Ruoli dei leader
 
In un contesto lavorativo, utilizzare uno stile di Leadership oppure un altro non può essere casuale. Difatti, non tutti i gruppi necessitano degli stessi stili di Leadership . Ogni stile deve essere considerato come necessario al suo gruppo (personalità collettiva) opposto. Pertanto, utilizzare una leadership affettiva-relazionale all’interno di un gruppo unito, vuol dire farlo pian piano diventare invischiato, e, quando questo lo fosse già, rinforzarne il copione. 
Ogni stile, se è utile per la personalità collettiva opposta, può essere dannoso per tutte le altre. Rinforzando i copioni e rendendoli estremi e negativi per il gruppo oppure ponendosi in opposizioni con essi e causando relazioni dis-empowered. 
Seguono sette differenti modelli di leadership e alcuni archetipi comportamentali di followership, in diretta connessione con le aree di educabilità e le funzioni educative del leader:
 
1)    Leadership organizzativa: è uno stile di leadership centrato sul controllo, sulla funzionalità e sulla responsabilità. Il leader organizzativo è colui che con fermezza e decisone, se pur con saggia oculatezza e diplomazia, ordina e struttura l’azione collettiva sentendosi responsabile degli eventi. Abbastanza freddo ed inespressivo, è affidabile e stabile. Tecnica e procedurale. Il suo rischio è di diventare decisamente oppressiva e/o ossessiva.
 
2)    Leadership motivante: è uno stile centrato sulle dinamiche di attivazione, di produzione e sulla reattività primaria. E’ uno stile deciso e istintivo, netto e determinato, instancabile. Il leader motivante trascina il gruppo nelle imprese e di fatto svolge la funzione del rompi-ghiaccio, instillando nel gruppo coraggio e fiducia per l’impresa. Difende il gruppo con forza. Può diventare uno stile intimidatorio

3) Leadership creativa: si caratterizza per una visone inventiva e creativa del gruppo e delle attività, riflessiva nella comprensione e acuta e geniale nelle soluzioni. Fortemente innovativa e brillante, carismatica è invece uno stile di leadership centrato sulle idee e sulla forza di queste. Fortemente ispirato ai valori della libertà, il leader creativo non dà incarichi ma raccoglie le libertà individuali e le riconosce e potenzia. Rischia però di diventare dispersiva e troppo blanda, aprendosi alle squalifiche interne ed esterne.
 
4)    Leadership coinvolgente: è questo invece uno stile decisamente carismatico e istrionico, narcisistico e centrato sulla figura del leader coinvolgente. Consensuale e seduttivo, il leader in questione conquista il gruppo come un suo pubblico, indirizzandone le energie e le azioni nelle necessarie direzioni, accendendo di passione e slancio gli animi del gruppo. Il maggior rischio è che dietro al carisma non si nasconda sostanza, lasciando spazio al suo interno a seduzioni per cui il fine reale del gruppo diventa la venerazione del leader.
 
5)    Leadership opportunistica: è molto blanda e leggera, potremmo definirla a maglie larghe, ma osserva e indirizza le energie con sapienza e attenzione. Ottimizza gli sprechi di energie e mantiene fermezza e stabilità con bassi costi anche nei momenti di tensione. Il leader opportunistico è una sorta di rimbalzista, non costruisce l’azione, ma la lascia evolversi dando qua e là aggiustamento e consigli procedurali e lasciando ampi spazi agli individui. Rischia però di diventare un’assenza di leadership, aprendosi a tutte le demotivazioni e le oppressioni da parte dei subordinati.
 
6)    Leadership invisibile: anche questo è un modello di leadership a maglie larghe, metaforicamente richiama all’immagine delle eminenze grigie delle organizzazioni. Si imposta sulla libertà d’azione dei componenti del gruppo, offrendo però canali e obiettivi in cui canalizzare le energie come nel caso della leadership opportunistica.
A differenza di questa ha però l’attenzione ed il sostegno degli individui, ed un forte orientamento all’espressione e allo sviluppo delle individualità. Suggerisce e sostiene le azioni dei componenti, avvertendoli di eventuali rischi e di pericoli per il gruppo, percependo le intrusioni ed i nemici esterni ed interni. Al contrario, corre il rischio anch’essa di apparire come una non-leadership, di ottenere un basso consenso interno (poiché non coinvolgente) o di diventare istigante auto-distruttiva perché incapace di difendersi dalle oppressioni e dalle seduzioni o di non trasmettere fiducia al gruppo.
 
7)    Leadership affettiva-relazionale: l’ultimo modello, si centra infine sulle relazioni e sulle persone. L’obiettivo di tale leadership non è la gestione della produzione, dell’innovazione o la prontezza amministrativa e normativa ma l’affiliazione gruppale e l’unità interna, nel rispetto delle differenze e nella valorizzazione dei comportamenti socio-solidali interni al gruppo o di collaborazione. Trasmette il senso di squadra e di team, unisce e affilia i componenti verso una dimensione affettiva e quasi familiare, riassorbendo le intemperanze e gli eccessi. E’ dinamica e attiva, ma rischia di diventare invischiante e manipolatoria.
 
Per rendere di più facile accesso i modelli presentati, vengono proposte alcune tabelle in cui sono stati messi in relazione diretta con i paradigmi sulla leadership vigenti in letteratura.


 

15  Il modello trasformazionale si può riferire sostanzialmente ai seguenti autori, che ne hanno codificato in forme a volte differenti ma sostanzialmente comuni la terminologia indicata nella colonna delle funzioni; per approfondire questi temi si rimanda ai seguenti testi ed autori:
•    Nanus B., Visionary leadership, Free Press, New York, 1992.
•    Collins J.C.,, Porras J.I., Building Your Company’s Vision, in Harward Business Review, sect.oct, pp.65-77, 1996.
•    Daft R.L., Lengel R.H., Fusion leadership: Unloocking the subtle Forces that Change Peaople and Organizzation,   
     Berrett-Koehler, San Francisco, 1998.
•    Robbins S.P., Essenzial of Organization Behavior, Prentice Hall, New Jersey, 2000.
 
 
La prima tabella si riferisce al lavoro originario di Likert, Lewin e conseguentemente agli archetipi del gruppo di Fielder, mettendone in luce le elicitazioni relazionali  
 
La seconda tabella è relativa alle funzioni e i valori contenuti in ogni modello in relazione al modello Trasformazionale 
 
Nella terza tabella infine si connettono gli stili di Leadership con le funzioni educative a cui rispondono ed i conseguenti spazi di educabilità distinte precedentemente . 
 
 

 

 

 

 

 

 

Fonte: Dr. Igor Vitale


© Leadership e motivazione dal punto di vista della psicologia del lavoro e delle organizzazioni . Dr. Raffaele Napolitano

 

 

 

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