L’importanza dei fattori culturali: un’analisi etno-antropologica della motivazione

In questa sezione si intende analizzare la problematica della motivazione in ambito aziendale, attraverso la dimensione culturale, che si ritiene poter fornire un quadro interpretativo più completo del complesso fenomeno motivazionale. Un tale spostamento del campo d’indagine può essere giustificato partendo dal presupposto (ad oggi peraltro pienamente condiviso, almeno a livello concettuale) che l’impresa, prima ancora di creare un valore economico, fornendo beni e servizi in cui sono incorporati la sua storia e il suo perpetrarsi nel mercato, è portatrice di un valore intangibile: la propria cultura aziendale. Essendo poi un’aggregazione sociale, la propria cultura aziendale si costruisce nel tempo attraverso un inter-scambio continuo di soggetti portatori, a loro volta, di diversi sub-sistemi culturali, che contribuiscono a formare un’unità di intenti e di azioni.
Da un lato, quindi, l’analisi della motivazione al lavoro, deve tener conto di una contestualizzazione del lavoratore all’interno del sistema culturale da cui proviene; dall’altro, deve anche rendere più fluido possibile il processo di integrazione fra la cultura originaria del lavoratore e la cultura aziendale entro cui si svolge l’attività lavorativa. È infatti molto probabile che tra le cause dell’insoddisfazione verso l’attività lavorativa, vi sia un qualche grado di non corrispondenza tra i propri valori e quelli che sono condivisi e ricercati nel proprio ambiente di lavoro, o che il contenuto stesso del lavoro non permetta di ottenere risposte adeguate alle proprie esigenze culturali. Il continuo aumento della mobilità, sostenuto dalla rivoluzione del sistema della comunicazione e dell’informazione ancora in atto, rende verosimilmente adeguato un tale approccio.

Già da alcuni anni negli studi di ambito aziendale parecchia attenzione è stata rivolta alle problematiche di ordine interculturale, ma questa è stata più che altro applicata nel campo della negoziazione d’affari transnazionale e dei rapporti economici internazionali, in cui si incontrano e si confrontano culture diverse, dando inevitabilmente origine a problemi di interazione .
Poche o inesistenti sono invece state le applicazioni degli approcci di tipo antropologico nella gestione del personale, ed in particolare nell’analisi dei processi motivazionali, rivisti alla luce della necessaria considerazione dei valori del soggetto che inevitabilmente esprime ogni giorno nella sua attività lavorativa. In questa sede si rende quindi opportuno dare una definizione del concetto di “cultura” e capire le ripercussioni che tale dimensione può avere nel processo motivazionale.
La cultura può essere definita come quell’insieme di norme, valori e credenze condivise da un gruppo ed ereditate da una certa tradizione sociale. Gli elementi che configurano la variabile culturale sono quindi la lingua, i costumi, la morale, la scolarizzazione, le tecniche di allevamento, la religione, il sistema giuridico e istituzionale, il sistema economico-sociale, l’insieme dei riti, delle cerimonie e dei simboli, ravvisabili in concezioni, atteggiamenti e comportamenti interpersonali. Questa definizione , apparentemente scontata, è tuttavia il risultato di uno spostamento da una prospettiva etnocentrica, che vedeva la cultura come una dimensione più elevata (cultura alta) in contrapposizione alla civilizzazione (cultura bassa) , ad una prospettiva sociologica ed antropologica, che intende la cultura come il patrimonio collettivo di cui è allo stesso fruitore e produttore un determinato popolo (identità culturale), poiché esprime, nell’esperienza quotidiana, la capacità non solo di conservare e tramandare, ma anche di elaborare e rinnovare le proprie tradizioni.
L’obiettivo di tale prospettiva è di indagare le cause storiche che hanno favorito lo sviluppo di determinati tratti culturali (gli specifici valori, le particolari credenze religiose, il peculiare sistema educativo e quant’altro) tipici di una certa popolazione.

Il passaggio da una concezione elitaria ad una democratica della cultura non è priva di conseguenze, anche sul piano manageriale. Il comportamento di un determinato soggetto sul lavoro, dovrebbe essere così letto non già come espressione di una cultura più o meno elevata, ma semplicemente come il risultato di una specifica matrice culturale, che rivela attraverso degli atteggiamenti, un peculiare senso del lavoro e gli elementi che lo rendono attraente. L’etimo stesso della parola antropologia (logos = studio,  antropos = dell’uomo) suggerisce infatti l’apporto rivoluzionario di tale approccio: solo rinunciando alla visione di se stessi come identità e considerando l’uomo come soggetto altro, si possono analizzare le dinamiche associate al suo comportamento e le modalità con cui costruisce una propria struttura culturale. La comprensione di queste dinamiche, oltre a qualificare la diversità di un lavoratore e identificare gli elementi della sua cultura di origine che plasmano la sua struttura motivazionale, permetterà d’altro canto di estrapolare quei meccanismi con cui i soggetti danno significazione alla realtà e quindi al lavoro. L’antropologia, infatti, si è costruita sulla “diversità culturale” risultante dalla comparazione fra i vari gruppi che popolano la Terra, rilevando tuttavia anche le “similarità” e i caratteri comuni alla specie umana.

Indagando la motivazione umana nella prospettiva antropologica, l’unità di analisi è quella del “modello culturale”, intendendo con questo termine un complesso omogeneo e coordinato di tratti culturali che, organizzati in un tutto integrato, assumono un loro senso proprio e identificano i criteri significativi di inclusione o esclusione da un determinato gruppo o sottogruppo. I tratti cioè, presi singolarmente, non sono significativi, perché non sono altro che frammenti di un determinato sistema socio-culturale, ma è la considerazione simultanea di alcuni di essi che rende un comportamento sul lavoro culture-specific .
Ai fini aziendali, ossia per inquadrare la struttura motivazionale di un lavoratore all’interno di un determinato modello culturale, bisogna prendere coscienza di come quest’ultimo possa essere scomposto in un modello di percezione, un modello di valutazione e un modello di azione o comportamento. Il primo modello spiega come un soggetto organizza il campo dell’esperienza ai fini del proprio agire. Attraverso il proprio modello di valutazione, un soggetto da un significato negativo, positivo o neutro a fatti, fenomeni o altro in rapporto a certi scopi. Come si vedrà in seguito, quello che più interessa in ambito manageriale è invece il modello di azione, perché esprime il modo di organizzare praticamente le operazioni atte a raggiungere, con azioni ritenute adeguate, quegli scopi che gli schemi di percezione e di valutazione hanno modulato come validi o che appaiono tali.
Questi  modelli costituiscono una larga parte del tessuto di una società, nella quale l’uomo li apprende mediante i processi di “inculturazione” e di “socializzazione”, li conserva, li trasforma e li trasmette storicamente; ma soprattutto interiorizzandoli, come si è visto parlando di comportamento pianificato, agisce in modo simile ad un condizionamento istintivo, cioè a livello preconscio e senza rendersene conto, così da realizzare un notevole risparmio psichico. In definitiva, indagare la motivazione al lavoro in tale prospettiva antropologica, significa sottoporre gli atteggiamenti, le condotte e le prestazioni dei lavoratori ad un’analisi di contesto, facendo riferimento sia al background socio-culturale originario del lavoratore, sia a quello in cui l’impresa si trova ad operare, così da cercare possibili punti di contatto.

L’approccio antropologico appena descritto è di fondamentale importanza in quanto, come si è visto, consente di comprendere le specificità di un soggetto, sia esso straniero o locale ma appartenente ad un differente contesto culturale, da cui estrapolare quegli elementi del suo modello culturale che lo incentivano nel lavoro (ammesso che ce ne siano), o che viceversa sono disincentivanti perché in contrasto con il modello culturale aziendale che si vuole proporre. Va da se che un’analisi antropologica di questo tipo, potrà fornire spunti e suggerimenti utili, da adottare in sede di programmazione dei ruoli e delle carriere, in sede di valutazione delle prestazioni e nella realizzazione del sistema premiante. Bisogna tuttavia ricordare che in antropologia, a questo approccio particolaristico, in cui domina il concetto di specificità del modello culturale, viene a contrapporsi un approccio strutturalista , che nega l’idea di una sorta di “personalità di base” (derivante cioè dalla propria origine culturale) e individua, come precedentemente anticipato, le similarità fra i vari uomini.
La metodologia di analisi strutturalista ipotizza infatti l’esistenza di invarianti atemporali diffuse tra tutte le culture e di leggi universali che governano il funzionamento dei meccanismi sociali. Ci si riferisce, ad esempio, a quelli che Murdock  ha definito come “universali della condizione umana”, ovvero delle strutture portanti ravvisabili in qualsiasi cultura. Fra questi si può citare la razionalità, l’esploratività e la voglia di conoscenza, la tendenza all’autoporsi (forse la variabile che meglio spiega il fenomeno motivazionale), la relazionalità o tendenza allo scambio di risorse, la socialità o necessità di comunicare, la tendenza a evitare l’incertezza, la territorialità, la cura del neonato, il concetto di egemonia/dominanza e il rapporto con la natura, il senso della morte e il rispetto dei defunti, la tendenza alla stratificazione sociale, la religiosità (senso del finito e dell’infinito), il senso del tempo, la dimensione spaziale (stanzialità o nomadismo), l’estetica e la degenerazione fisica, il senso della paura, l’organizzazione parentale e l’esogamia (cioè il tabù dell’incesto), l’istinto di sopravvivenza (elaborazione di una medicina ufficiale) e di difesa (anche se la ricerca etnografica ha dimostrato, in alcune culture, la pratica dell’incesto, del sacrificio e del suicidio), etc. L’elenco potrebbe continuare a lungo, ma ciò che è importante sottolineare è che secondo questa concezione la cultura ha delle strutture date, la cui semplice combinazione e il diverso modo di manifestarsi porta a modelli culturali diversi. Anzi, più che come insieme di strutture, la cultura viene vista come un sistema di relazioni. In definitiva, il modello culturale, più che essere una realtà interpretabile in termini di divenire e progresso, va identificato con l’ordine interno e con il complesso delle regole di relazione e di combinazione degli elementi che lo caratterizzano (gli universali). Le strutture da cui è possibile connotare una particolare cultura, si identificherebbero allora con il quadro delle categorie invarianti che governerebbero da sempre le azioni degli individui, costituendo, nel loro insieme, ciò che viene chiamato lo “spirito umano”.
Un approccio di tipo strutturalista, come si è già avuto modo di anticipare, è stato utilizzato nelle ricerche interculturali condotte da McClelland, finalizzate a dimostrare che in un paese la motivazione al successo poteva spesso associarsi ad alcuni indicatori di produttività economica. Nel far questo egli si è concentrato nell’analisi di uno specifico universale: l’educazione infantile. La sua ipotesi era che il formarsi di una cultura in cui si osservano delle eccellenti performance economiche, poteva essere messa in relazione non tanto alla laboriosità cosciente degli individui appartenenti, quanto ad una sorta di “inconscio collettivo” creato da narrazioni e favole per bambini esaltanti i valori della realizzazione e del successo.
Le leggende popolari e i racconti per bambini vennero infatti considerate da McClelland un veicolo tramite il quale la generazione dei genitori trasmette i propri valori ai figli, permeandone così il futuro sviluppo economico-sociale. Egli ha pertanto analizzato le leggende e libri per bambini di 45 culture industrializzate e non, per individuare i temi relativi al successo. In diversi casi notò come nelle società in cui si riuscivano a produrre più beni e servizi di quanti ne venissero consumati, le leggende esaltavano i temi del lavoro, della perseveranza e della produttività. Così, mise in relazione il numero dei temi relativi al bisogno di successo con l’indice di crescita economica dei paesi, come si poteva rilevare, ad esempio, dall’incremento annuale nella capacità di generare elettricità  e vide che esisteva una evidente correlazione fra la crescita economica e il numero dei temi di bisogno di successo presenti nei libri per bambini. A questo punto, tramite altri universali, McClelland volle delineare i tratti tipici di una cultura di “successo”. Con metodologie analoghe, infatti, cercò inoltre di dimostrare come le aziende e i paesi in cui erano maggiormente presenti individui orientati al successo si sviluppavano più rapidamente.

Lungi dall’essere un approccio riduzionista, come può in un primo momento sembrare, lo strutturalismo intende semplicemente ricondurre dei fenomeni individuali e particolari rilevabili attraverso un mero riscontro empirico, ad una comprensione che non si arresti ad essi, ma che li superi in una generalizzazione, ovvero come si dice “disoccultando” e “disvelando” le leggi sottostanti in modo universalmente uniforme alle diversità.
Questa visione tra l’altro, reggendosi sul principio dell’uniformità della mente umana, fornisce un grande insegnamento in termini di relazionalità da applicare anche nelle relazioni lavorative, in quanto postula uguale valore, dignità e status a tutte le culture, e soprattutto uguali potenzialità di sviluppo per tutti gli uomini. D’altra parte però, la metodologia strutturalista, volendo dedurre un principio di spiegazione universale  dei fenomeni concretamente osservabili, giunge inevitabilmente ad un modello la cui coincidenza con la realtà empirica non può che essere parziale e incompleta.
Malgrado ciò, il suo utilizzo risulta più facile in ambito manageriale. Essendo fondato, infatti, su categorie concettuali intermedie, valide per la comprensione di qualsiasi cultura, consente di effettuare il confronto fra culture diverse in modo agevole e su basi omogenee, anche perché le unità elementari di indagine, gli universali, prescindono totalmente da un processo di ricostruzione e interpretazione in senso storico delle manifestazioni della vita sociale e delle motivazioni tipiche di uno specifico modello culturale. Inoltre, legittima la predisposizione di strategie di incentivazione ubiquitarie, orientate verso motivazioni universali che si ritrovano nei diversi contesti e fanno parte dell’essenza umana. In altre parole, è possibile individuare le motivazioni di un lavoratore riempiendo di contenuti il suo modello culturale del lavoro, ossia indagandolo attraverso quegli elementi che si presuppone facciano parte di un universale modello culturale del lavoro. Queste potrebbero essere, ad esempio, l’esploratività, da intendersi come tendenza alla ricerca di nuove soluzioni o di nuove responsabilità; la relazionalità come tendenza a lavorare in un contesto di gruppo; la tendenza all’autoporsi, ossia la tendenza attualizzante a ricercare elevati livelli di autostima, a finalizzare gli obiettivi prescelti, etc.
Anche in questo caso, risultano evidenti i risvolti nell’area della selezione e della programmazione organizzativa, nella valutazione delle performance e nella predisposizione del sistema premiante.

Una volta presa in considerazione la dimensione culturale della motivazione, si intende nel prossimo paragrafo approfondire i riflessi dei processi di globalizzazione in atto sulla variabile culturale in azienda. Tali tematiche riconducono inevitabilmente alla necessità di affermare l’importanza della valorizzazione della  diversità culturale per tutelare l’identità di ogni singolo collaboratore e quindi del diversity management, che si fonda sull’approccio situato e sull’importantissima analisi del contesto, dando valore aggiunto agli strumenti manageriali spesso applicati in maniera generica e indifferenziata. È questo il focus del successivo paragrafo. A complemento, si analizzano le delicate attività di tutoring e di mediazione culturale che sono finalizzate inizialmente alla formazione della group affiliation, per poi incanalare l’individuo verso una più aggregante cultura  organizzativa, creando così una sorta di personalità parallela (quella organizzativa). Si conclude inoltre evidenziando la possibilità che tali processi possano portare a fenomeni quali il group thinking, che possono alterare l’effetto di politiche di incentivazione o di alcuni fattori tradizionalmente considerati motivanti.

© Analisi dei processi di motivazione nella gestione delle risorse umane - Davide Barbagallo

 
 

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