I costrutti di turnover, soddisfazione lavorativa, altruismo e job burnout

Turnover
Il turnover rappresenta la volontà da parte del dipendente di lasciare l’azienda e si suddivide in fisiologico e patologico. Il turnover fisiologico è quello che fa parte di tutte le organizzazioni; il turnover patologico sopraggiunge quando la percentuale di persone che abbandonano l’azienda non è dovuta al normale e virtuoso ricambio di personale al suo interno. Per Sarchielli (2003) il turnover può avvenire per diverse ragioni, “alcune […] evitabili da parte dell’organizzazione, se fossero riconosciute anche per il loro valore di segnale di incertezza o malfunzionamento sistemico e le si affrontasse apportando i necessari cambiamenti per rimuovere le principali cause di abbandono (salari bassi, cattive condizioni di lavoro, problemi con i superiori) […] altre difficili da affrontare, essendoci scarse possibilità da parte dell’organizzazione di frenare l’esodo che deriva in prevalenza da aspetti personali in senso stretto (cause personali come: ingressi lavorativi intenzionalmente temporanei e di attesa per soluzioni migliori, decidere di ritornare a studiare, cambiare città, aspirare a un cambiamento di carriera possibile solo in un’altra organizzazione)” (pp. 295-296).
In una meta-analisi, Zimmerman (2008) mostra come sebbene molto spesso ci si focalizzi negli aspetti dell’attività lavorativa come predittori del turnover, alcuni tratti di personalità sono predittori più forti del turnover. Secondo la meta-analisi, i tratti di Coscienziosità (p = -.20), Stabilità Emotiva (p = -.18), Amicalità (p = -.25) sono legati negativamente col turnover, mentre l’Apertura Mentale (p = .10) positivamente.
Secondo il modello generale dell’impegno organizzativo di Meyer ed Herscovitch (2001) il turnover è considerato una variabile focale dell’impegno per continuità, tuttavia esso è predetto maggiormente dall’impegno affettivo, gli autori spiegano questa differenza mediante il fatto per cui, probabilmente, l’impegno affettivo è più ampio e lega più fortemente la persona all’organizzazione.

Soddisfazione lavorativa.
Locke definisce la soddisfazione lavorativa come: “uno stato emotivo piacevole che risulta dalla valutazione per cui il proprio lavoro facilita o permette di raggiungere i propri valori lavorativi. L’insoddisfazione lavorativa è uno stato emotivo spiacevole risultante dalla valutazione che il proprio lavoro frustra o blocca il raggiungimento dei propri valori” (Locke, 1969, p.317).
Secondo una delle definizioni più accettate, dunque, la soddisfazione è uno stato emotivo piacevole. Nella ricerca attuale, comunque, si distingue la soddisfazione lavorativa generale, che riguarda il lavoro in sé, da quella specifica che riguarda aspetti specifici dell’attività lavorativa (i colleghi, i capi, la retribuzione, le mansioni). Altre definizioni, tuttavia, considerano la soddisfazione come atteggiamento; ad esempio Brief (1998, p.10) afferma che la soddisfazione lavorativa è “un atteggiamento verso il proprio lavoro.” Come fa notare Weiss (2002) “nella letteratura sulle organizzazioni le due definizioni di ‘soddisfazione come affetto’ e ‘soddisfazione come atteggiamento’ non sono considerate come incoerenti”, principale critica di questo autore è rappresentata dalla necessità di distinguere la soddisfazione come atteggiamento dalla soddisfazione come affetto.

Burnout.
Maslach (1976, 1982) definisce il Burnout come una sindrome caratterizzata da esaurimento emozionale, depersonalizzazione e ridotta efficacia professionale, che può presentarsi in soggetti che, nella vita professionale, lavorano a contatto con le persone. Si tratta di una reazione di difesa alla tensione emotiva cronica creata dal contatto continuo con altre persone, in particolare quando esse hanno dei problemi o motivi di sofferenza. Nel costrutto, possono essere distinte tre dimensioni, l’esaurimento emotivo (emotional exhaustion) è la componente centrale ed atipica del Burnout; è definibile come la sensazione della persona di aver esaurito le energie psicologiche, fisiche ed emozionale per affrontare l’attività lavorativa. Il termine Burnout (“burned out”), infatti, fa pensare ad un ultimo guizzo di fiamma  .
La depersonalizzazione (depersonalization) è definibile come un distacco nella relazione con i clienti e con gli utenti mediante un processo di disumanizzazione basato sul trattamento degli altri come oggetti o numeri piuttosto che come persone (Maslach & Leiter, 2000).
Il ridotto senso di fiducia professionale (reduced personal accomplishment) è la terza componente del burnout. In questo caso l’operatore non si sente in grado di stabilire una  relazione d’aiuto efficace con i propri utenti, ha poca stima di sé a livello professionale, fino a sentirsi in colpa per non riuscire ad aiutare gli altri.
Secondo Nonnis e Rutelli (in De Carlo, Faa & Rutelli, 2008, pp.202-203) “per evitare l’insorgere di fenomeni di affaticamento e disaffezione […] l’azienda dovrebbe essere in grado di identificare gli elementi che legano l’individuo all’organizzazione, lo spingono a rimanere e a impegnarsi nel proprio lavoro, progettando e realizzando interventi di prevenzione della disaffezione lavorativa e, soprattutto, di promozione del benessere individuale e organizzativo […] si è rafforzata l’idea di collocare il job burnout lungo un continuum in cui al polo opposto si trova il job engagement.”
Inizialmente, si riteneva il Burnout una sindrome esclusiva delle professioni d’aiuto. Secondo le formulazioni più attuali del costrutto (Maslach & Leiter, 1997) si ritiene che il burnout possa manifestarsi in tutte le altre professioni. A livello diagnostico oggi ci sono difficoltà nell’identificarlo, uno dei più diffusi manuali nosografici, il DSM-IV, non contiene la descrizione del burnout. Alcune delle difficoltà principali nella diagnosi della sindrome di Burnout sono:

  1.  si ritiene che a determinare il burnout siano soprattutto condizioni psicosociali e non individuali;
  2. è facile confondere i sintomi della sindrome di burnout con  sintomi dell’ansia, della depressione, dei disturbi somatoformi, psicosomatici, svalutazione di sé, sovra-affaticamento da lavoro (Pellegrino, 2000);
  3. è facile confondersi con i disturbi di adattamento;
  4. nei casi in cui la sindrome di burnout si verifichi in operatori che lavorano con utenti con patologie croniche c’è, inoltre, difficoltà nella diagnosi differenziale rispetto al disturbo post-traumatico da stress;

Nota Haslam (2004), che nello studio del Burnout, utilizzando soprattutto disegni one-shot o disegni correlazionali non si sia riusciti a cogliere realmente la relazione causale che si stabilisce tra le variabili legate al Burnout.
Uno dei motivi per cui oggi si presta attenzione a fenomeni e disagi soggettivi nelle organizzazioni è costituito dal fatto che tali disagi determinano costi (anche economici) oggettivi per l’organizzazione. Esistono una serie di sintomi legati alla sindrome da burnout. In Cherniss (1986) troviamo una lista di sintomi:

  1. a affaticamento, stanchezza, esaurimento, anche dopo il lavoro;
  2. tachicardia, cefalea, nausea, incapacità di ascoltare ciò che l’utente sta dicendo, rappresentazione stereotipata dell’utente, cinismo verso l’utente;
  3. disturbi gastrointestinali, mal di testa;
  4. assenteismo;
  5. rabbia, risentimento, ritiro, negativismo, rigidità di pensiero e resistenza al cambiamento;
  6. eccessiva preoccupazione per se stessi, eccessivo uso di farmaci o alcol;
  7. conflitti coniugali e familiari;

Altruismo.
Organ (1988) definisce i comportamenti di cittadinanza organizzativa come quei comportamenti individuali, discrezionali, non direttamente o esplicitamente riconosciuti dal sistema di riconoscimento formale, che nel complesso favoriscono il funzionamento efficace dell’organizzazione. Nel costrutto sono distinte due dimensioni cioè altruismo e compliance: l’altruismo fa riferimento a comportamenti svolti a favore di persone specifiche nell’organizzazione, la compliance, invece, fa riferimento a comportamenti favorevoli all’organizzazione in generale (ad esempio arrivare in orario).
Secondo il modello generale dell’impegno di Meyer ed Herscovitch (2001), l’altruismo è un comportamento discrezionale e non focale, influenzato in particolar modo dall’impegno affettivo.
 

 

 

Fonte:  Dott. Igor Vitale

© Clima Organizzativo e Stili di attaccamento in ambito ospedaliero - Dott. Igor Vitale
 

 

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