I risultati della sperimentazione on the job

Come si vede dal profilo di gruppo (vedasi sotto) elaborato da Matrix, ossia dalla media fra tutti profili degli agenti appartenenti ai 12 affiliati, si ha un buon accostamento complessivo al profilo dell’agente ideale, valorizzabile intorno all’87%, validando l’ipotesi secondo cui viene fatta un’attenta politica di selezione.  Ciò che coglie immediatamente l’attenzione è invece il minor accostamento rilevato nelle modalità di comunicazione e di integrazione, rispettivamente del 71 e del 74%, a dispetto delle ipotesi iniziali che ritenevano fortemente sviluppate le politiche di comunicazione e di miglioramento del clima interno, mediante la predisposizione della potente piattaforma informativa e delle riunioni di area in cui si fanno partecipare anche gli agenti e le coordinatrici.

È evidente, pertanto, che il coinvolgimento e la partecipazione vanno ricercati in altre sfere.


 

Gli elementi importanti affinché le risorse si integrino e rimangono fedeli vanno ricercati negli alti valori riscontrati nella modalità di relazione, organizzativa (misurata dalla possibilità di pianificare il proprio lavoro) e realizzativa.
Ciò indica, come previsto, che gli strumenti di cui dispongono gli agenti e il generale clima positivo e di fiducia che si respira in azienda, rendono il lavoro autonomo e sviluppano la capacità di lavorare attivamente, con impegno e determinazione.

Il valore oltre la norma (120%) della modalità assertiva, che indica la predisposizione al pensiero positivo e propositivo, avvalora l’ipotesi di base precedentemente ricordata.
Testimonia altresì, la presenza di forti motivazioni intrinseche, alle quali la tensione verso l’autonomia e l’empowerment hanno sicuramente dato ascolto.
Questa circostanza rappresenta tuttavia un rovescio oltre che un risvolto della medaglia.
I valori intermedi relativi alla modalità decisionale (nell’assumersi la responsabilità delle conseguenze delle proprie scelte), di gestione del consenso, di leadership e di gestione dello stress, delineano un gruppo senza un chiaro ruolo di guida, in cui la politica del demandare ha sviluppato più che una facoltà di azione cosciente, una gestione tendenzialmente emotiva della complessità.
Ma ciò appare coerente con l’ipotesi di fondo, secondo cui sono da ritenersi carenti le azioni prima definite di “motivazione programmabile” o centrate sulla motivazione estrinseca, quali i percorsi di carriera, gli obiettivi, e la progettazione della mansione.

Anche la modalità di apprendimento, come pure la modalità di adattabilità al cambiamento, infatti, risultano avere un accostamento medio, essendo il risultato di intuizioni personali e di una formazione carente.
Non si riscontrano, infine,particolari valori segnaletici nell’accostamento dell’85% della modalità di motivazione e automotivazione, al fine di indagare la presenza e l’eventuale appropriatezza di  incentivi a breve termine. Ciò sarà possibile attraverso alcuni accorgimenti di cui si darà conto nel prossimo paragrafo.

 

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane - Davide Barbagallo

 
 

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