Articolo 6 - Lo stress lavoro correlato: Prospettive di intervento - Gestione e Valutazione dello stress: Linee guida

Alla luce della rilevanza assunta dallo stress lavoro correlato quale rischio reale e di impatto crescente per la salute e la sicurezza sul lavoro e, dell’evoluzione dello scenario legislativo che definisce una piena responsabilità in carico al datore di lavoro nei confronti del benessere dei lavoratori, nasce la necessità di affrontare il tema della gestione e della valutazione dello stress occupazionale e dei fattori di rischio psicosociali, all’interno dell’Unione Europea.
La Commissione Europea ha finanziato un progetto di ricerca “PRIMA-EF – The European Framework for psychosocial risk management at work” allo scopo di fornire una cornice entro cui promuovere una politica ed una prassi condivisa fra i paesi membri dell’UE.
Al progetto partecipa e collabora il Dipartimento di Medicina del Lavoro dell’ISPESL.
Il modello europeo per la gestione dei rischi psicosociali sul lavoro e dello stress lavoro-correlato, promosso dal progetto, può essere utilizzato come punto di riferimento per lo sviluppo di importanti linee di condotta, efficaci piani di azione e di intervento atti a prevenire lo stress da lavoro, violenze, molestie e mobbing, da parte di imprese, esperti, organizzazioni dei lavoratori, sindacati e politici.

1. Programma quadro europeo: linee guida
La logica del modello parte dall’assunto che la gestione e la valutazione del rischio psico-sociale implica cinque elementi principali:

  1. Identificazione dei pericoli e delle persone a rischio con particolare focalizzazione dichiarata su una definita popolazione di lavoratori, su un posto di lavoro o un gruppo di attività
  2. Valutazione dei rischi per capire la natura del problema e le cause sottostanti
  3. Progettazione ed implementazione di azioni volte a rimuovere o a ridurre i rischi (soluzioni)
  4. Monitoraggio e valutazione dell’efficacia di queste azioni e
  5. Attiva ed attenta gestione dei processi (Leka S., Cox T., Zwetsloot G., 2008:http://primaef. ispesl.it/)

Tali elementi sembrano ricondurre alle fasi (Individuazione dei pericoli; Valutazione dei rischi associati; Attuazione di strategie di controllo adeguate; Monitoraggio dell’efficacia delle strategie di controllo; Ri-valutazione del rischio; Analisi delle esigenze di informazione e formazione dei lavoratori dipendenti esposti al rischio) proposte dalla Commissione Europea del 1996 mediante la “Direttiva quadro del Consiglio 89/391/CEE” come strategia d’intervento per la gestione dei rischi fisici definita “Ciclo di Controllo”.
Cox e Griffiths sostenevano già nel 1995 che questo “processo sistematico attraverso il quale i pericoli vengono identificati, i rischi vengono analizzati e gestiti ed i lavoratori vengono protetti” potesse essere adattato anche alla valutazione dei rischi psico-sociali, allo scopo di “stabilire un’associazione tra i pericoli e le conseguenze per la salute e di valutare il rischio per la salute a seguito dell’esposizione ad un pericolo” nonché al fine di realizzare delle valutazioni dei rischi che possano poi condurre ad interventi efficaci (Cox e Griffiths, 1995).
La valutazione del rischio è un elemento centrale nel processo di gestione dello stesso: è stata definita dalla CE come “un’analisi sistematica del lavoro svolto per valutare quale può essere la causa di lesione o danno, se il pericolo può essere eliminato, e, in caso negativo, quali sono o quali possono essere le misure di prevenzione o protezione nell’ambito del controllo dei rischi” (Commissione Europea, 1996).

La valutazione del rischio fornisce informazioni sulla natura e sulla gravità del problema, i pericoli psicosociali ed il modo con cui possono incidere sulla salute dei lavoratori ad essi esposti e su quella delle loro organizzazioni (in relazione a temi quali assenteismo, impegno verso l’organizzazione, soddisfazione dei lavoratori, intenzione di licenziarsi e produttività).
Una valutazione del rischio ben realizzata non solo identifica le criticità nell’ambiente lavorativo, ma identifica anche gli aspetti positivi che potrebbero essere favoriti e implementati. Lo scopo della valutazione del rischio è quello di informare, guidare e sostenere la conseguente riduzione del rischio stesso: non è un obiettivo fine a se stesso.
La valutazione del rischio deve:

  • essere basata su dati raccolti con strumenti quali indagini, discussioni individuali o di gruppo o con metodi osservativi
  • prendere in considerazione diversi aspetti e non ignorare il contesto più ampio, come le caratteristiche del settore occupazionale o socio-economico e le differenze culturali dei vari stati membri
  • riconoscere ed utilizzare la conoscenza e l’esperienza dei lavoratori in merito al loro lavoro
  • trattare le informazioni a livello di gruppo (non come insieme di punti di vista individuali sul lavoro) e verificare il consenso presente nei giudizi degli esperti (interni o esterni) sulle condizioni lavorative (Leka S., Cox T., 2008: http://prima-ef.ispesl.it/)

Un esempio applicativo del processo di valutazione del rischio che sembra rispecchiare i criteri del modello proposto e le attuali linee guida è stato utilizzato in una pubblicazione di For srl in collaborazione con la Camera di Commercio Industria Artigianato e Agricoltura di Milano, già nel 2004, come dallo schema riportato nella figura sottostante.

Figura 6: Processo di valutazione del rischio

Fonte: For s.r.l.

Nel progetto PRIMA-EF viene promosso un modello integrato per la misurazione ed il monitoraggio dei rischi psicosociali che si basa sull’identificazione di indicatori di esposizione ed effetti. Per la misura degli indicatori in questo ambito sono disponibili diverse metodologie. Gli indicatori sono traducibili in domande o checklist a risposta multipla, trasmesse verbalmente o in forma scritta, o mediante un normale questionario, un’indagine via web o internet, o una checklist. Tra le metodologie più usate vi sono le interviste tramite posta, usando un questionario stampato, interviste telefoniche o una checklist. Grazie allo sviluppo tecnologico, sono sempre più impiegate indagini via web o internet. Queste indagini possono attrarre diverse tipologie di intervistati, ciò può costituire un problema quando la rappresentatività del campione è importante e questa è la sola metodologia impiegata. L’impiego di registri può essere un altro importante modo per raccogliere informazioni su alcuni indicatori. Sulla base dell’inventario di metodologie disponibili per il monitoraggio in generale ed in particolare per i rischi psico-sociali, si può concludere che la metodologia appropriata per il monitoraggio è fortemente dipendente dall’obiettivo, dal contesto e dal tema specifico dello studio. Le grandi organizzazioni possono beneficiare di questionari e ricerche via web, mentre le checklist possono essere più idonee alle PMI.
Viene individuata però una carenza nella revisione degli indicatori disponibili negli attuali strumenti di monitoraggio sulla qualità del lavoro e, più specificamente, sui rischi psicosociali sul lavoro. In diversi strumenti di monitoraggio sono già disponibili indicatori di esposizione e di rischio, come pure indicatori degli effetti, ma mancano indicatori sulle azioni preventive e sugli interventi. E’ possibile osservare nelle tabelle di seguito riportate un riepilogo degli indicatori che possono essere impiegati in relazione all’esposizione, alle conseguenze ed alle azioni preventive (Houtman I.L.D. 2008: http://prima-ef.ispesl.it/)

Tabella 4: Indicatori di esposizione e di rischio

Fonte: www.prima-ef.org

Tabella 5: Indicatori degli effetti

Fonte: www.prima-ef.org

Cox et al. (2003) sostengono che “il miglior modo per scoprire se gli addetti hanno dei problemi sul lavoro e perché, è semplicemente chiederglielo”.
Il modello ribadisce l’importanza di comprendere i principali fattori causali attraverso un processo gestionale continuo basato sulla partecipazione e collaborazione di tutti i protagonisti e su una strategia di soluzione dei problemi sistematica che si focalizza sulle evidenze e sulla pratica della realtà della vita organizzativa.
Viene consigliato il controllo delle pratiche e del supporto esistenti: prima di passare alla pianificazione razionale dell’azione, è necessario analizzare se e quali misure sono state adottate all’interno dell’organizzazione e sono attualmente in atto nei confronti dei pericoli psicosociali e dei loro effetti sull’individuo o sull’organizzazione.
Questa analisi richiede un controllo (revisione, analisi e valutazione critica) delle prassi di gestione esistenti e del supporto a favore dei lavoratori. Le informazioni dedotte dal controllo, accanto a quelle tratte dalla valutazione del rischio, determinano l’avanzamento del processo di attuazione. Per sviluppare un piano d’azione efficace alla riduzione del rischio è indispensabile partire dall’analisi e dalla discussione dei dati esistenti.
Sviluppare un piano d’azione significa prendere decisioni in merito a: quale sia stato l’obiettivo, come e da chi è stato realizzato, chi altro necessiti di essere coinvolto, quali debbano essere i tempi di intervento, quali risorse occorrano, quali siano i benefici attesi (salute e profitto) e come possano essere misurati, e, infine, come il piano d’azione sarà valutato. Gli interventi per la riduzione dei rischi devono dare priorità alla modificazione dei fattori di rischio psico-sociale alla fonte, focalizzandosi sull’organizzazione o sui gruppi al suo interno. Le misure dirette al lavoratore possono essere  complementari ad altre azioni, e sono un supporto importante per quei lavoratori che stanno già soffrendo gli effetti negativi dell’esposizione ai fattori di rischio.
Un passo cruciale per la riduzione dei rischi è l’implementazione delle misure e degli interventi individuati. L’avanzamento del piano d’azione deve essere sistematicamente monitorato, registrato e discusso per identificare eventuali correzioni da apportare, come pure deve essere prevista una sua valutazione. Per il processo di implementazione e per aumentarne la possibilità di successo, cioè una reale riduzione del rischio, è necessaria la padronanza della materia e la partecipazione della dirigenza e dei lavoratori.
L’approccio alla gestione del rischio sostiene la prevenzione dello stress correlato al lavoro attraverso interventi organizzativi, focalizzati su una migliore progettazione e gestione del lavoro e dei suoi contenuti sociali ed organizzativi. In base a questo approccio l’organizzazione è vista come il “generatore” di rischio per la salute, correlato allo stress (Mackay et al., 2004).
Dalla letteratura scientifica sono stati identificati tre principali tipi di interventi per la gestione dello stress lavoro-correlato e sono generalmente definiti: prevenzione primaria, secondaria e terziaria. Gli approcci per la prevenzione primaria mirano a combattere lo stress da lavoro cambiando elementi nel modo in cui il lavoro è organizzato e gestito. Gli approcci per la prevenzione secondaria mirano a combattere lo stress da lavoro sviluppando le capacità individuali di gestione dello stress mediante formazione specifica. Gli approcci per la prevenzione terziaria mirano a ridurre l’impatto dello stress da lavoro sulla salute dei lavoratori sviluppando appropriati sistemi di riabilitazione e di “rientro al lavoro” ed aumentando i provvedimenti in materia di salute occupazionale.
Tradizionalmente, le iniziative di prevenzione e di gestione dello stress si sono focalizzate esclusivamente su un solo tipo di intervento. Nel progetto invece viene favorita una strategia di intervento globale che integri i tre interventi. Per avere successo nella prevenzione e nella gestione dello stress da lavoro, le strategie di intervento devono comprendere elementi di tutti e tre i livelli: prevenzione primaria, secondaria e terziaria.
Inoltre, devono affrontare specificatamente le cause dello stress da lavoro alla radice (prevenzione primaria), fornire formazione ai dirigenti ed ai lavoratori in merito alla gestione dello stress da lavoro per ridurne l’impatto (prevenzione secondaria), e, per coloro che abbiano avuto problemi di salute, a causa di stress da lavoro, fornire risorse per gestire e ridurne gli effetti (prevenzione terziaria).
Nel progetto vengono infine individuati alcuni punti indispensabili affinché l’intervento abbia successo:

  • Il contenuto dell’intervento (elementi chiave dell’obiettivo, strumenti ed implementazione) deve derivare da pratiche basate sull’evidenza e su una solida teoria scientifica.
  • I rischi psicosociali per la salute dei lavoratori ed il loro benessere nell’ambiente lavorativo devono essere identificati tramite un’appropriata valutazione del rischio.
  • Le componenti e gli strumenti degli interventi devono essere adattati e adeguati ad un determinato settore lavorativo e devono andare incontro ai bisogni della specifica organizzazione.
  • L’intervento deve essere progettato per essere implementato sistematicamente, e correlato gradualmente con scopi, obiettivi e una strategia di implementazione dell’intervento chiaramente definita ed evidenziata.
  • E’ essenziale aumentare la consapevolezza e le conoscenze dei dirigenti e dei lavoratori sulle conseguenze dello stress da lavoro.
  • Devono essere sviluppate le conoscenze, le competenze e le abilità per una continua prevenzione e gestione del rischio psico-sociale sul posto di lavoro, mediante una formazione appropriata dei dirigenti e dei lavoratori.
  • Gli obiettivi e l’importanza globale dell’intervento devono essere compresi con chiarezza e concordati tra i dirigenti e i lavoratori.
  • Deve essere determinato il supporto globale e l’impegno dell’organizzazione (es. allocazione delle risorse) e la partecipazione attiva della dirigenza durante l’intervento nella sua progettazione, realizzazione e valutazione.
  • I lavoratori devono partecipare attivamente ed essere consultati nello sviluppo della strategia di intervento.
  • Nel processo di intervento, deve essere sviluppata una comunicazione continua ed attiva tra tutti gli stakeholders (es. lavoratori, dirigenti, medici del lavoro e/o altri esperti di salute occupazionale e sindacati).

(Leka S., Cox T., 2008: http://prima-ef.ispesl.it/)

Considerando che il mondo reale delle organizzazioni e la vita organizzativa sono complessi ed in continua evoluzione, dove i rapporti possono sfidare le spiegazioni in termini di semplici rapporti causali e lineari e, dove spesso sono i risultati non misurabili ad essere importanti, viene sottolineata la necessità di adeguare l’approccio ad ogni specifico contesto organizzativo (Black, 1996; Guastello, 1993; Karanika, 2006; Nielsen, Randall & Albertsen, 2007, citati in Cox et al., 2007).
Cox et al. (2007), sostengono che la questione più importante sia che i dati raccolti, in fase di analisi, e le soluzioni scelte siano adeguati allo scopo da raggiungere.
Gli autori inoltre suggeriscono la necessità di valutazioni più adeguate e sistematiche degli interventi organizzativi. Propongono di superare i tradizionali metodi della ricerca scientifica evidenziandone i limiti nel contesto del mondo reale e di concepire il “contesto” in un modo più ampio ed eclettico, dal punto di vista scientifico per la valutazione degli interventi, che rifletta la “realtà della vita organizzativa”.
A tale scopo promuovono una più ampia visione di valutazione basata su cinque principi.
Il principio più importante è correlato al fatto che i progetti di ricerca devono essere adatti al loro scopo ed i dati devono essere accettabili nel contesto di esso. Il focus è infatti “il contesto specifico”. Gli autori sostengono che, nel contesto degli interventi a livello organizzativo, una soluzione dei problemi “basata sulla prova” sviluppata attraverso la ricerca per trattare importanti problemi che sono validi sia a livello teorico che pratico è assunta come impegno, da parte di tutti gli studiosi di psicologia applicata (es: Cox et al., 2000; Kompier, 2004 citato in Cox et al., 2007; Mackay et al., 2004).
Il secondo principio è il bisogno di essere innovativi nello sviluppo dei progetti di ricerca che sono adatti allo scopo. Il terzo principio è la necessità di prestare attenzione ai processi di intervento così come ai risultati. Il quarto principio è una volontà di usare dati qualitativi e quantitativi e di valutare la possibilità di sviluppare nuovi modelli di spiegazione, nonché di testare a fondo quelli esistenti. Il quinto ed ultimo principio è la volontà di usare una molteplicità di metodi e misurazioni, da una varietà di discipline: “la scienza di valutazione deve essere interdisciplinare”. Seguendo Herriot (1984), gli
scopi diversi per la ricerca possono essere gestiti a vari livelli (come la natura e l’eziologia della questione di ricerca, la scelta della metodologia ed il risultato desiderato) e, non ultimo, in termini di interazione tra scopo e metodologia. Nel caso dello scopo accademico, sono spesso forti fattori quali, l’adesione dei ricercatori alla loro disciplina ed i loro interessi teorici e metodologici a dare forma alla questione della ricerca e al modo in cui vi si risponde. Per la soluzione dei problemi nel mondo reale, tuttavia, le questioni della ricerca sono guidate dalla loro importanza sociale, ed i metodi sono determinati dalla natura del problema e dalla sua possibile soluzione (Herriot 1984, citato in Cox et al., 2007). Entrambi però devono aprirsi alle influenze innovative di altre discipline. Questo è il livello di “fare la differenza” nella ricerca e, spesso, ciò porta ad un approccio veramente interdisciplinare. Il punto importante qui è che diversi scopi di ricerca possono richiedere diversi metodi di ricerca, e questa scelta del metodo dovrebbe essere determinata dal suo essere adatto allo scopo.
Gli autori auspicano che questo studio promuoverà un efficace valutazione degli interventi a livello organizzativo per lo stress correlato al lavoro.
Nel progetto, al fine di valutare l’efficacia e la sostenibilità dell’intervento, vengono indicati i seguenti punti:

  • Deve essere sviluppata una strategia di valutazione, chiaramente collegata agli scopi e agli obiettivi delineati ed ai problemi identificati.
  • Per la valutazione dell’intervento devono essere applicati diversi metodi (es. indagini, interviste e discussioni di gruppo); i metodi impiegati dipendonodalla dimensione e dalla disponibilità di risorse dell’azienda.
  • Deve essere valutato sistematicamente e in tempi diversi l’impatto e l’efficacia globale dell’intervento stesso sul benessere dei lavoratori e sul risultato organizzativo (es. costi-efficacia, produttività, assenteismo), sia subito dopo sia a lungo termine.
  • Deve essere valutata sistematicamente la qualità e l’efficacia del processo di realizzazione dell’intervento.
  • Deve essere valutato l’impatto dell’intervento stesso su gruppi differenti all’interno dell’organizzazione (es. per posto di lavoro, per dipartimento, per genere) per identificare o, alternativamente, affrontare qualsiasi altro effetto dell’intervento.

(Leka S., Cox T., 2008: http://prima-ef.ispesl.it/)
 

Il modello suggerisce, inoltre, alle organizzazioni di utilizzare la valutazione anche come base per la condivisione (discussione e comunicazione) delle acquisizioni che possono essere utili per la gestione futura del rischio, ma anche per la ri-progettazione (job redesign) dell’organizzazione del lavoro e del posto di lavoro, come suggerito da Karasek (1979), come parte di un normale processo di sviluppo organizzativo. E’ essenziale e deve essere adottato dalle aziende, un orientamento a lungo termine. Le lezioni apprese devono essere discusse e, se necessario, ridefinite nelle riunioni di lavoro e come parte del processo di dialogo sociale all’interno dell’azienda. Esse devono essere comunicate nel modo più ampio possibile.
Infine, devono essere usate come input per il successivo “ciclo” del processo di gestione del rischio psico-sociale.
Un ultimo elemento, ma certamente di non minore importanza, da considerare è la “cultura organizzativa”.
La cultura organizzativa è uno dei fattori chiave nel determinare quanto un’organizzazione avrà successo nella gestione dello stress occupazionale.
WeicK (1997) sosteneva che “ogni aspetto dell’organizzazione risulta carico di significati simbolici che si riflettono sul mondo dei valori profondi, personali, ma soprattutto collettivi”.
Conseguentemente la cultura organizzativa riguarda anche come i problemi vengono riconosciuti, affrontati e risolti. Gli addetti, i manager ed i rappresentanti sindacali devono quindi essere coscienti della cultura di un’organizzazione, ed esplorarla in relazione alla gestione dello stress sul lavoro. Se necessario, queste parti si devono impegnare nelle attività di cambiamento della cultura organizzativa, come un importante aspetto del miglioramento della gestione dello stress sul lavoro (Cox et al., 2003).
Oggi le organizzazioni che si distinguono per l’eccellenza nel campo della salute e della sicurezza le considerano un “valore aziendale” a fondamento della cultura dell’organizzazione (Krout, 2000 citato in Avallone e Paplomatas, 2005).

LA VALUTAZIONE DELLO STRESS LAVORO CORRELATO: PROSPETTIVE DI INTERVENTO A PARTIRE DAL DECRETO LEGISLATIVO DEL 9 APRILE 2008, N°81 - © Serena Molari

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