Il Modello delle competenze

Nato agli inizi degli anni ’70 quando David McClelland, uno psicologo di notevole fama, apprezzato per i suoi studi sulla motivazione, fu incaricato di riprogettare la selezione dei funzionari del Foreign Service Information Officers, una sorta di diplomatici dislocati all’estero per favorire l’approvazione ed il consenso della politica americana nel mondo.
Ancor prima di definire un modello rappresentativo delle competenze che si vogliono rendere un oggetto di valutazione e sviluppo è necessario porsi alcune domande fondamentali, come ad esempio:

  • Quali e quante competenze si vogliono prendere in considerazione?
  • A quali aree e processi dell’azienda le competenze sono riferite?
  • A quali livelli dell’organizzazione, a quali e a quante persone sarà esteso il modello delle competenze?
  • Mantenere e accrescere le competenze necessarie al funzionamento di tutta l’azienda o solo alcuni processi critici?
  • Presidiare tutte le competenze o quelle su cui poggiano i principali differenziali competitivi?

Stabilito il modello delle competenze da sviluppare questo dovrà essere coerente con i valori, gli obiettivi e le strategie di business dell’impresa.
La sua costruzione passa attraverso le seguenti fasi fondamentali:

1.    Individuazione delle competenze

E’ la fase in cui sulla base della strategia aziendale definita si analizzano i principali processi aziendali, le aree di business, le modalità operative, i valori, la cultura con l’obiettivo d’identificare le competenze che le risorse devono possedere per garantire all’azienda la realizzazione delle performance attese e degli obiettivi di business pianificati.

2.    Traduzione delle competenze in comportamenti osservabili.

Questa fase ha come obiettivo quello di tradurre ogni competenza, definita nel Manuale, in comportamenti osservabili. Da un modello generico di competenza le definizioni vanno adattate al contesto aziendale di riferimento in termini di linguaggio, valori condivisi, cultura.
Attraverso la declinazione delle competenze è possibile differenziare i ruoli aziendali in termini d’attese comportamentali. Se si prende come esempio la competenza, negoziazione risulta essere diverso il livello di competenza richiesto nel caso di un ruolo che deve gestire spesso situazioni conflittuali da uno che deve invece operare dal punto di vista d’integrazione.

3.    Rilevazione e mappatura delle competenze.

Questa fase è abbastanza lunga e articolata, si pone come obiettivo quello di rispondere nel modo più completo possibile a questa domanda: “Quali sono le competenze richieste ed i comportamenti attesi per realizzare una prestazione eccellente in quel determinato ruolo?”.
E’ una fase che va ripetuta per ogni competenza associata ad ogni singolo ruolo.
L’output che se ne ricava rappresenta il profilo (la mappa) delle competenze che identificano i vari ruoli aziendali e i livelli a loro associati. Un altro sviluppo di questa fase è quello di costruire la mappa delle competenze di una o più famiglie professionali, di un’area di business, di un processo, di una funzione o addirittura dell’intera azienda. In quest’ultimo caso si parla di core competence, che rappresentano l’elemento distintivo di ogni impresa, il patrimonio di conoscenze, le abilità, le capacità e i comportamenti individuali e collettivi che consentono alle organizzazioni di realizzare la loro strategia pianificata. Il percorso da seguire comprende le seguenti tappe:

•    Rilevazione delle attività;
•    Individuazione delle azioni che costituiscono i comportamenti;
•    Definizione delle capacità che sottendono i comportamenti.

La fase iniziale del processo di costruzione del modello applicativo riguarderà ovviamente l’individuazione dei comportamenti, poiché solo i comportamenti sono l’elemento visibile e oggettivamente accertabile. Le informazioni di partenza necessarie a questo scopo si possono ricavare da due fonti: le job description delle posizioni e gli organigrammi.
Nelle job description si trovano elencate in linea generale lo scopo, le finalità e le responsabilità della posizione, nell’organigramma si trovano le relazioni gerarchiche e funzionali ad essa collegate.
E’ importante distinguere tra attività di fatto e attività di cui il titolare ha responsabilità. Queste ultime, infatti, nella realtà non è detto che vengano svolte direttamente dal titolare, bensì dai suoi collaboratori e quindi non possono essere riferite a comportamenti realmente attuati nell’ambito del ruolo preso in considerazione.

Un altro riferimento utile è rappresentato anche dagli out-put concreti, dai prodotti del lavoro, nel senso di materiali verificabili (relazioni, piani, modelli ecc…), sulla base dei quali è possibile ricostruire appunto le attività necessarie per elaborarli.
Quanto si può ricavare dall’analisi delle job description, degli organigrammi  dei prodotti è una prima traccia per l’individuazione delle attività connesse al ruolo.
Dalla descrizione delle attività è possibile risalire ai comportamenti, che rappresentano una categoria più generale, che raccoglie e classifica le azioni necessarie per lo svolgimento delle attività. (Levati, Saraò, 2007).

4.    Gestione delle competenze (diagnosi-sviluppo).

Quest’ultima fase utilizza la mappatura delle competenze aziendali per progettare un sistema integrato alla gestione delle risorse umane che comprendono la pianificazione, la selezione, la valutazione, la formazione, la diffusione delle competenze, il percorso di carriera, la mobilità interna, la riconversione professionale, in coerenza con la strategia, i valori e gli obiettivi di business. Questa fase si distingue al suo interno in altre due microfasi:

Diagnosi -deputata al censimento delle competenze possedute. Grazie alla diagnosi si ottiene una fotografia attendibile del livello di competenze possedute dalle risorse, questa è necessaria per compiere il confronto con il livello atteso o richiesto, dopodiché si condivide con i diretti interessati i gap formativi da colmare per garantire all’azienda competenze adeguate alla strategia. Questa microfase deve essere in grado di fornire indicazioni sia sul tipo di competenze critiche da sviluppare sia su com’è segmentata la popolazione in base alla distanza dal profilo atteso, questo in funzione del fatto che le successive attività di sviluppo e formazione vengano tarate e differenziate in base ad esigenze specifiche.
Sviluppo – attraverso questa microfase si realizzano le attività di potenziamento delle competenze risultate carenti in fase diagnosi e attraverso una verifica continua della validità degli interventi viene riavviato il ciclo delle competenze.
Gli strumenti per la rilevazione obiettiva delle competenze sono differenti e possono essere utilizzati in maniera combinata nelle diverse fasi che caratterizzano il processo di misurazione.
I più utilizzati e conosciuti sono:

  • Questionari di personalità;
  • Questionari motivazionali;
  • Questionari sulle competenze;
  • In-basket;
  • Role-playing;
  • Esercizi di gruppo;
  • Intervista di feedback.

 

 

© “Il Counseling ed il bilancio di competenze in azienda. Ipotesi di una sinergia professionale orientata alla persona e al business” - Dott.ssa Camilla Girelli
 
 

 

 

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