Governare il comune
La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi

1) Caratteristiche dell’attuale sistema di governo

Le pressioni cui i Comuni sono stati sottoposti a partire dagli anni ’90 si sono tradotte in diverse direzioni:

Elezione diretta del sindaco. E’, senza alcun dubbio, il principale elemento di distacco dal passato e le sue ripercussioni sono fin troppo note per essere qui richiamate. Va tuttavia ricordato come:

  • il sindaco (e con lui l’amministrazione comunale nel suo intero) sia sensibile a mantenere un rapporto “costruttivo” con i cittadini - elettori;
  • il mandato (ed il suo rinnovo) poggi sempre più su un programma ricco di impegni ed il cui rispetto è facilmente controllabile;
  •  gli impegni di programma spingano gli amministratori a intervenire sul territorio (infrastrutture, opere pubbliche), sui servizi (maggiore qualità, facilità di accesso), sulla finanza locale (contenimento delle imposte), sul sostegno allo sviluppo (economico, sociale, ambientale);
  • tali impegni sino realizzabili solo attraverso significativi miglioramenti della “macchina comunale” e tali miglioramenti attraverso significative innovazioni (cultura interna, procedure).

Separazione dei ruoli tra amministratori e dirigenti. La conseguente separazione e differenziazione delle responsabilità punta ad ottenere che:

  • gli organi politici, sgravati della gestione quotidiana, possano meglio concentrarsi sull’assolvimento del mandato ricevuto dagli elettori;
  • gli obiettivi individuati dagli organi politici, essendo la loro esecuzione integralmente affidata a tecnici, possano essere raggiunti con maggiore efficacia;
  • gli organi gestionali, ricevendo più precisi indirizzi cui improntare la loro attività, possano migliorare la qualità della loro collaborazione con gli amministratori e, anche attraverso questa via, migliorare la qualità dei risultati complessivi del Comune;
  • il miglioramento del livello qualitativo e quantitativo dei servizi, essendo le risorse dei Comuni utilizzate con maggiore attenzione e minori sprechi e quindi con maggiore efficienza, può essere raggiunto contenendo comunque il fabbisogno finanziario.

Possibilità di disegnare l’organizzazione interna secondo le esigenze specifiche del singolo Comune. Tale autonomia è necessaria affinché:

  • le funzioni previste siano dimensionate e rapportate alle caratteristiche del Comune (politiche – cioè del programma degli amministratori -, personali – cioè degli amministratori e del personale in genere -, finanziarie – cioè della possibilità di spesa -, locali – cioè del territorio, contingenti – cioè dettate dalle circostanze -);
  • il presidio sui servizi, garantito dalla presenza di idonee strutture, fornisca alla gestione le necessarie leve operative per raggiungere gli obiettivi assegnati;
  • il processo di delega avvenga in maniera trasparente e sia “regolamentabile” dalle procedure interne.

Introduzione di un sistema “contabile - gestionale”. All’esigenza di tenere sotto controllo l’andamento della spesa (bilancio) e di “regolamentare” la relativa autorizzazione (bilancio, PEG), vengono aggiunte le necessità di:

  • pervenire ad una visione più ampia e completa dello stato di salute del Comune (revisione contabile esterna, contabilità economica, stato patrimoniale);
  • migliorare le forme di controllo interno (controllo strategico, controllo di gestione) intese soprattutto come elementi di sensibilizzazione e di supporto ai dirigenti al raggiungimento degli obiettivi qualitativi e quantitativi loro assegnati;
  • preparare la strada alla eventuale introduzione di un vero e proprio budget (teso ad aumentare il livello di partecipazione alle decisioni dei responsabili di ogni unità organizzativa nel rispetto del ruolo e delle funzioni assegnate a ciascuno) e del corrispondente sistema di reporting.

Affermazione del concetto di risorse umane. L’abbandono della rigidità intrinsecamente connessa alla pianta organica ha permesso di:

  • cambiare e diversificare le forme contrattuali del rapporto di lavoro (tempo parziale, tempo determinato, lavoro interinale), che costituisce un passaggio necessario per un reale miglioramento della spesa corrente;
  • introdurre forme variabili di retribuzione legate alle responsabilità (posizione) ed al merito (prestazioni e risultati) lasciando, comunque, ampi margini discrezionali ai Comuni;
  • collegare la formazione del personale ai piani di carriera e, attraverso questi, alle professionalità che il Comune deve / dovrà avere nel proprio ambito per raggiungere i propri obiettivi e programmi.

Le sollecitazioni dei Comuni al miglioramento ed all’innovazione sono dunque continue ed agiscono da diverse direzioni. A loro conforto è facile osservare quanto poco i Comuni di oggi assomiglino a quelli di un recente passato e, di conseguenza, quante difficoltà avrebbero gli amministratori ed i dirigenti del passato ad operare nel contesto attuale. Analogamente i servizi si sono moltiplicati ed hanno raggiunto livelli qualitativi assolutamente senza confronto rispetto a quelli di una sola generazione fa.

Le cose, però, prendono una piega molto diversa quando si lascia il campo del raffronto “interno” (i Comuni di oggi rispetto ai Comuni del passato) e si passa a quello “esterno” (rapporto ed aspettative tra i Comuni e la società civile di oggi rispetto al rapporto ed alle aspettative del passato). In un mondo caratterizzato da continui cambiamenti (sociali, economici, tecnologici, ambientali) i Comuni (e, in generale, l’amministrazione pubblica) faticano a tenere il passo con la società civile, crescono con una accelerazione inferiore a quella auspicabile, lasciando i definitiva nei cittadini la sensazione che gli sforzi di ammodernamento siano più di facciata che di sostanza e portando una buona parte degli amministratori e dei dirigenti a posizioni di aperto scetticismo.

Fermo restando che la risoluzione di questi problemi rientri in gran parte in ambiti esterni ai Comuni (ad esempio, il sistema di valori e di priorità che sono propri della cultura del paese), la verità sta come sempre nel mezzo perché se è vero che i Comuni necessiterebbero forse di ben altri strumenti, è altrettanto vero che gli strumenti attuali sono spesso e volentieri utilizzati male o almeno in modo improprio, facendo crescere la burocrazia e inserendo inutili complicazioni procedurali, con un bilancio negativo tra sforzi e risultati.
Il problema per i Comuni è, dunque, capire come profittare meglio dei vantaggi che sono stati loro offerti dal legislatore, trovando delle strade diverse che siano percorribili, permettano di rimanere con i piedi per terra, producano risultati migliori, diano vantaggi commisurati all’impegno richiesto.

Se è vero che l’esperienza comune indica che l’ostacolo maggiore risiede nella lentezza con cui si evolve la cultura interna dei Comuni (intesa come complesso di valori, priorità, principi da cui discendono i propri comportamenti ed atteggiamenti) piuttosto che nelle tecniche e nelle metodologie adottate e che queste ultime possono essere vanificate da una cultura interna inadeguata, è altrettanto vero che la cultura interna è influenzabile dalle tecniche e dalle metodologie che si prefiggono tale obiettivo e, a tal fine, operano in modo armonico e sono l’una complementare all’altra.
Il problema si trasferisce, allora, all’individuazione di quali tecniche e metodologie utilizzare per governare convenientemente il Comune di oggi. Come “governare una nave” vuol dire prima conoscere in ogni momento cosa fare (e riuscire a farlo) perché la nave possa seguire la rotta tracciata e raggiungere la destinazione prevista nel modo migliore, così “Governare il Comune” vuol dire avere la padronanza continua di quanto succede ed essere in grado attuare quanto è necessario. Questo include cose differenti quali: tracciare la rotta (programmazione) ed aggiustarla in funzione delle condizioni meteorologiche e della nave (budget scorrevole), mantenere i motori che marciano (efficacia) consumando il carburante previsto (efficienza), dare ad ogni membro dell’equipaggio le giuste mansioni (organizzazione) e disporre perché possa intervenire prontamente (gestione delle risorse umane) rispettando la propria linea di comando (processo decisionale), disporre di un quadro di controllo idoneo (sistema di controllo), assicurare ai passeggeri una navigazione confortevole (qualità), accorgersi immediatamente del rischio di collisioni ed incendi (presidio delle attività critiche).

Tutto questo rappresenta e descrive il nostro approccio, il cui obiettivo è di far sì che chi deve governare il Comune abbia gli strumenti necessari ed idonei, li padroneggi adeguatamente e possa utilizzarli concretamente.

 

 

©  Governare il Comune: La gestione delle risorse umane e l’ottimizzazione dei servizi - Roberto Russo

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