connors, 1984) come ad esempio evitare giochi altamente competitivi o la comunicazione emozionale. La cosa più importante è la conservazione dell’armonia all’interno del gruppo (Law, 1960). Una possibile spiegazione a questo fenomeno è che i conflitti tra membri potrebbero avere effetti devastanti per la sicurezza dell’intero gruppo in caso di eventi critici. Di conseguenza, la pressione sociale per l’adeguamento alle norme del gruppo e per il raggiungimento di obiettivi comuni diventa molto alta, così come l’importanza del groupthink può diventare particolarmente elevata in caso di situazioni di isolamento (Helmreich, 1983).

 

4 – Gli ambienti “capsula”

Suedfeld (2000) descrive gli ambienti “capsula” come isolati e confinati (ICE, isolated, confined environment), questa categoria si incrocia, poi, con la categoria degli ambienti estremi e inusuali (EUE, extreme, unusual environments), in genere esotico, anormale o particolarmente stressante. Si noti che la definizione dipende dall’occhio dell’osservatore: così come la tundra artica parrebbe strana e pericolosa ad un abitante di New York, Times Square potrebbe dare la stessa impressione ad un cacciatore Inuk

che vi si trovi improvvisamente.

Di fatto, però, si può indicare con il termine estremo qualsiasi ambiente i cui parametri siano sostanzialmente al di fuori da quelli ottimali per la sopravvivenza umana, nonostante comunque vi possano vivere gruppi, e inusuale per denotare condizioni che siano fortemente devianti rispetto a quelle dei più, anche se non per la totalità delle comunità umane. Alcuni ambienti si possono classificare EUE anche solo temporaneamente, ad esempio nel caso di una guerra o di una calamità naturale. Molti EUE comprendono non solo la lontananza fisica dal resto della popolazione, ma anche la difficoltà di accesso alle risorse esterne, oltre ad un range spaziale ben definito.

Vi possono essere ICE in luoghi non EUE, come ad esempio nel caso di prigioni, campi di prigionia, comunità che lavorano per certi periodi nelle miniere o sulle piattaforme petrolifere, abitanti di eremi, gli equipaggi nelle navette spaziali e in simulatori simili, il personale delle aree di controllo missilistiche e vari altri. ICE locati in zone EUE possono includere deserti caldi o freddi, isole disabitate, picchi montuosi, capsule.

Le capsule hanno la particolarità di essere lontane da altre comunità, locate in condizioni estreme per la sopravvivenza umana, e difficili da raggiungere o lasciare. Sono inoltre abitate da gruppi , composti artificialmente, di persone che vengono allontanate dalla loro normale vita quotidiana e che si trovano in quella situazione per completare un compito o un obiettivo ben preciso. le escursioni all’esterno sono rare e disagevoli, oltre che frequentemente pericolose. Importanti all’interno della capsula sono gli spazi

lavorativi, le zone living così come zone ricreative, infermeria, zone per la preparazione e la consumazione dei cibi e comunicazione con l’esterno.

All’interno di questi ambienti, le indagini di tipo psicologico sono piuttosto dispendiose. Piuttosto che direttamente in loco, spesso si preferisce l’uso di simulazioni, meno costose, più sicure e facilmente accessibili. I metodi utilizzati sono i più vari: test psicometrici, interviste, esperimenti in laboratorio, osservazione partecipativa, studi sul campo simulazioni e metodi qualitativi, con analisi di contenuto. I dati raccolti nelle capsule, per ovvie ragioni situazionali, forniscono dati di piccoli campioni, sicuramente non raccolti a caso, e quindi non necessariamente rappresentativi dell’intera popolazione. I dati raccolti finora, però, presentano una grande concordanza interna, essendo stati replicati in diversi ambienti, in diversi gruppi e in più di un ambiente capsula, cosa che accresce notevolmente la credibilità delle conclusioni che sono state fatte sinora (Suefeld e Steel, 2000).

L’immagine che spesso viene enfatizzata della vita nella capsula è quella della deprivazione, della fatica, di forti stress e pericoli. Molto spesso l’accento è posto sulle difficoltà nell’interazione fra membri del gruppo, negli scontri interpersonali, nelle discordi riguardo le procedure da seguire sia con l’organizzazione centrale che con i capi, con menzioni di frequenti ammutinamenti e ribellioni. Quello che non viene menzionato, spesso, è la frequenza di comportamenti simili in caso di ambienti noiosi, monotoni, ma familiari (Douglas, 1991).

Secondo Suefeld (2000) è importante concentrarsi, invece, sugli aspetti positivi e salutari dell’esperienza della vita in capsula, oltre ovviamente ad analizzare gli aspetti negativi.

Per molti dei soggetti che passano un certo periodo in un ambiente capsulare, almeno per quelli per cui il soggiorno non si è trasformato in un disastro completo, l’esperienza è diventata una parte importante della vita, percepita come un stimolo alla crescita, al rafforzamento personale all’approfondimento della propria psiche, da ricordarsi con orgoglio e piacere.

 

5 – Aspetti psicologicamente rilevanti dell’ambiente-capsula

In passato la psicologia ha occupato un posto di minore importanza nelle scienza polari, rispetto alle altre discipline (Suefeld, 1991). Il Comitato Scientifico sulle Ricerche Antartiche (sigla inglese SCAR), un’associazione non governativa che coordina e monitora tutte le ricerche antartiche grazie agli accordi internazionali, ha approvato solo nel 1987 l’aggiunta di un rappresentante dell’Unione Internazionale delle Scienze Psicologiche all’interno dell’organico. Attualmente, il ruolo della ricerca psicologica in

questo campo è riconosciuta e presa in considerazione nella creazione degli obiettivi e nelle attività attuali dei gruppi che affrontano un periodo nelle zone polari.

Suefeld e Steel (2000) pongono una lista di diversi aspetti che possono essere potenzialmente stressori in un ambiente particolare come quello della capsula. Come vedremo, questa lista presenta una serie di caratteristiche spesso intrinseche alla vita nella capsula, che possono essere moderate e rese meno cruciali, se non, dove possibile, evitate completamente.

Si ritiene particolarmente importante la riduzione dello stress dove possibile perché questo non potrà che migliorare il clima all’interno del gruppo e favorire la cooperazione per portare avanti obiettivi comuni, oltre a mantenere alto il livello di motivazione personale.

La letteratura popolare e professionale riguardo gli ambienti polari ha a lungo parlato della “sindrome dell’inverno”. Molti membri degli equipaggi inviati durante l’inverno polare hanno dimostrato combinazioni di depressione, irritabilità, danni cognitivi, disturbi del sonno e stati di coscienza alterati (Palinkas e Browner, 1995). Altri sintomi riportati durante questo periodo sono apatia, problemi psicosomatici e mancanza di igiene personale tra alcuni membri del gruppo (e.g. Taylor, 1987).

Suefeld e Steel (2000) individuano diverse fonti negli ambienti-capsula che accrescono lo stress. Queste fonti vengono divise in quattro categorie principali di seguito riportate: stressori fisici; fattori psicoambientali, che sono determinati dalle reazioni degli individui alle condizioni ambientali; fattori sociali, legati alle relazioni interpersonali; fattori temporali, relativi al passare del tempo.

 

5.1 – Stressori fisici

La natura pericolosa dei luoghi in cui vengono installate le capsule fa sì che si ponga un particolare accento sull’identificazione dei pericoli che possono incorrere. Nella regione Antartica gli imprevisti deterioramenti delle condizioni climatiche, la mancanza di un adeguato equipaggiamento (ad esempio una radio) o abbigliamento durante le escursioni in esterni sono i motivi di maggiore preoccupazione.

Molti di questi pericoli, comunque, vengono considerati solo moderati, anche perché molti degli spedizionieri ritengono di essere in grado si fronteggiarli con successo.

L’eziologia di alcuni effetti avversi è incerta: per esempio, c’è stata un’inattesa riattivazione di virus latenti (herpes ed Epstein-Barr) tra il personale di spedizioni in Antartide e nello spazio (Suedfeld e Steel, 2000). Questo fenomeno potrebbe essere legato allo stress, ma potrebbe anche essere imputato alla mancanza di difese immunitarie durante l’incapsulamento dell’equipaggio.

Un altro problema è il rumore. Il rumore costante, monotono e le vibrazioni dei macchinari può interferire con il riposo e la concentrazione. Le tempeste polari sono inoltre fonti di rumore forte e persistente, che alla lunga può innervosire notevolmente. Ovviamente, il rumore può anche trasformarsi in piacere quando riguarda il suono di radio, musica e televisione, oltre che si suoni piacevoli della natura.

 

5.2 – Fattori Psico-Ambientali

Densità: le capsule tendono ad essere piccole per ragioni di tipo pratico (costi di costruzione, maggiore efficienza, minore dispersione termica, composizione limitata del gruppo). Questa condizione non si può applicare alle stazioni antartiche in inverno, in quanto la portata del gruppo si riduce drasticamente, ma lo sono in estate, quando il gruppo è più numeroso. Molte capsule in questa stagione non permettono all’equipaggio di avere spazi personali, la privacy necessaria e la distanza minima dalle altre

persone. Queste condizioni disturbano la necessità di avere un luogo dove poter stare soli occasionalmente. Probabilmente il letto è l’unico spazio privato di cui ogni membro dell’equipaggio dispone. Curiosamente una possibile soluzione potrebbe venire da un noto programma televisivo “Grande Fratello”: all’interno della casa, dove vi è alta densità di abitanti e mancanza di spazi privati viene istituito il “confessionale” dove è possibile passare del tempo in solitudine, magari sfogandosi dei

propri problemi in un dialogo solitario oppure (nonostante questo non venga messo in onda) con uno psicologo che interagisca con chi parla.

L’isolamento all’interno della capsula: L’isolamento può portare a reazioni nevrotiche, apatia, disordini del sonno, stress psicologico risultante dalla stanchezza, dalla mancanza di informazioni e dalla sindrome ipomaniacale da post-isolamento.

Confinamento: Percepito maggiormente durante le spedizioni aerospaziali, la sensazione di essere confinati e non potersi muovere dalla capsula si può evitare con l’interruzione della monotonia, ad esempio inserendo all’interno della capsula piante o animali da curare che aiutano l’equipaggio a ridurre stress e noia. I fattori che accompagnano frequentemente la sensazione del confinamento sono la mancanza di esercizio fisico, e il conseguente decondizionamento.I soggetti provano stato di sonnolenza, depressione e declino generalizzato dell’umore; comportamenti compulsivi, problemi psicosomatici ed ipodinamia, la conseguenza dell’insufficienza di attività motoria. Questa condizione

può portare ad atrofia muscolare e a minori performance cognitive e motorie. Monotonia: la mancanza di novità e di variazione a livello sensoriale, la mancanza di cambiamenti all’interno come all’esterno, sia del paesaggio che dei compiti da svolgere, possono portare a sensazioni di noia, depressione, minor reattività.

 

5.3 – Fattori sociali

Monotonia sociale: il fatto di dover stare insieme forzatamente e la monotonia sociale sono sicuramente tra i fattori maggiori di stress (Suefeld, Steel, 2000). Smith (1969) conclude che dopo 2 o più settimane di confinamento, i più irritanti comportamenti erano considerati l’inadeguatezza della leadership e il comportamento degli altri. L’arrivo di visitatori o i rimpiazzi possono essere buoni alleati per spezzare la monotonia sociale. Questo rimedio, comunque, presenta una doppia faccia, se da un lato interrompe la monotonia pone anche nuovi compiti al gruppo: i nuovi arrivati hanno bisogno di attenzioni, rompono la routine del gruppo e pongono problemi di integrazione all’interno del team già esistente.

Conflitti: i conflitti possono accendersi tra membri dell’equipaggio così come tra superiori e membri.

L’ammiraglio Bird (1938) preferì passare l’inverno Artico da solo piuttosto che rischiare di essere accompagnato da qualcuno che avrebbe potuto diventare insopportabile per il modo che aveva di masticare! Il conflitto può essere scatenato anche dalle caratteristiche personale dei soggetti che compongono il gruppo. Come si vedrà più avanti nell’articolo (vedi: La selezione dell’equipaggio: il modello giapponese) alcune nazioni insistono sulla selezione di un gruppo armonioso piuttosto che sull’individuo in se.

Ruoli Sociali: Al momento dell’arrivo nella postazione l’individuo si trova di frequente in mezzo a persone sconosciute e deve di conseguenza ricostruire un ruolo sociale all’interno del nuovo gruppo.

L’autostima e la valutazione di sé diventano in questo momento cruciali, in quanto il soggetto si trova analizzato e scrutato da persone quasi o totalmente sconosciute. La creazione di una nuova identità all’interno del gruppo, la nascita di una micro cultura, o peggio, di più microculture, la creazione di nuovi concetti di se in relazione agli altri sono ulteriori fonti di stress. Ruoli incompatibili (ad esempio il personale militare e gli scienziati civili) possono portare conflitti, generalmente sulla base del diverso centraggio della missione o sulle differenti priorità della stessa.

Queste tensioni possono portare a divisioni all’interno del gruppo con la conseguente formazione di sottogruppi o addirittura di un intero gruppo contro un solo individuo. Creare chiarezza nei ruoli, da parte della direzione, può essere un modo per facilitare il processo iniziale e creare minori conflitti.

Comunicazione: All’interno della capsula la comunicazione interpersonale viene accentuata. Altman e Haytorn (1965, 1967) hanno mostrato come il confinamento in questo particolare ambiente aumenti l’intimità e l’apertura verso gli altri. I soggetti che si sono inizialmente aperti agli altri, però, potrebbero pentirsi di averlo fatto, in un momento successivo. Facilmente, infatti, si verificano perdite di informazioni, pettegolezzi tra compagni che possono portare a numerosi sentimenti negativi.

Mantenere la segretezza di alcune informazioni diventa quasi impossibile. In particolare, nei gruppi a prevalenza maschile, le donne sono spesso oggetto di pettegolezzi riguardanti la loro (supposta) disponibilità sessuale (Rothblum et al., 1998). In un contesto così isolato la comunicazione diventa comunicazione è non solo nei messaggi con la base, che fornisce ovviamente importanti informazioni e consigli utili, ma anche con la famiglia, gli amici e i colleghi, capace di risollevare l’umore e provocare sensazioni positive e di sollievo a molti dei soggetti in isolamento.

D’altro canto, la mancanza di informazioni, o ancora peggio, cattive notizie da casa, possono essere foriere di rabbia, depressioni e frustrazione in caso il soggetto si senta impotente nell’aiutare o partecipare a ciò che succede in famiglia.

Sesso: Molti programmi in Antartide, sia americani che russi, includono regolarmente membri femminili nell’equipaggio. I risultati sono generalmente buoni, anche se si è verificato l’insorgere di alcune gelosie o competizioni sessuali, mentre alcune donne hanno trovato l’eccesso di attenzioni scomodo e difficile.

Nonostante la NASA non abbia riscontrato articolarti differenza nelle performance tra i due sessi, in caso di missioni spaziali, in Russia è stato notato che “per alcune delle mansioni a bordo che richiedono attenzione e accuratezza, le donne si sono dimostrate capaci di agire in modo più efficiente rispetto agli uomini” (Gubarev, 1983, p. 38 in Suefeld e Steel, 2000).

 

5.4 – Fattori Temporali

Durata: uno degli aspetti critici della permanenza in capsula è la durata del periodo. Il fattore tempo impatta tutte le variabili fisiche e psicologiche che abbiamo precedentemente menzionato, in virtù del fatto che molti degli stressori non sono particolarmente gravi, ma possono diventarlo accumulandosi con il tempo, mentre l’equipaggio potrebbe non rendersi conto della loro presenza fino a che siano diventati ormai gravi. Per questo motivo è molto importante un costante monitoraggio dei primi sintomi di stress in modo da adottare per tempo le appropriate contromisure.

Con il passare del tempo, inoltre, è possibile che la motivazione e il morale subiscano un declino, mentre, in particolare per gli spedizionieri in Antartide, eventuali lacune nella preparazione venono riconosciute aumenta la preoccupazione per eventuali pericoli durante le spedizioni polari, il lavoro e persino l’attività ricreativa.

Ciononostante, vi sono anche aspetti positivi in una durata lunga ma ragionevole di una missione polare. Le capacità di coping e le confidenza tra membri aumentano con il passare del tempo, mentre si riduce l’apprensione per la difficoltà dei compiti da affrontare.

Cicli: I ritmi circadiani, in particolare il ciclo sonno-veglia, se alterati, possono dare luogo a situazioni critiche. Molti individui possono essere soggetti ad aumenti di stress, sia fisiologico che psicologico, significativi nel caso i loro ritmi naturali non vengano rispettati. Programmazione: la divisione del tempo lavorativo e del tempo ricreativo ha una grande importanza. A volte l’eccesso di lavoro può essere stressante, ma quello che spesso passa inosservato è il contrario:

l’eccessivo tempo libero, in una situazione come quella Antartica può essere ugualmente nocivo.

Durante il tempo libero, infatti, difficilmente si trova distrazione da quelli che sono gli aspetti negativi della capsula: l’isolamento, la mancanza di spazi privati, le condizioni climatiche esterne (specialmente durante l’inverno). Stati di coscienza alterati, eccessiva sonnolenza, percezione rallentata del passare del tempo e rallentamento delle funzioni cognitive, sono i sintomi più diffusi, spesso erroneamente confusi come sintomi di deterioramento mentale. Importante da questo punto di vista è la presenza di un adeguato numero di distrazioni per i tempi morti da affrontare durante la permanenza.

Le seguenti tabelle propongono un riassunto dei principali fattori di stress, con le cause, i sintomi, le conseguenze sullo stato psicologico e fisiologico e le possibili precauzioni per evitare conseguenze negative.

 

 

6 – Caratteristiche principali per la bona riuscita della missione

6.1 – L’importanza dell’armonia all’interno del gruppo di lavoro

Come abbiamo visto precedentemente la compatibilità tra membri del gruppo è una caratteristica estremamente importante per la buona riuscita del compito. Shears e Gunderson (1966) la considerano come una delle condizioni più importanti per l’efficacia di una stazione antartica, importante quasi come la performance lavorativa, per un adattamento effettivo all’ambiente antartico.

Peri e Tortora (1989) sono stati tra i primi in Italia ad investigare questa particolare area, purtroppo con risultati iniziali scarsi, a causa dell’insufficiente partecipazione da parte dei soggetti ai test utilizzati. La difficoltà ad ottenere appoggio dall’equipaggio è dovuta alla scarsa considerazione dell’aspetto psicologico di tali missioni, diffuso specialmente in passato. Attualmente le condizioni sono cambiate e Peri et al. (2000) hanno potuto condurre felicemente un’indagine volta a studiare l’evoluzione delle relazioni umane durante il soggiorno in Antartide, che tenesse in conto le dinamiche intra- ed interpersonali utilizzando una versione italiana del MIPG (Matrix of Intra and Interpersonal Processes in

the Group), meno personale ed invasivo rispetto ad altri metodi e quindi risultato più accettabile dai soggetti. Si noti che l’esperimento metteva a confronto le modificazioni avvenute in una campagna di due mesi in Antartide da parte di due diversi gruppi, il primo più numeroso (40 elementi) e il secondo più ridotto (solo 15 soggetti). Nonostante i due gruppi non presentassero particolari disparità all’inizio della campagna, le differenze finali risultano essere notevolmente accentuate dal soggiorno stesso. Il gruppo che inizialmente presentava una maggiore ansia e minore armonia interpersonale ha registrato un aumento finale dell’ansia e un’ulteriore diminuzione dell’armonia; il gruppo meno ansioso e più

armonico ha registrato invece una maggiore armonia e un calo dei livelli dell’ansia. Peri et al. (1991) ipotizzano che l’ambiente Antartico abbia la capacità di intensificare le caratteristiche delle relazioni umane, siano esse positive o negative. Un’altra risorsa importante, che ha il potere di condizionare positivamente il gruppo è il grado di apertura e di chiusura tra i membri stessi e tra i membri e i leader.

Questa caratteristica nell’esperimento è rimasta costante per l’intero periodo all’interno del gruppo, nonostante ciò, gli autori precisano che verso la fine del progetto in uno dei due gruppi appariva un umore irritabile che è rimasto latente, ma che forse sarebbe potuto sbocciare con l’andare del tempo.

 

6.2 – La selezione dell’equipaggio: il modello giapponese

Weiss et al. (2000) hanno condotto uno studio sulle caratteristiche del gruppo di lavoro giapponese per le missioni in Antartide, nella stazione polare di Asuka, al fine di individuare eventuali differenze con i team occidentali. Il processo di selezione, effettuati per il Japanese Antartic Resarch Expedition (o JARE), come primo punto era particolarmente centrato sull’abilità personale di completare i compiti assegnati all’individuo, con un occhio di riguardo alla composizioni di gruppi che potessero lavorare insieme in modo efficiente e privo di particolare difficoltà. In quelli che sono i criteri standard della selezione degli equipaggi per le missioni in Antartide, abilità, compatibilità e stabilità (Gunderson,

1974), i primi due sono considerati i più importanti, in contrasto con lametodologia comunemente adottata in Europa che considera la prima e l’ultima come le caratteristiche più rilevanti.

Non è solo questo però, secondo gli autori, a rendere intrigante e degna di nota la metodologia giapponese. Nonostante la ricerca psicologica non sia tra le priorità del JARE ci son state indagini sulle modalità in cui il popolo giapponese si adatta alle condizioni polari (i.e. Takami, 1991). Generalmente le condizioni di vita giapponesi sono caratterizzate da forte affollamento e mancanza di spazi personali, condizioni che hanno sviluppato nella popolazione strumenti difensivi che permettono di convivere fortunatamente con queste condizioni (e.g. vedi Raybeck, 1992).

Il senso del gruppo, inoltre, è molto forte in netto contrasto con la mentalità individualista occidentale, e fin da piccoli i bambini imparano a far parte di gruppi in modo armonioso e a collaborare per raggiungere scopi comuni. I risultati dell’indagine di Weiss et al. (2000) compiuta nell’arco di tre anni su un campione di 107 maschi giapponesi, la maggioranza di cui non era mai stata in Antartide prima, ha messo in luce che gli spedizionieri avevano alti livelli di resistenza allo stress, erano più orientati allo scopo e meno orientati verso emozioni negative rispetto ad un campione di nordamericani studiato precedentemente durante l’estate Artica, già di per se meno difficoltosa dell’inverno nella stessa regione.

Il fatto che non siano stati rilevati cambiamenti significativi nei tratti di personalità stabili durante il periodo in studio, potrebbe inoltre suggerire che il metodo di selezione e di allenamento giapponese per i gruppi di lavoro nell’inverno polare sia particolarmente efficace e consistente nell’usare criteri affidabili nel produrre team che possano resistere e fronteggiare con successo con le condizioni ambientali e sociali artiche.

 

6.3 – Criteri di selezione dei candidati

Per motivi di ovvietà, abbiamo preferito non menzionare il primo screening di selezione dei candidati, basato sulle capacità fisiche, sull’assenza di patologie psicologiche potenzialmente pericolose per il candidato e per gli altri, insufficiente sopportazione dello stress, per passare direttamente alla seconda fase del processo di selezione, ovvero, tra i migliori, scegliere chi è davvero qualificato per questo tipo di missioni.

Diversi criteri sono stati formulati per questo processo:

Gunderson (1973) propone una triarchia di caratteristiche quali: l’abilità nel compito, socievolezza e stabilità emotiva. Il programma spaziale sovietico utilizza, invece, una massiccia batteria di test ed interviste, di cui un test per la resistenza allo stress richiede ad un gruppo di candidati di guidare una piccola vettura attraverso la campagna. Come suggerisce questa attività, lo scopo delle selezioni non è di selezionare un individuo ma un gruppo di persone, sulla base di come lavorano e si coordinano vicendevolmente, la compatibilità di gruppo è considerata, come abbiamo visto nell’esempio giapponese, la caratteristica principale nel programmare una missione. Alcuni tratti personali

importanti, che esulano leggermente dagli standard ufficiali, sono il senso dell’umorismo, la sensibilità culturale e la tolleranza (Burrough, 1998).

Tra gli approcci di tipo personalistico il modello “Big Five” (Costa e McCrae, 1992) è stato considerato particolarmente valido per i programmi di selezione degli equipaggi da inviare in capsula.

Generalmente, i candidati da inviare in Artide e Antartide hanno punteggi più alti in tutti i settori rispetto alla norma, eccetto che nel fattore nevroticismo, ovvero la summenzionata “stabilità emotiva” di Gunderson.

 

7 – Conclusioni

Numerosi studi si sono occupati delle condizioni psicologiche dei gruppi di lavoro in Antartide. Come abbiamo visto, questo tipo di ambiente presenta una notevole serie di caratteristiche che lo rendono unico e interessante dal punto di vista dell’andamento psicologico dei soggetti che vi affrontano un periodo più o meno lungo. Gli studi che sono stati compiuti hanno evidenziato le numerose caratteristiche possono portare a situazioni di stress, più o meno acute.

Quello che risulta cruciale è l’attenzione che viene posta, nei criteri di selezione, dalla scelta di una squadra piuttosto che ad una serie di individui dotati. Questo approccio potrebbe essere la chiave di un successo ancora maggiore nelle missioni in Antartide. Creare un gruppo in base alle caratteristiche personali di compatibilità e testare il gruppo, piuttosto che l’individuo, può diventare un criterio fondamentale che permetta missioni a contenuti livelli di stress e aumentata armonia, condizioni che non possono che favorire la buona riuscita della missione.

 

Bibliografia

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Altman I, Haythorn WW. (1967). The ecology of isolated groups. Behav. Sci. 32, 169–82.

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© Vita in ambienti confinati: aspetti psicologici e criteri di selezione del team – Anna Rosso

Risorse Umane

Gli strumenti di analisi che proponiamo nell’Area Risorse Umane e che sono contenuti nella sezione a pagamento, al momento sono:

  • Batteria di Analisi Aziendale indicata per le piccole e medie aziende – Questa batteria di Auto/Etero Valutazione si propone come uno strumento di analisi e riflessione  sulle modalità di gestione delle risorse umane nell’azienda presa in esame.

Obiettivi e campi di applicazione

La batteria effettua una diagnosi sulle consuetudini adottate all’interno dell’azienda.

Perutilizzare la Batteria si deve andare nella sezione "Strumenti e Servizi On Line" e seguire le relative istruzioni

 

Per approfondire la Batteria cliccare QUI

Batteria di Analisi Aziendale

Batteria di Analisi Aziendale indicata per le piccole e medie aziende

Questa batteria di Auto/Etero Valutazione si propone come uno strumento di analisi e riflessione  sulle modalità di gestione delle risorse umane nell’azienda presa in esame.

La batteria effettua una diagnosi sulle consuetudini adottate all’interno dell’azienda.

Obiettivi e campi di applicazione

Ciascuna check list serve ad avviare valutazioni e riflessioni, spingendo chi, all’interno dell’azienda si occupa di gestione delle Risorse Umane, a riconsiderare le proprie strategie.

Le diverse check-list riguardano le principali tematiche inerenti la gestione delle risorse umane e consentono di:

–    individuare e portare alla luce eventuali contraddizioni, disfunzioni ed incongruenze;

–    circoscrivere le criticità suggerendo le azioni correttive necessarie;

–    fornire consigli e suggerimenti per mettere in pratica le azioni correttive.

Come si articola la batteria ?

La batteria è articolata in 6 schede che riguardano le seguenti tematiche:

1.    Conoscere il personale

2.    L’assenteismo

3.    Il know how aziendale

4.    La Selezione

5.    Condizioni di lavoro e salute

6.    Clima e benessere aziendale

Ogni scheda comprende una piccola introduzione all’argomento, l’indicazione degli obiettivi e la procedura da seguire.

In Sintesi:

 

A CHI È RIVOLTO

 COSA VALUTA …

COSA SUGGERISCE

 

 

 

 

Psicologi del lavoro

 

Consulenti

 

Piccole e Medie Aziende

Il livello di conoscenza del personale

 

 

 

 

Sulla base delle valutazioni emerse, le possibili misure e azioni correttive da intraprendere.

Come viene gestito l’assenteismo

Il livello di gestione del Know how

La politica e le strategie di selezione

Le misure messe in atto e l’attenzione alle condizioni di lavoro e salute

Le misure messe in atto e l’attenzione al clima e al benessere aziendale

 

 

 

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Funzionalità dell’applicazione

Funzionalità dell’applicazione

Maschera iniziale

Per entrare in Matrix®, raggiunta la pagina di partenza (vedi Fig.1) si clicca (preme con il mouse) sulla voce Admin, si entra nella pagina di Login (vedi Fig.2) ove si devono inserire lo Username e la Password creati in precedenza e si preme il pulsante “Conferma”.

 

Fig. 1    Fig. 2

 

Fig. 3

 

 

Nel caso si siano dimenticate username e/o password, cliccando sulla relativa scritta (vedi Fig.3) ed inserendo il proprio indirizzo e-mail, si riceveranno nella propria casella di posta elettronica e-mail la propria username e/o password.

Menu Generale

Fig. 4

Confermati i dati inseriti si entra nel Menu iniziale (vedi Fig.4).

Nella barra in alto a sinistra vi sono tre pulsanti (presenti in ogni pagina) che hanno le seguenti funzionalità:

  • Indietro – torna alla pagina precedente
  • Aggiorna – esegue un refresh della pagina
  • Menu – torna al Menu Generale (per tornare al Menu generale si può anche cliccare sulla barra blu a fianco del logo Matrix®.

Il Menu comprende 3 sezioni (vedi Fig.5) ognuna delle quali contiene dei comandi:

1.    Visualizza

–    Struttura Azienda

–    Amministratori / Valutatori

–    Organigramma Risorse

–    Analisi & Valutazioni

2.    Strumenti

–    Ricerche

–    Inserimento Risorse Esterne

–    Log Accessi Adm

–    Log Questionari

3.    Configura

–    Amministratori / Valutatori

–    Questionario

–    Profilo Ideale

–    Scheda Valutazione

Fig. 6

Le sezioni presenti nel Menu iniziale sono anche presenti sulla barra dei Menu visualizzate in tutte le pagine dell’applicazione, cliccando sulla relativa sezione compaiono in un menu a tendina le varie voci (vedi Fig.6).

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix® – Guida all’utilizzo

Matrix® – Manuale d’uso

Scopo dell’applicazione

Matrix® costituisce uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane.

L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse umane all’interno di un sistema sulla base di due caratteristiche fondamentali:

  1. una valutazione effettuata dal questionario (valutazione competenze attitudinali);
  2. una valutazione effettuata dall’azienda stessa (valutazione prestazioni).
  3. Matrix® consente di effettuare diversi tipi di analisi utilizzando un modello oggettivo di valutazione validato su un campione esteso di persone e testato già nella sua prima versione.

Utilizzo dell’applicazione

L’utilizzo dell’applicazione, previa autorizzazione, prevede le fasi seguenti:

1.    inserire l’organigramma aziendale definendo le varie funzioni;

2.    inserire le risorse ed associarle alle funzioni che ricoprono;

3.    definire i “profili ideali” desiderati per ogni funzione;

4.    configurare la Scheda di Valutazione delle prestazioni;

5.    definire gli amministratori di sistema ed i valutatori

6.    autorizzare e somministrare il questionario alle risorse;

7.    configurare la scheda di valutazione delle prestazioni ed inserire le valutazioni;

8.    effettuare e visualizzare i risultati delle valutazioni.

 

 

Matrix® – In sintesi

 

 

Matrix®è uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane. Viene erogato on line in modalità ASP. Scopo dell’applicazione è di fornire in modo semplice ed obiettivo una valutazione delle Risorse umane all’interno di un sistema, sulla base di due caratteristiche fondamentali:

 

Matrix® in sintesi: COSA FA

Tipi di analisi

Analisi del singolo

Analisi del gruppo

Dati grezzi

Indica le attitudini prevalenti e la loro intensità

Dati grezzi

Indica le attitudini prevalenti e la loro intensità

Valutazione sintetica

Accostamento ad un profilo ideale personalizzabile

Valutazione sintetica

Accostamento ad un profilo ideale personalizzabile

Valutazione analitica

Per ogni area indicando le caratteristiche del singolo

Valutazione analitica

Per ogni area indicando le caratteristiche del gruppo

Gestione

Suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra profilo ideale (ricercato) e profilo reale (il profilo della risorsa

Gestione

Suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra profilo ideale (ricercato) e profilo reale (il profilo del gruppo

Comunicazione

Suggerisce come comunicare con la risorsa allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione

Comunicazione

Suggerisce come comunicare con il gruppo allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione

Esigenze formative

Suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra profilo ideale e profilo reale

Esigenze formative

Suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra profilo ideale e profilo reale

Storico

Consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo della risorsa

Storico

Consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo del gruppo stesso

 

 

Omogeneità

Evidenzia il livello di coesione del gruppo

 

Matrix® in sintesi: A CHI / CHE COSA È UTILE

A CHI

COSA

UTILE A

Alla persona valutata

Prendere coscienza delle proprie aree forti e critiche

Auto-formazione

Auto-potenziamento

A chi deve gestire gruppi di lavoro

Prendere coscienza delle aree forti e critiche delle risorse suggerendo come gestirle

Auto-formazione

Auto-potenziamento

A chi deve selezionare e inserire una o più persone

Valutare l’adeguatezza al ruolo richiesto

Valutazione del candidato

Alla Direzione del personale

Mettere a fuoco le competenze/attitudini da sviluppare

Delineare un piano formativo

Alla Direzione del personale

Mettere a fuoco le competenze/attitudini da sviluppare

Mobilità interna, la riqualificazione del personale e la pianificazione delle carriere

Alla Direzione

Monitorare la propria struttura

Verificarne l’adeguatezza ai ruoli ricoperti

Per il Bilancio del Capitale Intellettuale

Fare le valutazioni in tempo reale

Fare il check up di una o più funzioni aziendali, di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali.

Fare il bilancio del capitale umano e mantenerlo costantemente aggiornato

Al responsabile Qualità

Valutazione ed il monitoraggio del personale

In linea con la Iso 9000: Vision 2000

 

ELEMENTI DISTINTIVI ED INNOVATIVI

A tutt’oggi esistono, sul mercato, vari metodi e strumenti di valutazione: la valutazione delle competenze, delle prestazioni, del potenziale e psicoattitudinali.  Per effettuare tali valutazioni solitamente si fa ricorso a:

  • colloqui individuali o collettivi (assessment);
  • software ove vengono inserite le valutazioni
  • test psicoattitudinali e questionari vari

Il metodo differisce da altri strumenti e metodi di valutazione in quanto:

  1. ha costi competitivi;
  2. non fa riferimento a profili standard ma a profili professionali specifici personalizzabili;
  3. funge da orientamento nella gestione fornendo indicazioni e suggerimenti pratici;
  4. essendo su Internet, può essere continuamente aggiornato e consultato velocemente;
  5. consente di valutare sia la singola persona che gruppi di lavoro;
  6. non è influenzato da fattori soggettivi (opinioni e pregiudizi);
  7. funge da autopotenziamento

È innovativo ed unico nel suo genere.

 

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix® – L’Applicazione

L’APPLICAZIONE

Matrix® costituisce uno strumento di supporto per le aziende nell’attività di valutazione delle risorse umane. Viene erogato on line in modalità ASP. L’obiettivo dell’applicazione è di fornire una metodologia pratica per valutare razionalmente le Risorse umane all’interno di un sistema, sulla base di due caratteristiche fondamentali:

a)    Valutazione Competenze Attitudinali (una valutazione effettuata dal questionario);

b)    Valutazione Prestazioni (una valutazione effettuata dall’azienda stessa).

 

VALUTAZIONE COMPETENZE ATTITUDINALI

Matrix® consente di elaborare diversi tipi di analisi utilizzando un modello oggettivo di valutazione testato su un campione esteso di persone già dalla sua prima versione. Le valutazioni si basano sul confronto con un Profilo Ideale (definito per ogni ruolo).

Le aree che vengono valutate sono le seguenti:

 

Aree di Analisi (Singolo e gruppo)
AREA    Cosa analizza
Modalità di comunicazione Come si comunica
Modalità di apprendimento   Come si apprende
Modalità di relazione    Come ci si relaziona
Modalità di motivazione ed automotivazione Come ci si motiva
Modalità realizzativa   Impregno e determinazione
Modalità di integrazione    Integrazione e fidelizzazione   
Modalità decisionale Come si decide
Modalità assertiva Livello di assertività
Modalità organizzativa Organizzazione e Pianificazione
Modalità di gestione del consenso Capacità di ottenere consenso
Modalità di leadership Potenzialità di leadership
Modalità di adattabilità al cambiamento Flessibilità
Modalità di gestione dello stress    Come si affrontano tensione e stress
Esigenze formative    Bisogni formativi

Tipi di Analisi

Analisi del singolo

Fornisce i seguenti report:

  1. Dati Grezzi indica le attitudini prevalenti e la loro intensità;
  2. Valutazione sintetica (accostamento ad un profilo ideale personalizzabile);
  3. Valutazione analitica per ogni area indicando le caratteristiche del singolo;
  4. Gestione suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra Profilo Ideale (ricercato) e Profilo Reale (il profilo della risorsa);
  5. Comunicazione suggerisce come comunicare con la risorsa allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione;
  6. Esigenzeformative suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra Profilo Ideale e Profilo Reale;
  7. Storico consente di visualizzare la progressione dei risultati allo scopo di monitorare i cambiamenti nel tempo della risorsa.

Analisi del gruppo

Fornisce i seguenti report:

  1. Dati Grezzi indica le attitudini prevalenti e la loro intensità;
  2. Valutazione sintetica accostamento ad un profilo ideale personalizzabile;
  3. Valutazione analitica per ogni area indicando le caratteristiche del gruppo;
  4. Gestione, suggerisce gli interventi per diminuire il gap fra Profilo Ideale (ricercato) e Profilo Reale (il profilo del gruppo);
  5. Comunicazione suggerisce come comunicare con il gruppo allo scopo di migliorare la comunicazione e la relazione;
  6. Esigenze formative suggerisce gli interventi formativi sulla base della differenza esistente fra Profilo Ideale e Profilo Reale;
  7. Omogeneità evidenzia il livello di coesione del gruppo;

VALUTAZIONE PRESTAZIONI

Matrix® contiene una scheda configurabile all’interno della quale è possibile inserire le aree da valutare (Produzione, Raggiungimento obiettivi, Competenza, ecc.). All’interno della Scheda di Valutazione delle Prestazioni, l’Azienda potrà inserire le proprie valutazioni sulla base di 5 tipi di giudizio:

1.    Non Adeguato

2.    Insufficiente

3.    Sufficiente

4.    Buono

5.    Ottimo

IL QUESTIONARIO

 

MATRIX® contiene un questionario composto da domande, a risposta multipla, che hanno lo scopo di individuare le attitudini mentali coinvolte e sono strutturate in modo tale da non avere un valore né di lasciarlo trasparire. In altre parole non esiste una risposta giusta o sbagliata. Tali domande sono contenute in un database aggiornato periodicamente.

 

Sicurezza

Il candiato accede al questionario da una pagina di login che richiedeun codice di attivazione assegnato dal sistema.

Il database delle domande, le griglie interpretative, il software, gli algoritmi di calcolo per l’elaborazione delle risposte e dei profili si trovano sul server. Il traffico dati tra client e server è codificato; la pagina che arriva sul browser del candidato non contiene informazioni riservate, nè indicazioni sul profilo di riferimento.

Gli archivi contenenti i profili rimangono sul server, sono protetti da sistemi di sicurezza firewall, e possono essere consultati solo dagli utenti registrati come admin.

I contenuti e i controlli dell’applicazione sono interamente gestiti lato server. Sul lato client non vengono utilizzati applet java nè altri plug-in , ma solo codice javascript standard per pilotare la visualizzazione a schermo e cookie* di sessione per gestire la connessione e la sicurezza sugfli accessi.

[*] I cookies di sessione contengono unicamente codici criptati di identificazione della connessione server e del login autorizzato, risiedono solo in memoria, non contengono dati utente, sono utilizzati solo da Matrix® e vengono automaticamente distrutti dal browser alla chiusura del collegamento con il server.

 

Requisiti

L’accesso al questionario è compatibile con qualsiasi browser html 3+. La parte gestionale è progettata per browser Microsoft Explorer versione min. 5.5 o superiore.

 

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix® – Dove si usa

 

Il sistema di “Valutazione delle Risorse Umane" – Matrix® – si fonda su principi di Psicologia, Neuroscienze e sulla “Individuazione delle Competenze", e consente di gestire in modo uniforme il collegamento tra i comportamenti delle persone (Profili reali) e gli obiettivi aziendali (Profili attesi), fornendo reports sul profilo delle risorse, su come gestirle, su come comunicare con esse, sulle esigenze formative, sulle affinità, omogeneità ed aree critiche.

Tale sistema coinvolge (influenza) più sottosistemi:

VALUTAZIONE DEL CAPITALE INTELLETTUALE (Asset Intangibili)

  • La vera ricchezza delle aziende non è più rappresentata dalle risorse naturali, nè dai macchinari e nemmeno dal capitale finanziario, ma dall’imprenditorialità, dal sapere, e dalla materia prima più preziosa: il capitale intellettuale. Un’impresa oggi può dirsi ricca, vitale, competitiva non solo quando possiede importanti risorse economiche e finanziarie, ma, soprattutto, quando dispone di un elevato patrimonio intellettuale.
  • Il profitto e la maggior parte degli indicatori di natura economica e finanziaria evidenziano un buon risultato nella gestione passata ma nulla, o molto poco, dicono sulla sostenibilità di tale risultato nel futuro e sulla capacità competitiva in prospettiva dell’impresa. Diventa indispensabile effettuare un Bilancio del Capitale Umano per valutare le potenzialità dell’azienda.

VALUTAZIONE E MONITORAGGIO DEL PERSONALE

  • Attuare un processo in linea con la certificazione UNI EN ISO e la nuova normativa VISION 2000, come specificato  al punto 6.1.1  della norma: Competenza, consapevolezza e addestramento
  • L’organizzazione deve:

  1. definire la competenza necessaria per il personale che svolge attività che influenzano la qualità del prodotto,
  2. fornire addestramento o intraprendere altre azioni per soddisfare queste esigenze,
  3. valutare l’efficacia delle azioni intraprese,
  4. assicurarsi che il suo personale sia consapevole della rilevanza e dell’importanza delle proprie attività e di come esse contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi per la qualità,
  5. conservare appropriate registrazioni sul grado di istruzione, sull’addestramento, sull’abilità e sull’esperienza.

SELEZIONE E INSERIMENTO

Obiettivo della selezione: “La persona giusta al posto giusto”.

Il raggiungimento di tale obiettivo dipende quindi da:

a)    la definizione dei profili ideali di ogni ruolo

b)    la valutazione esatta delle risorse

 

FORMAZIONE E SVILUPPO

Obiettivo della formazione: Sviluppare le core competences individuate dall’azienda;

Tale obiettivo si raggiunge attraverso il seguente processo:

1°    Messa a fuoco delle competenze/attitudini da sviluppare

2°    Rilevazione del gap esistente tra competenze/attitudini attese e reali

3°    Formalizzazione del piano formativo

4°    Intervento formativo vero e proprio

 

GESTIONE – PROFILO ATTITUDINALE RICHIESTO ED ESPRESSO

Obiettivo di ogni azienda è di intervenire in modo mirato al fine di diffondere tra gli individui un alto livello di professionalità, condizione primaria e fondamentale per la competitività in mercati che si evolvono sempre più rapidamente.

La PROFESSIONALITA’ RICHIESTA dalla posizione è l’insieme di attitudini, conoscenze, abilità, comportamenti e capacità necessario per ricoprire un ruolo lavorativo. E’ il capitale (patrimonio) di un ruolo organizzativo che l’organizzazione richiede in relazione alle proprie caratteristiche.

La misurazione della professionalità richiesta avviene attraverso la definizione del Profilo Ideale.

La PROFESSIONALITA’ ESPRESSA dalla prestazione è l’insieme di attitudini, conoscenze, abilità, e comportamenti che un individuo effettivamente esprime nello svolgere un ruolo lavorativo. Rappresenta il grado di copertura del ruolo.

La determinazione di questi valori consente all’azienda interventi gestionali mirati. Pone l’azienda nella possibilità di sapere su quali aree intervenire, quali comportamenti e quali conoscenze è necessario stimolare per aumentare il livello di professionalità.

 

PERCORSI DI CARRIERA E PIANI DI SOSTITUZIONE

Il percorso di carriera è "il processo formalizzato che lega le aspirazioni, gli interessi e le potenzialità individuali con le opportunità e le necessità dell’organizzazione aziendale".

I percorsi di carriera si fondano sulla gestione delle competenze. La rilevazione e la valutazione del gap tra le competenze espresse e quelle richieste per una posizione, consentono anche l’individuazione delle aree di crescita necessarie. In questo modo si ha la possibilità di progettare un piano di sviluppo finalizzato al rafforzamento delle skills richieste.

In questo senso, sono due le attività importanti:

1.    La pianificazione della carriera;

2.    Il monitoraggio periodico delle attitudini della risorsa ed il relativo storico.

 

© – Andrea Castello – Irene Borgia

Matrix® – Presupposti Teorici

PRESUPPOSTI TEORICI

I concetti fondamentali

1 – Le attitudini mentali

Secondo le più recenti teorie della psicologia e delle neuroscienze, il nostro cervello processa ed elabora le informazioni utilizzando sequenze, schemi e procedure che definiscono la struttura del pensiero, il nostro modo di pensare. L’individuazione di tali procedure (attitudini) ci permette di capire come una persona affronterà mentalmente una determinata situazione e quali saranno i percorsi mentali e comportamentali che utilizzerà nel vivere la situazione stessa. L’insieme delle procedure ci permette, quindi, di delineare un profilo mentale, una mappa che ci consente di definire come una persona approccia, sia a livello mentale che comportamentale, un lavoro.

Valutare le attitudini mentali, a differenza degli stati emotivi o di altri parametri psicologici (meccanismi di difesa, nuclei profondi), significa misurare aspetti che sono difficilmente influenzabili dalle situazioni contingenti, dagli umori o da altri fattori ambientali ed ottenere quindi, dati attendibili e con buona capacità previsionale.

2 – Le competenze

L’individuazione delle competenze é il processo attraverso il quale un’azienda rileva, gestisce e sviluppa il suo patrimonio di competenze in coerenza con i valori, gli obiettivi, e le strategie di business.

Tale approccio sposta il focus dei sistemi di gestione non più solo ed esclusivamente sull’organizzazione (tempi, compiti, procedure), ma sulle persone (relazioni e sistemi), in definitiva l’approccio per competenze, se inserito in un processo valutativo, può rappresentare lo strumento ideale per gestire l’aspetto qualitativo delle persone.

Le competenze sono "qualcosa che fa parte del repertorio di ciascun individuo", sono cioé skills, capacità o abilità o, ancor meglio, attitudini che le persone utilizzano in una varietà di situazioni e di contesti lavorativi.

Possiamo quindi affermare che la combinazione di determinate attitudini concorre a generare specifiche competenze.

3 – Il processo logico

Il processo per definire le competenze si attua attraverso alcune fasi:

1)    Individuazione delle competenze;

2)    Traduzione delle competenze in comportamenti osservabili;

3)    Traduzione dei comportamenti osservabili in attitudini;

4)    Mappatura delle attitudini;

5)    Utilizzo e gestione delle attitudini.

 

FASE 1: INDIVIDUAZIONE DELLE COMPETENZE

L’inputdi questa fase é costituito dall’analisi ed eventuale definizione dell’organigramma aziendale, dei ruoli aziendali, delle competenze e relative mansioni

In termini operativi si tratta di identificare, per ogni funzione aziendale, le competenze che devono possedere le persone per realizzare la performance attesa e gli obiettivi di business.

L’output di questa fase è la definizione delle competenze distintive di ogni ruolo aziendale, in altre parole il "Manuale delle Competenze Aziendali".

 

FASE 2: TRADUZIONE DELLE COMPETENZE IN COMPORTAMENTI OSSERVABILI

Il risultato della prima fase é la definizione delle competenze distintive di ogni ruolo aziendale. Le competenze, in termini generici, sono però delle definizioni astratte.

Obiettivo di questa fase é quello di tradurre ogni competenza, in comportamenti osservabili.

Attraverso la determinazione delle competenze risulta possibile distinguere i ruoli aziendali in termini di “comportamenti attesi”.

 

FASE 3: TRADUZIONE DEI COMPORTAMENTI OSSERVABILI IN ATTITUDINI

Obiettivo di questa fase é quello di tradurre ogni comportamento osservabile in attitudini mentali.

Nel concreto questa fase si può realizzare in due modi:

a)    scegliere quali sono le competenze richieste e i comportamenti attesi e le relative attitudini associate per realizzare una prestazione eccellente in quel determinato ruolo. Questa operazione va ripetuta per ogni ruolo.

b)    Modellare le persone che realizzano prestazioni eccellenti, individuando, attraverso l’effettuazione del test ed estrapolando i dati grezzi, quali sono le attitudini coinvolte.

 

FASE 4: LA MAPPATURA DELLE COMPETENZE / ATTITUDINI

Una volta definiti i livelli di competenza, i comportamenti osservabili e le attitudini associate, si rende essenziale una nuova fase: quella dell’attribuzione delle "attese attitudinali" ai diversi ruoli aziendali.

Come per la fase precedente, questa fase si può realizzare in due modi:

a)    scegliere quali sono i pesi (valori) delle attitudini individuate, per realizzare una prestazione eccellente in quel determinato ruolo. Questa operazione va ripetuta per ogni ruolo.

b)    Modellare le persone che realizzano prestazioni eccellenti, individuando, attraverso l’effettuazione del test ed estrapolando i dati grezzi, quali sono le attitudini coinvolte ed i relativi pesi (valori).

L’output che si ottiene é il Profilo Ideale, o Profilo atteso, una mappa delle attitudini associate alle competenze, che identifica un ruolo aziendale.

L’ulteriore sviluppo di questa operazione é quello di costruire il Profilo Ideale di una o più funzioni aziendali, di un’area di business o di tutte le funzioni aziendali.

In questo ultimo caso si parla di core competences  che sono l’elemento peculiare di ogni azienda, il patrimonio di conoscenze, abilità, capacità, comportamenti e attitudini individuali e collettive che rappresentano gli asset intangibili: il capitale umano, la vera potenzialità di un’azienda.

Nell’area gestione risorse, gli obiettivi aziendali sono rappresentati dai Profili Ideali, l’impegno punterà a supportare le risorse nel percorso di crescita utile per raggiungere od avvicinarsi a tale profilo.

 

FASE 5: GESTIONE DELLE COMPETENZE

La mappatura delle competenze aziendali quindi diventa uno strumento importante per la gestione delle risorse umane che comprende la pianificazione, la selezione, la valutazione, la formazione, la diffusione delle competenze, il percorso di carriera, la mobilità interna, la riconversione professionale e la valutazione del capitale intellettuale.

 

In sintesi:

  1. Le Attitudini rappresentano il substrato costituzionale delle capacità.
  2. Le Capacità sono considerate come possibilità di riuscita nell’esecuzione di un compito o, in termini più vasti, di una prestazione lavorativa, il loro insieme costituisce la competenza.
  3. Le Competenze sono gli elementi essenziali di ogni Ruolo.

     

© – Andrea Castello – Irene Borgia